软件项目变更管理流程

变更管理流程

1概述 .......................................................................... 错误！未定义书签。2变更流程 (2)

2.1摘要 (2)

2.2提交变更申请 (3)

2.3审核变更申请 (4)

2.4识别变更可行性 (4)

2.5批准变更申请 (5)

2.6实施变更申请 (5)

3变更任务 (5)

3.1变更申请人 (5)

3.2变更经理 (5)

3.3变更可研小组 (6)

3.4变更审批小组 (6)

3.5变更实施小组 (6)

4变更登记 (6)

5变更模板 (7)

1概述

描述变更管理的目的。就项目中变更管理的总体流程提供一份概述，如：

变更管理流程是成功交付项目的基础。变更管理流程确保对在项目环境中的每个变更在实施以前都得以恰当的定义、评估和审批。

对项目的变更管理是通过对以下五个关键步骤的实施引入的。，:

提交和接收变更申请

审核和记录变更申请

确定变更申请的可行性

批准变更申请

实施和结束变更申请

2变更流程

对将要执行的流程和程序做一个图表概述，以启动、实施项目中的变更并审核其效果。例如：Provide a diagrammatic representation of the processes and procedures to be undertaken in order to initiate, implement and review the effects of changes within the project. An example follows:

2.1概要

下图对将要执行的变更流程和程序做了一个概述，以有效地管理与项目相关的变更。同时也明确的变更管理中的职责分工。

Change Management

Role

Change Management Process

2.2 提交变更申请

本步骤中项目团队中的任何成员都可以提交项目变更申请，需要完成以下工作：

变更申请人识别项目中任何方面的变更需求（如范围、可交付成果、时限、组织）.

变更申请人完成变更申请表（CRF），并将其呈交变更经理。变更申请表对需要进行的变更做一概述，包括：

?变更描述

?变更原因（包括商业驱动）

?变更利益

?变更成本

?变更带来的影响

?支持性文件

2.3审核变更申请

本步骤授权变更经理对变更申请表进行审核，以决定是否需要一份充分的可行性研究报告以供变更批准小组评估变更可能带来的全部影响。做出上述决定的基本依据是：

呈交的可选择变更数目Number of change options presented

申请变更可选反性的复杂程度Complexity of the change options requested

提出的变更解决方案的衡量Scale of the change solutions proposed

变更经理将不会在变更日志中打开一份变更申请并记录是否需要一个变更可行性研究。The Change Manager will open a 慍hange Request’ in the Change Log and record whether or not a change feasibility study is required.

2.4识别变更可行性

本步骤涉及完成一份完整的变更可行性研究，以确保对所有的变更可选项进行调查并上报，变更可行性研究包括对以下各项的定义：

变更需求

变更可选项Change options

变更成本及利益

变更风险及事项Change risks and issues

变更带来的影响

变更的建议和计划

对对可行性研究进行认真审核以确保研究是切题的，同时确保（经过变更后的）最终的可交付成果是可以通过的—那研究报告就可以上报变更审批小组了。变更经理将整理所有变更文件并报变更审批小组做最终审核。这些文件包括：:

原始的变更申请表

已通过的变更可行性研究报告

所有支持性文件

2.5批准变更申请

本步骤涉及变更审批小组对变更申请的正式审核。变更审批小组可能做出下列任何一种结论：拒绝变更Reject the change

要求与变更相关的更多信息Request more information related to the change

批准变更申请Approve the change as requested

在特定条件下批准变更Approve the change subject to specified conditions

决定是否变更的标准大致为：

实施变更给项目带来的风险

不实施变更给项目带来的风险

实施变更对项目产生的影响（时间、资源、财务、质量方面）

2.6实施变更申请

本步骤涉及对变更的全面实施，包括:

确定变更进度（如：实施变更的日期）

实施前对变更进行测试Testing the change prior to implementation

实施变更

对实施变更的成功度进行审核

就实施变更的成功度进行沟通

在变更日志中结束变更

3变更职责

对项目中启动、审核和实施变更所涉及的所有资源（包括项目中或项目之外的资源）的职责和责任进行定义，如：

3.1变更申请人

变更申请人最初意识到对项目进行变更的必要性并就此需求与变更经理进行正式沟通。其主要职责为: 及早识别对项目进行变更的需求

通过完成变更需求表来完成对更申请的正式文件

将变更申请表提交变更经理以供审

3.2变更经理

变更经理对一个项目中所有的变更进行接收、记录、监测和控制。其主要职责为：

接收所有的变更申请并将其记录于变更登记簿中

将所有的变更申请进行分类、优选

审核所有变更申请以确定在提交变更审核小组前是否还需增加有关信息

确定是否需要进行一个正式的可行性研究并提交变更审核小组

通过委派变更可行性研究小组来启动变更可行生研

对所有的变更申请进展情况进行监测以确保项目按时完成

将所有的变更申请问题和风险上报变更审批小组

就变更审批小组做出的所有决定进行下达和沟通

3.3变更可行性研究（可研）小组

变更可行性小组负责完成由变更经理签发的对于某变更申请的正式的可行性研究，主要职责为：通过进行摸拟研究来确定变更可能的要素：成本、利益和变更带来的影响。

将变更可行性研究报告中的所有发现形成文字

对报告进行认真审核并批准交其上报。

将报告转变更经理以提交变更审批小组

3.4变更审批小组

变更审批小组决定是否批准变更经理转来的所有变更申请。其主要职责为：

审核变更经理转来的所有变更申请

考虑所有变更支持性文件

根据每个变更申请的相关价值决定批准还是拒绝

解决变更争议（当两个或两以上变更撞车时）

解决变更问题Resolving change issues

决定实施变更时间表

3.5变更实施小组

变更实施小组对项目中所有变更的实施进行计划、落实和审核。变更实施小组主要负责：计划所有变更的进度（在变更审批小组提供的总体时间框架范围内）)

在实施前对所有变更进行测试

实施项目中的所有变更

实施后审核变更的成功度

在变更日志中请求结束变更

4变更登记簿

变更登记簿是用于登记、跟踪变更申请进展情况的日志/数据库。描述项目变更登记簿的目的和用途，在下面

插入一个真实的变更登记文本

5变更模版

插入所需的每个模版（如变更申请表）以对项目中变更的效果加以启动、执行、实施和考量。

软件项目工作流程图

售前准备利水新华（北京）科技有限公司质量记录软件项目开发流程图开始售前项目实销售立项软件组综合组商务技术支持任务书销售立项报告合同评审记录表签订合同工程立项任务书施设计开发开发任务书需求分析工程立项报告书实施策划测试记录及问题处理表进度管理表集成测试安装调试申请表安装调试培训评估表用户测试测试记录项目移交申请表初验报验申请表试运行及表理处题问项目服项目移交接收内容登记表项目维护终验申请终验终验报告质保期维护务服务及维护记录结束 1

实施策划利水新华（北京）科技有限公司质量记录实施流程图（一）售前控制编写立项报告?工程立项报告书立项评审 N ?评审记录客户Y评审通过?立项通知?变更申请需求分析 Y 客户沟通、交流编写软件需求规格说明书 ?软件需求规格说明书 ?测试用例 N 需求评审编制项目测试用例编制项目进度评审通过 Y 任务分发 ?交流纪要 ?变更记录 ?进度管理表 ?客供财产清单 ?开发任务书 ?空间数据或美工处理任务书 ?采购申请 ?进度报告 ?评审记录 ?变更申请系统设计 2

实施流程图（二）需求分析系统设计编写需求解读软件设计说明书数据库设计说明书 ?软件设计说明书 ?数据库设计说明书 N 设计评审评审通过 Y ?评审记录?进度管理表?进度报告编制开发进度?变更申请具体任务分配软件编码实单元测试代码编写?安装维护手册 ?用户手册 ?软件程序编写规范 ?源代码现代码修改测试问题修手册编写 ?测试记录及问题处理表 ?进度管理表 ?进度报告 ?变更申请改项?测试计划目测试项目集成测试编写测试报告编制培训大纲安装调试 3?用户培训大纲（教材）?测试分析报告 ?测试记录及问题处理表?进度管理表 ?进度报告 ?变更申请

软件项目变更管理流程

变更管理流程 1概述 ....................................................................................... 错误！未定义书签。2变更流程 .. (2) 2.1摘要 (2) 2.2提交变更申请 (2) 2.3审核变更申请 (2) 2.4识别变更可行性 (2) 2.5批准变更申请 (3) 2.6实施变更申请 (3) 3变更任务 (3) 3.1变更申请人 (3) 3.2变更经理 (3) 3.3变更可研小组 (3) 3.4变更审批小组 (4) 3.5变更实施小组 (4) 4变更登记 (4) 5变更模板 (4)

1 概述描述变更管理的目的。就项目中变更管理的总体流程提供一份概述，如：变更管理流程是成功交付项目的基础。变更管理流程确保对在项目环境中的每个变更在实施以前都得以恰当的定义、评估和审批。对项目的变更管理是通过对以下五个关键步骤的实施引入的。，: 提交和接收变更申请审核和记录变更申请确定变更申请的可行性批准变更申请实施和结束变更申请 2 变更流程对将要执行的流程和程序做一个图表概述，以启动、实施项目中的变更并审核其效果。例如：Provide a diagrammatic representation of the processes and procedures to be undertaken in order to initiate, implement and review the effects of changes within the project. An example follows: 2.1 概要下图对将要执行的变更流程和程序做了一个概述，以有效地管理与项目相关的变更。同时也明确的变更管理中的职责分工。 2.2 提交变更申请本步骤中项目团队中的任何成员都可以提交项目变更申请，需要完成以下工作：变更申请人识别项目中任何方面的变更需求（如范围、可交付成果、时限、组织）. 变更申请人完成变更申请表（CRF），并将其呈交变更经理。变更申请表对需要进行的变更做一概述，包括： ?变更描述 ?变更原因（包括商业驱动） ?变更利益 ?变更成本 ?变更带来的影响 ?支持性文件 2.3 审核变更申请本步骤授权变更经理对变更申请表进行审核，以决定是否需要一份充分的可行性研究报告以供变更批准小组评估变更可能带来的全部影响。做出上述决定的基本依据是：呈交的可选择变更数目Number of change options presented 申请变更可选反性的复杂程度Complexity of the change options requested 提出的变更解决方案的衡量Scale of the change solutions proposed 变更经理将不会在变更日志中打开一份变更申请并记录是否需要一个变更可行性研究。The Change Manager will open a 慍hange Request’ in the Change Log and record whether or not a change feasibility study is required. 2.4 识别变更可行性本步骤涉及完成一份完整的变更可行性研究，以确保对所有的变更可选项进行调查并上报，变更可行性研究包括对以下各项的定义：变更需求变更可选项Change options 变更成本及利益变更风险及事项Change risks and issues 变更带来的影响

软件开发过程管理

软件开发过程管理流程

修改记录

目录 1编写背景 (4) 2编写目的 (4) 3名词解释 (4) 4适用范围 (5) 5公司各部门职责及关系 (5) 5.1项目管理委员会 (5) 5.2项目管理部与总工办 (5) 5.3公司各部门主要职责 (5) 5.3.1公司董事会 (5) 5.3.2总经理办公室 (6) 5.3.3项目管理委员会（简称：PMO） (6) 5.3.4项目管理部 (6) 5.3.5总工办 (7) 5.3.6项目经理 (7) 5.3.7测试组 (7) 5.3.8其它相关部门 (7) 6项目总体工作流程 (8) 6.1工作流程 (8) 6.2流程说明 (9) 7项目过程说明 (11) 7.1启动过程 (12) 7.1.1可行性研究阶段 (12) 7.2计划过程 (12) 7.2.1项目立项阶段 (12) 7.3执行过程 (14) 7.3.1需求分析阶段 (14) 7.3.2概要设计阶段 (15) 7.3.3代码开发阶段 (15) 7.3.4软件测试阶段 (16) 7.4监控过程 (16) 7.5收尾过程 (17) 7.5.1产品交付阶段 (17) 7.5.2产品验收阶段 (18) 8项目记录文档汇总 (18)

1文档介绍 1.1编写背景根据公司业务特点及行业特点，公司主要以项目开发为主，那么实施全面的项目管理，将公司所有在建、新建的项目纳入项目管理的范畴之内就显得尤为重要。因此，公司重新组建了项目管理部，在公司范围内推进项目的规范化运作，同时检验公司项目管理机制的缺陷，提出项目管理过程的改进建议和意见，更好的为公司的业务目标服务。 1.2编写目的本文档将从项目管理的启动过程、计划过程、执行过程、监控过程、收尾过程五个过程，全面阐述项目管理的工作职能，每个过程包含那些阶段，各阶段的工作内容，相关的参与部门，参与部门的工作职责以及相应的考核指标，力求规范化管理公司的所有项目，保障公司项目保质保量按期完成。 1.3名词解释项目基线：指项目生命周期内产生的文档，在经过公司评审通过后，该文档将作为基线文档，后续的所有变更都是基于该基线文档。干系人：指参与项目活动或受项目活动影响的人，包括项目发起人、项目组、支持人员、客户、供应商，甚至是项目的反对者。项目发起人：指项目的发起者，任何有创新想法的人员均可成为项目发起人。项目组：指项目经理为具体项目而临时组建的团队，团队既可以是部门内部人员，也可以跨部门组建项目团队。过程文档：指辅助项目经理或公司对项目过程进行管控的文档。产品文档：指与项目开发紧密相关的文档，并作为项目的一部分交付给最终

软件开发流程管理制度

软件开发流程管理制度（讨论稿）为加强对定制软件开发工作管理，缩短开发周期，提高软件开发质量，降低开发成本，提高定开发效率和效益，特制定软件开发流程管理制度。第一章、总则为保证日常工作正常有序的进行，让开发中各个环境更紧凑，更可控，需要尽可能实现项目管理的正规化，工作过程的流程化，以便提高软件质量，按期交付。 1、软件开发总体遵循项目管理和软件工程的基本原则。 2、项目管理涉及项目立项、项目计划和监控、配置管理。 3、软件工程涉及需求分析、系统设计、软件实现、系统测试、用户测试、试运行、系统验收、系统上线和数据迁移、产品维护。第二章、阶段成果根据软件工程的过程，制定以下工作流程，并规定了各个重要环节需要提交的交付物。各阶段需提交的文档： 1、立项：项目申请表，软件需求报告或设计方案。 2、需求分析：项目研发主计划、需求规格说明书 3、总体设计：概要设计说明书或功能模块描述 4、详细设计：详细设计说明书，包括软件接口说明、单元测试计

划。 5、软件实现：软件功能说明、源代码说明或者注释 6、产品测试：测试报告 7、产品发布：产品说明书、使用手册 8、产品维护：问题反馈记录 9、项目总结：提交客户方的项目总结和公司项目汇报的PPT。软件过程成果表：

第三章、岗位设置根据公司目前的开发过程主要分为分析、开发、测试三个阶段。分析阶段完成用户需求文档的编写，系统总体设计的编写；开发阶段完成设计文档的编写，代码的编写、代码的维护。测试阶段完成系统的测试，测试文档及其他材料。通过逐渐的调整岗位，明确工作职责，逐步实现项目经理，软件设计师，程序员，测试工程师的岗位设置。

项目管理软件开发流程图

一般来说，制造PFD、P&ID，相关专业从事人员都是运用Visio或许AutoCAD、PIDCAD这些软件。软件都各有其长处和缺陷。AutoCAD、PIDCAD这样的纯专业软件，在软件的操作与使用上的一般都需求花费必定的学习时间，而Visio这样的操作简略便当、又支撑制造多种图表的工艺流程图制造软件，关于大部分人来说，是相对正确的挑选。但，Visio颇高的价格有时也会让人犹豫是否购买。那有没有类似于Visio这样操作简略、价格又适中的工艺流程图制造软件呢？答案是肯定的。无需绘图技巧使用这个功能丰富的流程图软件，您就不必在如何才能创建视觉上很有吸引力的流程图问题很专业了。您只需输入您的数据，剩下就交给亿图就行了，亿图会自动为您排列所有形状，为获得专业设计应用专业设计主题等。这个软件让任何层次的用户都能用更短的时间创建更好的流程图。此外，亿图为您节省更多资金，免费为您进行科技支持和升级。智能地创建视觉流程图

亿图也可以帮助您将文本和图表中的复杂信息翻译成为视觉图表。用这种方式用户就能够识别瓶颈和低效现象，这些也是过程需要精简的地方。亿图提供智能连接线和高级的文本设计和矢量符号，通过显示浮动对话框告诉你该怎么做。几分钟获得一个专业的流程图亿图赋予您能力，简简单单，有效地使用特殊工具，免费的模板和精简的工作流示例就能够创建出有专业水准的流程图，帮助您快速建立新的流程图、工作流程图、NS图、BPMN图、跨职能流程图、数据流图和高光流程图等。所有这些图形的绘制仅需短短几分钟即可。轻松创建交互流程图插入超链接和插画功能同样包括在内。您可以将图表和基础数据连接起来展示更多地细节信息，这样能够增强效率、影响和交流。为了更加具体一些，你可以通过增加链接到网站、插入附件、添加注释或者链接到亿图其他视图工具等方式把任何图表转换成信息关口。它们是交互图形，任何人都可以轻松使用亿图轻松创建。无缝地分享与合作

软件项目开发工作流程

软件项目开发工作流程一、简述对于一个新项目，从可行性研究到产品交货整个生存阶段将经历如下十大流程： 1、项目可行性研究阶段 2、立项阶段 3、需求分析阶段 4、开发策划阶段 5、设计阶段 6、编码实现阶段 7、测试阶段 8、验收阶段 9、产品交付使用 10、维护阶段二、项目组基本组成及岗位职责新项目立项时会成立项目组，不同的项目组成员有不同的职责，一个项目组成员也可以身兼多职，但不可身兼全职。 a项目负责人：负责项目的管理、组织、对技术、进度、质量全面负责。 b质量保证人员：负责质量保证工作计划的落实和软件的质量保证。 C配臵管理人员：负责本项目的配臵管理工作，对本项目的文档、程序是否符合规程文件的要求进行形式化的检查。 D分析人员：主要负责本项目的需求分析工作。 E设计人员：主要负责本项目的设计工作。 F程序员：按设计要求和有关标准进行编程工作。 G测试人员：负责单元测试、组合测试和总装测试工作。 H文档人员：负责本项目有关文档的编写工作。 I产品经理：协助进行产品研制计划制定、产品发布与产品推广等,在产品开发中，充分代表用户的利益，提供建议,负责在产品功能与出品日期二者之间的权衡;负责产品市场营销、产品销售和市场推广过程。（通常由营销部门或中试部门人员担任）三、软件开发流程 3．1 可行性研究阶段如果是公司自主开发项目，可行性研究通常是由公司技术负责人根据公司产品规划和市场需求，在要开展新项目前通过部门负责人指定人员进行的前期调研工作，可行性研究负责人员对产品的市场需求、技术发展、市场定位、功能需

求、经济效益、进度需求、风险分析等进行可行性研究，提供产品立项建议，拟制可行性研究报告，由部门负责人指定营销部门配合可行性分析人员，技术负责人协助安排。可行性分析完毕后由总工办组织对可行性研究报告进行评审，评审通过后，总工办组织进行立项工作。如果是系统集成部外接的系统集成项目，在系统集成部与客户签订合同之前，均应对将签项目进行资源、技术、市场的可行性分析，可行性分析通过后、签订合同前由总工办组织相关人员对合同条款进行评审，评审通过后，总工办组织进行立项工作。本阶段提交的文档：项目可行性研究任务书（技术负责人或部门负责人下达）项目可行性研究报告（可行性研究人员编写）系统集成项目合同质量记录：可行性分析评审报告 3．2立项阶段可行性分析评审通过后，由开发部门经理下达立项任务，指定相关人员填写立项申请报告报批。报批通过后，由部门经理与技术负责人协商，下达开发任务书，经技术负责人审核确认后，报公司批准。批准立项后项目进度应以立项申请报告中的阶段进度为准，如果进度要调整，需填写进度调整申请报告报批。本阶段提交的文档：项目立项申请报告开发任务书 3．3 需求分析阶段承办单位根据交办单位提出的技术要求和相应的软件任务书以及其它有关文件，与交办单位协作，确定详细的软件需求，该阶段完成的软件需求规格说明经审定和批准后将作为整个软件开发工作的基础列入配臵管理的基线，在本阶段可利用快速原型法使比较含糊的具有不确定性的软件需求（主要是功能）明确化。能给本公司开发的软件的“需求基线”确定提供一个讨论、进一步完善的基础。在本阶段，由产品经理负责，其他人员配合，编写产品规格说明书，此说明书面向最终用户和领导，主要描绘产品的形状以及功能、性能、功能特性、性能特性。由项目经理负责编写系统技术方案书，描述公司初次使用的技术的详细解决方案。本阶段完毕后对需求分析进行评审，出具需求分析评审报告。本阶段提交的文档：软件需求规格说明书。原型分析说明书产品规格说明书系统技术方案书质量记录：需求分析评审报告提交的软件：产品的原型（注：如果时间有限，可以只编写原型分析说明书而不作原型） 3．4开发策化阶段

软件项目-变更管理规程-模板

变更管理规程变更管理规程版本：V1.0

变更管理规程目录 1介绍 (1) 1.1目的 (1) 1.2范围 (1) 1.3参考文档 (1) 2角色和职责 (1) 3流程图 (2) 4入口准则 (2) 5输入 (2) 6任务描述 (3) 6.1TCC010提交变更申请 (3) 6.2TCC020变更影响分析 (3) 6.3TCC030变更审批 (3) 6.4TCC040组织实施变更 (4) 6.5TCC050确认实施结果 (4) 6.6TCC060更新基线 (4) 7输出 (4) 8出口准则 (4)

变更管理规程1 介绍 1.1 目的本文件的目的是描述项目变更管理应遵循的规程，以确保项目的变更被控制和管理起来。 1.2 范围本文件适用于公司软件开发项目的变更活动。 1.3 参考文档《配置管理过程》《配置管理规范》 2 角色和职责

变更管理规程3 流程图 4 入口准则 1、软件开发过程之中的工作产品（如：需求设计文档、设计模型、代码及测试脚本等）有变更需求； 2、里程碑预计延期超过项目进度偏差的阈值；（项目进度偏差阈值根据组织级进度阈值制定，组织级进度阈值为±20%） 5 输入 1、变更需求 2、进度计划 6 任务描述 6.1 TCC010提交变更申请 1. 变更申请人根据变更情况详细填写《变更申请表》提交给项目经理。

6.2 TCC020变更影响分析 1. 项目经理判断申请是否有效、是否存在类似申请，并指定相关人员对变更进行影响分析； 2. 项目经理根据影响分析的结果对变更申请进行初步审核，决定是否需要提交给CCB批准，并填写《变更申请表》的审批意见： ?如果变更预计工作量导致在总工作量的2.5%以内，且变更不涉及到优先级为一级的需求变更，项目经理可直接通知实施人进行实施，在变更前应确定变更方案；这种变更一般不会导致基线版本的变更、且对其他配置项影响不大； ?如果为影响项目进度、影响项目重要需求的变更，将此表送交CCB，进行审批。重大变更主要是正式基线的变更、该配置项变更将引起其他配置项的变更； ?如果是进度变更，一旦超过项目进度阈值，必须提交CCB审批； ?如果项目经理不能决定变更并填写《变更申请表》中相应的栏目，提交CCB进行评估； 3. 如果项目经理拒绝变更申请，则项目经理将结果反馈给变更申请人，流程结束。 6.3 TCC030变更审批 https://www.360docs.net/doc/6816518377.html,B分析变更申请，，并将审批意见填写在《变更申请表》里“CCB审批意见”栏。审批意见分为以下三种： ?同意变更：同意此次变更申请，项目经理组织实施； ?推迟变更：变更被搁置，留作将来实施； ?拒绝变更：不同意此次变更申请，变更流程结束； 2. CCB负责人将《变更申请表》反馈给项目经理； 3. 对推迟变更和拒绝变更的申请，项目经理反馈给配置管理员和变更申请人；对同意变更的申请，项目经理组织实施变更。 6.4 TCC040组织实施变更 1. 项目经理安排实施变更任务； 2. 项目经理通知配置管理员开放要实施变更的基线的权限，配置管理员填写《变更跟踪表》； 3. 变更实施人按照批准的《变更申请表》实施变更，变更完成后更新《需求跟踪矩阵》，并通知项目经理；

软件项目工作流程管理

软件项目工作流程管理软件项目管理是指在软件项目研发过程中，对软件项目进行高效率的计划、组织、指导和控制，将研发任务与公司有关部门和相关人员紧密关联起来，使部门和工作人员目标明确、业绩清晰。项目管理更强调项目负责人的作用和团队的协作精神，其组织形式灵活，更加关注人的因素，关注客户和服务客户，着重于提高软件项目研发的效率和质量，体现为一种工作流程管理。一、项目启动阶段项目启动阶段的任务是识别客户需求内容，对客户提出的需求内容进行可行性分析、评估和立项。 (1)项目识别。科技部门接到业务部门提出的业务需求后，对业务需求内容进行确认，对业务需求做可行性研究分析，通过与业务部门进行交流沟通、分析评估后，对需求的可实现内容和不能实现的内容达成一致意见，科技部门对于确认的需求内容纳人公司整体项目管理体系中管理，并配合与业务部门撰写出详细的项目需求说明书。 (2)项目立项。软件项目通过评审后就可以进行立项，编制需求开发任务书。软件公司接到项目任务后，首先由公司项目管理办公室按照公司IT项目管理流程，为新项目建立信息档案，编制项目代码，启动项目开发工作。

二、项目规划阶段项目规划阶段的任务是为拟研发的软件项目制定一个详细的解决方案，为各种可交付成果准备工作计划。 1.项目范围规划 (1)项目背景描述。通过对项目实施背景的分析，了解业务需求提出的背景，便于更好地掌握需求可能涉及的利益相关者。 (2)项目目标描述。主要包括三方面的内容：一是成果目标，即要开发一个怎样的系统(如开发一个成本软件管理系统);二是工期目标，即项目预计完成的时间(例如：2007年4月1日一2007年6月30日，为期3个月);三是成本目标，即预算项目总投资金额(如项目成本30万元)。 (3)项目工作结构分解(WBS)。WBS的作用是把安排与定义项目范围的各组成部分，按可交付成果进行组合。项目经理根据团队成员职责分工，把复杂的工作逐步分解成要素工作，使得项目成员的工作具体明确、易操作和易控制。通常软件项目采用基于可交付的成果为第一层次，具体的工作任务为第二层次，每下降一个层次意味着对项目可交付成果有更详尽的描述。遵循以目标体系为主导、以项目系统说明为依据，自上而下，由粗到细，如图1所示。

软件需求变更控制流程

需求变更控制流程文档名称: 文档编号：___________________________ 归档日期：___________________________ 编写者: ________________ 孙_____________ 审核者：_______________________________ 批准者：_______________________________ *The information contained in this message is confidential and should not be disclosed to any third party whether or not you are the intended addressee indicated in the message. *本文件所含内容为保密信息，未经授权请勿随意复制、编改和泄露给任何第三方。 Copyright ?2009 xxx (Sha nghai) Ltd . All Rights Reserved 1.目的指导项目部、软件部、质量部、测试部对产品的软件变更需求（简称CR进行控制和管理，规范相应的作业流程，详细地定义了各流程环节中状态、角色和动作。 1.1明确流程中各角色的职责

1.2规范软件缺陷的变更过程 2.适用范围所有项目的软件变更需求控制管理。 3.定义 CCB Cha ng Con trol Board 的缩写，指变更控制小组，由项目经理、产品经理、软件开发小组长、软件部经理、测试部主管组成。 SCM Software Configuration Management 的缩写，软件配置管理员。 SQA软件质量保证产品部门：简称PD 项目部门：简称PM 软件部门：简称SW 测试部门：简称TEST 质量部门：简称SQA 4.参考资料无 5.部门职责 5.1产品部 5.1.1制定产品战略规划，产品定位和定义。 5.1.2客户技术支持，需求分析与管理。 5.1.3提出需求变更申请到到质量部。 5.2质量部 5.2.1接收产品部提出的变更需求。 5.2.2成立项目需求变更评审（CCB小组，召集小组成员对需求变更进行评审。5.3项目部 5.3.1参与需求变更评审，确定需求变更的可行性。 5.3.2将评审通过的需求变更单以通知单的方式发到软件部和测试部。 5.4软件部 5.4.1对需求变更进行技术可行性评估，编写系统需求规格与可行性分析报告，包括技术实现方法、进度要求和风险分析结果以及建议等。 5.4.2确定需求变更信息，制定开发计划，安排代码设计，更新需求规格说明书。 5.5测试部 5.5.1参与需求变更评审工作。 5.5.2确定需求变更信息，制定测试计划，安排对新需求的功能测试。 5.6 CCB 负责对软件相关的变更需求（新需求、 bug修改、建议）进行审核，确定处理的方案。 6.作业流程

软件开发项目需求变更管理及应对之

软件开发工程需求变更经管及应对之道研究变化并不是人们最害怕的，最怕的是跟不上变化的步伐。同样，在软件开发过程中需求的变更会给开发带来不确定性，但只要把需求变更作为重点、难点小心加以控制，软件开发的进度、成本和质量也就有了"安全"的基础。需求变更经管的需求需求变更是因为需求发生变化。根据软件工程思想，需求说明书一般要经过论证，如果在需求说明书经过论证以后，需要在原有需求基础上追加和补充新的需求或对原有需求进行修改和削减，均属于需求变更。需求变更的出现主要是因为在工程的需求确定阶段，用户往往不能确切地定义自己需要什么。用户常常以为自己清楚，但实际上他们提出的需求只是依据当前的工作所需，而采用的新设备、新技术通常会改变他们的工作方式。或者要开发的系统对用户来说也是个未知数，他们以前没有过相关的使用经验。随着开发工作的不断进展，系统开始展现功能的雏形，用户对系统的了解也逐步深入。于是，他们可能会想

到各种新的功能和特色，或对以前提出的要求进行改动。他们了解得越多，新的要求也就越多，需求变更因此不可避免地一次又一次出现。这时，如果开发团队缺少明确的需求变更控制过程或采用的变更控制机制无效，抑或不按变更控制流程来经管需求变更，那么很可能造成工程进度拖延、成本不足、人力紧缺，甚至导致整个工程失败。当然，即使按照需求变更控制流程进行经管，由于受进度、成本等因素的制约，软件质量还是会受到不同程度的影响。但实施严格的软件需求经管会最大限度地控制需求变更给软件质量造成的负面影响，这也正是我们进行需求变更经管的目的所在。六大原则实施需求变更经管需要遵循如下原则： 1.建立需求基线。需求基线是需求变更的依据。在开发过程中，需求确定并经过评审后(用户参与评审)，可以建立第一个需求基线。此后每次变更并经过评审后，都要重新确定新的需求基线。

软件项目开发管理流程

研发中心项目开发管理流程 1，新项目开发管理流程按照项目管理规范，项目管理分为：项目启动—》项目计划—》项目执行—》项目控制—》项目结尾。5个阶段。根据该管理流程和我公司实际情况，将新项目开发的管理流程制定如下图：

1.1 项目立项项目立项阶段，首先由的项目经理编写《项目立项报告》。研发项目立项报告模板.doc 1.2 立项评审《项目立项报告》编写完成后，交由项目管理委员会进行立项评审，评审通过后由副总经理签字确认立项。确定需求分析和项目设计阶段的时间和人员安排。 1.3 需求分析需求分析阶段，需要与用户交流，双方对软件需求取得共同理解基础上达成的协议。编写并完成软件需求说明书：也称软件规格说明书。软件需求说明书模板 .doc 1.4 系统设计阶段常规的系统设计需要依次完成《概要设计说明书》，《详细设计说明书》。以下是文档的简要说明：概要设计说明书：该说明书是概要设计阶段的工作成果，它应说明功能分配、模块划分、程序的总体结构、输入输出以及接口设计、运行设计、数据结构设计和出错处理设计等，为详细设计奠定基础。概要设计说明书.do c 详细设计说明书：着重描述每一模块是怎样实现的，包括实现算法、逻辑流程等。详细设计说明书.do c 详细设计说明书编写完成后，项目经理应该依次编写安排项目开发工作计划。工

作计划安排可以根据项目经理的习惯进行工作计划编写。建议采用project 。附件为综合考务平台的工作计划安排，可以供参考：考试考务综合管理平台工作计划.mpp 。并且确定里程碑，以便在后期项目执行过程中，对其进行确认。对于大项目，建议按照项目设计流程，先进行概要设计，再到详细设计。但是对于特殊项目（项目周期较短，小项目），可以讲概要设计和详细设计阶段合二为一，编写功能，接口方案。但是值得注意的是，该方案中，仍然需要涵盖项目模块功能，用户权限和各模块实现逻辑，接口等。项目设计开发方案. docx 。 1.5 项目设计评审设计阶段完成后，项目经理填写《项目设计评审表》，将相关文档交由项目管理委员会进行项目设计评审。通过评审后，方可进行编码工作。项目设计评审表.do cx 1.6 编码和测试用例编写阶段项目编码阶段，项目经理需要对项目执行情况进行控制和监督，其中包括（项目输入，项目输出，里程碑）。如果由于特殊情况，如：需求变化，人员临时调配，或者其他原因导致的项目范围和时间，计划等变更，项目经理应该及时填写变更申请。并提交给项目管理委员会。作为之后项目输出验证的重要依据项目变更申请书.do c 。在此阶段，测试人员应该根据《需求说明书》，《概要设计》和《详细设计说明书》的内容，编写相应的《测试用例》。

一个完整的软件开发流程精品范本

一个完整的软件开发流程一、开发流程图

二、过程产物及要求本表主要列出开发阶段需要输出的过程产物，包括产物名称、成果描述、负责人及备注，即谁、在什么时间、应该提供什么内容、提供内容的基本方向和形式是什么。三、过程说明 (一)项目启动 1、产品经理和项目干系人确定项目方向，产品型项目的干系人包括公司领导、产品总监、技术总监等，项目的话则包括客户方领导、主要执行人等。 2、公司领导确认项目组团队组成，包括产品经理、研发项目经理、研发工程师、测试团队等。

3、明确项目管理制度，每个阶段的成果产物需要进行相应的评审，评审有相应的《会议纪要》;从项目启动起，研发项目经理每周提供《项目研发周报》;测试阶段，测试工程师每周提供《项目测试周报》。 4、产品经理进行需求调研，输出《需求调研》文档。需求调研的方式主要有背景资料调查和访谈。 5、产品经理完成《业务梳理》。首先，明确每个项目的目标;其次，梳理项目涉及的角色;再来，每个角色要进行的事项;最后，再梳理整个系统分哪些端口，要有哪些业务模块，每个模块再包含哪些功能。 (二)需求阶段 1、进入可视化产物的输出阶段，产品经理提供最简单也最接近成品的《产品原型》，线框图形式即可。在这个过程中还可能产生的包括业务流程图和页面跳转流程图。业务流程图侧重在不同节点不同角色所进行的操作，页面跳转流程图主要指不同界面间的跳转关系。项目管理者联盟 2、产品经理面向整个团队，进行需求的讲解。 3、研发项目经理根据需求及项目要求，明确《项目里程碑》。根据项目里程表，完成《产品开发计划》，明确详细阶段的时间点，最后根据开发计划，进行《项目任务分解》，完成项目的分工。 4、研发工程师按照各自的分工，进入概要需求阶段。《概要需求》旨在让研发工程师初步理解业务，评估技术可行性。 (三)设计阶段 1、UI设计师根据产品的原型，输出《界面效果图》，并提供界面的标注，最后根据主要的界面，提供一套《UI设计规范》。UI设计规范主要是明确常用界面形式尺寸等，方便研发快速开发。UI设计常涵盖交互的内容。 2、研发工程师在界面效果图，输出《需求规格》，需求规格应包含最终要实现的内容的一切要素。 3、研发工程师完成《概要设计》、《通讯协议》及《表结构设计》，及完成正式编码前的一系列研发设计工作。 (四)开发阶段项目经理博客 1、研发工程师正式进入编码阶段，这个过程虽然大部分时间用来写代码，但是可能还需要进行技术预研、进行需求确认。 2、编码过程一般还需进行服务端和移动端的联调等。

软件项目的组织实施步骤

7.3、组织实施的步骤系统开发严格按照软件工程的方法进行组织，系统的开发过程按照需求分析、系统分析与设计要求、系统编码、系统测试几个过程有序推进。下表所示系统开发流程图，采用原型及迭代方式开发，根据用户需求持续改进，完善和优化系统，最终产品化。如下图示流程定义了我公司内部的软件开发过程，以指导和规范软件项目中开发过程的定义和相应的实施。该过程可划分为一系列子过程，包括：软件需求分析、设计、编码、测试、验收、维护，每个子过程又由一系列任务和活动组成，如设计过程又可分为结构设计和详细设计。但是在实际开发项目中，情况仍然会是千变万化的，因此我们也并不是一成不变的死板执行一个僵化的工作流程，我们的原则是在一个规范流程的指导和约束下，根据具体工程项目的实际要求，为每一个项目评估并制定真正能够最好的满足该项目要求的开发流程。

软件实施流程总图

●项目经理：组成成员：xxx 工作职责：负责制定项目研发计划的制定、工作安排、进度跟踪、人员绩效考核、风险评估；负责软件《需求规格说明书》，负责《详细设计说明书》的审查和批准；对提交的源代码进行批准；责《单元测试计划》的审查和批准、《系统实施计划》的审查和批准。 ●软件需求分析人员：组成成员：xxxx 工作职责：软件需求分析的主要承担者，配合处理涉及软件需求的问题，负责完成本过程元素要求产生的所有工作产品。 ●详细设计人员：组成成员：xxx、xxxx 工作职责：详细设计阶段工作的主要承担者。负责完成本过程元素产生的所有工作产品。 ●程序开发：

组成成员：xxxx、xxxx、xxxx、xxxx 工作职责：负责按照系统的详细设计实现系统编码工作；修改源码或设计，解决集成过程中出现的与源码有关的问题。 ●系统测试负责人：组成成员：xxxx、xxx 工作职责：负责对软件需求进行分析，审查软件需求的可测试性；参与软件需求规格说明书的审查和批准。测试系统目标代码，将测试报告提交测试负责人，将软件问题报告单提交问题管理渠道。 ●集成人员：组成成员：xxxx 工作职责：负责环境构建，集成的过程操作，并将集成后的目标代码提交批准。 1）、商业计划阶段（计划周期：20工作日，研发费用所占百分比：5%）实施步骤：成立项目组工作内容：可行性分析、经济和社会效益、风险评估。参与岗位：项目经理、需求分析人员

项目变更管理流程

变更管理流程

文档控制文档分类版本控制批准

Method123 Array Management Methodology Version 2.0 December 2000 目录 1概述 ....................................................................................... 错误！未定义书签。2变更流程 .. (3) 2.1摘要 (3) 2.2提交变更申请 (5) 2.3审核变更申请 (5) 2.4识别变更可行性 (5) 2.5批准变更申请 (5) 2.6实施变更申请 (6) 3变更任务 (6) 3.1变更申请人 (6) 3.2变更经理 (6) 3.3变更可研小组 (6) 3.4变更审批小组 (7) 3.5变更实施小组 (7) 4变更登记 (7) 5变更模板 (7)

软件项目标准开发流程

1、需求分析是怎样做的？（自己理解着说）需求分析是构建软件系统的一个重要过程。一般，把需求类型分成三个类型： 1、业务需求（business requirement）反映了组织机构或客户对系统、产品高层次的目的要求，它们在项目视图与范围文档中予以说明。 2、用户需求(user requirement) 文档描述了用户使用产品必须要完成的任务，这在使用实例文档或方案脚本说明中予以说明。 3、功能需求(functional requirement)定义了开发人员必须实现的软件功能，使得用户能完成他们的任务，从而满足了业务需求。业务需求和用户需求是软件需求分析的基础，也是软件构建的前提。系统分析员通过对业务需求和用户需求的分解，将其转换成克一形式化描述的软件功能需求。开发软件系统最为困难的部分，就是准确说明开发什么。这就需要在开发的过程中不断的与用户进行交流与探讨,使系统更加详尽,准确到位。这就需要确定用户是否需要这样的产品类型以及获取每个用户类的需求。 4、客户也经常是矛盾的。事实上，很少有客户能够明确的知道怎样的一个系统对自己是最有益处的，他们往往在集中方案之间徘徊，于是经常产生需求的变动。生产厂商经常陷入客户自己的矛盾之中。客户的负面影响可能对于能够在预算内按时完成项目产生很大的影响。尽管客户需要对需求的质量负责任，但是，当一个软件项目因为客户事先没有预料到的情况而导致失败的时候，即使客户不会追究开发方的责任，就软件项目本身而言，也已经是失败的。总结：良好的需求分析是软件成功的基础。以上是作者对需求分析工作实践的一次小结以及综合性的思考，是对需求分析本身所做的一次分析。在此基础上，作者提出了逆向沟通的设想，即系统分析员主动进行沟通，提出指导性意见。当软件融合了客户和系统分析员双方智慧，其质量将会进一步得以提高。 2、 6周（比较合理的代码行数是多少，如果多了，我是怎么切割的）500行，例如：实现数据3、如何将用户登录的信息保存？

软件项目主要阶段及各个阶段主要工作

软件项目主要分为哪些阶段？各个阶段主要做哪些工作？本人在两个中小型软件开发企业工作过几年，也做过几年的项目管理工作。走过一些弯路也得出一些项目管理方面的体会，在此进行总结，希望能够与其他一些项目管理人员或对项目管理有兴趣的同事共同探讨一些中小型项目管理的问题及方法。大部分中小型软件开发企业的软件项目经常遇到的一些问题可能包括：项目时间紧、项目组成员经常加班；项目需求变更频繁；项目进行过程中可能就有项目团队成员离职或调离到其他项目组；项目重复性建设问题严重，每个项目都需要从框架开始重新开发，难以重用已有项目的成果等等。我觉得通过较好的规划和管理能够在一定程度上提高项目的成功率或者说提高项目的质量，降低开发成本，缩短项目开发时间。我理解项目管理有两个大的划分方法一是通用的项目管理体系，也就是PMP中所说的5个项目管理过程组9个知识领域44个项目管理过程；二是具体业务领域的按项目生命期划分的各阶段的管理。本文主要从项目生命期各阶段的管理方面进行总结。我个人分析一个软件项目生命期大体需要经过的流程（这只是我个人的一个划分，有可能不是很全面）：可行性分析、需求、设计、开发、测试、实施、维护、总结。下面我针对每个阶段谈一下自己的体会。一、可行性分析一般的项目都是通过外部招标的形式得到的。对于有些公司在应标的时候对项目就要有个取舍。如果在特殊时期为了生存可能只要不是太赔的项目都会尽量承接。但是一般项目在承接前最好在经济、技术等方面进行可行性分析，而且这种可行性分析最好是管理者、市场、技术等人员都参与，因为市场人员一般不懂（或不通）技术，技术不懂（或不通）市场，因此只有大家在一起共同分析讨论才能够得出比较可行的结果。可行性分析的结果一方面可以作为是否承接项目的依据，另一方面也可以作为承接项目方式或与客户谈判的依据。比如经分析项目工作量很大，如果按标书金额开发有可能会赔，那么可以与用户探讨是否将来能有个二期的项目；另外如果用户要求的时间比较紧，可是经分析很难按标书时间完成，那么也可以和用户同共探讨是否可以在正式签定合同时延长系统交付时间等。当然这些与用户的探讨工作一般是需要公司高层领导出面协调的，有时单独靠项目组是没有能力达成理想的结果的。另外在此阶段最好对项目的成本和需要的资源进行一下估算。二、需求需求实际要细分为需求调研、需求分析、需求确认、需求管理等。因为对于需求要想说清楚可能需要较长的篇幅，所以在此不进行展开。在此只是先强调一下需要相当重要，如果早期需求做的不够仔细会给项目的后期工作带来很多的隐患。而且我建议每个项目无论多大也无论项目时间要求多紧急一定要有一个比较详细的需求文档。在需求比较确定之后建议再对项目成本进行估算。同时对需要的资源及相关里程碑进行说明。三、设计对于大部分中小型项目因为时间和人力的问题加上需求变更比较频繁，所以有时很难书写一个比较详细的设计文档。但是如果没有设计文档一是为后期维护可能会带来一些问题，尤其是当原来开发人员或主力开发人员离职或调离到其他项目组时；另外没有经过详细设计

软件项目实施流程

软件项目实施流程————转载软件实施是一个复杂、漫长、科学的过程，其本质是通过软件公司与使用客户的密切配合，实现软件与企业流程的紧密结合，帮助客户成功应用管理信息系统。这是一个解放生产力的过程。过去的2005年，本人多次参与广智KY/BBMI80项目实施工作，收益颇丰，其乐无穷，并从中深酣许多软件和管理的真谛。经过思考和总结，本人把经历的实施心得按照实施规范整理提炼出来，全文按实施流程分三部分，希望阅者指正为怀。项目调研阶段也称项目准备阶段，是整个软件项目实施的基础和最初执行阶段。万事开头难，好的开始又是成功的一半，这不是一个矛盾，不仅如此，调研是整个实施阶段的关键，它的成功与否直接影响整个项目的开展，并完全体现用户对软件的信心。从基本的实施方法论角度来看问题，整个项目准备阶段共分为以下几个环节的内容。 1、企业调研整个软件实现调研过程应当在实施前完成，由销售人员和实施顾问在实施前期就需要上门进行客户调研工作。调研过程主要了解企业的发展战略和核心需求，双方对核心需求的满足能力和步骤达成一致。同时从总体的讲，企业调研与分部门调研有很大不同，他是一个对用户核心业务和核心需求的宏观解读。可以说前期调研工作做的越充分，实施过程就会越顺利，遇到的阻力就会越少，效果就会越理想。那么在实际的调研阶段，首先我们需要确定哪些因素呢？这就是选择好正确的调研时间、地点，初步了解被调研客户的基本情况，联系好相关的调研对象，明确工作目的、以及具体的调研的内容，这些内容是为我们实施软件做进一步的准备的。通常针对不同的客户，以及不同的领导人风格，我们可以在事先准备好需要提问的问题，并结合在自然交流过程中顺畅的提出问题，并给予当场记录。个人认为调研可以采用座谈会，圆桌会议的形式进行交流，双方人员各安排2至3名核心人物为宜。力求达到简单明了，适当加入讨论的形式开展。所以在日常调研阶段，我们要主要了解客户的下列需求： a. 企业文化和公司组织分析，如企业渊源，部门架构，骨干员工； b. 核心竞争力，如内部资源，外部资源，主要竞争者； c. 经营模式和发展战略，如企业发展瓶颈，合作前景，行业影响力； d. 信息化基础和内部支持能力，包括过去的信息化应用、最期待的变革；特别的，我们要在调研中，要着重注意下列细节：企业的基本运作模式，以及信息化基础，接着深入探讨其最期待的变革，然后结合我们软件提出实际业务流程的最佳解决方案，给予探讨考虑，在实际业务流程做优化，在企业宏观调控和微观执行中做整合，以获得企业各部门员工和领导的支持。