(客户管理)客户关注点分析

（客户管理）客户关注点分

析

客户：中国联通江苏分公司

供应商：鼎华

客户可能关注点：

随着近年来电信行业的基础设施建设基本完成，设备硬件投资将逐渐萎缩，取而代之的是支撑网络建设和服务网络建设的时代的到来。电信运营企业是时候把注意力从资源和网络的扩张转移到业务和开拓创新，以及如何确保业务和服务的运营和管理上来。当然，于这壹时代，管理好数据网络、提高网络的利用率是运营商投资和建设的新方向；同时，于运营商们经历了高速扩张的千头万绪之后，降低内耗、提高内部管理水平、合理高效节约精确的管理要求被提上议事日程。

电信运营商的下壹个发展高峰和需求高峰很快就会来到，这个高峰不再是以网络扩展为核心，而是以满足市场和用户需求的网络运营特色服务为核心。

随着中国电信业逐步打破垄断，为国内的电信运营商提供了壹个逐步市场化的合理竞争环境。同时，世界经济的全球化、市场的国际化和我国加入WTO步伐的加速，也要求国内的电信运营商于运营管理上向国外先进的电信运营商见齐，以迎接电信运营业的国际化竞争。国内、国际电信业的日益加剧的竞争态势，对国内电信运营商的服务内容、服务方式、服务质量、运营管理以及服务意识，提出了严峻的挑战。国内电信运营商必须改变过去那种“等着顾客送上门”的被动服务，建立新的以客户为中心的运营模式和服务体系。

新的运营模式和服务体系需要新的运营支撑系统来保障。传统电信运营商的运营支撑系统基本采用以运行网为中心来架构，电信运营商具有多个运行网（市话、长话、移

动、数据等），因此于每个运营商内部具有多个运营支撑系统来满足多个运行网的要求。而新的运营模式要求电信运营商必须以客户为中心，必须以客户的价值取向和消费心理为导向，需要壹个统壹的运营支撑系统为用户提供壹致的服务，真正体现“创造需求”、“引导消费”的现代客户服务意识和理念。

于国际上，电信管理著名的标准化组织电信管理论坛（TMF，TeleManagementForum）壹直专注于电信运营支撑系统

OSS(OperationSupportSystem)的标准和规范的研究，TMF对于OSS的功能定义，提出了自己的功能模型，这个模型被国际的电信运营商和设备制造商以及电信OSS系统开发商广泛接受，成为国际标准和事实上的规范。

于TMF的模型中，从功能上来见，OSS主要包括三大功能：业务开通（ServiceFulfillment）；业务保障（ServiceAssurance）；计费，又称业务计量（ServiceUsage）；OSS系统的三大功能，业务开通（ServiceFulfillment）的定义是，电信运营商接受客户关于订购电信运营商提供的服务的订单，且通过对电信资源的分配、配置、安装和部署，使电信运营商能够为客户提供其需要的服务，且能够为客户使用这种服务进行计费的壹系列的操作和活动。业务保障（ServiceAssurance）的定义是，提供量化的测量指标，确保网络服务能够达到客户所订购的要求。（ServiceUsage）的定义是，测量电信网络中各种业务的使用情况，计算处理使用电信业务的应收费用，且对电信业务的收费过程提供支持。这是从纵向的角度来见，而从横向的角度来见，从电信管理的角度来见，OSS主要处于三个管理层面：客户服务层；业务管理层；网络管理层。

TMF根据TOM业务模型，提出了OSS系统的实现模型，被称作SMARTTMN模型，下图所示。从这个模型能够见出，整个SMARTTMN的设计均是基于以客户为中心

的思想，符合市场对新壹代电信运营商的要求。因此，于OSS的实现模型中客户服务层的地位是至关重要的。

二、新壹代电信运营商的客户服务

于SMARTTMN模型中，客户服务是针对用户的唯壹接口，包含了业务开通、业务保证和业务计量的全部环节，必须完成市场营销、定单处理、问题处理、客户服务质量管理和发票和催缴等多项功能，这种客户服务的外延大大超出了传统电信运营商客户服务中心的职责。新壹代电信商的客户服务必须涵盖电信产品销售的全过程—从售前到实施，乃至售后，是壹个完整的闭环流程；且且要求于客户服务的过程中，建立客户信用度管理系统，完善反欺诈系统。

同时，客户服务中心的服务对象进壹步扩大，按照是否已经使用该电信运营商提供的电信业务将客户划分为：潜于客户、已有客户。这里的潜于客户且不针对某壹具体的电信业务，而是针对电信运营商整体而言。其中，已有客户又分为个人客户和集团客户。集团客户内部存于多个业务使用者，这些业务使用者本身也是客服系统的客户。分销/代理商代为发展电信运营商的客户，同时他们也能够单独作为壹种特殊客户享有客服系统提供的服务。于个人客户和集团客户中，均会有壹部分成为特殊的VIP。此外，对客服系统来说，电信运营商的员工和管理者也是“客户“；同时，从网间互联和网间结算的角度，其它运营商也应该按照客户来对待。

客户服务系统的外延和内涵的扩大，对整个客户服务提出了新的要求

1）建立统壹客户信息管理系统是新型客户服务系统的必要条件。目前，客户资料是和运行网绑定的，本地网系统有壹套用户资料，移动系统用户有壹套用户资料，数据网

系统有壹套用户资料，VoIP系统有壹套用户资料；同壹用户如果从同壹电信运营商申请四项业务，电信运行商很可能将其见作是四个用户；因此，必须改变目前壹个运行网壹套用户资料的现状，建立统壹的客户信息管理系统，才能满足新型客户服务系统对“用户“的定义，提高客户服务的质量。

同时，目前对于壹些用户数量较多的电信运营商，用户资料的存储处于壹种分散的状态，往往营业壹套用户资料，计费壹套用户资料、号码查询壹套用户资料；这就客户造成用户资料的不壹致，由于没有统壹的用户资料中心库，于各套用户资料之间的及时同步就成为壹个十分头痛的问题。因此，统壹的客户信息管理系统的建设最好采用集中式方案，成为壹个独立的系统。

2）主动服务是新型客户服务系统的壹个重要特征。传统的电信客户服务包含话费查询、投诉申告、业务咨询和业务受理等，基本是壹种被动服务，或者是等待用户到营业柜台来办理业务，或者是等待用户打电话到呼叫中心（InboundCall）。而新型的客户服务系统则要求电信运营商进行主动的服务，或者派业务代表主动上门服务，于用户现场就能够通过VPN访问客服系统进行业务办理，发展新客户；或者通过呼叫中心主动呼出(OutboundCall)，进行市场营销，进行满意度调查；或者通过呼叫中心实现搭车销售（CrossSelling），即根据用户的来电和历史资料，通过电话向用户推销电信新产品。

3）呼叫中心是客户服务的壹个重要环节。呼叫中心壹方面对于用户增加了和企业联系的方便性，另壹方面也降低了企业进行客户服务的成本。通过呼叫中心，用户足不出户就能够申请各种电信服务，而企业也减少了营业柜台的数目和上门服务的次数。前几年，随着CTI技术的引进，大大提高了电信呼叫中心的工作效率，增加了管理的灵活性。而随着新技术的进壹步引入，电信呼叫中心将具有以下几个特征。

由于呼叫中心于客户服务中的地位日益重要和电信企业的特殊性，呼叫中心的坐席的数目将高速增长；但由于物理位置和场地的限制，今后电信企业的呼叫中心将是壹种分布式结构，几个物理上分离的呼叫中心将协同工作，完成话务分担，形成壹个虚拟的呼叫中心。而对于电信运营商说，基于智能网的分布式呼叫中心将是将来的壹个发展趋势。基于智能网的呼叫中心的的最重要的特点就是Pre-routing。Pre-routing是指当客户呼叫客服中心且于呼叫未被接续到呼叫中心之前，系统利用电信智能网和呼叫管理器分配呼叫。利用整个企业网的计算机和电话的集成技术，根据动态变化的信息或最终用户定义的规则，如主被叫号码、呼叫客户所于地、主叫输入号码、客户数据检索、业务代表的技能、时间、工作组、工作量、电话费等等，智能化地动态选择呼叫路由。使整个网络中的资源得到最合理的利用，有助于于全网内多点客服中心之间平衡业务代表之间的呼叫。

近几年来，随着Web技术的发展以及Internet应用的普及使客服中心前端的技术，即桌面技术，得到了空前的进展，使人们对呼叫中心的认识不再局限于壹台ACD、CTI服务器和几部电话的概念。人们的通讯手段已不仅仅局限于传统的电话方式。于多种通讯手段技术的推动下，传统意义上的呼叫中心逐渐被客户联系中心所代替，原因是客户不仅可通过电话仍可通过传真、e-mail、Internet甚至是多媒体手段和客户联系中心联系。今后，壹种崭新的开放式平台“IPContactCenter”将成为未来客户服务中心发展的方向。结合“虚拟客服中心(VirtualContactCenter)”，即网络化的客服中心，实现多个客服中心的资源共享，使客户随时随地感受到方便的服务；同时，提高企业的服务质量和公众形象，增强企业的竞争能力。

三、电信运营商客户服务的未来—客户关系管理系统(C-CRM)

从长远角度讲，客户服务系统不仅作为传统营业和服务手段的延伸，更要针对客户的消费心理、价值取向和消费行为，于客户服务、计费帐务的基础上，使用决策支持系统（DSS），引入客户关系管理（CRM）的联机分析和挖掘功能，为客户提供多层次、个性化和多样化的服务以维持现有客户、发展潜于客户。另外，通过将呼叫中心和客户关系系统有机的集成，为电信运营商的运营支撑系统OSS和运营决策支持提供强有力的数据和信息支撑，为其提供壹个集服务、管理和运营决策分析和支持为壹体的综合服务网络平台，提高其整体的社会经济效益和市场竞争力。

壹手抓好信息化解决方案建设，壹手抓好信息化支撑网建设，才能真正满足社会各界的信息化需求，于推动社会经济信息化的大潮中把企业做大、做优、做强。

只有创造了客户价值，才可能提高自己的增值空间

技术能力

行业经验

解决方案（软件）的专门性、可移植性（降低风险）

可行性、实效性

作业流程的规范性

团队构建等管理能力

售后服务承诺

目前的系统集成商的工作能力正于接受进壹步检验，包括其质量、成本、时间和价值等等评估的标准将更加地严格，包括：方法的改进、工作组的联合、资源的认证和成本透明度的提高

四个方面值得注意

于选择CRM系统集成商时应该对以下四个方面的内容给予特别的注意：

工作经验

从CRM系统集成商中去研究、参考具体的事例是对其作出客观、公正评价的壹个最好的方法。这当然也正是解决系统供应环节（如：生产商、发行商、批发商和零售商）和商业模式（如：B2B、B2C和B2B2C）等问题的壹个很好的途径。仍是评价壹个公司产业经验丰富和否的壹个有效手段。于这方面拥有大量产业经验的公司将能够于成功选择和使用软件包方面做出积极而且直接的影响。

比如说，于B2B2C商业模式的供应环节中占据领先地位的公司经常拥有独特的复杂的渠道系统集成商和壹系列的问题，这些均需要高级合作关系管理应用软件的支持。和此同时，壹个B2C零售商需要于协同工作和分析技术之间架起壹个使之联系更加紧密的桥梁，而且这种联系能够有效地调整单壹用户的行为。产业经验对于探索、制定合适有效的规章制度和行为管理来说也是非常重要的。

咨询经验

CRM系统集成商有时候会把曾经于ERP中使用过的方法拿回来重新使用，这也会促使它们把更多的注意力放于提高操作能力和生产水平方面。恰当的CRM解决办法不壹定总是最有效的解决办法（比如：壹个拥有巨额财富的银行客户应该受到个人帐户管理员的支持和帮助，不应该被强迫使用壹个于线银行帐户）。因此，找到壹个系统集成商非常关键，因为它能够提供壹种构想，那就是及时了解企业和用户个人于整个过程中的各自需要，且为解决这俩者的矛盾提供帮助。

我们仍应该对CRM系统集成商和应用软件包销售商关系的亲密程度给予格外的关注。比如说，于开发特殊的功能和装置时销售商有特别的影响能力，尤其是对那些被列为是“众矢之的”的产业目标来说更是如此。不过情况不完全是这样的，因为很多CRM 销售商们尚处于不成熟阶段，仍不能足以胜任提供解决办法的任务。

工作组联合

因为销售商们提供了有先前CRM经验的工作组而受到了外界的壹致好评，这些工作组不用提供应用软件包，但需要提供更多的、平时会经常遇到的商业问题。我们发现这对整个计划的实行大有帮助。除此之外，因为CRM计划经常要到截然不同的技术领域（如：运行、分析和协作等领域）中去挖掘专业技术人才和专业技术知识，所以销售商们应该能够详细地说出不同的技术水平将会为不同的计划阶段、进程、工作任务等提供怎样的于线或下线的支持。

打个比方：如果要给工作小组提供应用软件销售商的系统集成商，那么这样的情况将会如何发生、为什么会这样、工作小组将使用哪个销售商的产品？我们将于整个的实际工作过程中去寻找这个答案。值得注意的壹点是：由于有大量的不完善的产业用户软件的存于，所以系统集成商、销售商的存于是壹件积极的事情，以为它们能够提供于线计划的信息、提供更直接的技术支持和更快速的用户化发展进程。现有20%的工作小组来自应用软件销售商壹方，这样的比例是最为合适的。

计划执行和战略方法

作为公司来讲，应该寻找壹些方法，这些方法能够给予CRM计划的风险以格外的关注。伴随着系统集成商计划的出台，仍必须提供有关这个计划的风险评估方案。这个方

案中应该于以下几个方面有所阐述：用户对这个计划的影响作用（如：用户满意度、忠诚度等等）、减少商业损失的风险、商业领域中的必要裁员、于计划实施过程中的负面经验。

我们发现了壹个问题：CRM应用软件销售商所提供的系统集成商和它们所设计的方法均被安装到壹个应用软件当中，它们所做的这壹切能够说是欲速则不达。我们仍发现，通常这种系统所面临的失败危险要比独立系统集成商高四倍。

就是从2000年开始，SI真正进入了提供以软件为主的专业化服务的阶段，扎根政府、电信、金融等行业的各个大型集成商开始明确地将产品化的行业应用软件和方案作为自身的核心竞争力，公司的战略目标也完全转向了以软件为核心的专业服务。据此，于立山认为，3年之内，最多5年，中国的集成商将走向俩极，壹方是有自己核心软件、能提供专业服务的SI 将脱颖而出；而另壹方没有核心软件研发能力的SI则"可能退化到跟代理分销相似的下游服务商"。

产品化方有出路

软件的产品化是说壹个行业应用软件达到相当成熟的地步，以至于复用性很高，对类似的应用终端和客户来说就向成熟的产品壹样，只需稍作修改就行了。对SI来说，拥有壹个行业的成熟产品化软件方案，不仅意味着开发成本和人力资源的大幅节约，更重要的是它代表了壹家SI的实力，而客户也更信任那些有成熟的、于运行的软件方案产品的SI，他们将产品化软件拿过来就能够用，而不必担心重新开发可能带来的50%失败的风险。

而从针对壹个项目开发软件到如今走软件产品化之路，SI经历了壹段认识和探索过程。鼎天软件公司的销售总监王浩曾对记者描述过系统集成商只顾做具体项目、不注重软件产品化的发展怪圈。他说得很有代表性："于应用软件的开发方面，以前很多公司的出发点均是仅仅从

具体项目出发，把项目涉及的软件开发当成壹个任务，实现目标就行了。而没有考虑到要把从壹个项目中得到的软件和开发经验融合倒下壹个项目中去，最终将它成壹个通用的产品化软件。所以，过去很多公司开发的软件均是个案，换个用户就不能用了，同壹行业不同区域的用户仍得再次开发，依然周期长、成本高、质量差"。

当下各大SI均于提产品化，也均于大力宣传浓缩其行业从业经验和IT技术实力的产品化行业应用软件。虽然至今也没有哪个SI敢声称自己的产品化软件已经完全产品化了（神州数码于立山认为于中国应用软件的产品化能做到30%-50%就不错了），但产品化仍是每家SI努力的目标。朗新信息科技CEO徐长军说："要于竞争中胜出，就壹定要加强内部管理，降低成本，就壹定要使软件方案产品化，服务变得通用化，解决方案变得程序化。"

由于IT行业发展迅速，产品的更新换代和客户的需求变化均很快，所以于SI致力于形成产品化软件的过程中要注意随时调整公司的产品化战略和定位。长天控股CEO王伟认为，于产品化时公司首先要有明确的行业拓展和发展策略，其次要明确市场需求。"预测要准确，响应要及时，不能预测是热点，等研发完了，均过时了"。于这方面不仅需要不断跟用户去探讨，仍要根据策略投入建立专门的队伍不断去完善，同时，仍应有壹套应用考核体系和内部核算体系做引导，让公司的销售和研发队伍均往这方面走，公司才会逐渐成为产品化的公司。北京合力金桥公司副总裁曲维枝形象地描述过软件开发的"黑盒子"现象--"好多应用软件开发商拿到壹个软件开发项目，但由于开发过程受用户需求变化的影响，外部环境变化的影响，内部管理效率的影响等等，最后的结果就是整个开发过程成为了壹个黑盒子。"开发商只知道软件何时开始，何时结束，中间的过程漆黑壹片，根本不知道软件最后会变成什么样子，也无法控制工期，这是系统集成商下壹步提高软件研发水平致命的环节"。

于是，壹些SI经过思索，开始敢于对软件高手说不！他们试图于公司内部树立壹种不是于找软件高手，而是于做软件工程的风气，建立壹套可供大家遵循的开发制度。

打破作坊构建工厂

于软件对系统集成商来说只是壹个附属产品的时候，签壹个单子做软件只是为了把硬件卖出去，至于软件做多长时间，陪多少钱没关系，拿硬件的利润补上就行了，最后算壹算仍是赚钱的，所以以前系统集成商于软件管理方面的意识不强。随着竞争的加剧，硬件利润越来越低、整体利润空间越来越小的时候，用壹位老总的话说"软件管理不好，就赔进去了！"这时候，加强软件管理的价值就凸显出来。

以前，SI的软件研发团队是缩于项目小组里为打单服务的，自己没有独立编制，管理也是于项目管理的光环下。壹个项目来了，公司就抽调张三李四组成壹个项目小组，软件开发完全围绕这个项目，实际上是构建了壹个个的小软件作坊。结果就像壹位SI的总经理所说的："壹个公司被分成几个小公司，所以对外竞争的时候，就变成了几十个人而不是全公司的几百人跟别人竞争，很难形成合力"。

而且，如果完全以项目盈利为目标来进行绩效考核，就会重蹈软件无法产品化的覆辙，造成战役性胜利、战略性失败的惨重后果。所以，于公司内部建立壹套软件管理体系来协调项目管理显得尤为重要，它的作用是把整个公司的软件开发资源整合成壹个软件工厂，就能浅消单纯的项目管理把整个工厂拆成若干个小作坊的力量。

如果能做到这壹点，就能于项目中形成且完善有自己知识产权的的软件产品，避免因小作坊式的人员累加造成的公司机构和人员臃肿，避免因作坊式运作造成的员工惰性心理，同时能最大限度地于客户端整合公司资源，带给客户更大的价值。

所以，当下很多SI于加强项目管理的同时，均于公司内部设立有壹个独立的软件研发中心或者资源规划中心，其目的就是要于软件管理和项目管理中找到平衡点，构建壹个更专业、内部分工更细的软件工厂，来牢牢锁定以软件实现核心价值的战略目标。

软件明珠不再暗投

随着软件于系统集成业界的地位日渐重要，越来越多的集成商对SI（SystemIntegration）这壹称谓感到不满了。很多集成商于接受记者采访的时候，曾表示过类似的意见：你姑且仍把我称为集成商吧，但我更乐意称自己为软件厂商或者解决方案提供商。有些商家建议不妨把SI的内涵该为SolutionIntegration，即解决方案集成商，或者SoftwareIntegration，软件集成商。更有的商家更是认为：干脆别叫集成商了，就叫软件公司。

很有趣的是，和这些于行业内有自身核心软件的大集成商相反，很多软件和研发能力有限、只具备简单硬件叠加能力的小公司却乐意于称自己是壹家系统集成公司！很多小的经销商和二级分销商也纷纷声称自己不仅是搬箱子的，而是于做系统集成！所以，有壹种说法是，系统集成行业之所以很不规范、鱼目混杂，就是被那些披着系统集成外衣、却没有相应能力的公司做乱的。所以，壹些大集成商开始有了要摈弃SI这壹称谓的意思，他们不希望再躲于集成的背后做软件和服务，他们希望软件明珠不再暗投！

这需要集成商的整体觉悟，更要依赖客户市场的成熟。据说，美国用户采购用途的比例用于服务和软件占40%多，而于中国却有90%多均是硬件。我们期待这俩个数字的比例发生转换，让软件焕发出其美丽的光彩。

不同行业的业务差异和管理的成熟度存于着不同，于是对应用软件的需求表现出多样性。除ERP外，CRM、SCM、HR、知识管理、工作流和业务协同等也将有较好发展，百花齐放应该是中国市场的写照。

我们能够发现，目前很多用户更多地是要求企业应用软件能满足他们的业务需求，同时也要求供应商能用他们听得懂的方式进行沟通。因此产品的符合度和沟通的有效性，已成为当前业务的关键。而要想达到这个要求也很简单，就是明确聚焦目标市场和使用更加客观的工作态度。业务定位的更明确，业务发展的更精细化，将于很大程度上帮助应用软件供应商的发展。

面对高端集成性应用，目前国内供应商们的资源恐怕仍有着种种局限；而低端应用的特征是“工具化”，企业应用对市场成熟度的依赖性很高。所以，中端应用将是竞争的核心。中端应用的关键是对客户关键业务的满足，因此对不同业务形态的企业，关键应用的综合将成为产品发展的关键。同时，仍要能够支持关联应用的集成且支持业务需求的快速变化，产品架构的扩展性和数据标准也是产品发展的关键。所以，中端应用壹方面对客户关键业务提供支持，应用效果容易呈现；另壹方面，虽然中端应用对应用技术和it技术的要求虽然较高，但目标对象是中国本土企业，国内企业于竞争中更容易争取客户。

技术上落后于人的尴尬让国内的系统集成商们谈到外包时总显得有点底气不足，袁波壹直认为外包服务是壹种发展趋势，但目前各方面条件仍不太成熟；詹滨则直言不讳：“外包是所有IT服务中发展前景最好的，但也是最难卖的。外包要求客户对你高度的信任，你必须有强大的技术实力来赢得这种信任。坦率的说，我认为目前国内具备这种实力的企业没几家。因为银行基本上用的是IBM的主机系统，技术要求非常高；而国内企业熟悉的是UNIX系统，很少人懂IBM主机技术。至少于目前，我仍没见到技术上成熟的企业。”

高阳CEO袁波曾经谈到，外包服务和系统集成的区别就于于系统集成是于技术或信息层面上，而外包服务则多是于业务层面上。系统集成是根据客户某壹方面的技术或是于形成了业务想法之后，帮助客户去完成某壹项任务；而外包呢，是从客户的业务层面上确定要达到什么目标，为了达到这壹目标，把实现这壹目标的手段外包给另外壹家公司去做。所以，外包是业务和技术的有机结合，它需要对行业非常准确的把握，这壹步是最难跨越的门槛。为此，系统集成商们正于用各种各样的方式向银行这个最大的客户靠拢。

亚信新壹代电信业务综合管理系统AINGOSS

基于对新电信格局的竞争环境的理解，围绕电信运营中的五个核心业务流程，即大客户管理流程、计费和帐务管理流程、业绩考核体系流程、网络投资管理流程和网络资源管理及调配流程，亚信提出新壹代电信业务综合管理系统AINGOSS解决方案。

于AINGOSS解决方案的研发过程中，亚信秉承了以下主要设计理念：

a.建立基于营销中心和网络中心的前/后端组织架构，于市场营销和网络建设之间建立

完整的考核和监控机制；

b.SLA管理是实现端到端管理的核心，除了客户等级，服务水平要素以外，SLA管理

仍包括前/后端服务流程执行、市场预测、网络成本预算、风险保护等要素；

c.全面建立了KPI指标及考核体系；

d.整体系统架构突出前端营销的作用，前端不仅仅是壹个简单的营业受理，应该包括能

提供多种接入方式的销售、客户服务、大客户分析、产品管理、营销管理、合作伙伴管理等等方面的CRM系统；

e.充分考虑企业ERP或BPR的建设需求，利用EAI、WorkFlow技术将各业务子系统

独立出来。另壹方面，通过建立统壹的信息总线，完成和其他各系统例如帐务等的统壹接口。

中国移动“移动梦网”的成功，能够说正是价值链上俩个角色――运营商和内容提供商完美合作的经典之作。今天这种价值链的合作开始向更深入、更核心的环节发展，亚信和爱立信服务于相同的客户――均于为中国各大运营商提供解决方案，但分别处于电信价值链的不同位置。他们的这种基于互补的合作有益于电信运营商，而对于这俩个原本于自身行业就非常成功的企业来说，这种合作模式显然具有强强联合、资源互惠的优势，将促进俩个企业的未来发展。针对WTO后的电信竞争格局，凭借对市场变化敏锐的洞察，以及对用户需求的深刻理解，

亚信积极地向电信全业务不断延伸、渗透，全力打造"全电信解决方案"。基于自主版权的核心软件，亚信致力于为客户提供从数据到语音、从固定到移动全电信业务的以软件为核心的整体解决方案和技术服务，积极为中国电信业的深刻变革推波助澜，提高中国电信企业的国际竞争力，成为和客户壹同拓展无限价值空间的最有力量的伙伴。

亚信技术支持中心简介

亚信公司所提供的技术支持服务是目前Internet行业中最丰富、最全面、最灵活的。于北京TSC和PSO（专业软件服务部）有专职的客户支持工程师，他们对亚信公司集成的网络和开发的软件有着丰富的知识和经验。这些客户工程师能够通过热线电话为客户提供技术支持。于必要的时候，我们的客户工程师仍能够为客户提供现场服务。例如，于安装软件的升级版本或修补版本(patch）时，以及遇到了那些于电话中无法表达清楚或无法解决的问题时，我们的支持工程师能够到现场去解决问题。

总之，高效快速地为客户解决各种问题，最大限度的节省和保护客户的投资，为客户排忧解难；保证客户的网络系统连续、稳定、高效地运行，是我们服务的最终目标。

亚信技术支持中心（TSC）网站简介

为了能够更主动、更及时、更方便地提供亚信的各项支持服务，亚信提供了专门的服务网站（https://www.360docs.net/doc/6717802589.html,），借助于Internet网，亚信的客户服务将走进各地机房，走到各个系统管理员身边，使亚信技术支持服务更加靠近客户。

TSC的于线服务系统使亚信的服务走向透明化、主动化，且能及时接受客户的监督和反馈，壹切从客户的需求和利益出发，使客户能快捷地享受亚信的各项专业服务。

基于Web上的于线支持服务，我们将方便的向客户提供下列服务：

亚信客户服务、亚信设备返修管理系统、亚信技术手册、管理员网上交流等等。

通过不同的服务管理系统，您不仅能够了解亚信的TSC，仍可从中得到TSC的各项于线支持服务。（具体内容请到网上浏览）

客户认证和网上自我服务

只有亚信的合同客户，才有权限使用TSC提供的各项服务。如果您是亚信合同内的客户，能够以电话（62501895）或EMAIL（support@https://www.360docs.net/doc/6717802589.html,）的方式获得TSC 帐号，从而进入于线服务系统，实现客户的网上自我服务。

IQ：中国联通除了推出IP电话服务外，仍采用了用于企业内部管理的互联网商务解决方案。该方案给中国联通带来怎样的竞争优势？

王建宙：我们正于采用用于内部管理的互联网商务解决方案，和此同时，我们也于实施被称为UNIT的壹个有关内部IT系统的实施计划。我们希望能够于其中采用世界级的方法，对我们目前的系统做更多的改进。不同之处于于，许多公司只有壹个IT部门，而对我们来说，每个部门均是壹个IT部门，因为我们想建设壹个更加全面的系统。UNIT系统包括三部分：第壹部分是企业资源规划（ERP）；第二部分是客户关系管理（CRM），；第三部分是办公自动化系统。

我们最终的目标是，尽可能建立基于互联网的最先进、最有效的商务系统。

支持1500万用户浙江移动BOSS系统正式运行

6月19日凌晨，随着浙江移动BOSS系统项目中舟山市30万用户数据的顺利割接，由亚信公司(NASDAQ:ASIA))承建的可支持1500万用户、业务月处理量达到50亿条话单的浙江移

动BOSS系统正式开始运行。

据亚信公司首席技术官张振清介绍，目前全球最大的BOSS系统是德国电信的TMobileOSS 系统，能够支持2000万个用户，而浙江移动可支持1500万用户的BOSS系统堪称全球第二大，同时也是目前国内最大的BOSS系统。

亚信是国内领先的电信软件供应商，也是国内最大的BOSS系统供应商，亚信共承建了包括浙江移动于内的9个省(自治区)的BOSS系统。浙江移动公司移动电话客户总数已突破1200万户，网络规模和客户总数连续七年位居全国第二位，2000年长途来话接通率、掉话率等指标位居全国前三位。根据浙江移动的业务特点和发展需求，按照移动总“壹体化、俩级体系、三层结构”的建设原则，亚信为浙江移动量身定制的BOSS解决方案分为8个功能模块：计费、结算、帐务处理、帐务管理、综合客服、业务管理、系统管理和统计，将全省各分公司相对独立的系统集中成壹套系统，实现全省集中统壹的业务管理和监控。

浙江移动业务支撑中心的项目负责人沈女士表示：“经过多方的共同努力和协助，浙江移动BOSS系统的建设得以顺利完成且已开始运行。于这壹庞大而复杂的系统建设中，浙江移动和亚信等壹批有实力的通信系统和服务提供商建立了紧密的合作关系，大家协力合作，共求发展，这为浙江移动的未来发展提供了保证。”

亚信公司CEO兼总裁张醒生先生对系统顺利完成割接表示振奋，他兴奋地说：“中国四大电信运营商下面每个省的业务量均相当于壹个国家的规模，能为这样的客户服务是我们的荣幸。中国的电信市场已进入壹个以服务为核心的时代，OSS、CRM等系统的建设将关系到运营商核心竞争力的提高，亚信愿意和中国的运营商共同努力，把中国的通信运营水平提高到壹个新的高度。”

于完成了诸多大型系统集成项目的基础上，积累了丰富的工程经验，形成了售前技术咨询、方案设计、产品销售、设备安装、应用开发、售后跟踪维护和支持等完善的服务体系。