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案例1

湖南电信绩效管理：由目标管理向平衡计分卡的演进适用课程：《高级管理会计理论与实务》、《企业战略与风险管理》

选用课程：《高级管理会计理论与实务》

编写目的：此案例将帮助学员从实务层面认识和掌握平衡计分卡的设计流程，进而巩固与平衡计分卡相关的理论知识，加深对平衡积分卡的理解。

知识点：平衡计分卡设计、平衡计分卡在企业战略管理中的作用

关键词：企业战略、平衡计分卡、目标分解、关键绩效指标

案例摘要：伴随着电信行业的改革，通信生产力和移动通信技术得到了跨越式的发展。湖南电信从战略地图到经营目标的分解，再到关键绩效指标的转化，成功构建起

基于平衡计分卡的绩效管理体系并加以应用。因此希望能够借助，本案例帮助

学员掌握平衡计分卡的设计方法，从而深化对平衡计分卡理论的理解。

提供单位：湖南大学MPAcc中心

案例作者：徐莉萍：湖南大学工商管理学院MPAcc《高级管理会计理论与实务》课程任课教师，负责本案例指导与修订。

席理、张皓然：湖南大学工商管理学院会计专业硕士研究生，负责收集、整理

本案例的相关素材和数据以及案例编写工作。

编写时间：2013年10月

湖南电信绩效管理：由目标管理向平衡计分卡的演进为适应战略转型的需要，合理调配现有资源，从而在竞争环境下不断保持和提高企业发展速度，湖南电信放弃原有基于目标管理的绩效管理体系，于2007年率先在郴州市分公司开展基于平衡计分卡的绩效管理体系构建试点工作，而后面向全省其他市州分公司进行推广。在湖南电信郴州分公司的平衡计分卡设计过程中，如何将企业战略进行目标分解、如何根据具体目标来确定相应的指标、如何对备选指标进行筛选并赋予相应权重成为构建该体系的重要内容。湖南电信郴州分公司就这些内容为我们提供了可供参考和借鉴的实例。

一、背景简介

（一）电信行业改革，打破垄断格局

1994年到2008年，中国电信业体制改革取得了阶段性成果，电子制造、电信网络技术与系统集成技术、信息通讯技术等不断融合发展，使我国大踏步地向着电信强国的目标迈进。同时，中国联通的成立、中国电信的业务剥离和南北分拆以及2008年运营商间的人事任命与业务调整等一系列举措，实现了电信行业的市场结构调整，使得我国电信行业逐步打破原有垄断格局，从一家独大转变成为六大并存，形成电信运营商全业务、差异化的市场竞争局面。对于电信企业而言，竞争的存在成为不断改进管理的原动力。湖南电信就绩效管理体系的重构，正是电信行业改革催生的产物。

（二）电信企业战略转型，新型绩效管理体系呼之欲出

就外部环境而言，中国电信企业正处于世界经济大变革、大转型的战略机遇期，因此进行战略转型非常必要。就国内环境来说，电信行业的改革，改变了原有以网络竞争和规模竞争的态势，使企业战略逐渐过渡到以客户和管理竞争为主的导向。同时，电信用户的消费习惯和偏好也逐渐伴随着通讯技术的发展而发生改变，传统固话业务出现“两上升三下降”的现象，即固话用户离网率和零次数呼叫用户数的上升，住宅电话数量、固话业务量增长速度和ARPU（Average Revenue Per User，每用户平均收入）值的下降。固网业务面临的困境，使得电

信企业加速战略转型成为必然。

二、案例概况

（一）企业简介

湖南省电信有限公司成立于2004年3月12日，是中国电信股份有限公司在湖南省境内的全资子公司。公司下辖14个市、州分公司，95个县、市、区分公司,11个专业分公司。各市、州分公司作为省公司经营管理的重要组成部分，主要根据省公司的战略目标和经营要求，落实执行省公司的战略规划，通过有效的运营和管理提高各分公司的自身竞争力并创造企业价值，共同实现湖南电信的整体战略目标。

郴州市电信分公司隶属湖南省电信有限公司，下辖9个县、市分公司、1个郊区局，业务覆盖了郴州市区及所辖11个县、市、区。鉴于郴州市分公司在管理基础、创收水平和地理位置等方面具有一定的代表性，因此，湖南电信在此次平衡计分卡体系的设计过程中，选择以郴州市分公司作为试点对象。

（二）湖南电信原有目标管理

一直以来，湖南电信基于目标管理对各分公司进行绩效考核，因为在考核办法的制定、指标的控制和考核的兑现等环节执行充分，使得整个考核体系比较健全，较为有效地发挥了目标管理在绩效考核过程中的作用。然而，随着企业环境和战略的变化，湖南电信目标管理导向的绩效评价已无法适应和满足当前企业进行绩效管理的需要。

湖南电信现有绩效管理体系与其企业战略脱节，未能很好地将企业战略通过绩效管理得以体现和落实。在指标的选择上，目前的考核体系主要围绕财务目标为主，过于强调收入、财务效益等内容，而忽视了员工与客户满意度、创新和质量等价值促进因素，并不能完整反映企业运营的真实状况。由于目标管理导向的缘故，使得湖南电信在绩效考核过程中对短期目标的关注超过了长期目标，导致部分单位和个人为实现短期目标而牺牲长远目标，严重影响了企业的可持续发展。就曾出现过某分公司连续三年获得先进单位称号后，在第四年急转直下跌至全省倒数第一的情况。追根究底，该分公司的领导班子为了保持连续三年

获得先进单位的荣誉，把大量应收账款和待摊收入提前确认为前一年度的收入，寅吃卯粮，在第四年终因无法填补收入缺口而导致业绩下滑。受传统管理模式影响，湖南电信现行考核指标体系中存在很多主观性指标，如工作态度、工作作风等，对于这些指标的评价并非根据定量信息，而主要为“是否符合要求”、“是否符合标准”等定性描述，这使得考核存在较多的主观性和随意性，同时也使得考核的公正性受到影响。责任分布不均为问题同样成为对当前绩效管理体系加以反思的理由。在日常工作中，各部门工作性质和职责范围不尽相同，导致各部门在完成上级下达的考核指标时所需承担的责任出现不均，现有的考核体系侧重于经营和财务，这就导致市场经营部与财务部相比其他部门而言要承受更大的压力，而其他部门的压力则相对较小，这显然不利于部门间协作，更不利于企业整体目标的实现。

（三）湖南电信基于平衡计分卡的绩效管理体系设计

为能够更好地推进平衡计分卡设计与实施工作，湖南电信有限公司专门成立了湖南电信绩效管理领导小组，并将此项工作纳入该年度重点工作之一。

3.1湖南电信2007年战略地图

绩效管理领导小组根据2007年湖南电信公司全年经营目标，基于平衡计分卡的设计原理，建立了湖南电信公司2007年度战略地图（参见图1），以此作为平衡计分卡设计的起点。

3.2根据战略地图进行部门经营目标的分解

为确保经营目标更好地落实，湖南电信召开了经营目标分解会议，经过与试点单位郴州市分公司各部门经理沟通后，对湖南电信2007年战略地图进行了深入分析，绩效管理领导小组按照财务、客户、内部流程以及学习四个维度将企业战略分解为具体的经营目标，并同时将目标指向相应部门，从而将湖南电信的企业战略与分公司各部门的经营目标紧紧地联系在一起。湖南电信在该阶段形成了《湖南电信郴州市分公司经营目标部门分解矩阵表》（参见表1）。

图1 湖南省电信公司2007年企业战略地图

3．3部门经营目标向KPI的转化

KPI（关键绩效指标）是对企业和部门目标的分解，并随着企业战略的演化而动态修正。它是一种能够有效反映关键业绩驱动因素变化的指标与衡量参数，是对重点经营活动的反映，而不是对所有操作过程的反映。KPI可以使企业管理层清晰地了解企业最关键的经营操作情况，使企业管理者能够及时诊断经营过程中存在的问题并采取相应的行动。同时，它也为企业绩效管理和上下级间的沟通

提供了客观基础，使管理者将尽力集中到对业绩有最大驱动力的经营活动当中。

湖南电信郴州市分公司根据各部门的经营目标来分析关键价值驱动因素，从而找出关键业绩驱动因素，形成符合集团公司和省公司战略要求的关键绩效指标体系，再进一步对形成的指标体系进行筛选，将重复或不可控的指标剔除。通过该环节，形成《湖南电信郴州市分公司关键绩效指标分解矩阵表》（参见表2）。

表2 湖南电信郴州市分公司关键绩效指标分解矩阵表

*SLA即服务水平协议，是为了协调和规范营销部门与网络支撑部门之间的关系而引入的，其内容包括协议量与服务等级。协议量在于市场预测信息反馈至网络中心；服务等级，如开通时间，价格和限制条件等对营销部门和网络支撑部门都具有约束性，从而平衡市场响应时间同资源利用率。

3.4 KPI的检验与指标权重赋值

在将部门经营目标转化为KPI之后，绩效管理领导小组又对KPI进行了检验及指标权重的赋值工作。KPI检验的目的在于按照既定的标准对指标做最后的核查，从而能够最大限度地使所选指标与企业战略和绩效管理实务相贴合。在完成了指标检验工作后，即可对KPI按照重要性等原则进行权重的赋值，从而实现整个平衡计分卡体系的构建。

在KPI检验过程中，湖南电信郴州市分公司所依据的检验标准主要包括：是否与战略保持一致。部门层面的KPI是对部门绩效的整体衡量，它反映了公司对部门经营成果的重点期望。在指标检验中，对于那些不能反映战略重点的指标要坚决从指标体系当中剔除。当出现指标与战略相关，但可选指标数量又明显过多的情况下，可以将一些相关指标进行合并，以确保指标既能够反映战略重点又不会导致考核指标过多致使绩效管理复杂化的情形出现。

指标的可理解性。所设置的KPI应该考虑这些指标是否易于绩效考核参与者的理解，而不至于在考核过程中因为理解错误导致偏差。

指标的可控性。KPI必须是被考核主体可驱动的指标，如果指标无法控制也就失去了其存在的意义。

指标是否能够实施。即使指标是可驱动的，但同时对于该指标企业是不是能够配置相应的资源，并采取行动来改进该指标的结果也很重要。

指标是否能够量化。并不是所有的指标都是能够量化的，根据需要，企业在

指标设置是也可以考虑选取一些定性指标作为考核依据。但首要条件是，该指标是否存在可信的衡量标准。如果指标不能量化，又没有可信的衡量标准，则该指标应当剔除。

获取指标考核信息的成本效益。对于那些无法获得实际执行情况的指标或者获取成本较高的指标，则应当考虑是否存在可替代指标。

绩效管理领导小组在对KPI指标体系进行检验之后，按照公司各部门业务的特点，最终确定了每个部门的KPI并相应赋以权重（参见表3）。

表3 湖南电信郴州市分公司部门关键绩效指标

公众客户部

综合部

在全省范围实施基于平衡计分卡的绩效管理，对湖南电信来说是一次比较大的改革，改革涉及面广，并且牵动着湖南电信的整体运作。因此在实施初期，仅选择了湖南电信郴州市分公司作为试点单位。通过平衡计分卡的实施，取得了较之目标管理考核体系下更为显著的成果，湖南电信的企业战略得到更加具体的落实，企业各部门经营目标更加明确，部门间的协作得到了大幅度的改善与提升，从而使得绩效考核也变得更为客观与科学。但也应当意识到，虽然选择郴州市分公司进行试点相比省内其他市州分公司而言更具有代表性，然而通过试点可能并不能够将实施过程中的所有问题都暴露出来，鉴于其他市州自身特点，或许还会在今后的推广过程中出现更多的问题。所以，湖南电信应当着眼于今后在推广过程中可能会出现的问题，并采取相应的对策，提早规避这些问题所带来的风险，进而使得平衡积分卡体系逐步趋于完善。

三、讨论题目

请结合案例和相关理论知识思考下列问题：

1、湖南电信现行目标管理导向的企业绩效管理体系存在哪些缺陷？

2、平衡计分卡四个维度间的内在关系是什么？

3、通过湖南电信的实践，你认为企业应当如何构建适合自身特点的平衡计

分卡体系？

4、分析平衡计分卡与其他战略管理工具相比的优势所在。

案例1说明书：湖南电信绩效管理：由目标管理向平

衡计分卡的演进

一、本案例要解决的关键问题

本案例希望通过湖南电信对平衡计分卡的实践，让学员了解和掌握平衡计分卡的设计流程，进而巩固与平衡积分卡相关的理论知识，加深对平衡积分卡的理解。通过案例的引导，帮助学员搭建起平衡计分卡的设计框架，让学员掌握如何将企业战略分解为经营目标，再将经营目标转化为关键绩效指标的过程。最终通过案例，启发学员思考目标管理的缺陷、企业战略与平衡计分卡之间的关系、平衡计分卡与其他战略管理工具相比的优势等理论问题，将学生由对平衡计分卡实务层面的客观认识引入到对理论的理性思考。

二、案例讨论的准备工作

为实现上述案例教学目标，学员应了解和掌握下列相关背景知识：

（一）理论背景

1、目标管理及其优缺点；

2、企业战略及战略管理工具；

3、平衡计分卡的维度、构建流程及其优缺点；

4、关键绩效指标（KPI）的选择、指标检验及权重的确定。

（二）行业背景

中国电信股份有限公司湖南分公司（简称中国电信湖南公司）是中国电信股份有限公司在湖南省行政区域内设立的分公司，是湖南省内重要的基础网络运营商和综合信息服务提供商。依托于中国电信的全程全网，中国电信湖南公司可向客户提供丰富多彩、优质高效的固定和移动电话业务、互联网接入及应用、数据灾备、视讯服务、国际及港澳台通信等多种类综合信息服务。公司下辖14个市州分公司、95个县级分公司和11个专业分公司，服务网点遍布全省城乡的每

一个角落。

近年来，中国电信湖南公司责无旁贷地担当起信息化建设主力军的重任，利用强大的网络优势，积极助推湖南省国民经济和社会信息化建设，着力实施并参与了包括十大信息化工程、长株潭升位并网、三网融合试点、智慧城市、农村信息化建设等一系列与经济民生息息相关的重大工程，为打造“数字湖南”新名片做出了积极的贡献。

三、案例分析要点

（一）需要学员识别的关键问题

本案例需要学员在学习过程中识别的主要问题有：目标管理存在的缺陷，平衡计分卡各维度间的关系，如何设计平衡计分卡，关键绩效指标的设置以及平衡记分卡的优势。

可供选择的解决方案及其评价

1、目标管理导向的企业绩效管理体系存在的缺陷

强调短期目标。大多数的目标管理中的目标通常是一些短期的目标：年度的、季度的、月度的等。短期目标比较具体易于分解，而长期目标比较抽象难以分解，另一方面短期目标易迅速见效，长期目标则不然。所以，在目标管理的实施过程中，组织常常过多地强调短期目标的实现而对长期目标不关心。

目标设置困难。真正可用于考核的目标很难设定，企业实际上是一个产出联合体，它的产出是一种联合的不易分解出谁的贡献大小的产出，即目标的实现是大家共同合作的成果，这种合作中很难确定你应做多少，他应做多少。

指标不易量化。对于部分的目标量化困难是存在困难的。一个组织的目标有时只能定性地描述，尽管我们希望目标可度量，但实际上定量是困难的。

缺乏灵活性。目标管理执行过程中目标的改变是不可以的，因为这样做会导致组织的混乱。事实上目标一旦确定就不能轻易改变，也正是如此使得组织运作缺乏弹性，无法通过权变来适应变化多端的外部环境。

2、平衡计分卡四个维度间的关系

平衡计分卡由四个维度构成，包括财务维度、客户维度、内部业务流程维度以及学习与

成长维度。四个维度的所有目标及其具体的指标值都来源于企业的愿景和战略，它们之间的因果关系最终将眼前指标与公司的未来发展一一对应。

财务维度是平衡计分卡所有其他维度的目标与指标的核心，它是股东最看重的层面。对于企业的经理们来说，“股东如何看待我们”的指标，全包含在这一维度中。财务维度的重要性在于，任何其他维度的指标，最终都毫无例外地要链接到财务指标上，各种经营活动中所有的因果关系，都要以财务目标为终点。做到这一点，企业财务才能走出它与发展战略脱节的迷谷，把管理中形形色色的各种指标聚集到企业愿景的麾下，表现出平衡计分卡的战略主题。

客户是企业的生命根基，平衡计分卡的客户维度可以帮助企业辨别并衡量自己的价值观念。在评价客户维度是应当考虑客户获利率。这包括两方面的获利指标，公司要能够从客户身上获利，客户要能从购买的产品或服务中获利。企业在衡量业务收入的同时，还要衡量这些收入对利润的贡献。如果购买者是终端用户，就需要考虑产品能够满足客户价值;如果购买者是中间用户，就需要考虑产品能够使用户也同样获利。能够帮助用户获利，是取得客户满意的根本。客户的获利需要与企业的获利平衡，即实现客户维度和财务维度的平衡，这正是平衡计分卡的关键所在。

内部业务流程连接着财务和客户两个维度。传统的业绩衡量系统，主要关注现有经营流程的改进，而对于平衡计分卡来说，首先需要确立一个完整的内部流程价值链。在这个价值链中，经营流程只是其中的一部分，需要将经营流程前展到创新流程，后延到售后服务流程。这样，可以避免过去的业务流程只注意内部管理之弊，实现流程管理中内外关系的链接和平衡。这个价值链的开端是创新流程，目的在于弄清当前和未来客户的需要，并开发出新产品和新服务来满足这些需要;它的中间是经营流程，提供既有的产品和服务给现有的客户;它的末端是售后服务，以增加目标客户使用公司产品和服务的价值。

内部业务流程维度克服了以往流程管理中的内外脱节现象，一头连接着企业的利润，一头连接着客户的满意度，而其中的具体指标都要最终指向财务维度，由此使内部流程成为平衡计分卡不可或缺的一个维度。没有它，平衡计分卡就会断裂，无法形成一个整体。

学习与成长维度在整个平衡计分卡体系当中具有基础性作用。财务、客户、

内部业务流程维度的指标，确定了企业的整体目标，以及为了实现整体目标应该改进并取得成效的途径。然而，如果没有学习与成长维度作为基础，那么企业同样难以创造出更大的价值。

3、平衡计分卡的构建流程

每个企业都可以根据自身的情况来设计各自的平衡计分卡，但大体上可以遵循以下几个步骤：

定义企业战略。以企业的共同愿景和战略为内核，运用综合与平衡的思维，依据企业结构，将企业战略转化为各责任部门在财务、顾客、内部流程、学习四个方面的具体目标，并相应设置四张积分卡。平衡计分卡应该能够反映企业的战略，因此有一个清楚明确的、能真正反映企业愿景的战略是至关重要的。由于平衡计分卡的四个维度与企业战略密切相关，因此这一步骤是设计一个好的平衡积分卡的基础。

就战略目标取得一致意见，并绘制企业的战略管理地图。由于各种原因，管理层可能会对目标有不同的意见，但无论如何，必须在企业的长远目标上达成一致。另外，应将平衡计分卡的每一个方面的目标数量控制在合理范围内，仅对那些影响企业成功的关键因素进行测评。

随后，企业应当根据企业战略绘制战略地图。通过战略地图，使得企业的战略变得更加清晰明了，从而帮助企业用连贯、系统和整体的方式来看待企业战略，帮助企业更加精确地定义客户的价值取向，增进内部流程活动能力，增强学习与成长能力，最终实现企业股东价值最大化的目标。

选择和设计指标。一旦目标确定，紧接着就是选择和设计和这些目标相关的指标。依据各部门在财务、客户、内部流程和学习四个维度的目标，设置相应的绩效评价指标体系，这些指标不仅与企业战略目标高度相关，而且同时兼顾和平衡企业长、短期目标、内部与外部利益，综合反映战略管理绩效的财务与非财务信息。

所选指标必须能够准确反映每一个特定的目标，从而使得通过平衡计分卡所收集到的反馈信息具有可靠性，并保证平衡计分卡中的每一个指标都是表达企业战略的因果关系链的一部分。此外，在设计指标时，不应采用过多的指标，也不应对企业无法控制的指标进行测评。一般在平衡计分卡的每一个维度，选用3-4

个指标就足够了，超出4个指标将使平衡计分卡过于零散。

制定实施计划。这一步骤要求各层次的管理人员参与测评，同时包括将平衡计分卡的指标与企业的数据库和管理信息系统相联系，在全企业范围内运用。由各主管部门与责任部门共同商定各项指标的具体评分规则。一般是将各项指标的预算值与实际值进行比较，对应不同范围的差异率，设定不同的评分值。以综合评分的形式，定期考核各责任部门在财务、客户、内部流程及学习维度四方面的目标执行情况，及时反馈，适时调整战略偏差，或修正原定目标和评价指标，确保公司战略得以顺利与正确地实行。

4、平衡计分卡的优势

建立了全面的业绩评价系统平衡计分卡对企业发展能起到非常大的作用，它能够非常清晰地反应出，企业资金在运作的过程中，所涉及到的人力、物力和财力是如何相互起作用为企业带来效益的，现金流又如何在这三大要素的组合之间实现一个资金的壮大，各种资源又是如何实现有效配置的。从客观上来说，平衡计分卡建立了一个非常平衡有效而且非常全面的业绩评价系统，这是因为它实现了五种平衡即财务指标与非财务指标的平衡、企业的长期目标与短期目标的平衡、领先指标与滞后指标之间的平衡等。这都帮助企业能够实现更有效的管理，能够从经济上给企业带来更大的效益，也能够更为节省人力、物力、财力。

强调了绩效管理与企业战略之间的紧密关系，又提出了一套具体的指标框架体系，能够将部门绩效与企业、组织整体绩效很好地联系起来，使各部门工作努力方向同企业战略目标的实现联系起来。平衡记分卡是实现企业总体战略的一个非常重要的前提。因为平衡记分卡能综合对整个企业的资源配置进行评估，因此更能够对企业的运营状况做出客观的评估，从而进行有效地调整。在市场竞争这样一个大环境下，这样的调整是非常有用的。能够帮助企业发展得更快、更强。因此平衡记分卡是企业走向成功的一个非常强有力的工具。

能够避免企业的短期行为。财务评价指标往往以过去的信息为依据无法评价企业未来成长的潜力。非财务评价指标能很好地衡量公司未来的财务业绩。如对顾客满意度的投资能够增加收入，培养顾客对公司是忠诚度，吸引新的顾客减少交易成本，从而提高公司未来的业绩。平衡计分卡从战略目标和竞争需要的角度出发实现了公司长期战略与短期行动有效结合。

提供了解决企业实际问题的有力工具。平衡计分卡可以帮助整个公司的员工在推广过程中提高对公司战略的认知度，从而实现企业文化和价值观的良好传播。平衡计分卡可以帮助改善公司的内部运营，是企业走向成功的一个非常强有力的工具。这是因为它可以把企业战略目标具体化使得更好执行，因此能更有效地改善企业内部运营的优化。同时，平衡计分卡能作为让员工看到自己付出与收获间比例的有效绩效管理工具，能引导员工关注自身的工作绩效，促进他们积极、主动地工作。此外，平衡计分卡可以促进公司的各个部门之间进行更有效的沟通，有利于组织良好的协作环境与工作氛围的构建。

（二）推荐解决问题的方案

1、湖南电信现行目标管理导向的企业绩效管理体系存在的缺陷

通过案例我们了解到，湖南电信在过去所实施的基于目标管理的绩效管理体系，虽然发挥了一定的积极作用，然而，随着行业竞争的加剧，伴随着湖南电信的战略转型，目标管理的局限性日益凸显，具体表现为：

湖南电信现有绩效管理体系与其企业战略脱节，未能很好地将企业战略通过绩效管理加以体现和落实。

现行的绩效考核体系过于关注财务指标的实现，而对客户、员工、学习等一些非财务领域给予的关注不足。实际上，这种财务导向的绩效考核并不能真实反映企业的经营管理状况。

从某分公司提前确认收入的案例可以看出，由于短期目标易于分解，同时也能够在短期内取得成效，因此湖南电信在绩效考核过程中过于强调企业短期目标，导致部分单位和个人出现为实现短期目标而牺牲长远目标的短视行为，不利于企业的长远发展。

湖南电信现行考核指标体系中存在很多主观性指标，如工作态度、工作作风等，因为这些指标难于量化，一次对于这些指标的评价注意依靠定性的描述，这使得考核存在较多的主观性和随意性，同时也使得考核的公正性受到影响。责任分布不均为问题同样成为对当前绩效管理体系加以反思的理由。

企业是一个产出联合体，它的产出是一种联合的不易分解出谁的贡献大小的产出，企业经营目标的实现是各部门共同合作的成果，这种合作中很难确定你应