移动运营商的客户流失管理案例分析报告

移动运营商的客户流失管理案例分析

发布时间：20070427 作者：转载出处：C114 录入：雷

1. 问题的提出：

近十年来我国电信业以3倍于GDP的速度增长，成为国民经济支柱产业中增长速度最快的行业之一。电信业的急速增长在很大程度上是由电信服务业中移动通讯市场的急速发展所推动的。但是,随着市场的拓展和竞争，移动通讯业也遇到了一些问题，如代理费用的升高和宣传费用的升高，这使发展新客户的难度增加、收益率下降。

价值客户不仅是电信企业的宝贵资源，也是其竞争对手不断争取的对象。电信企业的客户流失非常严重。据某运营商的统计，该运营商的移动客户在2004年1-10月平均每月离网400万户，月平均流失率达4.7%。其他运营商的客户流失率也居高不下。

根据美国市场营销学会顾客满意手册的统计数据表明，吸引一个新顾客所耗费的成本大概相当于保持一个现有客户的5倍。

这使得移动运营商不得不关注客户流失管理，以采取有力措施防止客户流失。

2.中国移动-客户流失管理的支撑系统和策略

中国移动通信主要经营移动话音、数据、IP电话和多媒体业务，其网络规模和客户规模列全球第一。截止到2006年11月底，客户总数已达2.964亿户。

2.1.支撑系统

中国移动已经形成了完整的业务支撑体系，由BOSS系统、经营分析系统（数据仓库）和支撑网网管系统三部分组成。经营分析系统已经成为市场经营过程（包括客户流失管理）的重要支撑环节。

2.1.1.经营分析系统建设概述

从2001年开始规划，2005年底建成世界最大的数据仓库（超过842TB容量），2006年7月容量已达1614TB；应用了OLAP、数据挖掘技术；提高了企业内部数据的标准化程度，有统一的逻辑模型、统一的指标解释；方便指标、报表、即席查询；与BOSS系统进行了互动。

中国移动数据仓库系统的分级结构

2.1.2.经营分析系统的意义

分析内部数据资源，理顺企业管理流程，提升管理模式；提升中国移动的精细化营销能力，降低营销成本（客户营销/服务从地毯式轰炸转向精确式打击）。例如：某地区真实流失人数190人（总样本的6.13%），不用模型就要对1455人（6.13%）做市场活动；采用了流失模型后，仅需要对712人（3.00%）做市场活动。

2.1.

3.经营分析系统的经济效益

中国移动经营分析系统取得了较为显著的经济效果，某个单项的应用就可以带来显著的经济效益：

2.1.

3.1.节约成本：

经营分析系统能够准确地降低经营管理成本，例如：浙江移动通信有限责任公司客户重入网分析一项应用，就节约成本6,833万元(人民币),推广到全国，可节约成本约130,000万元(人民币)。

2.1.

3.2.增加收入：

经营分析系统能够从各个角度明显地增加企业的收入，例如：山西移动通信有限责任公司在客户离网分析一项就可增加收入约26,880万元(人民币),推广到全国，每年可增加收入约800,000万元（人民币）。

2.2.策略

针对当前的市场竞争状况，中国移动应对市场短期竞争及实现其长期发展的主要策略是：营销重心后移，巩固中高端用户，通过对现有个人用户消费行为的分析设计有针对性的个性化套餐，以达到保留现有客户的目的；具体可以概括为以下几个方面：

关注现有客户的稳定性，通过对现有客户利益诉求的满足，以及对移动品牌宣传的推动，来巩固现有的在网客户；

通过对客户消费行为及偏好差异的分析，针对不同细分人群设计相应的套餐；

通过对客户价值量的差异分析以提供不同的客户服务及忠诚度计划；

积极的客户挽留工作，对客户流失进行监控，及时进行用户挽留；

通过各种合作伙伴的捆绑扩大服务的广度，促进客户发展及客户维系(如移动机场贵宾休息室服务等)。

3.中国联通-客户全生命周期的维系与挽留支撑系统

中国联通是国内唯一一家同时运营GSM和CDMA双制式的电信运营商，截止到2006年11月底，客户总数已达1.411亿户，其中GSM用户总计1.05亿，CDMA用户总计3613万。

3.1.中国联通支撑系统

在以前的IT支撑系统的基础上，中国联通于2005年开始建立移动业务客户维系与挽留支撑系统。

3.1.1.系统建设的目的和作用

通过客户维系与挽留支撑系统建设，全面把握网上客户的动向，降低客户离网率，延长客户生命周期，为全面降低营销成本，实现网上客户“保值、增值”，提供系统的分析方法和操作工具。

通过客户维系与挽留系统建设，理顺客户维系与挽留的业务流程和工作流程，进一步完善机构和人员配置，明确职责分工，为进一步实现营销模式转型，开展精细化营销，为提高存量市场竞争能力奠定基础。

4.评价

中国移动和中国联通近年在客户流失管理方面取得了长足的进步，已意识到：客户流失管理不仅是为了降低离网率；同时也为了提高客户管理水平：发现并开发目标客户、加强客户细分、提升客户价值、提高客户满意度。

中国移动和中国联通都进行的工作：

都建立了强大的客户流失支撑系统，有助于管理水平的提高、管理成本的降低。中国移动的经营分析系统拥有世界最大的数据仓库，多项技术处于世界领先。例如，中国移动的经营分析系统可使总部第二天可以看到头天每个省的经营数据，包括用户数是多少，收入是多少；中国移动的两级结构的经营分析系统，在国际上是首创，将很多指标数据统一在一起，总部不但看到省里的汇总报表，还看到汇总的数据和地市的部分详细的数据；OLAP可使多张报表组合在一张里面，更直观方便。

都建立在客户价值评价的基础上。客户价值的研究是一个难点也是一个重点，客户价值的研究建立在客户产生的收入和运营商付出的成本的基础上。

都建立在客户细分的基础上。中国联通根据客户行为（投诉状况、主/被叫比例、呼叫号码数）、客户消费（话务量变化、话务变动）、客户状态（入网时间、入网契约）判断客户所处的生命周期阶段，将客户细分。

中国联通提出了全生命周期的客户维系与挽留计划，分为三个阶段：识别阶段和成长阶段、客户维系阶段、客户挽留阶段。

5.建议

客户流失管理应该是在充分了解客户的基础上，通过IT系统的支撑，进行客户细分和客户价值评价，以及客户维系与挽留成本评价和客户未来价值预测，充分考虑外部环境、竞争对手，对不同客户采取不同策略以达到留住目标客户、更有效地为客户服务的过程。

5.1.在客户流失管理中，应该注意：

5.1.1.应有正确的客户流失管理的理念，流程应清晰、可执行；客户流失管理不是某一个部门的职责，而是运营商各部门共同的任务；应配备训练有素的人员，并给予资金支持；应有一套完善的客户流失管理考核指标与考核办法。

5.1.2.数据挖掘技术仅仅是客户流失管理的基础的支撑，还需要与之配套的管理架构和业务流程；流失模型既不是流失管理的充分条件，也不是流失管理的必要条件；中国移动的数据仓库的容量在2006年7月已达1614TB，但是我们应该知道，数据仓库并不是容量越大越好，容量大意味着花费也大，我们需要的是规模较小、重点突出、高效的数据交流中心，而不是拥有太多没人重视、没人能够利用的信息的系统；开发和使用要结合。计算机系统开发人员应了解，业务人员需要系统执行什么任务。

5.1.3.要准确地了解客户的关键信息，客户数据仓库系统应是客户信息资料的权威性来源。搜集信息的工作量一般占整个客户流失管理的工作量的50-80%。例如，有一个地方有266个有离网预警，结果有233个呼叫不通，有32个有离网倾向，只有1个挽留成功。这提醒我们：客户除了其手机号以外，还应有其他的联系方式；还说明进行客户流失管理要有一整套的流程，给客户打电话说什么、怎么说要有规范。

大客户经理挽留8月某旬挽留情况统计

过去的一年，虽然最终对3G牌照的期待成空，但各家运营商在市场上的表现也可圈可点。

面对未来，运营商如何在新的一年里更好地保持优势、如何寻求市场和业务上的突破

，面对3G牌照发放的悬念，运营商们在期待中把握未来。

中国电信：六大方针打造世界级的电信企业集团

2004年对中国电信来说可谓是皆大欢喜的一年。这一年，中国电信全集团各项预算指标得到了全面完成，主要业务稳步增长，圆满实现了国资委的业绩考核目标，

并基本实现了通信主业的整体上市目标。与此同时，企业的各项改革也得以稳步实

施，各项管理得到了不断强化，服务水平进一步提高，社会满意度连续三年在各运

营商中保持最低。

中国电信集团公司工作会议于12月22日在北京举行，曾经在中国移动的发展历史中打下深深烙印的王晓初开始了他在中国电信的运筹帷幄。

总经理王晓初提出了指导中国电信发展的六大方针。

王晓初指出，要全面实现中国电信的发展目标，必须全面审视企业的内部条件和外部环境，把握好一些关系企业长远发展的重要问题。一要抓住机遇，积极寻找

新的业务增长点，促进中国电信由传统基础网络运营商向现代综合信息服务提供商

转变。二要优化资源配置，处理好当前与长远、局部与全局、继承与创新的关系，

符合企业开拓现有市场和潜在市场的要求，确保资源创造价值的能力与企业持续发

展的要求相适应，真正把资源盘活、用好，实现资源效益最大化。三要树立竞合观

念，打造良好的产业价值链。要讲政治、顾大局，依法经营，严格自律，与其他运营商搞好合作，妥善解决竞争中出现的矛盾，共同维护市场秩序，做大市场“蛋糕”。要坚持有限竞争、有序竞争和有效竞争，把竞争的着力点放在提升企业综合实力上，通过优良的品牌和优质的服务赢得市场。严格遵守互联互通纪律，搞好网间互联工作，确保互联互通质量，绝不允许人为中断通信事件的发生。四要坚持诚信经营，健全企业诚信体系，强化依法治企、诚信治企，提高自我约束能力，努力控制企业风险，确保国有资产保值增值，严格兑现对资本市场的承诺，切实维护消费者的合法权益，树立良好的企业形象。五要通过深化改革、强化管理，进一步增强各级企业和广大员工的执行能力，确保企业战略落到实处、取得实效。六要统筹兼顾，促进企业全面协调可持续发展。

点评：打造世界级的电信企业集团是中国电信坚持不懈的梦想，而世界级的电信企业集团必须具备世界级的经营、管理和服务水平，需要具有国际化的网络、市场及业务，需要拥有国际影响力的企业品牌。从总经理王晓初提出的六大方针中我们可以明显地感受到，中国电信正在朝这个方向稳步前进。这一点在近日中国电信副总经理冷荣泉处也得以进一步证实。冷荣泉在接受媒体采访时明确表示，2005年中国电信在积极寻找新业务增长点的同时，还会通过它在中国香港及美国和欧洲的办事处，积极拓展中国电信在南美、加拿大，以及东南亚一带的国际业务。

值得一提的是，虽然目前我们还看不透中国电信在3G方面有何具体动向，但近日有确切消息说，一直以WCDMA为规划重点的中国电信突然掉头重点关注CDMA2000；随后又有消息说，中国电信总经理王晓初又在香港高调放言，将有意和中国网通一起收购中国联通的一张网。按此推测，中国电信在2005年似乎要对中国联通的C网大胆“出手”了。

中国网通：以“效益”为中心建亚洲一流通信运营企业

2004年是中国网通发展历程中不平凡的一年，在集团公司党组的领导下，通过22万名员工的艰苦努力，不仅顺利完成了内部融合、境外上市和扭亏增盈的既定任务，各项工作也都有了长足的进步，为中国网通的长远发展打下了良好的基础。

中国网络通信集团公司2005年工作会议于1月17日在京召开。中国网通提出，2005年要动员全体员工振奋精神，扎实工作，完善改革，聚精会神抓效益，齐心协力谋发展，加速建成亚洲一流通信运营企业。

2005年是中国网通实现三年战略目标承前启后的关键一年，也是中国网通上市后的第一年，可以说，“效益”是中国网通2005年各项工作的重中之重。公司高层认为，在企业上市的新形势下，一定要确立“企业效益最大化、股东价值最大化”观念，厉行节约成本、增进效益，完成国资委考核指标和对资本市场的承诺。

面对2005年，中国网通提出了几大任务：一是严格执行年度预算计划，完善内控机制，确保完成收入、利润等经济效益指标；二是加大市场营销力度，实现各项业务有效益增长；三是深化运维体制改革，努力降低成本，为市场经营提供有力支撑；四是以业务发展和提高效益为导向，继续增强通信能力；五是继续实施差异化服务，全面提高服务工作水平；六是加快企业信息化建设，切实提高管理水平和运营效率；七是加强人力资源管理，为实现效益年目标提供保障；八是积极稳妥地推进主辅分离、辅业改制工作。

为了使工作落到实处，更好地完成“效益年”的既定目标，素有“铁碗”之称的中国网通集团党组书记、总经理张春江在总结讲话中特别指出，各地在实践中要做好克服困难的准备，狠抓“三实”，即指标落实、数据真实、作风扎实，坚持一切从实际出发，真抓实干，完成各项工作任务。

点评：2005年1月20日，也即网通工作会刚刚落下帷幕之际，中国网通即宣布与香港主要电讯公司电讯盈科有限公司的合作联盟成立，双方将共同拓展内地及国际业务。这个在中国农历年前发生的中国通信业的一大亮点无疑在向业界昭示，中国网通已稳步踏上了它要建成亚洲一流通信运营企业的征程。

业界有评论说，在国内几大运营商中，中国网通的国际化布局最为清晰。最近又有传言说，网通在国际融资界富有声望的田溯宁副总经理将有可能成为中国网通持有两层股权的电讯盈科的董事会重要成员之一。虽然只是传言，但从中国网通一环扣一环的紧密安排中，我们有理由相信，2005年的中国网通必将在实现国际梦想的征程上稳步前行。

中国联通：公司模式要转型

作为世界第三大移动通信运营商和第二大CDMA运营商，成立已十年的中国联通一直在困境中奋力开拓。面对严峻的市场竞争和挑战，2004年的中国联通公司积极应对，在全面提高网络基础的同时想方设法开拓市场，千方百计提升效益，在非常困难的条件下实现了新增长。现在，公司的综合通信能力继续提升，制约业务发展的网络覆盖问题基本得到解决，业务差异化优势也逐步显现，融资渠道进一步拓宽。

2005年是中国联通迈向第二个十年征程的第一年，值此继往开来的关键一年，中国联通公司党组书记、董事长常小兵提出了两项明确的发展目标。一要坚定不移地实现公司发展模式的转型，要从大规模投资和以能力建设拉动市场为主的数量规模型发展模式，转向以规模和效益并重为特征的规模效益型发展模式。二要进一步转变观念，牢固树立市场导向的发展观，坚持市场导向是公司开展各项工作的出发点和落脚点，投资、建设、运维、综合管理等各项工作都要围绕市场转，要创造条件，加快建设市场导向的运营管理机制。

针对两项目标，总裁尚冰对2005年的中国联通的工作进行了全面部署。一要坚持市场导向，加强市场研究，以客户为中心，将市场工作重点从单纯的放号、发展用户转到加快发展有效用户和维系稳定网上用户并重的道路上来，全面推动公司各项业务快速发展。二要坚持服务创新，培育服务差异化优势，注重关注用户体验，切实解决影响服务质量的关键问题，健全服务机制，使公司的客户服务水平得到明显提升。三要认真做好网络的规划、建设和维护工作，根据市场需求和业务发展目标，充分挖掘现有资源潜力，优化资源配置，在确保投资效益的前提下进行投资建设，重点通过网络优化和运维管理提高网络服务保障能力。四要强化基础管理，提高执行能力，做到有令必行、有禁必止，有责必究，并加快信息化建设步伐，为提高管理水平提供保障。

点评：虽然从2004年底就有了中国联通要被拆分的传言，但从联通新年部署来看，迈入第二个10年的中国联通面对业界纷纭能淡泊相对实为可贵，不懈的追求发展是中国联通对业界分拆传言的最好答复。近日，有关部门针对业界纷传的拆分

之事挺身避谣，此举在使联通发展少受干扰之余，也使得业界对3G牌照的猜测更加扑朔迷离。同样，2005年的中国联通最终走向何方也更让人费猜，联通将依然是业界关注的焦点。

近日，业界又传出中国联通4月份将向市场投放大批市场上已基本看不到的价位在500元左右的黑白手机，据说此举是董事长常小兵上任后第一件“务实之举”，目的是通过低价位手机抢占更多市场分额。我们现在还很难预测出联通此举最终结果如何，但从中我们也似乎可以看到，在中国电信叱咤风云的常小兵将可能带给中国联通一番全新景象。

中国移动：2005年努力实现新跨越

中国移动的2004年依然是风采怡人，在“服务与业务领先”战略指引下，不仅圆满完成了年度发展目标，还顺利成为北京2008年奥运会移动通信服务合作伙伴，同时，公司的主业整体上市也得以顺利实现。中国移动依然是中国运营商中的“佼佼者”。

2005年是中国移动通信保持领先优势，实现“争创世界一流通信企业”战略目标的关键一年。面对不断变化的环境，为了推进公司尽快与国际一流通信企业接轨，实现公司发展的新跨越，公司总经理王建宙在1月24日举行的中国移动通信集团公司工作会议上明确指出，新的一年里公司将继续坚持“服务与业务领先”战略重点，抓住机遇，开拓进取，提升核心竞争力，促进全面协调可持续发展，实现公司发展的新跨越。

具体到实际工作中，2005年中国移动通信集团将着重抓好以下几项工作。

首先是努力提升核心竞争力，促进科学发展，公司要在“争创世界一流通信企业”战略目标指引下，坚持“服务与业务领先”战略重点，根据环境变化与发展定位，动态调整确定阶段性发展目标和工作措施，实现科学发展。其次是加大营销服务力度，增强市场把控能力。为挖掘市场潜力，扩大客户规模，公司提出要在2005年设法保持在农村及大众市场的市场竞争力，清理整改不合理营销案。同时，公司还将增强渠道与终端的控制力，推进自有化实体渠道建设，稳步整合社会代理渠道，大力

推广电子化、自助化服务营销方式，通过定制终端提高数据业务使用率和客户粘性。三是创新与推广并重，促进新业务实现更大发展。公司将加快新业务开发，保持主导优势，提高无线数据业务对收入增长的贡献，提升短信普及率和使用率，重点发展WAP、彩信、彩铃、IVR等小数据量、高增值的新业务，培育新的业务增长点，并将结合政府、企业、城市信息化的建设进程，推动行业应用实现更大突破。同时加强移动梦网合作管理，不断完善管理机制，有效降低移动梦网业务投诉。四是打造精品网络，提升综合竞争优势。按照“推进技术进步、保障业务发展、保持网络优势、发挥网络效益”的要求，努力打造具有综合竞争力的精品网络，并按照政府部门要求，综合考虑社会效益和经济效益，有步骤地实施“村村通工程”。五是深化精细管理，提高公司运营管理水平。2005年公司将重视发挥公司战略决策咨询委员会的作用，认真做好公司“十一五”规划的前瞻性工作，深化全面预算管理，完善绩效考核制度。扎实推进基础管理工作，进一步面向市场、面向客户推进管理创新。加强风险防范与控制，进一步完善公司治理结构，建立健全风险防范机制和突发事件应急机制，形成有效的内部制衡和监督机制。高度重视存续企业管理工作，妥善处理好改革、发展、稳定的关系。

为了更好地迎接3G的到来，中国移动还提出了“将立足长远，积极做好3G建设和运营的前期准备工作”的号召，并提出“将继续完善和优化支撑体系，有步骤地优化整合BOSS、MIS、网管等系统，提高管理效率”。公司还将进一步加强国际合作，积极探索企业“走出去”的机遇和途径。

点评：一切迹象表明，2005年将是中国移动通信在保持现有竞争优势的基础上进一步提升综合竞争力的一年。新的一年中国移动不仅要加大农村和新业务的开拓力度，还将加大国际市场的开拓力度，中国移动要努力迎来国内、国外“同争艳”的发展局面。

同时，中国移动还将继续在3G运营上未雨绸缪。有确切消息说，中国移动在广东某市的WCDMA商用实验点比信息产业部在广东的3G实验点的规模要大得多，而且网络质量“很不错”。可见，面对3G，“将立足长远，积极做好3G建设和运营前期准备工作”的中国移动已万事俱备，只欠“东风”了。

中国铁通：寻求特色业务，谋求早日上市

2004年的中国铁通有了长足的进步，这种进步并不仅仅体现在铁通“改嫁”国资委，更表现在铁通各项业务的进展。在过去的一年中，中国铁通公司固定电话用户、宽带用户发展和主营业务收入都提前并超额完成计划，多项指标均创历史最好水平，市场份额有了较大提高，公司利润总额、净资产收益率、流动资产周转率、国有资产保值增值率和全员劳动生产率等财务指标均高于年初预定的奋斗目标。

2005年对中国铁通来说意味着更多的机遇与挑战，也是中国铁通二次创业的开始，中国铁通要想改变现状，必须有突出的表现和机遇出现。为此，中国铁通提出了“将外闯市场创效益，内转机制练内功，进行产品引进、融资突破、人才兴企的二次创业”的三年构想。

“未来三年，铁通将实现电信业务收入年均增长30%，其中铁路通信收入每年增长3%~5%，利润每年翻一番；固定电话年均增长30%以上；宽带用户年均增长50%以上。同时，积极争取3G运营许可，力争成为全业务运营商。”这是铁通2005年度工作会议上集团董事长赵吉斌宣布的铁通未来三年的新发展战略目标。

为确保2005年目标任务的完成，2005年中国铁通将进一步加大营销力度，提高收入质量，优化网络结构，提升服务水平，积极推行三项制度改革，加强财务管理、投资管理、物资采购管理和安全生产管理，规范多种经营业务，继续跟踪新业务、新技术发展，确保全年各项经营目标的顺利完成。同时，中国铁通还将继续为谋求上市做准备。首先铁通将选择部分条件具备的省分公司实行模拟法人运作，做到自主经营、自负盈亏；第二步，在条件成熟时，将部分省分公司改造成子公司，并进行股份制改造，为早日实现上市做准备。

在发展方向上，中国铁通将强调专用网和区域化两大特色；在发展目标上突出快速和健康两个主题；在发展思路上紧紧围绕融资、市场、投资、技术、人才五个战略重点；在发展质量上，追求效益利润最大化、投资主体多元化、企业管理科学化、服务质量规范化、人员素质优良化五大标准，确保2005年各项工作在整体推进的基础上实现突破性进展。同时，中国铁通还将以3G等新业务为重点，努力在新产品开发、引进与推广上实现突破。

点评：虽然2004年中国铁通业务收入超过百亿元大关，但相对其他几大运营商来说，铁通的收入依然不足以支撑铁通在行业中拥有理想中的位置。而且2005年，铁通还将面临着至少140亿元的资金缺口，铁通融资的方向也依然不够明朗。这也即意味着，铁通要想在未来获取梦寐以求的3G牌照，单是依靠自身实力是远远不够的。铁通要想发展，要想超越，不仅要在提供更专业、差异化、个性化的服务上做足文章，还要在寻求政策支持与合作上有更多的突破。

当然，为了能够使自身得以更快的发展，铁通已经在积极寻找一些新的业务增长点，比如铁通目前已在重庆、沈阳、长春等地启动的数字集群建设。而且从年初铁通与西门子关于GSM-R方面的合作来看，2005年铁通将依然会在集群通信方面有较大投入，“集群通信”这个在业界被认为是“有可能超越小灵通的‘黑马’”，将有可能成为中国铁通谋求更大发展的一个契机。与此同时，在固话领域不占优势的铁通下属不少省分公司也在悄悄进行VoIP方面的尝试，虽然目前信息产业部内部对VoIP 持“谨慎发展”的态度，但谁都不能否认，VoIP 将是未来技术发展的潮流。VoIP市场一旦在中国放开，铁通今天的尝试必然会为明天抓住市场先机打下基础。

总之，对于铁通而言，2005年仍然是挑战大于机遇，铁通还将在探索与寻觅中奋力前行。不过这一年铁通在“上市”方面应该会更进一步。

中国卫通：务实推进结构调整，实现跨越式发展

2004年是中国卫通深化改革、调整结构、强化管理迈出重要步伐的一年。表现在：业务创新、结构调整起步良好；明显改善了业务单一、市场单一的局面；通信能力建设稳步推进，尤其是通信广播能力取得突破性进展；IP电话业务、卫星导航定位和国产数字集群业务发展速度加快，新的经济增长点开始发挥作用；企业改革重组取得新进展，以改善财务管理为重点的企业管理得到了明显加强。

2005年是中国卫通调整结构进行二次创业的关键一年，如何在走特色业务发展的道路上更进一步，推动集团公司实现跨越式发展是中国卫通2005年面临的重要课题。为此，中国卫通总经理张海南提出了“坚持落实科学发展观，务实推进结构调

整，开创集团发展新局面”工作要求，指出2005年的中国卫通要进一步深化企业改革，调整结构、强化管理、扩大开放，促进集团公司健康发展，要在通信能力建设、特色通信市场开拓方面取得新进展，在实施以利润为中心、预算考核为重点的企业

管理中取得新成效，努力实现把集团公司建成亚太地区一流的具有卫星通信特色的

综合电信运营服务企业的总体战略。

为实现全年总体要求和经营目标，中国卫通2005年将重点抓好以下几方面的工作。一是以创新业务为重点，以效益为中心，分解细化经营责任，全面落实2005年的经营目标。其中强化业务创新能力，就是要走出具有卫星通信特色的、差异化服务的新路子，要在业务和资本两个市场不断探索合作模式，形成规模效应。二是以科学发展观统领全局，认真做好企业发展规划编制和审视调整发展战略工作。三是加快体制创新，转换经营机制，吸引社会力量共同促进业务发展，积极着手完善二级企业治理结构试点准备工作，加大对劳动用工等制度的改革力度，进一步完善绩效考核和薪酬机制，为跨越式发展聚集人力资源。四是以“天地一体、服务广电”为宗旨，扎实推进卫星通信广播能力建设和业务拓展，力争使广电业务尽快成为集团公司业务收入的重要增长点。五是完善网络，抓好互联互通，积极开发基于NGN网络的新业务，形成国产数字集群商业运营模式，把网络通信和数字集群通信培育成集团公司的支柱业务。六是突出重点，打牢基础，以市场为导向，扎实推进卫星导航定位业务快速发展。七是以利润为中心，强化预算管理；加强财务监督，严防财务风险；构建适应企业发展的业务流程和管理关系。同时，中国卫通作为大型国有企业，还要在坚持以效益为中心的同时坚持承担社会责任，发挥卫星通信的特色优势，做好农村通信的“村通工程”和农村党员远程教育设施建设，为“三农”的信息化作出应有的贡献。

点评：中国卫通由于其特殊的业务，相对于其他运营商而言来自于竞争的压力要小得多。但是，因为卫通相对于其他运营商实力上的欠缺，也促使中国卫通在不

断地寻求发展壮大之路。一直以来，强调卫通多元化战略和天地一体发展计划的总

经理张海南更是致力于带领卫通由单一的卫星通信运营商向综合电信和信息服务商

转变。相信这种转变在2005年将会得到更多的体现，中国卫通将会继续在IP电话业务、卫星导航定位、国产数字集群业务及移动通信等方面加快步伐。