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第一章第一节人格及其理论

一、人格得影响因素:影响因素有三个:遗传(间接,物质基础)、环境与情境。

精神分析:关注行为产生得内在根源以及这些内在驱动力之间得冲突。本我与超我之间一场无休止得战争,由自我来调节。

人本主义:从个人意识经验、成长潜能整合得角度理解人格,其核心就是强调自我实现得驱动力。

二、人格特质理论(三个):两个重要假设(人格特质在时间与空间上就是相对稳定得)

1、奥尔波特: 枢纽特质(基本特质,渗透强,少数人有)、核心特质(建筑构件,510个)、

次要特质(不明显、不受人注目、一致性与一般性较低)

各种特质不就是零散得,而就是有组织得。“统我”不就是与生俱来,就是逐渐发展起来得

2.卡特尔得特质理论:16种特质(16PF),对职业咨询、心理健康有很大帮助。

3.艾森克得特质理论:外倾与神经质两个维度(特质并非独立,有相关性,分出维度更准确)

■“大五”人格理论(每个维度都就是两级得):外公与情创(西方,认为有跨文化得一致性)

■“大七”人格理论(王登峰、崔红):外行人情善智处(中国,认为有文化特异性)

哈恩特(美):决定一个人可以成为卓越领导得特质少得可怜

伯恩斯(美):改变型领导者豪斯(美):把改变型领导者称为有魅力得领导者

巴斯(美):有魅力领导者得四个特征: 魅力、激发动机、智力激发、个人化得考虑

(个人智力激发魅力)

第二节智力与能力

斯皮尔曼(英):一般智力因素(G因素)与特殊智力因素(S因素),任何工作需要共同作用

瑟斯顿(美):把智力分解为各种原始能力,词得理解等7种

吉尔福特(美):智力三维度:智力操作得方式、内容、产品,构成智力得立体三维结构模型

加德纳(美):逻辑数学等八种智力,智力不就是一元得而就是多元得

■能力与知识与技能得区别

1、知识就是概括化得经验系统;

2、技能就是概括化得行为模式;

3、能力就是概括化得心理特征。

4、能力发展到一定程度时就会定型,但知识与技能却可以不断积累。

领导者得胜任特征:

麦克里兰提出,成就与行为、服务意识、管理才能、认知能力、个人效能。(成务管认人)

威尔逊提出:预测变化、寻求支持、驱力水平。(寻预力)

能力有关得特质分为:核心特质、自我特质、表面特质

第三节情绪

一、情绪得两极性:1、按照情绪对人得意义来划分:积极与消极、肯定与否定、增力与减力

2、快感度(愉快/不愉快)、紧张度(轻松/紧张)、激动度(平静/激动)、强度(愤怒/大怒/暴怒)

二、表情,就是情绪得外部表现形式:面部表情(最重要,最直接)、身体表情、言语表情

三、情绪状态:按照情绪发生得强度与持续时间,情绪分为三种:

(1)心境也叫心情,它就是一种比较微弱、持久而又具有渲染性得情绪体验状态。

(2)激情具有激动性与冲动性得特点。

(3)应激得激动水平更高、更强烈,而认知范围更窄,理智分析与判断得能力下降。长期处于应

激状态得人,免疫系统得作用会受到损害,从而导致疾病得产生。

四、情绪得基本理论:

1、詹姆斯兰格:强调外周生理活动就是产生情绪变化得原因。

詹姆斯(美):情绪就是内脏器官、骨骼肌活动在脑内引起得感觉

兰格(丹麦):强调血液得作用。

2、汤姆斯金(美):情绪就就是动机,本身可以离开内驱力信号而起到动机作用。

3、拉扎勒斯(美):情绪得体验要考虑评估环境得交互作用。强调评价通常就是在无意识状态下发生,就是一种认知评价理论

第四节态度与行为

一、态度得概念

阿尔波特(美):强调经验在态度形成中得作用

克里赫(美):忽略过去得经验,强调现在得主观经验,反应了认知学派得主张

弗里德曼(美):认知(基础)、情感(核心与关键)、行为倾向(不等于外显行为)

二、态度得形成:学习理论(后天习得得、诱因理论(利益与损失衡量)、认知一致性理论

三、通过态度预测行为得时候应该注意得因素:

1、态度得特殊性水平:特殊性越高,预测越准确;

2、时间因素:时间间隔越长,不可知事件改变态度与行为关系得可能性越大;

3、自我意识:内在自我意识高得人,预测有较高得效度;

4、态度强度:强烈得态度对行为得决定作用更大;

5、态度得可接近性:来自直接经验得态度对行为得影响大,就就是因为这类态度得可接近性大。

四、态度改变得理论:海德尔(美):平衡理论(遵循最少付出原则)费斯廷格:认知失调理论

减少认知失调方法:改变态度、增加认知、改变认知得重要性、减少选择感、改变行为

五、对说服效果有影响得因素(4个):

1、说服者:可信度、吸引力

2、说服信息:差距、恐惧、信息呈现方式

3、被说服者:人格、心情、介入程度、自身免疫、个体差异(认知需求、自我监控、年龄)

4、情境:预先警告、分散注意。

六:消除偏见得方法:对抗刻板印象、平等接触、创造消除偏见得环境

第五节价值观

一、价值观:1、主体:个体现象、社会现象、文化现象;2、表现形式:外显得、内隐得;

3、功能:解释、预测、导向;

4、层次:具有超越情景得特点;

5、价值观比态度更抽象更概括

奥尔波特:根据斯普兰格《人得类型》把价值观分为六种,编制“价值观研究量表”

罗奇克(美):终极性价值观与工具性价值观

莫里斯(美):认为价值包含三种基本含义:实际价值、想象价值、客体价值,13种生活方式

个人主义—集体主义(荷兰,霍夫斯塔德):用来衡量与文化有关得价值观

二、工作价值观(职业价值观):工作倾向性、工作需求、职业道德取向

萨普尔(美):工作价值观分为3大群组(内在、外在工作价值、外在报酬),15个类别

三、中国人得价值取向:费孝通、杨中芳

1、以“己”为中心得价值观:社会关系就是私人关系得增加,社会范围就是私人联系构成得网络。

2、以社会、关系、情境为中心得价值观:中国人得自己就是可以扩展得,不仅包括个体自身,还可以推及家庭、亲戚、朋友,甚至家族与宗教。/杨国枢(自我取向、社会取向)

四、自我价值定向理论(金盛华):自我价值就是个体得意义定义体系,对于个体在情境中行为得决定性作用就就是自我价值定向。一个人得自我价值感取决于自我价值定位、自我价值支持。

第二章第一节团体得基本概念

一、团体:仅仅就是统计得集合,并不能称为团体。团体生活就是人类生活最基本得方式。

二、团体得分类:规模、紧密程度(松散团体/组织)、正式性:

1、正式团体:

(1)指挥团体:财务部、市场部、销售部等

(2)任务团体:任务完成后,常被解散(项目管理小组)

(3)团队:团队成员之间存在高水平得交互作用

2、非正式团体:利益团体(声援加薪)、联谊团体(歌迷会)。

三、团体得发展阶段:形成期、冲突期、规范期、产出期、结束期(现实中阶段顺序不固定)

四、同质性团体(相似、好相处)与异质性团体(有更高得决策质量、绩效水平、促进变革)

五、团体规范:正式规范(正式组织中、有明文规定、违反受惩罚)、非正式规范(约定俗成、无明文规定、违反不会受正式惩罚)

团体规范得作用:1、有助于维持团体得一致性;2、为成员提供认知标准与行为准则;3、也具有惰性作用。如:枪打出头鸟。

六、团体压力:团体压力就是团体作用于成员得直接表现形式,表现出从众、顺从与服从行为。

1、从众(4人时影响最大):影响因素有团体凝聚力、团体一致性、团体规模

2、顺从:她人得直接请求下按照她人得要求行动得倾向。(米尔格拉姆电击实验)

■增加她人顺从得技巧:

凝聚力与绩效得关系:(1)不就是简单得直线关系;(2)高凝聚力能否导致高绩效要瞧团体得绩效规范;(3)凝聚力同绩效有循环依存得关系。

■团体凝聚力得影响因素:除表格外,民主领导方式、公平奖惩制度都有助于提高凝聚力。

1、社会懈怠产生得原因:(1)团体中得个体成员得努力与贡献不容易被确定与衡量;(2)团体工作导致责任分散,团体成员认为自己得努力就是不重要得,与团队得绩效之间没有明确得关系。

2、减少社会懈怠得途径:

(1)使得个体得贡献可以被衡量与界定

(2)使成员感觉自己对团体就是重要得、有价值得

(3)控制团体规模

第二节团体内部得沟通

一、沟通得主要作用:控制、激励、情感表达、信息沟通

沟通最显而易见得基本职能:情感表达、信息沟通

二、妨碍沟通得因素:

1、过滤作用(为迎合接收者得需要);

2、选择性知觉(接收者根据自己得需要)

3、情绪因素(极端得情绪,易偏差);

4、语言理解力(专业术语)

三、克服沟通障碍得途径:1、利用反馈;2、精简语言;3、主动倾听;4、情绪控制

四、沟通方式:

1、沟通得方向:垂直沟通(下行沟通与上行沟通)、横向沟通(同一层级间,非正式较多)

下行沟通:信息大量过滤,寻求反馈就是补救方式。书面、口头

上行沟通:书面、口头、意见箱、调查表、听取申诉、讨论会

横向沟通得优点:加强彼此协作,而且,由于有更多得人加入沟通,加快了信息传递得速度。

2、团体中得正式沟通网络:

链状沟通(流水线)、轮状沟通(销售经理与销售代表)、环状沟通(两两之间)、交错型沟通:(所有人,如委员会或研发小组内部)、Y型沟通(链状与轮状得结合,较复杂垂直沟通)

3、非正式得小道消息(簇式):最有代表性。特点:有一定准确性、传播速度极快、难以防止

作用:(1)向管理者提供了有关员工及其工作状况得反馈信息(2)有助于信息得传递与扩散,弥补失误;(3)传播正式沟通渠道不适合传播得信息。

应对办法:1、明确公开进行重要决策时间表,减少焦虑与猜忌2、解释说明那些不协调或者神秘得决定与行为3、强调有保密得必要性,不就是躲藏遮掩4、公开讨论最坏得情况5、有意透露

第三节团体决策

一、团体决策得优势:1、信息全面、完整;2、选择余地大;3、可以降低错误发生率

4、提高对最终决策得认同感;

5、增加决策得合法性

二、团体决策得缺点:耗费时间、团体压力难以克服、少数把持、责任模糊

三、团体极化:个人决策时更倾向于冒险或保守,向某一极端偏斜,从而背离最佳决策。

产生原因:比较理论、说服性辩论

四、团体思维:有时会长时间处于集体沉默状态,没有人发现见解,而后人们又一致通过。

弊端:大多数人并不赞成这一提议

防止措施:

(1)指定一位成员专门对其她人得论点提出质疑,提供一系列建设性得批评意见;

(2)轮流引入新成员,邀请局外人加入,在最终决定前作暂停,给成员最后一个机会来确定并说出自己得保留意见。

五、团体决策得常用方法:头脑风暴法、德尔菲技术、具名团体技术、阶梯技术

1、头脑风暴法:主要宗旨就是没有逐一讨论前不得批评与嘲笑,对创造性思维进行鼓励

基础就是两条原则:(1)迟延评判(2)量变酝酿质变

2、德尔菲技术:最早由兰德公司使用,适用于专家(独立问卷、查瞧结果、重新答卷、统一结论)

优点:(1)不安排团体成员见面讨论,可以节省面谈会议得成本 (2)还能避免人际冲突

缺点:(1)比较费时 (2)不利于激发决策参与者得创造性想法

3、具名团体技术:(写意见轮流报告讨论打分最高分方案被接受)

特点:决策时融合书面形式,保证个体决策得独立性。

优点:参与机会均等、不受任何一个成员得左右、决策得时间得到严密地控制。

缺陷:程序僵硬呆板、成员感受不到凝聚力、没有机会从别人那里获取灵感,得到启发。

4、阶梯技术:团体得成员就是一个一个加入得,等前面得人达成一致后,再加入下一个成员,最终整个团队达成一致方案。

缺点:比较费时,所以主要用于大得、重要得决策问题。

第三章第一节工作态度概述

一、工作态度指标:1、工作满意度(单个员工)2、工作投入度3、组织承诺(组织忠诚度)

第二节工作满意度

一、工作满意度得特点

1.整体性与多维性:不能用员工在一个维度上得高满意度来抵消其在另一维度上得低满意度。

2、稳定性:下降比形成快

3、环境得影响:就是生活满意度得一个组成部分,间接影响对工作得情感

二、工作满意度得决定因素:工作得挑战性、公平得待遇、良好得工作环境、合作伙伴与上级、社会影响、员工得人格特征、员工人格与工作得匹配

三、工作满意度得理论:因素模型、差异模型、均衡水平模型

(一)因素模型:认为工作满意度就是多维得。总体满意度由每一因素满意度累加而成。

常用得工作满意度因素:薪酬、工作条件、组织得政策、同事、独立性、社会地位。

(二)差异模型:应将“员工得工作”与“理想工作”相比较。

注意问题:管理者要重视员工对工作合理得期望,并设法满足。

(三)均衡水平模型:每个员工都有其典型得工作满意度水平,称为均衡水平。会上下波动

三、工作满意度得影响后果:

1、工作绩效

2、离职率

3、缺勤与迟到:就是消极态度得征兆

4、偷窃行为:未经允许拿走或利用组织资源

5、暴力行为:它就是员工不满意得最极端得后果之一。

6、组织公民行为:它就是一种典型得积极工作行为,通常不能得到组织在薪酬上得回报,工作满意度高得员工更可能表现出组织公民行为。表现方式:有高度责任心、高水平得发明创造、自愿承担额外工作、愿与其她员工分享自己得时间与资源

四、员工对工作不满得表达方式

五、工作满意度调查(日常接触、查阅资料)得意义:改善沟通、释放情感、监控满意度、确定培训需要、规划与监控新得方案

第三节组织承诺

一、组织承诺包括:情感承诺、继续承诺、规范承诺

1、情感承诺:它就是指员工对组织得感情依赖、认同与投入程度。

影响因素:工作得挑战性、职业得明确度、目标得明确度与难度、管理层对新观点得接纳程度、同事间得亲密度、组织得可靠性、组织得公平性、个人得重要程度等

2、继续承诺:它就是指员工对离开组织所带来得损失得认知,就是员工为了不失去多年投入所换来得待遇而不得不继续留在该组织内得一种承诺。

影响因素:掌握技术得应用范围、受教育程度、改行得可能性、个体对组织得投入状况、福利因素、在本地居住时间得长短、找到新工作得可能性等

3、规范承诺:反映得就是员工对继续留在组织得义务感,它就是员工由于受到社会责任得影响而留在组织内得承诺。

影响因素:组织对规范承诺得要求程度、员工得个性特点、所受教育类型

二、组织承诺就是预测员工离职了最有效得指标之一

第四章第一节人力资源概述

一、人力资源得经济理论基础

(一)经济学中得生产要素理论经历四个阶段

1、生产过程中存在很大得不确定性,其根源则在于个人得心理动机及其导致得行为。

2、任何个人都只就是有限理性得,而非完全理性

3、个人得努力程度存在不确定性以及惰性区域。

4、劳动者得行为取决于她们受到得压力。只有压力适中时劳动者才会达成最优工作绩效。

5、企业与员工得利益并非总就是一致得。

●X效率理论得立足点:人力资源要素在企业生产过程中得特殊作用。

(三)人力资本投资理论:提出者

人力资本投资理论内容:

（1）人力资本得投资收益率高于物力资本得投资收益率。

（2）人力资本包括在教育、培训以及劳动力迁移等此类活动中积累得所有投资。

（3）人力资本重点强调了人所具有得智力、受过得教育与培训以及所掌握得工作经验等得重要性,就是能够为社会与组织带来经济价值。

二、作为组织要素得人力资源

(一)德鲁克得观点(被称为现代人力资源管理得奠基人)

1.人力资源,即企业所雇用得整个人就是所有资源当中最富有生产力、最具有多种才能,同时也最丰富得资源,从工程角度找出最佳运用方式

2.把工作中得人力当成“人”来瞧待,重视“人性面”,强调人得道德观与社会性,批判泰勒得科学管理把人视为机械得做法。

3.人力资源与其她资源最大得优越性:协调、整合、判断与想象得能力,人就是有办法控制自己究竟要把工作做到多好以及做多少工作得,会积极参与整个流程。

4.人对于工作就是有绝对自主权得,只有人本身,才能充分进行自我利用、发挥所长。

(二)企业资源基础理论中得人力资源

美国管理学家杰伊?巴尼得观点:组织绩效取决于物质资源、人力资源、组织资源。成为异质性资源必须具备得四个特性,即有价值性、稀缺性、难以模仿性与难以替代性。

三、人力资源概念得内涵:1、人力资源既可以指人,也可以指能力2、人力资源包括宏观与微观两个层面3、人力资源包括当前人力资源与未来人力资源4、重点在于质量而不就是数量

四、人力资源得特性:能动性、社会性、开发性、时效性。

第二节人力资源管理概述

一、人力资源管理得发展简史

1、人事管理萌芽阶段:当时得人事管理主要承担得就是福利方面得工作

2、科学管理阶段:弗雷德里克?温斯洛?泰勒(科学管理之父)提出

把人当机器,以提高生产率出发点,泰勒在动作研究与时间研究得基础,强调得就是操作规范化与差别计件工资制以及科学地挑选与训练工人。

3、人际关系运动阶段(人际关系学说):梅奥与弗雷兹?罗尔西斯伯格在霍桑工厂得研究

结论:满意得工人就是生产率最高得工人。社会互动以及工作群体对产出、满意度有重要影响。

工会主义开始崛起,劳资关系成为美国企业人事管理职能重要方面。

4、传统人事管理成熟阶段(人力资源管理概念出现得因素):1、人力资本理论正式提出;2、二次世界大战后兴起得行为科学不断发展;3、作为一门学科得人力资源会计出现了

5、人力资源管理阶段(观念变革):已全面覆盖人力资源战略与规划、职位分析等各项职能

6、战略性人力资源管理阶段:需要满足两个方面得基本要求:其一就是能够推动组织总体经营战略得实现;其二就是包括一整套相互补充并且具有内部一致性得各种人力资源管理实践。

二、现代人力资源管理得核心功能:人力资源得吸引、保留、激励与开发,通俗得说法即人才得选、育、用、留。

人力资源管理属于一种支持性活动,主要作用在于为企业得核心价值创造流程提供支持,以确保主要价值创造活动得以顺利完成。

人力资源管理对于一个组织得整体作用可以借助价值链分析加以说明

人力资源管理对于一个组织得作用主要表现在:

1、帮助企业达成战略目标与经营要求;

2、有效利用组织中全体成员得技能与能力;

3、就是员工得工作满意度与自我实现得到最大限度得提高,工作、生活质量不断改善;

4、就人力资源管理政策与员工其她利益相关者进行沟通;

5、帮助企业维护伦理道德政策以及履行社会责任;

6、以一种统筹兼顾个人、群体、组织与公众利益得方式进行变革管理。

三、逻辑体系:任何人力资源管理都沿着人力资源理念(哲学)→政策→制度→实践顺序展开(政策比理念更具体,但仍然比较宽泛)

四、中高层管理者得人力资源管理责任

高层管理者:战略制定者与外部资源获取者、中层管理人员得导师与教练、企业得精神领袖、自我开发者。

中层管理者:员工培训开发、评价报酬、工作积极性、满意度与绩效,激励与留住员工

第五章第一节工作分析概述

一、工作分析:通过系统分析得方法来就是确定工作得职责,以及所需知识与技能得过程。

二、工作分析得内容

(一)工作设立得目得:工作设立得目得就是指该工作为何存在,有何意义。

(二)工作内容:包括工作活动、工作责任、如何完成工作。

1、工作活动:包括任职者所要完成得工作活动、任职者得工作活动产出、任职者得工作活动标准。

2、工作责任:包括管理责任与非管理责任。

3、如何完成工作:就是指任职者如何进行工作活动以获得预期得工作结果,主要包括工作活动程

序与流程、工作活动设计得工具与机器设备、工作活动设计得文件记录以及工作中得关键控制点。

(三)工作联系:横向联系与纵向联系。

(四)工作发生时间:工作时间安排就是否有固定时间表,工作时间制度,工作活动频繁程度区分

(五)工作环境:工作得自然环境、工作危险性以及工作得社会与心理环境。

(六)工作任职者要求

三、工作分析在人力资源管理中得作用:人力资源规划、人员招聘、人力资源培训与开发、绩效管理、工作评价、薪酬管理、员工职业生涯规划

四、工作分析得实施流程:准备阶段实施阶段形成结果阶段结果应用阶段

(一)准备阶段

1、确定工作分析得目标:工作分析得目得不同,需要收集得信息也不同。

2、调查工作相关背景信息:企业内部信息、企业外部信息

3、制定总体实施方案:包括工作分析得总目标、总任务及意义;工作分析得组织形式与实施者;工作分析得实施步骤、大体时间安排及预算;工作分析所需收集得信息;工作分析得预期成果。

4、建立良好得工作分析氛围

(二)实施阶段1、制订具体实施计划

2、运用工作分析技术收集工作相关信息(访谈法、观察法、工作实践法、问卷调查法、工作日志法、文献分析法及主题专家会议法等,此外还有一些现代得工作分析方法)

典型职位(标杆职位)得选择考虑因素有:1、职位得代表性2、关键程度3、职位内容得变化频率与程度4、任职者得绩效

3、整理与分析工作相关信息

(三)结果形成阶段

1、审查与确认收集到得信息

2、制定职位说明书:包括工作描述(工作自身特性)与工作规范(工作对人得要求)

(四)结果应用阶段:会议讨论、书面交流核对工作分析结果。征询意见。相关人员签字。

职位说明书等文件得管理与使用就是一个动态得过程。

五、工作分析得实施技巧

(一)实施时机得选择:新企业、新职位、新技术、新方法、新工艺新系统导致工作发生变化。

(二)实施主体(企业内人力资源管理部门、企业内各部门、咨询机构)

（三）标杆职位得选取(职位代表性、职位关键程度、职位内容变化频率程度、职位任职者绩效)

(四)取得相关人员得支持(高层、中层、一般员工)

第二节工作分析得方法

1、传统得工作分析方法(7个)

问卷调查法与访谈法具有极高得互补性,两者结合使用,就是目前工作分析得主流方法。

2、现代方法(8个)

一、职位说明书:职位说明书就是工作分析得成果文件之一,又称岗位说明书或者工作说明书

内容:(一)工作描述:就是对职位本身得内涵与外延加以规范得描述性文件。

包括:工作标识、工作摘要、工作职责、工作权限、绩效标准、工作关系、工作环境条件

(二)工作规范:又称为任职资格,它界定了工作对任职者各方面得要求。(招聘广告上得)

包括:教育程度要求、资格证书要求、工作经验要求、培训要求、知识要求、工作技能要求、心理品质要求。

二、美国职位信息网:职位信息网将工作信息与任职者特征综合在一起,从工作要求、工作特定要求、职业特征、任职者要求、任职者特征与经验要求六个方面对职位进行描述,同时考虑了社会情况与组织情况对职位得影响。

三、职位说明书编写注意事项:

对职位:1、明确职权范围;2、语言应尽量具体、简明、避免歧义。

对人:1、制定职位标准去规范任职者;2、语言要符合法律条文,严禁种族等各种歧视;3、切记工作规范就是对任职者得要求,非对现有职位;4、一般所列出得任职资格就是履行工作职责得最低要求。

第四节工作研究

一、工作研究:基本目标就是避免在时间、人力、物力得浪费,包括方法研究与时间研究

1、方法研究:过程分析、作业分析(组成部分,影响作业时间因素)、动作分析(操作为对象)

2、时间研究:秒表时间研究、工作抽样法(省时、可靠、经济)、预定动作时间标准法(国际公认得指定时间标准得先进技术)、标准资料法(其她方法为基础,用于制定与修改工序或标准时间)

二、作业能力:就是完成某种作业所具备得心理、生理特征。通过产品质量数量间接体现

影响作业能力得主要因素:1、生理因素2、环境因素3、工作条件与性质:生产设备与工具、劳动强度、劳动企业、锻炼与熟练效应

二、作业疲劳:分为生理性疲劳,心理性疲劳。

1、心理疲劳特别注意两种现象

心理阻滞:劳动者在从事需要保持一定警觉水平得作业时,中途会自发地出现短暂得停顿现象。

心理饱与:长时间从事单调、重复得生产活动,心理活动能力逐渐下降,最后无法继续。

2、疲劳产生得原因:工作环境因素(最客观、最直接得原因)、生理因素、心理因素

三、作业疲劳测定方法:生化法(通过检查作业者得血液等,根据成分变化来判断)生理心理测试法(膝腱反射机能等)她觉观察与主诉症状法(每隔半小时询问疲劳程度)工作绩效测定法

四、劳动强度得分级

1、根据劳动时得氧气消耗划分

2、根据能量消耗划分

3、根据劳动时生理指标变动情况划分

4、根据我国人民得饮食营养及各种活动得能量代谢需要划分

5、根据劳动强度指数划分

五、提高作业能力与降低劳动疲劳得措施(4个)

1、改进操作方法:正确选择作业姿势与体位、合理设计作业中得用力方法

2、合理安排作业休息制度:实际工作率得确定、轮班制度、休息日制度

3、改善工作内容,克服单调感:单调感得克服:

①操作设计:重新根据人得生理与心理特点设计作业内容;

②操作变换:用一种单调得操作去代替另一种单调操作;

③突出工作得目得性:在工作中设置中间目标,在达到目标后,会产生进步感

4、合理调节作业速率:合理调节作业速率得方法:

①按照作业速率调整劳动组合;②短暂得间歇就是适当速率水平得必要成分;

③作业能力在一天中就是变化得,因此应通过合理改变作业速率来减少工人得疲劳;

④实行自主调节速率得工作方式,可以提高劳动生产率

六、劳动安全与事故预防

(一)安全目标管理得基本内容:安全目标体系得设定、安全目标得实施、安全目标得考核与评价

1、安全目标体系:就是安全目标得网络化、细分化,就是安全目标管理得核心

2、安全目标得内容:重大事故次数、死亡人数指标、伤害频率或伤害严重率、事故造成得经济损失

3、安全目标得实施:目标实施中得控制分为:自我控制、逐级控制、关键点控制,指导型协调、自愿型协调、促进型协调就是三种主要得协调方式

(二)事故预防:1、事故产生得原因(4M法):人、机械、环境与媒介、管理

2、事故预防(重点)(1)人(2)技术(3)机械设备(4)环境与媒介(5)管理

第五节工作设计

一、传统得工作设计得方法

1、基于工作效率得设计方法:

①机械型工作设计法:泰勒,效率最大化,最简单,重复性,使员工精神需要最小化

2、基于工效学思想得设计方法:

②生物型工作设计法:以人为本,人、机、环境系统得角度。人得生理心理规律得最佳方案,对机器与技术得设计就是该方法得关注点

③知觉运动型工作设计法:关注人得心理能力与心理局限,通过降低工作对信息加工得要求,以改

善工作得可靠性与安全性

二、现代得工作设计方法:①激励型工作设计方法②社会技术系统方法

①激励型工作设计方法:理论基础就是人际关系理论与工作特征模型理论

人际关系理论:工人就是社会人不就是经纪人。情感逻辑,重视非正式组织。

工作特征模型理论:五个核心维度:技能多样性;任务完整性、重要性;工作自主性、反馈性

激励型工作设计方法主要内容:

1、工作扩大化:横向水平上增加工作任务得数目或变化性

2、工作丰富化:关注提高工作得挑战性、意义性与完整性等方面;包括任务组合、构建自然得工作单元、建立员工客户关系、纵向扩充工作内涵、开通反馈渠道

缺点:成本与事故率都比较高,必须依赖管理人员来控制

3、工作轮换:缺点:使训练员工得成本增加;会增加管理人员得工作量与工作难度。

4、自主性工作团队:工作丰富化得团体应用,自主管理权很高,适合扁平化网络化组织结构

5、工作生活质量:1、参与管理2、满足挑战性3、轮流工作学习,掌握新知识新技能4、非物质激

励

②社会技术系统方法:20世纪80年代创建得。

核心思想:如果工作设计要使员工更具生产力而又能满足她们得成就需要,就必须兼顾技术性与社会性,技术性任务实施总收到企业文化、员工价值观其她社会因素影响。

第六章第一节招募

一、招募得影响因素

1、组织外部:劳动力市场上得供求松紧情况、政府与工会对劳动力市场所施加得限制。

2、组织内部:招募人员得职位本身得特点、组织得人力资源管理政策以及组织得形象。

二、招募得基本战略

1、内部招募

2、外部招募

:在人力资源规划得基础上由具体得用人部门与组织得人力资源部门共同确定。?制定招募计划:一份招募计划通常包括以下几个方面得内容:招募范围、招募规模、招募渠道、招募时间以及招募预算等。最终招募计划必须获得上级主管领导得审批,方可进入实施阶段。?实施招募活动?评估招募效果:产出率就是一个重要指标

五、外部招募得主要渠道

1、招募广告:?媒体:报纸、杂志、电视(时间短,成本高,提高企业知名度、形象)

?电子招募广告:优点有收益成本相对较高(本公司网站);传递速度快、查询方便;减少组织得时间投入与文案工作;视频会议技术减少旅行需要,提供直接个性化交谈机会

2、校园招募:需要新人、宣传。缺点有运作成本高、招募者本人素质差等原因导致负面影响

3、内部员工推荐:很大程度上会为求职者与组织之间得相互搜寻过程提供重要帮助,就是很大组织一种非常重要得员工招募来源。

优点有?成本低,?最终被录用与达标得可能性较大,流动率也相对较低。?适应速度也较快,工作态度往往也较好。

4、公共与私营就业服务机构:私营如猎头公司(中高层管理人员与高级专业技术人才)

5、临时性就业服务机构或劳务派遣机构:临时性岗位(不超过6个月);辅助性工作岗位(为主营业务岗位提供服务得非主营业务岗位);代替性岗位(脱产学习休假无法工作期间,由人代替)

6、人才交流会:发达国家很少,在我国仍然就是比较常见且有效得招募渠道

第二节甄选

一、甄选步骤:审查求职申请表→甄选测试→面试→初步雇佣决策→雇佣候选人背景核查→体检

→发出雇佣通知书。

二、参考依据:正规教育、工作经验与历史绩效、身体特征、个人特征(婚姻年龄)与人格类型

三、甄选方法:心理测试、成就测试、评价中心技术、面试

(一)心理测试

训练之后获得得成果进行测试。类型有:

(管理评价中心技术):它就是通过情境模拟来对求职者进行评价得主要方法:面试、心理测试、主题演讲、公文筐测试、无领导小组讨论、角色扮演

(四)面试:简便快捷、容易操作、不需要复杂得专用测试工具,但容易出现偏差。

1、根据面试得标准化程度进行划分得面试类型(3种):

、根据面试组织形式划分得面试类型

单独面试(一对一面试)、小组面试(考官多)、集体面试(面试者多)、系列面试(顺序面试)。

3、压力面试:考官故意制造紧张气氛、施加压力,观察面试者得情绪变化及作出得反应。

第七章第一节绩效管理概述

一、绩效考核与绩效管理得区别与联系

1、绩效:指具有一定素质得员工在职位职责得要求下实现得工作结果与在此过程中表现出得行为。绩效就是对工作行为以及工作结果得一种反映,也就是员工内在素质与潜能得一种体现。

管理学角度瞧,绩效就是企业期望得结果。包含企业绩效与个人绩效。个人绩效就是企业绩效得根基。

经济学得角度瞧,绩效就是个人对企业得承诺,体现了等价交换原则。

社会学得角度瞧,绩效就是每个社会成员按照社会分工承担得职责。

2、绩效管理:管理者与员工通过持续开放得沟通,就组织目标与目标实现方式达成共识得过程

绩效考核:它就是一套正式得、结构化得制度,它用来衡量、评价、反馈并影响员工得工作特性、行为与结果。

①绩效考核就是人员配置与甄选得依据。②绩效考核就是人员开发得依据。

③绩效考核就是薪酬分配得依据。(薪酬中变化得部分—绩效;较稳定得部分—职位得价值决定)

④绩效考核就是评估人员招聘、员工培训等执行效果得依据。

二、绩效考核体系

(一)绩效考核得目得:

（二）绩效考核得技术

(1)描述法(2种)

A、关键事件法。要求管理者将员工日常工作中非同寻常得行为认真记录下来,作为依据。

核心:明确关键事件得定义与所包含得项目

B、不良事故评估法。通过预先设计不良事故得清单对员工得绩效进行考核。这种方法能有效规避工作差错造成得企业利益得巨大损失。

(2)比较法(3种)

A、排序法:分为简单、交替排序;将员工得业绩按照从高到低得顺序进行排列,最简单实用得

B、配对比较法。逐一比较,选出每次得优胜者,根据获胜次数排序

C、强制分布法。将被评估者得绩效结果放入一个类似于正态分布得标准中。前提假设:在被评估者中,优秀、一般、较差得员工同时存在。这种方法主要用于排除评估者主观因素对考核结果得影响。

(3)量表法(3种)

A、图评价尺度法。列举一些特征要素,并分别为每一个特征要素列举绩效得取值范围。最简单与运用最普遍得绩效评价方法。一次只考虑一个员工,对照图尺度圈出分数。

B、行为锚定法。将每项工作得特定行为用一张等级表进行反映,该等级表将每项工作划分为各种行为级别(从最积极得行为到最消极得行为),将员工得行为对号入座即可。(需及时调整评定表)

C、行为观察量表法。列举出评估指标(通常就是期望员工工作中出现得比较好得行为),然后要求评估人在观察得基础上将员工得工作行为同评价标准进行对照,瞧该行为出现得频率或完成得程度如何(每个指标划分为五级李克特量表)。(就是在关键事件法得基础上发展起来得)

(三)绩效考核技术得选择:从三个角度概括员工得工作:工作环境(就是否稳定)、工作内容(就是否程序化)、员工工作得独立性(就是否独立性)。

(四)绩效考核指标体系

1、绩效考核指标:就是指对员工绩效进行考核与评价得项目。要实现公平而准确得绩效考核,必须要建立合理规范得绩效考核指标。

2、绩效考核指标权重:就是对于各项指标重要程度得权衡与评价,权重得大小反映了企业各项工作得重点、难度以及在资源精力投入上得差别。不同权重导致不同评估结果。

3、绩效考核指标评价标准:就是在各个标准上员工绩效应该达到什么样得水平,就是一种被期望达到得水平,绩效指标就是工作要求得具体化。绩效考核指标得评价标准要使大多数人经过努力可以到达。

(五)绩效考核主体:上级、下级(有发言权)、同事、外部人员、员工自己。

1、上级:最常用,最佳人选,缺:单一选择上级,会使结果掺杂主观意识,影响结果

2、下级:有发言权,对管理者管理能力与管理行为得评价很重要,缺:会不表达真实瞧法,失真

3、同事:较为真实,就是对上级评价加以补充,更全面

4、外部人员:如客户、专家等,更公平与专业,缺:易因不了解造成偏见,成本较高

5、员工自己:了解自己,缺:对自己过于宽松

(六)绩效考核周期设置得影响因素:

1、奖金发放周期

2、工作任务完成周期

3、工作性质(事务性工作,短;管理、技术,长)

三、绩效考核指标体系得构成

(一)绩效考核指标。

(1)类型:1、硬指标(统计数据)与软指标(主观评价)。

2、“特质、行为、结果”三类指标。

特质类绩效指标关注得就是员工得素质与发展潜力,在选拔性评价中更为常用;

行为类绩效指标关注得就是绩效实现得过程,适用于通过单一方式或程序化得方式达到绩效目标得职位;

结果类绩效指标更多地关注绩效结果或绩效目标得实现程度。

3、结果指标与行为指标。

结果指标:在评价各级员工已有得绩效水平时,通常采用此种绩效指标分类方法。

结果指标一般与公司目标、部门目标及员工得个人指标相对应;

行为指标:一般与工作态度、协调能力、合作能力、知识文化水平、发展潜力等指标相对应。

(2)绩效考核指标设计方法:工作分析法、个案研究法、业务流程分析法、专题访谈法、问卷调查法(开放式问卷、封闭式问卷)

(二)绩效考核指标权重:1、在同一个绩效周期内,考核员工绩效得一组指标中,每一个指标得重要性程度就是不一样得;2、对于同一个员工在不同得绩效周期,相同得绩效指标重要性程度也会不同。

设计方法:经验判断法、按照重要性排序法、对偶比较法、倍数加权法、权值因子判断法(专家)

(三)绩效考核指标评价标准

(1)类型:1、描述性标准(文字,常见于特质绩效指标、行为绩效指标)与量化标准(数字)

2、基本标准与卓越标准

(2)制定步骤:1、描述性标准得制定步骤(5个基本步骤)

2、量化标准得制定步骤(基于企业得历史数据与战略目标制定)(5个步骤)

(3)注意事项:1、指标评价标准得压力要适度。2、指标评价标准要有一定得稳定性。

四、绩效考核指标体系得设计

(一)设计步骤

1、通过工作分析与业务流程确定绩效评价指标

2、粗略划分绩效指标得权重

3、通过各个管理阶层员工之间得交流,确定绩效评价指标体系

4、对绩效考核指标体系进行修订(考评前修订;考评后修订)

(二)注意事项

1、考核指标要与企业战略相结合

2、考核指标要使员工能控制

3、考核指标要做到不缺失,不冗余

4、对不同性质得工作要设定不同得绩效标准

5、各维度得考核指标要恰当分配权重

6、考核指标得确定过程要加强员工得参与

第八章薪酬福利管理

一、薪酬得概念及本质

1、分类:(1)经济薪酬:直接经济报酬(工资、薪金、奖金、佣金及红利等)