管理学概论重点

第一篇绪论

第一章管理学概论

组织及其特征：

组织是由人组成的、具有明确目的和系统性机构的实体。组织具有三个特征：组织是两个以上人员的集合体，需要以人为主体来开展工作、达成目标；每个组织都由一个明确的目的，通常以一个目标或一组目标来表达并反映组织所希望达到的状态；具有系统性的结构，借以规范和限制成员的行为，组织的机构可以是弹性的、开放的，也可以是刚性的、严密的，但不管何种类型都具有精细的特征以便明确组织成员间的工作关系。

组织依据其最终目标可以划分为非营利组织和营利组织两大类。由于不同类型组织的最终目的不同，所以尽管管理的基本原理和一般方法具有一定普遍性，但在管理活动中关注的侧重点就各不一样。管理者在实践工作中要视不同类型组织选择适宜的管理方式和技术，有针对性地予以区别对待。

管理的内涵：

管理的概念是管理学中最基本的范畴和起始概念。由于管理的广泛性和复杂性以及研究的重点不同，至今仍未形成统一概念。泰勒：管理就是“确切地知道要别人干什么，并注意让他们用最好、最经济的方法去干”。西蒙：“管理就是决策”卡斯特：“管理就是计划、组织、控制等活动的过程”。以上定义从不同侧面、不同角度揭示了管理的含义。

管理是一个协调工作活动的过程，以便能够有效率和有效果地同他人一起或通过他人实现组织的目标。管理是一个协同工作的过程，这个过程代表了一系列进行中的有管理者参与的只能活动；管理是与他人一起或通过他人实现组织的

目标，这就区分了管理岗位和非管理岗位；效率和效果是管理活动追求的两大目标。其中效率是指以尽可能少的投入获得尽可能多的产出；效果是指所从事的工作和活动有助于组织达到其目标。效率是关于做事的方式，效果涉及如何达到组织的目标，两者相辅相成，共同构成管理活动追求的目标。

管理的性质

管理在性质上具有二重性，从管理活动的最基本意义和现代管理的客观要求可分析如下：

（1）管理的自然属性和社会属性。管理是人类社会实践的产物，具有同生产力、社会化大生产相联系的自然属性；管理又处于一定的生产关系和社会背景当中，同生产关系、社会制度相联系的社会属性。这两方面的属性是管理的二重性，集中体现管理本质。

（2）现代管理的科学性和艺术性。早期的管理活动完全依靠管理者长期积累的经验，多表现为一种艺术。现代管理探索遵循管理活动的客观规律并根据管理实践灵活运用一般原理和基本方法，并不断创新，因而现代管理既是一门科学，也是一种艺术。

管理的一般特征

管理是一种非常复杂的社会活动，内容丰富，形式多样，在不同的情境下有不同的具体特点，但作为人类的一项基本实践，它有着自身的一般特征。

（1）最基本的任务是实现有效的社会协作。人类社会的一切生产实践都是以协作形式出现，由于工作任务复杂化程度的日益提高，人与人之间复杂动态的协作关系已经成为一种常态。管理就是运用科学的程序和方法，通过最佳的工作组合和最优的机构设置，实现组织协作的最大效用。

（2）最基本的形式是组织。在管理活动中，组织既是管理的主体，又是管理的客体。

（3）最主要的内容是处理人际关系。管理系统包括人与物的关系和人与人的关系。人际关系是管理系统两大基本关系的主要方面，对组织的成败起着决定性的作用。人际关系的有效管理，可帮助协调人与物的关系，并在组织内形成有机合作的整体力量，大幅增强管理系统的功效。

（4）主要动力是变革与创新。管理实践中不断涌现的新问题、新情况推动着管理技术和手段不断革新，从而使管理思想和理论不断丰富和完善；理论上的重大突破同时又反过来指导管理实践，促使组织的管理成效出现质的飞跃，由此循环往复，相互促进。

管理的职能

管理的职能即管理的职责和功能。对管理职能的准确界定有极端重要性，它是达成管理目标的前提条件。

组织中各级管理者都要承担的基本职能有四类，分别是计划、组织、领导和控制。

（1）计划。确定组织的目标，制定总体战略，将计划逐层展开，制定战略实施和资源分配的方案。

（2）组织。明确组织当前的工作任务并对任务进行分类与整合，通过设置一系列的机构和职位来承担这些工作任务。通过明确组织的指挥链并进行相应的职责和权限划分，构建起完整的组织管理体系。

（3）领导。充分利用各种方法和手段对下属进行有效的激励，并为下属提供必要的指导和支持，以集中精力、实现组织预定目标的过程。

（4）控制。遵照一定的科学程序，对组织内部各项工作的进展情况与实际效果

进行监控和评估，并在出现偏差时及时纠正的过程。它贯穿管理过程始终，是组织获得成功的重要手段和必要保障。

现实中并不存在界限分明、简单纯粹的计划、组织、领导和控制的起点与终点。管理者在进行管理时始终处于一种过程当中，以连续的方式从事着计划、组织、领导和控制活动。

管理者

概念：管理者相对非管理人员而言，他们是组织中做决策、分配资源、指导别人的行为、监督别人的活动并对达到目标负有责任的人。

基层管理者：组织中最低层的管理者，直接与从事产品生产或提供服务的非管理人员打交道。

中层管理者：介于基层与高层管理者之间。

高层管理者：处于或接近于组织顶层，承担着广泛的组织决策、制定战略和目标等责任。

卢桑斯研究指出，处于不同组织层级的管理者在各项管理职能上花费的时间有差异，组织职能所占时间的比例由基层到高层呈现递减规律，计划、领导和控制职能则恰好相反。

管理者的角色

角色是指人们对于在某一社会单元中占据特定位置的个体所期望的一套行为模式。所谓管理角色，实际上就是指特定的管理行为类型。

（1）人际关系。管理者在这方面有三种角色：挂名首脑，领导者和联络者。挂名首脑承担礼仪性和象征性的职责；领导者对下属进行有效激励和指导；联络者维护好外部关系获取支持，并尽可能掌握各类信息。

（2）信息传递。管理者在这方面有三种角色：信息监听者，传播者和发言人。监听者竭力获取内外部各种信息；传播者利用各种方式传播信息；发言人以各种方式向组织外部发布组织信息。

（3）决策制定。管理者在这方面有四种角色：企业家，混乱驾驭者，资源分配者和谈判者。企业家寻求机会创新改革，谋求组织发展壮大；混乱驾驭者在组织面临重大的、意外的混乱和危机时发挥作用；资源分配者合理分配组织资源，以使人尽其才，物尽其用；谈判者作为组织代表参加各种类型的谈判活动。管理者角色并不是在所有管理人员中平均分布，也不可能全部由某个管理者一肩承担，不同层级的管理者的侧重点不一样。信息传播者、挂名首脑、谈判者、联络者和发言人等角色更多由组织高层人员担当，领导者的角色在基层管理者身上表现更为突出。

管理者应具备的技能

组织的环境变幻莫测，管理者的任务和职责也处在不断的变化之中，且日益复杂。通常管理者需要三种基本技能，即技术技能、人际技能和概念技能。

技术技能：应用专门知识或技能的能力，对直接处于一线的基层管理人员尤为重要。

人际技能：与他人共事、理解他人、激励他人的能力。对所有管理者同样重要。概念技能：分析和诊断复杂情况的心智能力。管理者系统化看待组织及外部环境，对复杂情况进行抽象和概念化，对高层管理者尤为重要。

管理环境

管理环境指能够对管理活动的成效产生潜在影响的各种因素的综合，可以划分为内部环境和外部环境。

发展的客观因素的总和，包括人员设备等实体性因素，规章、条例等体制性因素，人际关系、组织氛围等无形因素。

产生影响的客观因素和条件。又可分为：

（1）具体环境，包括那些对管理者的决策和行动产生直接影响并与实现组织目标直接相关的因素，一般有顾客、供应商、竞争者和压力集团。

A顾客：代表着不确定性，管理者必须时刻保持对组织目标客户的关注，识别和分析他们的需求类型及其变化，从而确保所做的决策有理有据，有的放矢。B供应商：通常为组织提供原材料、设备、资金和劳动力。组织所需资源匮乏会束缚管理者的决策和行动，因而需要以尽可能低的成本来保证所需投入的持续稳定供应。

C竞争者：必须时刻保持对竞争者动态的密切关注，并采取有效的途径和有针对性的策略有效应对。

D压力集团：通常也称作特殊利益集团，是组织不容忽视的外部环境力量。压力集团往往通过游说政府官员、利用媒体及舆论或直接的组织抵制活动等方式来影响组织的决策和行为，以达成维护某种特殊利益的目的。管理者必须及时了解关键压力集团的利益诉求，保持维护彼此间良好关系；准确预见有可能产生的负面影响，采取相应的对策尽可能消除或弱化，从而树立良好的社会形象。（2）一般环境包括可能影响组织的广泛的经济与技术、政治与法律、社会与文化、人口与地理等领域的因素。这些领域的变化对组织的影响相对较小，但一旦发生大环境的急剧恶化会对组织的发展产生不可估量的巨大影响。

环境管理