HR任职资格分级标准(薪酬管理)
薪酬管理任职资格标准（分级标准）
第1级：薪酬管理员
第2级：薪酬管理专员
第3级：高级薪酬管理专员
浅谈人力资源管理薪酬管理
浅谈人力资源管理薪酬管理 摘要 关键词: 序言： 一、中国人力资源现状分析 1、全国人力资源现状 (3) 2、我国民营企业人力资源管理的现状 (4) 3、我国劳动薪酬水平与国外劳动报酬对比 (5) 二、薪酬管理对人员、企业、经济、家国的影响 (7) 1、薪酬管理对人员的影响 (7) 2、薪酬管理对企业的影响 (8) 3、薪酬管理对经济影响 (10) 4、案例分析 (12) 三、人力资源管理薪酬管理的建议 (16) 1、我国企业人力资源管理薪酬管理存在的问题 (16) 2、企业人力资源管理薪酬管理的改进建议 (16) 结论： (18) 参考文献： (19)
【摘要】 随着社会主义市场经济体制的建立和发展，人事制度改革的步伐日益加快，对传统的管理模式带来了全方位的冲击和挑战。以人力资源为核心的现代管理模式的建立是推动事业发展的决定性因素。薪酬管理是人力资源管理中的一项基础性工作，运用好薪酬管理这条深化人事激励制度配合岗位分析改革的核心作业链，才能从根本上将传统的人事管理机制调整到与社会主义市场经济相适应的现代管理模式上来，为实现组织战略目标提供强有力的支持。 关键词: 薪酬管理；国际化；薪酬管理酬劳；绩效薪酬等序言： 现代管理理论认为企业的竞争最终必然体现在人才领域的竞争。面对未来激烈的竞争，人力资源管理成为企业成败的关键，健全的薪酬管理制度则是吸引、激励、发展与留住人才的最有力的工具。因为在现实面包和爱情，大多数人会为了生存而选者面包。而面包的来源与自己工作中得到的报酬，而合理的报酬是人们对自己工作的肯定，也是企业对人才的一种肯定和重视的一种表现形式。因此，企业薪酬管理在现代企业管理中占据重要的地位。 但企业如何设计薪酬制度，如何进行薪酬成本预测和制定薪酬成本预算?这些问题是长期困扰企业管理的现实难题，本文将立足于财务管理角度下探讨企业薪酬管理的思路，以达到企业薪酬管理成本最小化，企业效益最大化的目标。 众所周知，薪酬管理作为一种持续的组织过程，企业必须不断地
如何建立以任职资格为核心的人力资源管理基础平台
如何建立以任职资格为核心的人力资源管理基础平台 ——从案例来看人力资源管理 柏明顿人力资源高级顾问师：刘醇 案例：A企业经历十几年艰辛创业和发展，已成长为一家集技术投融资、项目建设和项目托 管于一体的综合性专业环境工程公司。凭借雄厚的技术力量，公司拥有国家重点环境保护实用技术示范工程多项；并在印制线路板废水治理、电镀废水治理、印染废水处理、食品等高浓度有机废水处理和生活污水处理等领域形成了一套成熟、稳定的处理工艺。 随着国家环保法律的强制限制和各类大型工业园的建立，公司有了更多的发展机会。未来几年的战略目标：适应和配合大型工业园区的发展和独立承接工业园的托管项目。 由于业务领域的延展和项目的数量增多，经常出现技术方案一改再改，而且近期出现了一次重大失误。一个大项目由于在资质申报过程中一份文件过期而导致项目没有中标，这给公司老板的震撼很大。由于业务的增长速度加快，以前技术人员既是技术方案的制定者也是公司业务的开展者，这样的工作方式使得他们对下属的技术指导和技术开发都难以兼顾，加上技术人员的比较追求完美的特点、不善于和客户进行商务洽谈，导致他们每天叫苦连天，分身无术。技术阶梯队伍出现断层，高素质的技术人员压力巨大，但是成就感却非常低，技术开发、技术积累、经验复制的速度缓慢，重复的工作一做再做。为了激励技术人员和专业人员，公司设立了“副经理、副部长”等管理职位，导致公司职位管理混乱，干得好只有“当官”这一条路。提拔上来的人与以前想象的差距很大，但是只能“凑合用”，由于提拔的人管理能力欠缺和忙于救火式的工作方式，带领的下属团队意识、能力培养都没有到位，很大程度影响了公司项目的运作。激励手段的单一，好几名高级研发人员看不到自己的成长空间，跳槽到竞争对手那里，给公司造成损失。 一、传统以职位为基础的人力资源平台的局限 国内企业在发展的过程中类似 A 企业这样情形非常之多。他们普遍遇到了同样的发展瓶颈，即员工的职业化程度不高，管理人才和专业人才不能满足业务的需要，没有完善的绩效考核，激励失衡、好的经验无法传递，业务开拓后才发现没有人才储备。现有的人才离未来的发展差距太大。 传统的以职位为基础的人力资源管理平台关注的是针对某一职种的“一个职位”，反映的是一 个职位对企业战略中应负的责任。而企业基于业务发展往往是需要为某一职种的员工比如研发类工程师依据不同的能力设立成长阶段路标，关注的是能力的成长，这个能力不是抽象的能力，而是组织基于成果经验和未来发展要求的“知识、技能、文化、贡献、行为规范”的实际工作能力，关注的是业务工作过程的管理和实现，这是传统的“知识”为核心的能力转变为“职业化的行为”为核心的能力的突破。职位为基础的“人”锁定在一个固定的“岗位”，而为每个职位设立发展轨迹显然是不现实的。一个职位的能力只是一个“点”，无法成为一类职种中任职能力的多个点而成型的“面”。 这个瓶颈单纯的用传统的绩效考核是无法解决的。绩效考核是关注过程的结果。虽然绩效方案中也设计了能力指标，对员工能力发展有一定的牵引性，但是归根到底与目标设定相关，绩效考核中没有也不可能对能力成长设立系统的方法和操作评估。即绩效考核还是没有解决“怎么样的过程才是做的好”的标准。同时由于目标偏重对短期利益的关注而牺牲公司的长远利益，促使员工关注当前目标的达成而忽略组织能力的长远建设。即使员工想成长也不知道
人力资源论文 浅谈绩效管理和薪酬管理
谈绩效管理与薪酬管理 摘要：浅谈绩效管理和薪酬管理，论述了其中出现的问题，并使用图书管理员和事业单位的案例来阐述自己的观点。 关键词：绩效管理，薪酬管理 在如今越来越竞争激烈的职场中，如何能提高自己的绩效以免被老板开除，或是作为一个企业的管理者，如何才能提高员工的绩效，以及如何使用恰当的薪酬管理才能更加激励员工。 对于绩效的含义，最主要的主要有两种观点：一是从工作结果的角度来理解“绩效”。伯纳迪恩认为，“绩效应该定义为工作的结果，因为这些工作结果与组织的战略目标，顾客满意感及所投资金的关系最密切。”另一种是从工作行为的角度出发来理解“绩效”。墨菲给绩效下的定义就是“几小时与一个人在其中工作的组织或组织单元的目标有关的一组行为。”虽然这两种解释都对但又都不全面，所以我们定义绩效指员工在工作过程中所表现出来的与组织目标相关的并且能够被评价的工作业绩、工作能力和工作态度，其中工作业绩就是指工作结果，工作能力和工作态度则是指工作的行为。 就我自己实习经历和咨询过周围的从事人力资源管理的工作人员，发现了现在的企业中，在绩效管理方面还有几个问题。 1、考核目的不明确，存在较大偏差 很多企业实际上对通过绩效考核要解决什么，绩效考核工作要达到什么目的缺乏清醒的认识。 2、重员工个人绩效管理，忽视企业整体绩效管理 绩效管理的主旨是企业战略和经营目标的达成，其手段是通过员工个人目标的实现从而带动企业整体目标的达成。然而，在管理的现实中，管理者们往往是本末倒置。他们多关注于员工个人绩效的管理，轻视、甚至忽视企业整体绩效的管理。 3、强调被考核者而忽视了考核者 考核应该是“全员性”的，然而，很多企业在考核中往往眼睛向下死盯基本员工，而忽视了对手握考核权力的考核者的考核。 4、把绩效考核简单化 不少企业把绩效考核的目标和用途简单化。对于他们来说，考核就简单的=打分＝发奖金，即通过绩效考核对员工的绩效打分，然后把绩效分数机械地同薪酬，特别是员工的月度、季度、半年或年度奖金挂钩。
企业人力资源管理中的薪酬管理.doc
企业人力资源管理中的薪酬管理- 摘要：薪酬管理制度良好性能够保证企业人力资源优势的有效发挥，能够促进企业人才竞争力的提高。目前我国企业薪酬管理中存在较多问题，需要对这些问题进行充分分析，并提出对应解决措施，保证薪酬管理制度的完善性，确保企业能够健康稳定发展。本文主要对薪酬管理中存在的问题进行分析，并对薪酬管理制度的创新措施进行分析，保证企业能够进行良好的薪酬管理，确保提高企业市场的核心竞争力。 关键词：人力资源薪酬管理存在问题创新措施 1分析企业薪酬管理理念发展 薪酬管理需要利用各类制度实现企业人力资源管理目标，且必须有创新性理念。传统企业薪酬管理理念非常重视物质奖励，按照古典经济学概念，薪酬是一种施工费用，仅仅会被当作一种生产成本。对于员工来讲，薪资报酬成为员工努力工作的唯一标准。随着人力资源理念学说的发展，员工对薪酬要求也在形式上不断发生变化，出现了间接性经济报酬及非经济报酬等，薪酬作为员工工作的动力及价值点，其作用也越来越重要。企业薪酬理念的不断发展使得价值可比性理论逐渐出现，并成为企业薪酬管理中的重要论点内容。价值可比性是一种公平性理论，能够在薪酬管理中较好地体现公平性，如何提高员工的工作积极性、安全感、幸福感，如何缓解员工与薪酬管理的矛盾，是目前薪酬管理的重要内容。在薪酬管理工作中必须保证最大程度公平性、公正性，将薪酬管理制度进行优化、改进，保证企业薪酬管理具备一定的灵活性及弹性，保证员工不满情绪能够得到缓解。随着信息技术的建设发展，员工对于薪酬的关注度、参与度及理解程度不
断提升，因此，企业对员工薪酬进行管理的过程中，必须将薪酬组成、份额、评估等进行充分考虑，对员工业绩及技能标准进行正确判定。 2分析企业薪酬管理特点 2.1敏感性特点 对于企业工作中的每一位员工来讲，大部分员工在寻找工作过程中，首先考虑的要素是薪酬，薪酬对员工本身利益产生直接影响，因此，人力资源管理中的薪酬问题也成为员工最为重点关注的内容之一，所以薪酬管理存在较强敏感性。 2.2特权性特点 虽然薪酬是企业员工的重点关注对象，但是实际工作中，企业大部分工作人员对企业薪酬管理的标准及运行模式不够深入了解，这就使得企业薪酬在实际管理中存在特权性。 2.3特殊性特点 因为企业薪酬管理工作具备一定的敏感性及特权性，这就会使得不同企业薪酬管理方式存在较大区别，这和企业性质及员工本身工作价值有着直接关系。不同类型行业中的薪酬管理，有着不同形态，因此薪酬管理存在一定特殊性。 3分析企业薪酬管理目前存在的问题 3.1薪酬体系设置不具备较强科学性 目前薪酬激励上，收入分配确定的依据不完全合理。薪酬大都与管理级别、职称、资历挂钩较多，与岗位承担的责任、岗位重要性关联少。绩效奖金虽然基本实现多劳多得，但大多只和产值挂钩，不能完全体现员工的技术能力、工作质量和综合贡献。缺乏多角度和中长期激励机制，企业吸引和留住优秀人才难度大。仍然存在企业与员工通过双方协商方式，对薪酬进行确定，
企业人力资源薪酬管理流程
【Word版，可自由编辑！】 薪酬管理
薪酬管理中的若干重要决策： ①薪酬体系决策:任务是确定企业确定员工基本薪酬的基础 ②薪酬水平决策:薪酬水平是指企业中各职位、各部门以及整个企业的平均薪酬水平,薪酬水平决定了企业薪酬的外部竞争性。 ③薪酬结构决策:薪酬结构指的是同一组织内部的薪酬等级数量以及不同薪酬等级之间的薪酬差距大小。 ④薪酬管理政策决策:主要涉及到企业的薪酬成本与预算控制方式以及企业的薪酬制度、薪酬规定和员工的薪酬水平是否保密的问题 第一章：薪酬管理总论 1.报酬：通常情况下，我们将一位员工因为为某一个组织工作而获得的所有各种他认为有价值的东西统统称之为报酬。 2.薪酬：指员工因雇用关系的存在而从企业那里获得的所有各种形式的直接货币收入，其中包括固定薪酬和浮动薪酬两大部分。 3.报酬与薪酬的区别：（理解） 薪酬——报酬体系中经济性报酬中的直接货币性收入 =基本薪酬+可变薪酬 总薪酬——报酬体系中的经济性报酬=基本薪酬+可变薪酬+福利 4.总薪酬的构成 基本薪酬+可变薪酬+间接报酬（福利服务）+其他报酬形式 5.基本薪酬含义： 一个组织根据员工所承担或完成的工作本身或者员工所具备的工作技能或者能力而向员工支付的相对稳定的报酬 6.绩效加薪与可变薪酬的区别： ①时间上： 绩效加薪：对员工过去绩效进行的奖励，无事前协商或沟通 可变薪酬：以鼓励员工未来工作业绩为目的，事先约定 ②积累性上： 绩效加薪：基本薪酬增加，一旦增加永久增加，有累计性 可变薪酬：某一个绩效周期，不存在积累性，具有灵活性 7.间接薪酬的特征 ①支付方式不同：实物或延期支付，可避税降低成本，有保障作用 ②有固定成本特征：与工作时间、绩效无直接关系 8.薪酬管理
人力资源管理的薪酬管理方法
人力资源管理的薪酬管理方法 1 人力资源管理的薪酬管理方法 【人力资源管理的薪酬管理方法】 薪酬管理是人力资源管理中一个难点，薪酬管理政策也是公司员工最关心的公司政策之一。在制定新的薪酬政策时，人力资源部门会广泛深入的进行各种调查，并与上级领导反复讨论，经过多次修改。虽然薪酬管理是人力资源部门最费心思的事情，但结果常常却不能让员工满意。 （一）薪酬管理的困难性薪酬管理是人力资源管理学中理论与实践相差距离最大的部分。学习薪酬管理方面的理论知识对人力资源经理的帮助几乎是微不足道的。之所以如此，主要是因为薪酬管理有如下三个特性： 1.敏感性薪酬管理是人力资源管理中最敏感的部分，因为它牵扯到公司每一位员工的切身利益。特别是在人们的生存质量还不是很高的情况下，薪酬直接影响者他们的生活水平；另外，薪酬是员工在公司工作能力和水平的直接体现，员工往往通过薪酬水平来衡量自己在公司中的地位。所以薪酬问题对每一位员工都会很敏感。 2，特权性薪酬管理是员工参与最少的人力资源管理项目，它几乎是公司老板的一个特权。老板，包括企业管理者认为员工参与薪酬管理会使公司管理增加矛盾，并影响投资者的利益。所以，员工对于公司薪酬管理的过程几乎一无所知。 3，特殊性由于敏感性和特权性，所以每个公司的薪酬管理差别会很大。另外，由于薪酬管理本身就有很多不同的管理类型，如岗位工资型，技能工资型，资历工资型，绩效工资型等等，所以，不同公司之间的薪酬管理几乎没有 参考性。
（二）满意度的重要性及决定因素员工对薪酬管理的满意程度是衡量薪酬管理水平高低的最主要标准。让员工对薪酬满意，使其能更好的为公司工作，是进行薪酬管理的根本目的。员工对薪酬管理的满意程度越高，薪酬的激励效果就越明显，员工就会更好的工作，于是就会得到更高的薪酬，这是一种正向循环；如果员工对薪酬的满意程度较低，则会陷入了负向循环，常此以往，会造成员工的流失。 员工对薪酬管理的满意度，取决于薪酬的社会平均比较和公平度。社会平均比较是指员工会将自己的薪酬水平与同等行业同等岗位的薪酬进行比较，如果发现自己的薪酬高于平均水平，则满意度会提高，如果发现发现自己的薪酬低于平均水平，则满意度会降低。薪酬管理的主要工作之一就是对岗位的价值进行市场评估，确定能吸引员工的薪酬标准。 公平度是指员工把自己薪酬与其他员工薪酬进行比较之后感觉到的平等程度。提高公平程度是薪酬管理中的难点。实际上，人力资源部门不可能在这点上做到让全体员工满意。许多公司之所以实行的薪酬保密制度，就是为了防止员工得知其他员工的薪酬水平后，降低对薪酬管理公平度的认同。另外，如果没有对公平度的认同，员工也会很难认同薪酬与绩效间的联系，从而降低绩效考评的效果。 （三）如何提高薪酬管理的满意度提高薪酬管理的满意度可以从与社会平均水平比较和提高公平度两个方面进行。不论公司的薪酬管理采用哪种管理类型，进行岗位的市场价值评估是必不可少的。人力资源部门可以建议将公司员工的薪酬水平定在稍高于同行业同岗位的薪酬水平之上（一般约10 至20），这样有利于员工的稳定和招募。 公平度是员工的主观感受，人力资源部门不要试图通过修订薪酬制度来解 决这个问题。当然，薪酬制度在不适应公司发展的需要时，可以进行修订，但它不是提高公平度的最有效办法。在解决这个问题上，人力资源部门应该将注意力集中在薪酬管理的过程上，而不是薪酬管理的结果上。比如，在制定薪酬制度时，我们可以让员工参与进来。实践证明，员工参与决策能使决策更易于推行。
人力资源薪酬管理制度内容
人力资源薪酬管理制度内容 [标签:标题]2016 人力资源薪酬管理制度内容人力资源薪酬管理制度内容人力资源薪酬管理制度内容|2015-09-0210:18 在21世纪这个人才是第一竞争力的时代,企业之间的竞争,事实上就是人才之间的竞争。企业要想在激烈的市场竞争中获得更大的进步和发展,就必须要拥有一批具有创新意识、扎实知识和工作能力的人才。若企业在发展中失去了这些人才,也就失去了企业的最大核心竞争力。目前很多企业都已经充分认识到这一问题,并加强了人力资源管理。而薪酬管理制度则是其中最重要的一项,很多人才之所以会选择某个企业,最大的原因就是因为该企业所提供的薪酬待遇较好。由此可见,做好人力资源的薪酬管理,提高企业的核心竞争力是每个企业在发展中都必须要认真思考的问题。 1、刺激性的薪酬政策的制定 双因素理论认为,薪酬作为一种保障因素,对工作人员并不能起到激励的作用。而传统的薪酬制度更是缺乏对员工的激励因素。因此,我们必须对目前的薪酬制度及逆行那个科学的变革,使其能达到激励员工的作用。 员工的工资水平首先必须要达到一个公平性,这个公平性分为内部公平和外部公平,员工更注重于工资的 1 / 7 ---------------------------------------------感谢观看本文-------谢谢----------------------------------------------------------- [标签:标题]2016 差距,因此在公司内部工资要按劳分配的基础上,还要提高员工的工资水平,这样才能避免员工因工资问题而产生消极的情绪,从而不努力为企业服务,只有工资水
任职资格管理体系设计方案
任职资格管理体系设计方案
(建议稿)
提交人：XXXX
任职资格管理体系设计方案
企业员工任职资格体系的建立和运作确实是企业人力资源管理的核心内容之一，其和企 业职位体系、绩效管理体系、薪酬管理体系（3P）结合紧密，从某种意义上来说，企业员工 任职资格管理体系就像企业的造血池，源源不断地为企业提供所需的人力资源，支持企业持 续良好的发展。
一、任职资格管理体系设计的目的
1、规范人才的培养和选拔，推动做实的人不断提高水平，引导有水平的人做实，按做 实给予评价
2、激励员工不断提高其职位胜任能力，以职业化的员工队伍参与市场竞争 3、树立有效培训和自我学习的标杆，以资格标准牵引员工不断学习、不断改进，保持 持续性发展 4、为职位晋升、薪酬、人员招聘、绩效考核等人力资源管理工作提供重要的依据
二、任职资格管理体系设计流程
（一）、确定组织结构、企业战略、企业文化等
（此处省略）
（二）、职位梳理
1、依据集团各职位所属组织架构及工作内容结合集团业务内容，汇总、整理集团公司 及地方公司的岗位及职责
可参考《人力资源岗位职责（V2.8.14）》（附件一）
2、职位（族）序列设计 2.1 职位体系设置：将公司所有职位划分为 6 大序列：管理序列、技术序列、营销序列、 专业序列、事务序列、操作序列，对每个职位序列进行划分不同的职位类，将汇总、整理的
岗位分别纳入到每个职位类中。
职位族
职位类
岗位
备注
管理序列 专业序列 技术序列
营销序列 事务族 操作族
经营类 职能类 生产类 人事行政类 财务管理类 IT 类 计划类 研发类 工程技术类 工艺质量类 建设规划类 策划类 销售类 市场类
公共关系类 仓储类
行政后勤类 质检类 操作类
备注：此表为举例说明，不作正式文件使用
2.2 资格级别设置：
级别
管理序列
职位
岗位
专业、技术序列
职位
岗位
营销序列
职位
岗位
五级:资深专家 专家
专家
专家
四级:专家
资深专员
三级:骨干
高级专员
二级:有经验者 专员
一级:初做者 助理专员
资深工程师 高级工程师
工程师 助理工程师
资深工程师
高级工程师
销售工程师
助理
/
备注：其中每个级别分为三个职等：基础等（C 级）、普通等（B 级）、职业等（A 级）
人力资源管理系统薪酬计算
员工的薪酬对大多数企业来说都是运营汇总的一项最重要成本，尤其是对那些软件研发、顾问服务等知识密集型产业来说尤甚。既然薪酬成本控制如此重要，那么要按照什么标准设计薪酬总量呢?科技认为对于一个集团而言，不同的事业部群体、不同的分子公司、不同的发展阶段，薪酬总量占比差距很大。同时在设计薪酬总量时以什么样的基数作为标准也是一个难题，是以销售额?还是以毛利润?抑或是薪酬占整个费用的比重。 人力资源管理系统之薪酬管理——实现智能薪资计算,人力资源管理系统之薪酬管理与智能排班、考勤管理无缝同步，计算引擎兼容400余种计薪公式精确核算员工的提奖与佣金;依据不同要求的多维度智能分析。 人力资源管理系统与考勤无缝对接，与智慧考勤无缝对接自动同步考勤数据报表，无需于动录入;公司薪酬设置：公司基础福利设置月薪、日薪、时薪等设置及社保公积金设置;报表自动生成：核算人力成本、月度薪资、社保，公司实际成本等明细及对比报表;佣金与绩效提交：固定佣金提成比例、阶梯佣金提成比例、浮动佣金提成比例自动计算;人事异动提醒：员工加薪、调薪入职、离职提醒。 对于公司成本的分析：本月计薪员工数、员工人力成本总和、员工税前薪资总和、公司交金总和、月度薪资对比;在线审批：薪酬报表计算完成、一键提交审核WEB、数据分析参照审核、手机端快速审核批复;超级工资条：支持任意模板，超级加密app+短信+邮件三端提醒。
科技系统智能排班是专门为服务行业设计的一款功能，是企业能够正常经营，员工能够有序而有效的工作的保障。科技智能排班系统还可以能够满足企业不同的排班需求，在企业的后续数据的记录与分析中，也起到非常重要的作用，并且科技还具有随时办公、灵活办公的功能。 喔趣科技，作为中国劳动力综合管理专家品牌，致力于为大中型企业实现劳动力预测、劳动力管理、劳动力满足全过程的信息化、数字化、智能化，是为企业提供人事管理、智能排班、智慧考勤、绩效薪资、数据罗盘，灵活用工服务等全链劳动力综合管理与满足的云服务商。目前，有超过12万家企业和超过400万的企业员工在使用我司的产品服务，主要分布在零售连锁、生产制造、现代服务业、餐饮行业、国企事业单位等多个行业。
企业人力资源薪酬管理中存在的问题及解决对策
龙源期刊网 https://www.360docs.net/doc/662391141.html, 企业人力资源薪酬管理中存在的问题及解决对策 作者：赵振忠 来源：《商情》2020年第07期 【摘要】企业的薪酬管理制度关系到员工工作的热情，对企业的良性发展具有十分重要的意义，通过企业的人力资源薪酬管理制度，能够有助于企业人力资源管理的开展。良好的企业人力资源薪酬管理制度能够为企业带来更大的发展动力，使企业员工在企业发展过程中能够更好地为企业办事，促进企业的发展。 【关键词】企业人力资源;薪酬管理;问题;对策 企业薪酬管理制度是企业发展过程中非常重要的部分，对于激发员工的工作热情，保持工作的积极性，保持企业活力以及促进企业的良性发展有重要作用。科学的薪酬管理制度要充分考虑到企业员工的利益，目前社会上出现很多由于企业过分追求自身利益而压榨员工的现象，使员工大量流失，从而导致企业经济效益下滑，甚至倒闭。本文对企业人力资源薪酬管理进行一番探讨，希望能够为企业的发展起到一定的作用。 一、企业人力资源薪酬管理的重要性 薪酬管理就是企业在决定员工所赢得的报酬的过程中所做的一系列工作。在企业开展薪酬管理的过程中，企业会充分考虑企业员工的薪酬构成结构和体系，从而尽量用公平公正的方式决定企业员工最后应得的薪酬。企业的薪酬管理制度需要有明确的目标和水平，从而能够用正确的薪酬管理方向，为企业的发展创造良好的局面，同时通过良好的企业薪酬管理水平，使企业的发展能够更加有凝聚力，才能够保证企业在薪酬管理上能够促进企业的发展进步，使企业不断壮大。在企业薪酬管理的过程中，完善企业员工和薪酬之间的关系，使每个员工都能够得到薪酬上的满足，是企业在发展过程中必须注意的事情。企业在薪酬管理的过程中，经常根据实际情况制定新的薪酬管理计划，同时加强与员工之间的沟通，使员工能够满意自己的薪酬待遇。企业要制定一定的激励措施，使员工能够在薪酬上得到额外的收获，从而激发员工工作的热情，为公司创造更大的业绩。同时，通过科学合理的薪酬制度，吸引更多的人才为公司效力，使公司能够在发展过程中更加顺风顺水。 二、企业人力资源薪酬管理存在的问题 （一）对薪酬档案管理的不重视
人力资源管理三级薪酬管理
第五章薪酬管理 1.简述企业薪酬的概念及其演变以及影响薪酬水平的因素，薪酬管理的目标、内容和基本原则。 企业薪酬的概念及其演变 （1）薪酬泛指员工获得的一切形式的报酬，包括薪资、福利和保险等各种直接或间接的报酬。表现形式：精神的物质的、有形的无形的、货币的与非货币的、内在外在的等。薪酬的基本形式： 货币形式：直接形式包括基本工资、绩效工资、其他工资和特殊津贴；间接形式包括其他补贴、社会保险、员工福利。 非货币形式：表彰嘉奖、荣誉称号、奖章授勋。 （2）薪资的概念：薪金（薪水）、工资的简称。 薪金通常是以较长的时间为单位计算员工的劳动报酬，如月薪、年薪。 工资通常是以工时或完成产品的件数计算员工应当获得的劳动报酬。计时计件。 （3）与薪酬有关的其他概念 报酬：一切有形或无形的待遇。 收入：员工所获得的全部报酬，包括薪资、奖金、津贴、加班费等项目的总和。 薪给：工资和薪金两种形式。 奖励：员工超额劳动的报酬，如红利、佣金、利润分享等。 福利：公司为每个员工提供的福利项目，如带薪年假、各种保险等。 分配：社会在一定时期内对新创造出来的产品或价值即国民收入的分配，初次分配和再分配。 （4）薪酬的实质：组织对员工的贡献包括员工的态度、行为和业绩等所给予的各种回报。包括外部回报和颞部回报。 影响薪酬水平的因素 （1）影响员工个人薪酬水平的因素： 劳动绩效、职务或岗位、综合素质与技能、工作条件、年龄与工龄。 （2）影响企业整体薪酬水平的因素： 生活费用与物价水平、企业工资支付能力、地区和行业工资水平、劳动力市场供求状况、产品的需求弹性、工会的力量、企业的薪酬策略。 薪酬管理的目标 （1）保证薪酬在劳动力市场上具有竞争性，吸引并留住优秀人才； （2）对各类员工的贡献给予充分肯定，使员工及时地得到相应的回报； （3）合理控制企业人工成本，提高劳动生产效率，增强企业产品的竞争力； （4）通过薪酬激励机制的确立，将企业与员工长期、中短期经济利益有机地结合在一起，促进公司与员工结成利益关系共同体，谋求员工与企业的共同发展。 薪酬管理的内容：薪酬制度设计和薪酬日常管理。 （1）企业薪酬制度设计与完善：最基础的工作。 薪酬策略设计、薪酬体系设计、薪酬水平设计、薪酬结构设计等。 关键在于选择与企业总体发展战略以及实际情况相适应的薪酬制度。 （2）薪酬日常管理： 由薪酬预算、薪酬支付、薪酬调整组成的基本循环，可称为薪酬成本管理循环。 密切关注薪酬日常管理中存在的问题，及时调整薪酬策略、水平、结构、体系。
某公司人事薪酬管理制度范本
内部管理制度系列 某公司人事薪酬管理制度（标准、完整、实用、可修改）
编号：FS-QG-38039某公司人事薪酬管理制度 Personnel salary management system of a company 说明：为规范化、制度化和统一化作业行为，使人员管理工作有章可循，提高工作效率和责任感、归属感，特此编写。 薪酬管理，是在组织发展战略指导下，对员工薪酬支付原则、薪酬策略、薪酬水平、薪酬结构、薪酬构成进行确定、分配和调整的动态管理过程。下面是企业管理网整理的公司人事薪酬管理制度，请阅读下文，仅供参考。 一、基本原则: 1.企业制定相应的薪酬制度，其根本目的就是正确处理好企业与员工之间的物质利益关系，把物质利益作为调动员工积极性、创造性的重要手段。公司薪酬制度建立在岗位责任制、经营责任制、对员工工作能力及业绩进行考评的基础上，结合考评给予必要的薪酬，依靠员工对个人物质利益的关心，推动员工自觉遵守劳动纪律、提高企业技术水平，提高劳动生产率。 2.谋求稳定、合作的劳资关系原则:对扎根于华之的优
秀骨干人才在薪资合理分配的基础上予以特殊考虑，以建立稳定、长期合作的劳资关系。 3.员工薪资参考社会物价水平、公司支付能力以及员工担任工作的责任轻重、难易程度及工龄、资历等因素综合核定。 二、薪酬体制 1.薪资标准 公司实行岗位工资制、贯彻“因事设岗，因岗定薪“的原则。每个岗位的薪资标准，依照岗位的重要程度、责任大小、难度高低等因素，由各部门中层管理人员拟定草案，交人力资源部综合后，报公司总经理确定。 2.年薪制:享受年薪制的员工由公司总经理确定(一般一年确定一次)。 1)薪制对象:公司聘任的中层以上管理人员，相关的高级技术、业务人员和特殊岗位人员。 2)年薪标准:由公司总经理根据工作业绩，能力责任等因素确定，享受年薪制的员工薪资由公司撮薪额的45%作为风险资金后，按月平均发放，年终根据工作完成情况核算风
岗位任职资格标准说明
岗位任职资格标准说明 前言 任职资格是现代人力资源管理体系的一个核心内容，任职资格详细规定了公司所需要的知识、技能、价值观和工作经验。通过这四个层次的指引，可以正确引导员工达到公司所需要的工作目标。知识、技能、价值观、工作经验四者之间是有严密的内在逻辑关系的。首先，知识是人才发挥作用的基础要求，没有良好的知识底蕴，专业化的程度会大大降低，这就是我们在工作中经常看见的有些人满腔热情，但是缺少方法，最后的工作成效并不理想；技能是在知识的基础上，综合运用知识的能力， 是任职资格体系里面第二个组成要素，如果没有对知识的综合运用能力——技能，知识就不能够发挥作用，这也就是我们经常看见的高学历、低能力的现象；工作经验侧重于经验证据，是指能证明绩效的工作证据。在有了知识、技能、经验后，最重要的就是价值观，价值观简单的说就是态度。虽然有了良好的知识基础、技能和经验，但并不一定就能符合公司战略目标发展的要求。通常，当员工价值观与公司价值观不一致时，其在工作中也将难于达到工作目标，甚至会带来更大的负面效果。这就是说，良好的知识、技能与经验，必须得通过符合公司要求的价值观发挥出来。 在绩效考核中，我们经常看见有能力、态度的考核，在引入任职资格体系后，可以有效地将业绩、能力、态度的考核区分开来，使绩效考核更清晰、明了。 任职资格的认定以知识考察、绩效证据、行为标准为手段。通过对知识掌握程度的考察，了解员工对知识的掌握程度；通过对绩效证据的记录与申报，掌握员工的技能的状况；制订行为标准，有效的考察员工的态度——既价值观。通过这三种方式，可以正确的引导员工成长与发展，另外，可以使升职、轮岗、招聘、培训很好的结合在以目标为中心的公司战略体系中。 设计岗位任职资格体系的主要目的有： 1、引导建立起****公司的“能力库”； 建立符合****公司战略发展所需要的能力库，对于公司的战略目标的实现非常重要，在能力库中不但定义了符合公司战略发展所需要的知识，而且还定义了所必须的技能与价值观。如果公司未来的战略重点发生变化与转移，由于能力库与公司战略有紧密的逻辑关系，能力库自然而然地要发生变化，使公司的能力库始终支持战略的发展。 2、了解每个岗位的培训需求，指引培训； 任职资格应指引员工与公司一同发展。任职资格可以比较好的将公司发展与个人发展有机的
浅析当前企业的人力资源薪酬管理
浅析当前企业的人力资源薪酬管理 发表时间：2012-09-03T11:21:02.857Z 来源：《时代报告》2012年第6期作者：罗伟珍[导读] 这些都是领导者对薪酬管理的认识不足，并没有根据企业自身发展的需要制定完善的薪酬管理体系。罗伟珍（荟才环球企业咨询，上海 200020）中图分类号：F270 文献标识码：A 文章编号：1033-2738（2012）06-0272-01 摘要：薪酬管理是企业人力资源管理体系不可缺少的一部分，对企业的可持续发展有着至关重要的作用。人力资源薪酬管理涉及到每一个企业职工的根本利益，直接影响着职工劳动的积极性和创造性。本文从薪酬管理的基本理论概念出发，就人力资源薪酬管理遇到的一些问题做出适当分析，进而提出一定的解决对策。关键词：人力资源管理；薪酬管理；对策 一、对企业人力资源薪酬管理的理论分析 1.薪酬管理的概述。 薪酬管理是指组织在国家宏观控制分配政策允许的范围之内，根据其内部管理的制度和有关规定，按照一定的分配原则和制定的各种激励措施对员工进行分配的过程。薪酬管理包括对薪酬总额进行控制、核算人力成本、确定员工岗位的工作标准以及对员工工作结果的评价、建立和实施薪酬制度等内容。 2.企业人力资源薪酬管理的现状。 通过近些年来对企业的调查分析，在企业中薪酬的制定与发放成为最敏感的问题。受到我国地区发展差异与企业自身经济实力的差异，对企业职工发放的薪酬是不一样的，如由于北京地区经济实力较强，北京企业发放的薪酬就要高于其他的一些城市。这种差异的存在，在加上市场本身的制度不完善，严重打击着企业每一位职工劳动的积极性和创造性，也导致企业在发展过程中不能得到最大的经济效益。 人才是企业良性发展的保障，企业怎样才能够留住人才，使人才不断的为企业创造劳动价值呢？进一步完善企业人力资源薪酬管理非常重要。薪酬是直接涉及到职工的根本利益，体现着一个人在企业中处于什么样的地位和其在社会中的存在的价值，所以说企业实施科学、合理、有效的薪酬管理时非常必要的。 3.薪酬管理的分类。 薪酬管理可以分为两种形式：经济型和非经济型。经济型薪酬是指企业职工通过自身劳动为企业带来一定的经济效益，而得到的报酬，是在短期内对员工工作的积极性进行激励的一种方法；非经济型薪酬是指在精神上对企业职工进行的激励和奖励，这是一种非物质的奖励，是提高职工积极的创造更多劳动价值，对企业产生信任感和归属感的有效方法。企业根据自身经济发展水平，合理利用两种形式，并且进行公开公正的发放薪酬，是每一位职工都能够感觉到企业内外部带来的公平感，有利于职工能够长期保持创造的积极性。。 二、企业人力资源薪酬管理在发展中遇到的一些问题 1.企业领导者对薪酬管理体系的概念认识不清。 虽然薪酬管理已经经历了几十年的发展时间，但是对于薪酬管理这一概念仍然是认识不清楚的，这种现状对薪酬管理系统在企业中的有效实施有着很大的阻碍作用，导致薪酬管理不能顺利实施。尤其是很多企业领导者存在高工资就可以吸引最好的、最优秀的人才，企业只要有良好的工资福利、工作奖励等就可以换取员工对企业的满意度等，对企业岗位没有进行评估设定岗位的价值。这些都是领导者对薪酬管理的认识不足，并没有根据企业自身发展的需要制定完善的薪酬管理体系。 2.薪酬管理没有与企业发展战略相结合。 企业薪酬管理策略的制定是企业为了在未来发展中能够不断适应社会环境的变化而制定的，是企业长远发展的重要前提基础。但是就目前来看，很多企业薪酬管理没有与企业的人力资源战略、企业经营战略相结合，导致薪酬管理的管理策略缺乏可执行的方向。企业各自的战略是不相同的，所以薪酬管理的策略也应该是不相同的，但是很多企业为了省事，就直接把别人制定好的模式拿过来用，这样就脱离企业本身的发展战略，使薪酬管理在企业中发挥的作用不是很大，进而也不利于企业的长远发展。 3.企业人力资源薪酬管理缺乏公平性。 在改革开放以来，我国企业得到了迅速的发展，企业管理者为了使企业员工的基本收入与企业的经济效益相联系，很多企业推行了岗位责任制、工程承包制等；但是企业领导者始终没有设定一个能够对企业业绩进行评估的业绩管理体系，而薪酬管理体系在这个方面没有明显的规定，同样导致员工缺乏积极的创造性。企业中没有合理的业绩管理体系，企业员工的个人业绩得不到公开、公正的评估，在很多企业员工心理上就产生一种不公的心理，从而导致员工的积极性下降，个人业绩下滑，进而导致企业整体业绩的下降，所以说企业单纯的薪酬管理体系不能够满足企业内部对员工实施公平、公正的需要。 4.薪酬结构失衡。 薪酬结构是由各种薪酬单元组成，这些薪酬单元一般可分为固定薪酬（基本工资等）、浮动薪酬（绩效工资、奖金等）和福利、津贴等三类。薪酬结构失衡主要体现在两个方面：一是薪酬结构的失衡。比如在很多管理基础薄弱的企业中，福利这一薪酬要素往往没有引起足够的重视。薪酬结构失衡会致使企业的薪酬体系在运行过程中缺乏足够的灵活性，无法满足多数员工在薪酬方面的不同需求，特别是对员工的短、中、长期激励的组合效果产生影响。很多企业将福利完全变成了保健因素，激励效果很差，自助福利的设计没有引起重视。二是各类人员的薪酬单元组合比例失调，如固定工资比例过高，而绩效工资比例过低，容易导致薪酬的激励作用无法有效发挥。 三、完善企业人力资源薪酬管理相应的策略 1.企业在制定薪酬管理体系制度时要与企业发展战略相结合。 企业实施薪酬管理就是为了在对企业员工提供其劳动所得，更重要的是增加企业整体经济实力，实现企业的战略发展目标。企业根据自身的发展状况和薪酬管理的概念，在每一个时段制定出与企业当前的经营现状相适应的薪酬管理结构，这样企业才能设计出适合企业发展战略的薪酬管理体系,才能够提高企业员工的积极性和主动性，进而为企业长远发展注入新的活力。良好的薪酬管理制度是企业发展战略顺利实现的重要因素，企业的薪酬管理与发展战略相结合是能够为企业实现可持续发展、带来更多的经济效益。 2.企业要实行公平、公正的薪酬管理制度。
人力资源管理薪酬管理
[模拟] 人力资源管理薪酬管理 单项选择题 第1题： 吸纳、维系、激励优秀员工是现代薪酬制度设计的( ) A.一般性目标 B.根本性目标 C.终极目标 D.战略性目标 参考答案：D 第2题： 从经济学角度出发得到的薪酬最本质的功能是( ) A.补偿劳动消耗 B.吸引和留住人才 C.保持员工良好的工作情绪 D.合理配置人力资本 参考答案：A 第3题： 如果一个文书认为自己的薪酬相对于组织内其他文书是合理的，那么她就感到了( ) A.外部公平性 B.内部公平性 C.员工公平性 D.薪酬重要性 参考答案：C 第4题： 直接决定薪酬支付的总体水平、结构和方式的是( ) A.战略 B.职位 C.素质
D.绩效 参考答案：A 第5题： 一般来说，在创业阶段( ) A.激励工资部分所占比重比较大 B.对于薪酬的内外部竞争力有较高的要求 C.能够提供较有竞争力的基本工资、激励工资和福利 D.要在较低的基本工资之上，将奖金发放与成本控制相结合参考答案：A 第6题： 职位主要影响薪酬中的______部分的设计。( ) A.岗位工资 B.职位工资 C.工龄工资 D.基本工资 参考答案：D 第7题： 对绩效的重视主要表现在______方面。( ) A.岗位工资 B.基本工资 C.技能工资 D.激励工资 参考答案：D 第8题： 衡量工作价值的典型方法是( ) A.工作评价 B.工作分类 C.工作排序
D.薪酬调查 参考答案：A 第9题： 工作评价的基本目的是( ) A.使内部分工更合理 B.消除由于不合理的工资支付结构造成的内部不公平的支付状况 C.使员工具有强烈的归属感 D.为提高员工的技能创造有利条件 参考答案：B 第10题： 在工作评价的方法中，最早、最简单的系统是( ) A.工作分类法 B.要素计点法 C.工作重要性排序法 D.要素比较法 参考答案：C 第11题： 在工作评价之前，应在公开场合与员工进行( ) A.书面沟通 B.口头沟通 C.非正式沟通 D.正式沟通 参考答案：D 第12题： 目前从世界范围来看，使用最多的薪酬模式是( ) A.职位工资制 B.技能工资制 C.绩效工资制
人力资源管理绩效薪酬管理模式
职业生涯规划与管理方面 在经济时代，组织与员工都发生了深刻的变化。组织的可持续发展越来越多依赖与员工的知识结构和能力，而教育水平的提高使员工实现自我价值的愿望增强，经济利益不再是员工工作的唯一动机，员工希望在工作中获得更多的成长，更向往职业成功。随着社会保障制度和劳动力市场的完善，以及信息沟通的渠道越来越通畅，员工就业的灵活性日益增强。组织期望与员工建立长期的、共赢的契约，员工趋向于在不同的组织中寻找最适合自己的职位。职业生涯发展成为组织和员工都非常关心的内容。职业生涯规划是个人发展与企业发展相结合，对决定个人职业生涯的主客观因素进行分析、总结和测定，并通过设计、规划、执行、评估和反馈的过程，使每位员工的职业生涯目标与企业发展的战略目标相一致。职业生涯规划与管理包括个人的职业生涯规划与管理和组织的职业生涯规划与管理。无论从个人还是从组织角度来看，富士康的职业生涯规划与管理都存在极大地问题，下面我们就分别从这两方面来分析其职业生涯规划与管理。 第一节个人的职业生涯规划与管理 首先我们看一下，富士康集团员工的组成结构 表一：职类结构现状 表二：学历结构现状
表三：年龄结构现状 表四：工龄结构现状 资料来源：富士康集团人力资源总处，《富士康集团人力资源五年规划》 从以上结构表的比例可见，富士康集团人力资源结构具有如下特点:第一，富士康集团人力资源的主体是作业人员，约占到集团总员工的70%以上。这体现了富士康集团做为一个制造类企业的特点，主业突出，人力资源结构是合理的。 第二，高学历员工比例偏低。除研发人员具有本科以上学历外，绝大部分工程技术人员和管理人员只有大专学历，其中5个事业部培训主管都是中专毕业，从基层提拔上来，缺乏必要的理论素养。 第三，富士康集团是一个具有活力的企业，30岁以下员工占集团总员工数的67.829%，绝大部分是上个世纪90年代中期毕业进厂的，这样的年龄结构导致了富士康集团较高的人员流动性，企业人才流失严重。 第四，从工龄结构上看，集团员工大部分工龄不足5年，这也是富士康近几年大幅扩张，人力资源需求过大的结果。[1] 不难发现，总体来说，“富士康集团”人力资源现状是：学历低、
人力资源-岗位任职资格标准说明
人力资源-岗位任职资格标准说明前言 任职资格是现代人力资源治理体系的一个核心内容，任职资格详细规定了公司所需要的知识、技能、价值观和工作体会。通过这四个层次的指引，能够正确引导职员达到公司所需要的工作目标。知识、技能、价值观、工作体会四者之间是有严密的内在逻辑关系的。第一，知识是人才发挥作用的基础要求，没有良好的知识底蕴，专业化的程度会大大降低，这确实是我们在工作中经常看见的有些人满腔热情，然而缺少方法，最后的工作成效并不理想；技能是在知识的基础上，综合运用知识的能力， 是任职资格体系里面第二个组成要素，如果没有对知识的综合运用能力——技能，知识就不能够发挥作用，这也确实是我们经常看见的高学历、低能力的现象；工作体会侧重于体会证据，是指能证明绩效的工作证据。在有了知识、技能、体会后，最重要的确实是价值观，价值观简单的讲确实是态度。尽管有了良好的知识基础、技能和体会，但并不一定就能符合公司战略目标进展的要求。通常，当职员价值观与公司价值观不一致时，其在工作中也将难于达到工作目标，甚至会带来更大的负面成效。这确实是讲，良好的知识、技能与体会，必须得通过符合公司要求的价值观发挥出来。 在绩效考核中，我们经常看见有能力、态度的考核，在引入任职资格体系后，能够有效地将业绩、能力、态度的考核区分开来，使绩效考核更清晰、明了。 任职资格的认定以知识考察、绩效证据、行为标准为手段。通过对知识把握程度的考察，了解职员对知识的把握程度；通过对绩效证据的记录与申报，把握职员的技能的状况；制订行为标准，有效的考察职员的态度——既价值观。通过这三种方式，能够正确的引导职员成长与进展，另外，
能够使升职、轮岗、聘请、培训专门好的结合在以目标为中心的公司战略体系中。 设计岗位任职资格体系的要紧目的有： 引导建立起****公司的“能力库”； 建立符合****公司战略进展所需要的能力库，关于公司的战略目标的实现专门重要，在能力库中不但定义了符合公司战略进展所需要的知识，而且还定义了所必须的技能与价值观。如果公司以后的战略重点发生变化与转移，由于能力库与公司战略有紧密的逻辑关系，能力库自然而然地要发生变化，使公司的能力库始终支持战略的进展。 了解每个岗位的培训需求，指引培训； 任职资格应指引职员与公司一同进展。任职资格能够比较好的将公司进展与个人进展有机的结合起来，因为职员能够通过学习、培训提升自己的技能，进而在一定范畴内提升自己的收入与就业机会，而职员在自我学习或者同意培训时，会以任职资格作为指引，也确实是讲，职员的培训会紧密支持公司进展战略。 指引公司的聘请工作； 在公司聘请的过程中参考任职资格，能够从各个方面对应聘者进行评判，有效的幸免聘请的随意性与不确定性；另外，能够塑造公平的聘请环境，使得只看能力，不重学历成为了可能。 建立公司选拔合格专业化人才的治理体系和机制。 在职员的晋升通道上，能够通过资格对职员进行指引，使职员能够对个人的以后进展做适当的定位。职员能够通过资格的指引，学习成长；公司能够通过资格标准，选择符合公司进展需要的人才； 提升了薪酬的合理性 通过建立能力库，引入资格治理，使得即使在相同的岗位上，由于职员能力、知识、态度的差不，从而在个人收入上有区不，在组织内部建立良好的氛围，形成学习型组织。 由于时刻比较短，以下只是对各种资格标准做了简单的定义。如要具体操作，需要花费大量的时刻与精力对每一条，每一字做详细的定义与规