企业文化整合与红塔

企业文化整合与红塔

杨峰

当历史的指针从2003滑向2004年，在市场即将向世界全面开放之际，中国烟草业改革风起云涌，以扩大产销规模，降低生产成本，实现企业优势互补、提升核心竞争力为目的的兼并、重组成为各烟草企业寻求生存和发展的必然选择。红塔集团再一次抓住了历史机遇，成功兼并辽宁沈阳、营口两个卷烟厂；增资控股海南卷烟厂；适时取消了大理、楚雄卷烟厂的法人资格，实施一体化管理，并正式挂牌成立红塔集团。通过这一系列的战略兼并、重组，红塔集团以西南为根据地，向东南、东北、乃至全国辐射的产业布局初步完成，为红塔的再次腾飞奠定了坚实的物质基础。

随着企业的迅速壮大，红塔急待解决的企业整合问题也日愈显现出来。

企业、公司兼并、重组的历史经验告诉我们：兼并可行性分析中，准成员企业的资产质量和市场资源固然重要，关键是要全面审视的其企业文化背景，考查是否存在本质性的冲突。最简单的道理是：整合后的企业文化不能实现充分的融合，最完美的并购方案也会导致最失败的并购结局。因此，企业文化整合成为企业整合成败的关键。企业文化整合不是将原企业的文化简单叠加和拼凑，而是将其优秀部份进行融合和升华，在达成普遍共识的基础上建立起具有连续性并更有生命力的新文化，是对两种或多

种不同文化进行的提炼、重塑，是抓住机遇，提升和创新企业文化的过程。

一、整合的主要内容分为四个部分：

一是组织机构的整合。组织机构的整合虽然不完全是文化整合的内容，但它却是文化整合的保证。企业整合是否顺利进行，有赖于组织机构的质量和效率。组织机构既是文化整合计划的制订者，也是它的执行者，更是业务得以顺畅流转的保障者。

自营销中心成立以来，重组后的红塔有部分部门相继进行了组织机构整合，实现了卷烟销售统一管理、卷烟生产统一调度、卷烟工艺、产品质量统一管理、原料统一调配、党群工作统一管理等。相比之下，营销系统的整合力度最大、也最彻底，真正实现了销售人力资源统一管理，品牌资源统一管理，市场资源统一管理，达到了较高的整合水平。但是，由于种种原因，集团在少数关键职能、业务上的整合进度却略显迟缓。如：人力资源、企业形象传播、物资采购等。笔者认为，红塔应痛下决心、加大力度进行整合：1、尽快实施人力资源的统一管理，加速流动，实现优势互补，加速融合；2、尽快对企业形象推广系统实施统一管理，集中有限的媒体资源和资金资源，避免各吹各打，走出一条大红塔、大宣传的企业形象推广新路。3、尽快实现物资统一采购，以规模采购降低采购成本，彰显规模效益。

二是经营宗旨的整合。企业整合后，随着生产规模、品牌资源、产品结构、市场占有率等的变化，经营宗旨也应随之发展变

化。它应显示新企业发展的方向和愿景，反映企业今后长期的经营追求，应具体地体现在企业的经营战略中，为绝大多数员工认同。

根据国家局相关政策，为适应市场格局的变化，红塔确立了“做精玉溪、做强红塔山、做大红梅”的品牌经营战略。该战略的确立，为重组后，红塔围绕众多品牌如何取舍、如何做、如何发展指明了方向，成为各部门的行动指南，为集中优势兵力和资源，巩固、发展、提升三大品牌市场地位，稳固集团行业排头兵位置奠定了坚实的基础。然，问题的另一面也同样不容忽视。三大品牌均为红塔本部原有品牌，对于红塔本部职工来说，较容易接受。其他成员企业原有品牌均未入选，他们多年来一直倾注心血、感情、汗水培育的品牌，如今全部列为护卫性、干扰性品牌，其心痛、惋惜、不甘的情节是可以想象的。本来对“做精玉溪、做强红塔山、做大红梅”的品牌经营战略毫无异议，仅仅因为情感问题滋生出一些不良情绪。如果引导不力，在国有企业，不良情绪有可能演变为无法估量的破坏力。因此，对品牌战略只进行简单的灌输、宣传是不可取的。必须辅以细致耐心的解释、教育工作，让职工能理解为什么要制定这样的战略，并能看到美好的前程和将来，职工才能坚定信心，心悦诚服地贯彻执行集团重组后的品牌经营战略，保证红塔品牌战略实施的彻底性。

三是价值观的整合。价值观是企业整合的核心，又是文化整合中难度最大的问题。要把原来不同企业文化背景、不同价值取

向、处世哲学统一在一个价值体系中，比其他各方面的整合要复杂得多。

“国家利益至上、消费者利益至上”已经为全烟草行业指明了其存在的出发点和归宿。企业凭什么去维护国家利益、消费者利益？只有孜孜不倦地去奋斗、努力，不断壮大、提升自我，既能为国家经济分忧解难，并作出卓越贡献，又能凭借自身强大的科技、经济实力，让消费者能抽到经济实惠、优质安全的卷烟，才是真正履行了“国家利益至上、消费者利益至上”誓言。“山高人为峰”正好以此异曲同工、不谋而合。红塔只要全面、认真地对“山高人为峰”进行重新审视，不断丰富其内涵和外沿，定能凭借其完成对各成员企业价值观念的整合。

四是道德行为准则的整合。它实际上是企业整合中制定的员工道德规范和行为规范。在整合过程中，需要重新审视原来各自的经营管理制度和行为规范，根据新企业的特点进行调整或重新制订，形成新的职工行为准则，并在新的企业中贯彻实施。

老红塔的纪律观念、奉献精神，大理卷烟厂的分配体系、激励机制，楚雄卷烟厂的内敛、勤奋特质等，都是企业在各自发展轨迹上沉淀下来的不可多得的精神财富和智慧结晶。如何归纳总结、演绎创新，使之成为新红塔的道德行为准则，长期指引和照亮红塔，需要红塔儿女展示其十二分的睿智、勇气和胸怀。红塔任重而道远。

二、整合的原则

尊重是整合的前提和基础，在差异中寻求共同发展的契合点是整合成功的根本和保障。企业本部必须放下架子，设身处地地为其他新企业成员着想，全面考虑他们的过去、现在和未来。红塔的整合应遵循以下原则：

一是整合后的企业要体现公平、包容、荣辱与共，避免各成员企业貌合神离、各行其事，更要避免无意中把各成员企业分成三六九等。

二是各成员企业的文化在整合前都只能作为准文化，只有其优秀的、有利于整合后企业发展的部分才能作为新的企业文化得以保存和传承。在这一点上，红塔必须保持清醒的头脑，不能凭直觉办事，更不能感情用事。各成员企业历史上都曾经产生过与自己企业相适应的积极的企业文化。我们应该积极地去研究并吸纳它，使之成为新的企业文化的组成部分。这样既可以丰富整合后红塔的企业文化内涵，又可增强被整合企业员工的认同感和归属感。

三是存在文化冲突时，在经过充分的研究后，各成员企业必须绝对服从集团高层的决策，并坚决按整合意见进行认真落实。否则必要时，必须采取强制措施，保证整合的有效性。

四是整合既是红塔发展的机遇，也是企业文化发展的机遇。在企业整合的过程中，不能仅仅是继承，要深入研究，积极寻找创新企业文化的新元素，以此来丰富自己的企业文化，支撑起

“内敛、睿智、成熟、成功、勇于承担社会责任……”的新红塔形象。

三、红塔在文化整合中应重视的几个问题

1、充分研究、科学整合

在分步骤进行整合之前，必须组织高素质的红塔人对整合目标进行深入的研究、分析，评定各企业文化冲突点、契合点，充分论证整合成本与整合效果的对比关系，以合理的代价和时间来换取理想的整合效果。若不具备这方面的人才，可以考虑引进外脑。

2、冷静、客观对待整合过程中出现的摩擦

企业兼并、重组的历史告诉我们，任何一次企业文化整合都不可能是一帆风顺的，被触及的各利益集团必然会作出这样和那样的反应。集团高层必须保持清醒的头脑，冷静、客观地对待一切可能发生的摩擦，并应用超常的智慧和手段去化解这些分歧和摩擦。只有这样，才能使整合达到预期的目的和效果。

3、加强人才交流

纵观历史，每一次改朝换代、民族融合，总是民族杂居地融合最快、也最充分，而民族聚居地则很难或只能很缓慢地融入民族融合的潮流。红塔必须以史为鉴，加快人才交流。人才交流可以优化各级领导班子的组合，同时这些人员也是优秀文化的传播者。从人的层面上进行文化碰撞、杂交、融合，能尽快消除各成

员企业的人文差异、价值取向差异、思维模式差异，加速融合的进程。

4、逐步缩小员工待遇差距

在员工待遇问题上，虽不应强求拉平，但在同等技术含量、同等工作量的前提下，要争取做到逐步缩小差距。只有这样，才能逐步增强员工的归属感和积极性。

5、企业文化整合欲速则不达

红塔对文化整合不能无所作为，否则融合缓慢，长期无法体现联合重组的规模效益。但也不能急于求成。过多的促进手段存在风险，可能过剩投入后取到的却是拔苗助长的效果，使被重组企业的职工产生腻烦甚至逆反心理。特别是年龄较大的职工，长期受原企业文化的影响，形成了固有的价值取向、思维模式、行为习惯，短期内难以改变。而这批人对周围环境具有不可低估的影响力，若急于求成，将适得其反，可能导致文化的“嫁接”现象，上面和下面虽然长在了一起，但各自仍然是不同的生命体，不利于实现真正的融合。

6、提升红塔的容错气度和能力

在整合的过程中，由于缺乏经验，执行者可能出现这样或那样的失误，甚至错误，可能会给企业带来或大或小的损失。对此，红塔应有充分的精神准备，提升企业的容错气度和容错能力，保护好因敢想敢为、勇于在实践中大胆创新而犯错的职工，让他们

从错误中汲取教训，并迅速成长和成熟，成为红塔将来的栋梁之材。

企业文化整合需考虑并给予充分重视的细节问题无法穷尽，在实践中，只有站在有利于企业发展的高度，尊重历史、尊重现实、展望未来，才能使一切整合措施和手段均能真正促进企业的融合，沿着正确的前进方向走向美好未来。

如此大规模的兼并、重组在红塔历史上绝无仅有，红塔人无任何经验可言，一切只有从零开始。从无知到有知，从知之不多到成为行家里首，红塔任重而道远。历史将在关键时刻再次考验红塔，并将因此为红塔记上浓墨重彩的一笔。

任何在企业文化整合过程中敢于大胆实践并作出积极贡献的红塔人，乃当之无愧的英雄。在此，特向开创红塔历史新篇章的英雄们致以最崇高的敬意。