投后管理制度

投后管理制度
投后管理制度

杭州泰格医药科技股份有限公司

参股公司投后管理制度

第一章总则

第一条为加强杭州泰格医药科技股份有限公司及其全资子公司、控股子公司(以下简称“公司”)对参股公司的投后管理工作,提高参股公司整体运作水平,保

证其日常经营活动稳健发展,降低本公司投资风险,特制定本管理制度。

第二条本制度所称参股公司是指由杭州泰格医药科技股份有限公司及其全

资子公司、控股子公司出资且出资比例低于50%、无实际控制权的公司。

第三条公司作为有限合伙人参与投资基金等合伙企业管理办法参照本制度

执行。

第二章参股公司投后管理人员和机构

第四条公司投资参股公司后可委任的董事、监事负责对参股公司日常经营活动进行管理与监督;

第五条投资部、财务部、内审部负责及时了解参股公司运营状况,并协助委任董事、监事对参股公司实施经营决策和监督。

第三章日常经营决策及监督

第六条董事、监事对参股公司的经营决策及监督

(一)公司应根据参股公司章程,结合实际情况,向参股公司委派董事、监事,

委派的董事、监事对参股公司的日常经营活动进行决策与监督。

(二)委任参股公司董事、监事为本公司的全权代表,代表公司参加参股公司的

股东会(或股东大会)、董事会和监事会或其他相关会议,依照法律法规及公司授权

范围,行使相应的职权、履行义务、承担相应的责任,维护公司的合法权益。

(三)委任各参股公司董事、监事的职责范围

1、公司委任的各参股公司董事、监事应及时参加参股公司的股东会(或股东大会)、董事会和监事会或其他相关会议,确保公司与参股公司之间各类信息能够及时、准确

的传达给对方。

2、公司委任的各参股公司董事、监事在接到会议通知后,应仔细审阅会议材料,如有需表决的事项,应于接到会议通知后一日内将需表决事项提报本公司总经理办公

会提前审核、决策,重大事项经本公司总经理办公会批准形成书面决议,一般事项可

以其他方式认可后,委任董事、监事按照公司总经理办公会的决定履行表决程序。根

据本公司决策权限规定,相关表决事项需提交公司董事会、股东大会审批的,按相关

规定执行。

3、公司委任的各参股公司董事、监事应严格根据公司总经理办公会的书面意见或决定,代表公司在参股公司的股东会(或股东大会)、董事会和监事会或其他相关会

议上发表意见、行使表决权,未经公司总经理办公会同意,不得擅自行使表决权。董事、监事应在会议结束后及时将讨论、表决的结果向公司总经理办公会汇报,并在会

议结束后七个工作日内将有关会议议案、会议记录、经董事、监事签名的会议决议或

经各股东单位盖章的股东会(或股东大会)决议等会议资料转交给公司投资部存档。

4、公司委任的各参股公司董事、监事应及时跟进参股公司股东会(或股东大会)、董事会、监事会或其他相关会议表决通过的重大事项的后续执行情况,并定期向本公

司总经理办公会报告。

5、公司委任的各参股公司董事、监事应积极参与投资企业的各项决策,及时了解、掌握被投资企业的运作动态和经营状况,监督参股公司的日常经营管理、财务管理是

否贯彻执行国家的有关法律、法规、政策和公司的规章制度,是否存在侵害股东权益

的情况。

6、公司委任的各参股公司董事、监事应遵守公司和参股公司的章程以及相关规章制度,忠实履行义务、切实维护公司利益,不得利用职位之便谋取私利。

(四)公司委任的各参股公司董事、监事应亲自出席股东会(或股东大会)、董事会、监事会或其他相关会议。因故不能出席会议的,应当事先审阅会议材料,形成明确的

书面意见,并经本公司总经理办公会批准同意后,书面委托公司其他董事、监事代为

出席。

(五)公司委任的各参股公司董事、监事应与投资企业保持日常联系,督促其定

期(每月)向股东送交有关文件,包括但不限于财务报告、业务经营活动报告等,若

发现参股公司在经营管理方面存在重大问题时,应及时向本公司总经理办公会汇报。

(六)如需参股公司召开临时会议的,经本公司总经理办公会书面批准,公司委

任的各参股公司董事、监事向参股公司提出召开临时会议的书面提议,书面提议中应

当载明下列事项:

1、会议议题;

2、提议的理由;

3、具体的提议内容;

4、提议会议召开的时间或者时限、地点和方式;

5、提议人的联系方式和提议日期等。

(七)公司委任的各参股公司董事、监事于每年年度结束后,应向本公司总经理

办公会提交参股公司的年度财务经营情况报告,对参股公司上一年度的经营状况及财

务状况、参股公司管理方面存在的问题等进行总结,并对参股公司下一阶段的发展规划、投资决策等提出建议。

第七条投资部、内审部、财务部对参股公司经营状况的跟踪管理

(一)公司财务部应定期收集、分析、汇总参股公司的月度财务报告、年度财务

报告以及年度审计报告,月度财务报告应在次月25号之前收集完毕,年度报告应在年度结束后1个月内收集完毕,年度审计报告应在年度结束后4个月内收集完毕。财务部应在收到参股公司年度审计报告(以纸质版加盖公章方式),及其他相关报告(以

电子版方式)及时移交投资部归档管理。

(二)公司投资部在收到财务部提交的参股公司财务报告后,对各期财务报告进

行分析,同时要加强与参股公司相关人员的密切联系,动态掌握其财务经营状况、对

参股公司的经营管理活动展开风险评估,并根据实际需要编写分析、评估报告,并提

出改进建议,如参股公司财务状况发生重大变化,应及时向公司管理层汇报。

(三)公司内审部等相关部门应每年至少一次到参股公司实地调研;如有特殊要求,可对其进行专项审计;对参股公司生产经营状况、内部控制的执行情况等进行评价,并形成相应的书面报告。

(四)公司投资部及财务部根据公司总经理办公会的要求,及时收集与各参股公

司相关的国家政策、行业趋势、竞争格局、技术等行业信息及其发展变化情况,为公

司委任的各参股公司董事、监事的尽职工作及公司的正确决策提供信息支持。

第四章重大事项管理

第八条公司委任的各参股公司董事、监事、投资部和财务部应定期、不定期与参股公司进行沟通,及时了解、掌握参股公司有关重大事项的信息,并对重大事项

进项全面审核、分析,及时向公司总经理办公会汇报。

第九条重大事项范围

(一)需要由参股公司股东会(或股东大会)、董事会、监事会表决的所有事项;

(二)参股公司内部机构、重要管理制度发生重大调整,董事、监事、高级管理

人员等重要人员发生变化;

(三)参股公司的产品或服务的市场需求出现大幅下滑或者其种类、结构等发生

重大调整;

(四)参股公司出现投后经营亏损累计超过公司投资额的20%以上的,或累计亏

损额达到500万以上;

(五)参股公司资金运转出现重大问题、资不抵债,或者不能及时归还银行或其

他相关机构借款;

(六)参股公司签订了重大合同(借贷、委托经营、受托经营、委托理财、赠予、

承包、租赁等),对参股公司的经营管理有重大影响;

(七)参股企业经营方向、方式发生变化;发生重大的投资行为或者购置金额较

大的长期资产行为。

(八)参股企业及其下属子公司合并、分立、破产、解散、被收购和兼并。

(九)参股企业的经营环境发生重大的变化,新颁布的法律、法规、政策、规章

等,可能对投资企业的经营有显著影响。

(十)参股企业进入清算、破产状态。

(十一)参股公司被司法机关立案调查或可能面临行政处罚;

(十二)参股公司出现其他影响公司利益的行为。

第十条公司总经理办公会在认真研究的基础上,对参股公司的重大事项及时

做出决策,并形成明确的书面意见,必要时可提请参股公司召开临时会议。

第五章档案管理

第十一条公司投资参股公司后应归档文件包括:

(一)参股公司注册资本变更的验资报告;

(二)参股公司证照:营业执照、税务登记证、组织机构代码证、政府批准文件

等;

(三)参股公司的章程、规章制度;

(四)参股公司股权结构情况、组织结构情况;

(五)参股公司的股东会(或股东大会)、董事会、监事会的会议记录、会议决议等相关会议资料;

(六)参股公司的股权发生变更的相关证明或资料,如股权转让协议、出资证明书、股东名册;

(七)参股公司发展战略、中长期发展规划、生产经营方针等;

(八)参股公司的年度预算方案、年度决算方案;

(九)参股公司的各期财务报表、审计报告;

(十)派驻各参股公司的董事、监事的年度总结报告,内审部审计报告等;

(十一)其他有保存价值的资料。

第十二条派驻各参股公司的董事、监事及公司相关部门应及时将收集的资料交

给投资部。

第十三条投资部收到归档资料后,统一整理移交档案管理员,按各个参股公司

分类装订成册,并编制相应目录,便于日后查阅、跟踪管理和评估。

第六章附

第十四条本制度由公司董事会审批通过后生效,自发布之日起实施。杭州泰格医药科技股份有限公司董事会

二〇一五年十二月八日

员工跟投管理制度

1目的 为了使项目跟投管理在华董置业集团生根落地,员工与公司共享经营成果,共担经营风险,特制定本制度以规范跟投相关行为,包括跟投适用范围、投资结构、跟投比例和配资、资金募集、跟投分配退出等。 2适用范围 2.1项目范围 集团下属按土地摘牌时间为2017年月日后获取的所有项目,包括操盘及非操盘。 2.2人员范围 集团 集团跟投人员范围为总监级别(含)以上人员; 区域 项目跟投人员范围为项目公司总监级以上人员及关键岗位人员,项目总经理对项目内部选投比例有分配权。 收并购项目跟投方案另行制定。 3跟投模式 3.1投资结构 项目内成立有限合伙企业A,作为跟投管理主体,由所属项目的资金财 务部负责管理;集团成立有限合伙企业B,作为跟投管理主体,有集团 财务部负责管理。 每地产项目对应一个子账户独立核算。 项目合伙企业A的普通合伙人由项目总经理担任,有限合伙人由项目员 工推举产生。 集团合伙企业B的普通合伙人由集团副总裁担任,有限合伙人由集团财 务中心负责人担任。 跟投员工与合伙企业签订《委托投资协议》,跟投员工通过其实现对跟投 项目的间接投资和收益。跟投本金部分直接注入合伙企业。 借款部分由员工与集团投融资平台签订《借款协议》,集团投融资平台提 供杠杆配资,并将借款注入合伙企业。 华董置业、合伙企业A、合伙企业B、其他合作方共同注资平台公司,并 通过平台公司间接实现对项目公司的投资。 3.2权责约定

跟投员工通过合伙企业A间接享有跟投项目股权收益,在任何时候,跟 投员工不得参与或主张合伙企业的管理和事务执行,也不得干预项目公 司的正常经营决策和管理,不享有如经营表决权等其他权利。跟投员工 (除作为设立合伙企业发起人外)的姓名及出资也不会出现在合伙企业 或项目公司工商登记资料之中。 跟投员工享有对项目公司经营情况的知情权和重大事项的监督建议权, 项目公司有义务向本项目跟投的全部员工及时准确披露项目经营状况。4跟投人员及其权益 跟投比例(项目跟投比例包括招拍挂项目和收并购项目) 员工跟投比例表 序号职级/对象跟 投 类 型项目 跟投 比例 备注 集团 1总裁强 投 3%3% 2其他副总裁强 投 1%每人1% 3中心总经理强 投 %每人% 4中心常务副总、副总经 理 强 投 %每人% 5中心总监强 投 %每人% 备注:集团派驻项目资金财务部负责人在区域跟投;集团总监及以上要求强投,其他人员选投。 项目 1项目公司总经理强 投 1% 2项目副总、市场营销负 责人、拓展负责人、资 金财务负责人 强 投 % 3融资、设计及成本负责 人 选 投 % 4其他核心岗位人员选 投 剩余 部分 项目跟投比例3% 备注: 1、项目3%为项目固定的跟投比例,强投比例为下限值,项目公司总经 理有项目内部选投比例的分配权,总比例要求达到3%; 2、集团拓展获得的地块,则项目拓展负责人非强投。 地摘牌日为准),转正人员名单由集团人力行政中心提供;项目强投人员

股权投资投后管理制度

第一章总则 第一条本办法所称项目公司,是指签订正式投资协议,并已完成划款、工商变更登记等工作,正式进入投后管理期并经公司授权由项目投资中心负责管理的公司。 第二条投资后管理 投资后管理(以下简称:投后管理),是指对项目公司及影响风险控制的有关因素进行持续监控和分析,提供增值服务,处理突发重大事件的管理过程。包括投后监督管理、管理咨询、风险预警及退出。 第三条投后管理负责人 1、由项目投资总监指定具体投后经理,负责所投项目公司的投后管理业务。 2、投后经理在具体的投后管理中,可根据具体工作需要,申请获得咨询公司、会计师事务所、律师事务所等的支持。 第四条投后管理内容 1、监督管理 ①风险管理 ②执行投资合同中约定的权利; ③出席项目公司董事会议。 2、管理咨询 --- 增值服务 ①协助项目公司招聘和解雇关键管理人员; ②对项目公司的日常运作管理提供咨询与建议; ③对项目公司的发展战略提供咨询与建议,并协助其完成; ④协助项目公司与关键的原料供应商或产品顾客建立并维持稳定的关系; ⑤对项目公司市场营销策略提出建议; ⑥对项目公司的财务管理提供建议; ⑦为项目公司提供融资方案与建议。 3、投资退出设计与实施 ①投资退出设计 根据项目公司发展态势、市场环境变化和投资公司自身的投资策略、机会,选择适当时机、

选择投资退出方式,依据最有利的方式设计投资退出方案。 ②投资退出实施 a.已约定退出方式之投资退出实施。 b.未约定退出方式之投资退出实施。 第二章对接协调会 第五条投资完成,投资总监负责组织召开项目公司和投后管理对接会,参加人员为投后管理经理和项目公司的高级管理人员,对接会上主要有以下两项内容: 1、阐述投资理念和投后管理的基本要求; 2、明确项目公司总经理助理、行政部门负责人、财务部门负责人(财务总监)等人员作为日常对接人,建立日常对接的长效机制。 第三章日常性管理 第六条财务信息收集 1、投后管理部门定期收集汇总项目公司月报、季度财务报告和年度财务报告。月、季度报告应在月度、季度结束后的15天内完成收集,年度报告应在年度结束后的30天内完成收集,报告以纸质版(需加盖公章)+电子版进行汇总。 2、投后管理部门对财报进行简单分析,根据实际情况编写分析报告,提出改进建议。 3、如财务状况发生重大变异,应及时向投资总监汇报并商讨提出处理对策。 第七条定期走访 1、投后管理经理每季度走访项目一次,并向投资总监书面汇报项目生产经营计划执行情况以及书面形式访谈纪要。 2、投后管理经理应拜访项目公司研发、生产、销售、财务等负责人,直接掌握获取第一手生产经营以及市场等信息;对于中早期项目应当积极参加项目公司的重要工作会议、产品推介或订货会等。 第八条突发或重大事项变异处理 如项目公司生产经营发生重大突发事项或投资协议履行发生重大违约,投后经理应立即向投资总监报告,提出妥善处理对策,经领导审核同意后执行。 如发生以下情况,视为重大突发事项和重大违约: 1、项目公司不能按照合同履行或投资资金未按合同约定使用的;

2019房地产公司项目跟投管理制度

房地产项目跟投管理制度 2019年5月

第一章总则 第一条为了充分调动集团员工的积极性,进一步提升获取项目的质量和项目运营效率,促进员工由职业人向事业人角色转变,与集团事业共同成长,特制订本制度。 第二条本制度将项目运营效益与跟投员工的个人收益直接挂钩,实现收益共享、风险共担。 第二章管理机构 第三条集团成立“项目跟投管理委员会”,委员会成员为董事长、副董事长、总经理、运营副总、工程副总、营销副总、财务副总及项目负责人。在实施中委员会成员如有变动,由集团另 行公布。 第四条“项目跟投委员会”对员工组成的有限合伙企业、员工跟投项目,在投资决策、投资管理、经营管理、风险控制、利润分配、投资进退、纠纷解决等“跟投”制度涉及的所有问题拥 有最终裁决权。 第五条在设立有限合伙企业时,应将“项目跟投管理委员会”享有最终裁决权写入合伙协议,如有争拗,先友好协商解决;若解决不了,按照相关法律解决。 第三章跟投项目 第六条跟投项目范围适用于集团2018年12月31日后新拓展的销售型项目。 第七条如因政策、环境或其他事项导致在本制度规定的跟投范围内的个别项目不适合跟投的情况,必须经过集团项目跟投管理委员会审议后不执行本制度。 第四章项目合伙人与金额 第八条项目合伙人包括强制跟投人员和自愿跟投人员。其中,自愿跟投人员可以自主选择申请成为强制跟投人员或者自愿跟投人员。 第九条集团董事长、副董事长不参与项目跟投。 第十条在按照本制度规定的项目合伙人合计持有跟投项目股权限额内,首先满足强制跟投项目合伙人的跟投,满足强制跟投合伙人的跟投后,如有剩余股权的,方可由自愿跟投合伙人进 行跟投。

投资业务投后管理办法

投资业务投后管理办法 为规范业务操作,加强投资业务管理,有效控制风险,根据公司《投资业务管理基本制度》及其他有关制度,特制定本办法。 第一节定义 投后管理,是指对投资业务融资客户及影响业务风险控制的有关因素进行持续监控和分析,以便及时发现预警信号,并积极采取应对措施的管理过程。包括投后检查、风险预警和处置。 第二节投后检查 (一)特点: 、既包括对客户情况的检查,又包括对融资用途事项的进展和抵质押担保情况的检查。其中,对客户的检查既包括对客户执行《投资合同》情况的检查,也包括对客户资信、经营财务、管理、重大事项等情况的检查。 、投后检查的目的在于及时发现风险隐患并采取补救措施。 、投后检查主要关注客户是否能够及时还本付息以及影响客户还款能力的主要因素。 (二)检查类别 、首次检查

在投资款发放后的 天内应进行第一次检查,重点检查投资业务的实施情况。检查方式可为实地检查、电话询问等方式。首次检查要形成《投资业务首次检查报告》(见附件 ),由风控部门负责人签字后存档。 、全面检查 对投资业务,不论期限长短,从发生第一笔业务开始,每季前往客户的经营场所实地检查一次,同时对抵质押物存续情况进行检查。对于发现风险隐患较大的投资业务,还须按月进行跟踪检查。检查后要形成《投资业务检查报告》(撰写要求参照附件 ),报告由风控部门负责人签字后存档。 、重点检查 一旦发现融资方出现新的可能或实际已经影响债务偿还的重大情况时,最迟在发现上述情况的两个工作日内,必须对客户进行实地或跟踪检查,并形成报告。 (三)检查的主要方法 投后检查需要获取有效信息,并根据这些信息综合判断客户是否能正常支付投资款本息或履约,从而采取相应措施防范和降低风险。投后检查的主要方式包括: 、信息获取 ⑴客户提供的信息:从客户提供的财务会计报表汇集、整理出客户信息。 ⑵实地检查获取信息:对于公司类客户,前往客户的主要生产经营场所实地检查。在现场,通过与主要负责人、财务主管等进行接触,查阅客户的会计帐薄、记帐凭证、

投后管理工作指引(第一版)

XX基金 投后管理部工作指引 投后管理部制 2016年11月16日

目录 第一章:概述错误!未定义书签。 1、现有模式错误!未定义书签。 2、创新模式错误!未定义书签。 第二章:架构职责错误!未定义书签。 1、组织架构错误!未定义书签。 2、部门职责错误!未定义书签。 第三章:工作内容错误!未定义书签。 1、工作流程错误!未定义书签。 2、投后条款错误!未定义书签。 3、投前跟踪错误!未定义书签。 4、对接进驻错误!未定义书签。 5、投后治理错误!未定义书签。 6、日常监管错误!未定义书签。 (1)定期走访错误!未定义书签。 (2)财务信息收集与分析错误!未定义书签。(3)突发或重大事项处理错误!未定义书签。(4)竞争分析及运行评估错误!未定义书签。 7、决策管理错误!未定义书签。 8、增值服务错误!未定义书签。 9、档案管理错误!未定义书签。 10、分级管理错误!未定义书签。

11、汇报制度错误!未定义书签。 12、投资退出错误!未定义书签。 第四章:一般性条款(持续更新中)错误!未定义书签。 1、投后管理核心条款错误!未定义书签。 2、财务汇报制度错误!未定义书签。 第一章:概述 长期以来,VC/PE经过多年的耕耘,建立了完善的资金募集及投资流程,形成了各自的风格和特点。在募投管退四大流程中,募集、投资已经非常成熟,退出在策略上已经融合与投资交易结构设计之内。相

对的,在投后管理方面,一直没有受到足够的重视。如果VC/PE不为所企业做投后管理的话,一方面是对自己和投资人不负责任,有可能钱投进去却打了水漂;另一方面是对企业不负责任,多数企业并不仅仅需要VC/PE单纯做股东,更多的是需要VC/PE能够为企业提供专业服务来帮助企业实现可持续发展并有效增值,而这恰恰是VC/PE企业实力的体现,也是VC/PE投资价值所在——无论是提高企业管理水平、实施稳健的财务策略,还是帮助企业提供增值服务,最终不仅实现的是企业的利益,更会在股东和投资人利益上实现最大化。所以投后管理的精耕细作将成为机构软实力的一种展现。除资金规模增长与业务领域的拓宽外,VC/PE机构开始日渐重视自身软实力的培养,投后管理已日渐成为机构核心竞争力之一。 随着VC/PE市场竞争的白热化,项目获取时越来越比拼VC/PE的品牌、资金实力、成功案例、资源,其核心在于带给项目公司的增值服务能力。不少业内有识之士提出未来VC/PE竞争的重点将在于投后管理业务。在项目获取端,基于价值提升理念的投后管理及服务,更容易打造创投企业的管理特色,进而增强投资环节的项目获得能力;在项目退出端,不断提升企价值的投后管理业务,使得企业上市成为水到渠成顺理成章之事,并且通过对上市中介机构的遴选和协调,选择最匹配的机构、最合适的退出方式及最恰当的退出时机,会形成为资本赢利性和安全性进行双重保驾护航的效果。 1、现有模式 目前,活跃于中国市场中的VC/PE投资机构在负责项目投后管理的人员配置大致可分为两类:投资团队负责制以及投后团队负责制。

投后管理制度(修订案)

贵州省文化产业投资管理有限公司 投后管理制度 第一章总则 第一条为保障公司投资收益及有效规避防范风险,加强对所投资项目的管理和服务,特制定本制度。 第二条本制度所称投资项目,是指签订正式投资协议已经完成划款工作正式进入投后管理期的项目。 第三条本制度管理负责人,是指财务内控部负责人(包括下属内控人员和财务人员)、业务部投资总监(包括下属投资经理和助理)和本公司派出的董监事等人员, 组成投后管理小组,由财务内控部负责人担任组长,负责牵头组织投后管理 工作,其他人员为组员,共同进行投后管理。 第四条本制度的第二章至第四章为核心条款,应当在投资协议中明确体现以保证投后管理的顺利推进和对接开展。 第二章对接协调会 第五条投资完成,投资总监负责组织召开项目方和投资方投后管理对接会,参加人员为公司的投后管理小组成员、项目方公司的高级管理人员,对接会上主要 有以下三项内容: (1)投后管理小组组长与项目方核心高管进行友好交流会晤; (2)阐述项目的投资理念和对投后管理的基本要求; (3)明确项目方行政部门负责人(如董秘)、财务部门负责人(如财 务总监)等人员作为日常对接人,建立日常对接的长效机制。 第三章日常性管理 第七条投后管理小组定期由组长牵头召开项目投后管理讨论会,召开时间为每季度结束后20日内,重点讨论项目季度投资分析报告〔包括项目竞争分析报告、项 目总体运行状况评估报告(含项目季度财务分析)〕,并出具相关报告呈交公司 风险控制委员会。 第八条财务信息收集与分析 (1)业务部人员应定期收集项目月度、季度、年度财务报表并抄送投后管理

小组各成员,收集时间分别为月度结束后的10天内、季度结束后的15天内、 年度结束后的30天内完成收集。 (2)财务内控人员对收集的财报进行分析,根据实际情况编写项目季度财务分析报告,提出改进建议;同时确认投资资金和投资收益是否按投资计 划正常运转,如财务状况发生重大恶化,应及时组织召开投后管理小组会, 商议对策,并向公司风险控制委员会作书面汇报。 第六条定期走访 (1)投资总监每两月走访项目一次,并向投后管理小组书面汇报项目生产经营计划执行情况以及书面形式访谈纪要。投资总监应拜访项目方研发、生产、 销售、财务等负责人,直接掌握获取第一手生产经营以及市场变化等信息; 对于中早期项目应当积极参加企业的重要工作会议、产品推介或订货会等。 (2)财务内控部每季度走访项目一次,核实项目提供的财务数据、生产经营情况,为季度、年度报告提供真实可靠的依据。 第八条突发或重大事项处理:如被投资企业生产经营发生重大突发事项或投资协议履行发生重大违约,投资总监应立即提议并组织召开投后管理小组会,形 成投后管理小组处理对策决议后向风险控制委员会报告,经风险控制委员会审 核同意后执行。 如发生以下情况,视为重大突发事项和重大违约: 1、项目方不能按照合同履行或投资资金未按合同约定使用的; 2、项目单项投资亏损超过500万元(含500万元)或虽不足500万元但投资亏 损额达到账面投资额20%以上的; 3、未能按照合同完成预定利润目标的60%以上的; 4、对投资额、资金来源及构成进行重大调整,致使企业负债过高,超出企业 经济承受能力的,导致银行到期资金不能归还的; 5、参、控股股权比例发生重大变化,导致控制权转移的; 6、项目方严重违约,出现损害投资人利益的。 7、对外进行抵押、担保、诉讼等重大影响生产经营的事项。 投后管理小组针对突发事件进行个案查核,全面研究,全面分析,总结经验教 训,制定应对策略。 第九条项目竞争分析及项目总体运行状况评估

投融资管理制度

投融资管理制度

成都康福家健康管理公司 投融资管理制度 第一章总则 第一条为了规范成都康福家健康管理有限公司(以下简称:管理公司)项目投资运作和投融资行为,保证投资资金的安全和有效增值,实现投资决策的科学化和经营管理的规范化、制度化,使本公司在竞争激烈的市场经济条件下,稳健发展,赢取良好的社会效益和经济效益,并依照《中华人民共和国公司法》等国家有关政策法规,结合管理公司章程及具体情况制定本制度。第二条本公司及下属各单位在进行各项目投资时,均须遵守本制度。第三条本公司及下属各单位的重大投资项目由总经理办公会和董事会审议决定,由总经理和各项目经理负责组织实施。 第四条本制度中的融资,包括权益资本融资和债务资本融资两种方式。权益性融资是指融资结束后增加了企业权益资本的融资,如增加实收资本;债务性是指融资结束后增加了企业负债的融资,如向金融机构借款、发行企业债券、融资租赁等。短期债务性融资,是指负债期限不超过一年(含一年)的债务性融资。长期债务性融资,是指负债期限超过一年(不含一年)的债务性融资。 第五条本制度适用于成都康福家健康管理有限公司及其下属控股

子公司的一切融资行为。 第二章项目的初选与分析第六条各投资项目的选择应以本公司的战略方针和长远规划为依据,综合考虑产业的主导方向及产业间的结构平衡,以实现投资组合的最优化。第七条各投资项目的选择均应经过充分调查研究,并提供准确、详细资料及分析,以确保资料内容的可靠性、真实性和有效性。项目分析内容包括:1.市场状况分析;2.投资回报率;3.投资风险(政治风险、汇率风险、市场风险、经营风险、购买力风险);4.投资流动性;5、投资占用时间;6.投资管理难度;7.税收优惠条件;8.对实际资产和经营控制的能力;9.投资的预期成本;10.投资项目的筹资能力;11.投资的外部环境及社会法律约束。 第八条各投资项目依所掌握的有关资料并进行初步实地考察和调查研究后,由项目投资单位提出项目建议,并编制可行性报告及实施方案,按审批程序及权限报送管理公司分管领导审核。分管领导对投资单位报送的报告经调研后认为可行的,应尽快给予审批或按程序提交有关会议审定。对暂时不考虑的项目,最迟五天内给予明确答复,并将有关资料编入备选项目存档。 第三章项目的审批与立项 第九条投资项目的审批权限:100万元以下的项目,由公司主管

房地产跟投制

房地产跟投制度 现在很多大型房地产开发商都会有跟投制度,那么我们常说的房地产跟投是什么意思呢?相信很多人对于这个都不是很了解,下面和小编一起看看什么叫房地产跟投? 什么叫房地产跟投? 现有的跟投制度绝大多数要求核心员工强制跟投,其余员工自愿跟投,并在集团(区域)和项目层面的人员范围层面做出协调,同时就资金到位及退出时间的机制上有待进一步明确。同时,项目跟投不单单是一项激励机制,项目跟投的推出和企业的战略选择、项目类型、管理模式及基础等各方面息息相关,不同的战略选择和管理基础,决定了项目跟投应跨多大、走多深的问题。 跟投制度近年来受到了一些房企的青睐:包括万科、保利、碧桂园、首创、当代置业等在内的一部分房企先后施行了跟投制度,将项目运营效益与员工个人收益直接挂钩,希望能够实现员工与企业收益共享、风险共担。

这其中,起步最早的是碧桂园:早在2012年底,碧桂园就启动了名为“成就共享”的激励计划,拉开了国内房企“合伙人制”的序幕。据悉,碧桂园的项目跟投制度目前已全面推行,以后的新项目都在推进当中。 同样是在2012年底,首创置业在公司内部推出了项目跟投机制,并在2015年全面试点跟投激励机制。 2014年5月,万科宣布启动股权激励、项目跟投等领域的地产事业合伙人制度,掀起了地产合伙人的高潮。 越秀地产在其2014年业绩会上透露,公司将“从做规模向做效益转型”,从体制机制上创新,推进事业合伙人制度。 金地集团提出的核心员工跟投方案,对激励与制约条款拿捏到位,在已高调推出跟投方案的房企中堪称范本。

作为房企合伙人制的一种操作手段,由于企业自身情况的不同,其所施行的跟投制度也有所不同。

股权投资项目跟投制度

XX创业投资有限公司 项目跟随投资管理制度 一、目的 为规范内部员工跟随投资行为,实现关键人员对公司投资项目的风险共担机制,根据创业投资业的通行做法制定本制度。 二、跟随投资的范围 本办法所指项目跟随投资包括对公司投资项目的以下几种跟随投资范围: 1、项目投资经理及其团队跟随投资; 2、内部其他与项目相关的员工主动自愿跟随投资; 3、公司董事会、执行委员会、其他相关机构成员主动自愿跟随投资; 4、非本公司员工项目推介人跟随投资,项目推介人投资额根据双方协商另定,原则上不占用员工跟随投资的额度。 三、跟随投资的原则 1、项目跟随投资是公司为员工提供之投资机会,且为个人独立做出之投资决策,以主动自愿为原则,风险自担,盈亏自负。 2、跟随投资款项全部由员工个人自筹资金支付。个人资金可在公司投资后一个月内到位。对于自愿投资的人员,如在规定期限内资金不能到位,视自动放弃投资机会。 3、公司将向跟随投资人员提供投资决策所必要的项目信息,跟投人员应对所有项目信息予以严格保密,如有因疏忽或故意造成项目信息泄露的,公司有权视情况取消其跟投资格;因泄露信息给公司项目投资带来损失的,公司有追溯其法律责任的权利。 4、跟随投资由公司代为持有股权,相关人员需与公司签订《委托投资协议》,并根据操作要求签订相应的法律文件及《保密协议》。 5、公司受托管理基金及联合管理基金跟随投资,需要遵守相关基金管理协议的有关约定。 四、跟随投资的比例 1、根据项目及投资额度,公司分配给内部的整体跟投额度原则上为项目总投资的 3-10%。 2、由公司提供的项目源,项目组成员选择自愿跟随投资。 3、项目经理自行开发的项目源,项目来源人及项目经理原则上必须跟随投资,跟随投资的最低限额为5万元,特殊情况另行协商。 五、跟随投资额度的分配 1、跟随投资额度在总额内由高到低分配依次为:项目核心团队、董事会成员、执委会成员、其他相关机构成员、其他项目相关成员。 2、在以上原则基础上,公司根据不同项目可跟随额度的不同比例及实际情况统筹分配相关人员的具体跟随投资额度。

投后管理与风险控制

携手蓝草企业为事业腾飞蓄能https://www.360docs.net/doc/681841319.html, 财务管理专家黄俭老师简介:滨江双创联盟理事长、中国首届企业管理咨询师、高级会计师、有多年大型企业集团高级财务管理经验和十年的培训咨询经验。黄老师目前是蓝草企 业管理咨询有限公司首席财务讲师、上海企业家协会特聘财务讲师。 黄老师背景:多年的实战经验,让他把繁琐的财务工作讲解通俗易懂,让非财务人员快速 成为理财行家!黄老师曾在大中华集团公司,河南羚锐股份有限公司,圣象集团担任财务 经理。具有20年的丰富的财务管理、内部审计工作经验和深厚的理论功底,可以通过有效阅读报告,洞察企业经营玄机并进行财务分析。10年丰富的培训师经验积累了丰富的培训、管理及策划实战经验。近年来为大中型企业、外资企业的体统财务培训和咨询服务,对企 业中的各项财务相关法规和财务制度等有充分的把握,熟悉企业财会实务,并对非财务管 理者如何进行企业运作总体财会核算和控制具有丰富的经验。 培训风格: 4、生动:生动活泼,亲和力强,机智风趣,寓教于乐,学习效果好; 5、原创:坚持原创性需求调研与课程开发,使课程从体系上、理论上、操作上等都具有 不同一般的高度、深度与实用度; 6、实效:深厚的财务管理、税务筹划、内部审计经验,善于从本质和源头上引申,达到 事半功倍的培训与绩效改善。 主讲课程: 《总经理的财务管理》、《财务报表解读与分析》、《非财务经理的财务管理》、《内部控制及风险管理》、《EVA》、《成本会计》、《全面质量成本管理》、《税务策划与税务管理》、《全面预算管理与控制》、《成本控制与分析》 培训过的客户中知名公司: 武钢、际华国际、中国国航、宁德时代、东风汽车、广本汽车、虹桥机场、欧姆龙国际、 上海市政府下属发改委等单位。 推荐理由:黄老师分享都是干货,内容实战又不缺乏幽默;课程突出实用性、故事性、新鲜性和幽默性。通过一系列财务管理案例剖析点评,使企业管理人员快速掌握一些财务管理 先进理念,分析技巧、提高解决问题的能力。 为今天工作成绩优异而努力学习,为明天事业腾飞培训学习以蓄能!是企业对员工培训的 意愿,是学员参加学习培训的动力,亦是蓝草咨询孜孜不倦追求的目标。 草咨询提供的训练培训课程以满足初级、中级、中高级的学员(含企业采购标的),通过蓝草企业精心准备的课程,学习达成当前岗位知识与技能;晋升岗位所需知识与技能;

2020年房地产开发企业项目跟投管理

房地产开发企业项目跟投管理制度 2020年3月 目录 一、总则 (3) 二、跟投项目 (3) 三、跟投人员 (3) 四、跟投方式 (4) 五、分配管理 (4) 六、退出管理 (5) 七、附则...............................................5房地产开发企业项目跟投管理制度 一、总则 第一条遵守《中华人民共和国公司法》及其他法律法规以及xx有限公司(以下简称“公司”)相关规定,制定《xx有限公司项目跟投管理制度》(以下简称“本制度”)。 第二条通过设计规范化、科学化的项目跟投机制,建立完善的激励体系,激发企业活力,将员工利益与企业利益统一到同一战线上,促进员工与企业共创、共担、共享,加强对优秀人才的激励,加快周转、提升利润水平和管理水平,实现国有资产保值增值。 第三条定义释义 (一)销售型项目:持有面积占总建筑面积的比例不超过15%且建筑面积小于3万平方米。 (二)资金峰值:项目开发全期间,累计负净现金流的最大值。 (三)累计经营性现金流回正:现金流量表中各期净现金流量的数值逐年相加之和,经营性收益覆盖前期开发的成本,不含贷款。 二、跟投项目

第四条自本制度生效之日起,公司投资的销售型项目应当参与跟投。合资项目符合上述条件的应当参与跟投,但不对合作方开放。 第五条旧改、收并购等分外项目,在本制度生效前已获取且尚未开工的,经跟投管理机构同意,可列入跟投范围。 三、跟投人员 第六条跟投人员按照岗位职责,及其对跟投项目的业绩负责的关联程度与严重程度,分为强制跟投和自愿跟投两种类型。 对项目负有主要、直接责任的核心管理人员须强制跟投,其范围包括但不限于股份本部营销/投拓/设计/成本业务条线主要负责人及分管领导;项目所在区域公司经营班子、营销/投拓/设计/成本业务条线主要负责人;项目所在城市公司经营班子、营销/投拓/业务条线主要负责人及项目负责人等。 除上述需强制跟投的人员外,允许股份本部、区域公司、城市公司的其他正式员工自愿参与跟投。 公司董事、监事及高级管理人员不参与跟投。 第七条根据公司管控模式与授权体系的变化,公司将适时调整强制跟投人员范围。 四、跟投方式 第八条跟投资金总额不超过资金峰值的5%。 第九条为提高投资回报和自有资金的使用效率,加强对公司自有资金投资的控制,跟投收益与项目净利润、资金峰值、毛利率、IRR挂钩。 第十条跟投资金由跟投人员自行筹措,公司不以任何方式向跟投人员提供财务资助或担保。 第十一条通过资管计划等合规的投资方式实施跟投。 五、分配管理

金科项目跟投方案

金科地产集团股份有限公司 员工跟投房地产项目公司管理办法 (经2015年6月25日公司2015年第四次临时股东大会审议通过、2016年9月19日公司 2016年第三次临时股东大会修订) 定义与释义 本管理办法中以下词语除上下文另有所指外,具有以下含义: 一、总裁会议:根据《金科地产集团股份有限公司总裁工作细则》规定召开的会议,分为定期召开和不定期召开的总裁工作会议。 二、总可租售建筑面积:根据政府规划审批结果得出的可用于销售或出租的建筑面积,其中所有车位面积不计入总可租售建筑面积。 三、拟销售建筑面积:在总可租售建筑面积范围内计划用于销售的建筑面积(不含所有拟用于销售的车位面积),以最新通过公司产品与经营方案评审会的产品与经营方案为准。 四、已销售建筑面积:指已签订销售合同的建筑面积,其中已经销售的车位面积不计入已销售建筑面积。 五、持有物业建筑面积:总可租售建筑面积减去拟销售建筑面积。 六、销售型项目:拟销售建筑面积占总可租售建筑面积的比例超过95%或持有物业建筑面积小于1万平方米的项目。 七、不并表的项目:指未纳入公司合并报表范围内的项目。 八、有限合伙企业:跟投员工通过投资有限合伙企业的方式投资项目公司,一个有限合伙企业投资一个项目,跟投员工

投资人作为有限合伙人参与投资,以其认缴的出资额为限对合伙企业债务承担责任。普通合伙人由公司全资持有的投资管理公司,或公司指定的人士或机构担任,对合伙企业债务承担无限连带责任。 九、项目公司、两方合资项目公司、多方合资项目公司:负责开发经营跟投房地产项目的公司为项目公司;由公司或其控制公司与有限合伙企业两方作为股东的项目公司为两方合 资项目公司;由公司或其控制公司、有限合伙企业及项目合作方多方作为股东的项目公司为多方合资项目公司。 十、项目投资决策会:公司投资部门召集董事会主席、总裁、公司主管投资高管、公司投资部门负责人、区域公司负责人及区域公司主管投资负责人等人召开的项目投资决策会议,对拟投资项目进行讨论和决策。 十一、产品与经营方案评审会:公司运营部门召集总裁、公司相关高管、公司相关部门负责人、区域公司高层、区域公司城市公司项目公司的前期工作小组(定位、设计、营销、成本)等召开的会议,评审项目的产品与经营方案。 第一章总则 第一条金科地产集团股份有限公司(以下简称“公司”)根据《公司法》、《证券法》等有关法律、法规和《金科地产集团股份有限公司章程》制定《金科地产集团股份有限公司员工跟投房地产项目公司管理办法》(以下简称“本办法”)。 第二条为了更加充分地激励公司房地产项目运营团队的积极性,进一步提升获取项目的质量和项目运营效率,公司参考市场通行做法,制定本办法。

投资管理制度52431

XX资产管理有限公司 投资管理制度 本制度由北京大成(上海)律师事务所邓炜律师团队协助起草,如您对完善本制度有任何建议或意见,欢迎发送邮件至wei.deng@https://www.360docs.net/doc/681841319.html,

XX资产管理有限公司 投资管理制度 第一章总则 第一条为防范基金投资风险,建立严谨、科学、高效、有序的基金投资运作体系,根据《中华人民共和国证券投资基金法》、《私募投资基金监督管理暂行办法》、《私募投资基金管理人内部控制指引》等法律法规、规范性法律文件及相关监管要求制定本制度。 第二条本制度包括基金投资管理的原则、组织结构、投资禁止制度、投资研究、投资决策、投资执行、投资的风险管理等方面内容,适用于基金投资的全过程。 第三条在运用基金资产投资时,应遵循以下原则: (一)公平交易原则。公平对待不同投资者,公平对待投资者和其他资产委托人,不得在不同基金财产之间、基金财产和其他委托资产之间直接或通过第三方交易等形式进行利益输送。建立公平交易制度,制定公平交易规则,明确公平交易的原则和实施措施。 (二)合法合规原则。基金投资应当严格遵守国家有关法律法规和行业监管规则,自觉形成守法经营、规范运作的经营思想和经营风格,(三)防火墙原则。基金资产和公司自有资产的运作应当严格分离,基金投资研究、决策、执行、清算和评估等部门和岗位应当在物理上和制度上适当隔离。不同的基金要独立运作,分别管理; (四)制约原则。基金投资业务部门和岗位的设置必须权责分明、相互牵制,并通过切实可行的相互制衡措施来消除内部控制中的盲点;

(五)严格授权原则。授权制度是投资管理业务控制的核心,必须贯穿于投资管理活动的全过程; (六)研究为先原则。任何基金投资决策的做出必须建立在充分研究的基础之上。 除此之外,基金投资应当遵循自愿、诚实信用原则,维护投资者合法权益,不得损害国家利益和社会公共利益。 第三章投资架构与流程 第四条基金投资管理流程运行主要涉及以下组织和岗位:(一)投资决策委员会(以下简称“投决会”)是基金业务投资决策的最高权力机构,由公司分管基金业务的高级管理人员、基金投资团队、研究团队负责人及相关投资经理等组成。投决会的主要职责包括确定并调整资产配置的原则,审核批准投资经理提出的季度投资策略报告、重大资产调整方案和重大投资决策建议,听取研究分析团队对基金运作情况的评估报告等于基金投资决策相关的其他事项。 (二)投资团队的主要职责为负责基金的日常投资管理、制订基金投资方案等。 (三)研究团队的主要职责为进行宏观经济研究和政策形势研究、分析行业经济动态、市场动态和上市公司基本面等。 (四)公司XX部门负责维持健全有效的内控环境的专职组织有公司风险管理部和合规部。对投资管理过程中的市场风险、流动性风险、操作风险等制定严密的鉴别、监督和控制制度和程序,监控投资风险和流动性风险,并对投资管理过程中的合规风险进行监督。 第五条基金投资管理过程是:投资原则与投资限制的制定、投资分析与研究、投资策略的制定与资产配置、投资组合管理、交易实

投后管理办法

投后管理办法 第一条投资后日常管理 1、负责单位 股权基金部、计划财务部。 2、工作内容 每月检查项目公司经营情况,按季度编制经营及财务分析报告,适时提出退出建议。 第二条投资后管理负责人 1、由股权基金部总经理委派具体项目经理,负责所投企业的投后管理业务。 2、项目经理在具体的投后管理中,可根据具体工作需要,申请获得咨询公司、会计师事务所、律师事务所的支持。 第三条投资后管理内容 1、监督管理 ①风险管理 ②执行投资合同中约定的基金公司权利; ③出席项目公司董事会议。 2、管理咨询 --- 增值服务 ①协助企业招聘和解雇关键管理人员; ②对企业的日常运作管理提供咨询与建议; ③对企业的发展战略提供咨询与建议,并协助其完成; ④协助企业与关键的原料供应商或产品顾客建立并维持稳定的关系; ⑤对市场营销策略提出建议; ⑥对企业的财务管理提供建议; ⑦为企业提供融资方案与建议。 3、投资退出设计与实施 ①投资退出设计 根据企业发展态势、市场环境变化和投资公司自身的投资策略、机会,选择适当时

机、选择以下四种投资退出方式中最有利的方式设计投资退出方案。 a.IPO; b.企业回购; c.收购、合并收购; d.破产清算。 ②投资退出实施 a.已约定退出方式之投资退出实施 -对于在投资前已约定并通过投资决策委员会审批的退出方式(投资合同中已有明确条款)之退出实施,可由投资公司按约定方式实施投资退出,或按约 定的其他条款保障基金权益。 b.未约定退出方式之投资退出实施 -由项目经理根据对所投企业的动态跟踪管理,向总经理办公会提出有关投资退出的时机、方式的建议,并会同投资管理部、综合财务部及咨询公司、会 计师事务所等单位,做出退出时的投资估值。 -总经理办公会须根据投资代表所提供的有关退出的时机、方式、投资估值的建议,会同投资管理部、风险控制部等部门,制订具体的退出方案。 -总经理根据拟订的退出方案,负责与投资退出关联方进行协商、谈判,并将达成一致意见的退出方案再次上报总经理办公会审议。 -对经过总经理办公会审议通过后的退出方案,须上报投资决策委员会进行投资退出决策审议,投资决策委员会对投资退出方案负责并具有决策权。 -对经过投资决策委员会审议通过的退出方案,由基金管理公司总经理负责组织实施。 第四条分阶段投资项目或企业的投资管理 1、对于分阶段投资项目或企业,股权基金部、计划财务部在各个投资阶段履行投资承诺前,做出相应的评估并提供是否履行投资承诺的意见。 ①项目经理根据对所投企业的动态跟踪管理,向股权基金部、计划财务部汇报所投企业的投后运行情况,做出相应的评估并提供是否履行投资承诺的意见。 ②股权基金部根据项目经理所作汇报,对所投企业做出在管理团队、市场、技术、生产、采购、财务及获利能力等方面的分析,并比照投资前环境做出评估报告,提供是

公司金融产品投后管理规定

公司金融产品投后管理规 定 Prepared on 22 November 2020

金融产品投后管理办法 一、目的 该办法旨在规范公司金融产品投后管理方法与决策流程,建立科学、合理、有效的持续监督与退出机制,从而确保公司资产的保值增值。 二、原则 1、以公司资产配置计划为基础。 2、秉持投资组合两大信条——逆向选择与长期行为。 3、主张通过持续监督与勤奋研究能够基本判断当前金融产品对市场的适应性以及中长期金融市场趋势,但无法准确判断市场短期波动。 4、公司采取被动的方式管理较为广泛的金融产品,同时辅以积极的跟踪与研究,避免频繁买卖以防追涨杀跌和增添不必要的认购成本。 三、适用范围 该办法适用于公司已投但未收回的所有短期金融产品,着重管理以公允价值变动计量、具有固定开放赎回期的产品,如阳光私募基金、券商资管、基金专户等。 四、实施条例 1、总则 公司将在每年年初(1月30日之前)制定一个科学、合理的资产配置总体方案,年中(7月10日之前)根据市场的具体变化进行预期调整(每类风险等级金融产品调整比例维持在+10%),具体参见《公司资产配置实施准则》。 持续关注市场各类金融产品动态信息,每月(月初8号之前)对已投资金融产品实施业绩归因分析。对预期偏离公司初期筛选初衷的金融产品实施动态赎回机制。 建立各类优秀投顾动态跟踪筛选池(每类至少有3家),要求各个投顾投资风格有所差异,并尽可能有所互补。从而能够随时根据市场风格转换启动金融产品申购赎回机制,或者组合投资成FOF有效分散风险。

2、细则 A.业绩跟踪与分析 ?日流动性型(股票、公募债基) 每日关注股票与债券市场走势,对与公司有关的影响上市公司的重大事件上报资产管理组。定期阅读相关更新研报,挖掘可能影响标的资产后续波动的有利与不利因素。 ?定期开放赎回型(阳光私募、基金专户、券商资管等) 编制月度投资报告,参考同类金融产品业绩波动情况,进行业绩归因,若产品业绩波动过大或者与市场同类产品业绩差异较大,则在自身研究的基础上通过与投资管理人或外部专业机构沟通等形式解释原因,并出具具体解决方案上报海悦投资委员会进行内部表决。 ?被动投资退出型(信托、专项资管、定增、长期股权投资等)阅读项目投资管理报告,尽可能挖掘预期影响项目退出的重要因素,与投资管理人进行沟通。若项目出现重大不利事件,应第一时间与投资管理人商讨解决方法,将预期亏损最小化。 B.主动投资赎回机制 金融产品主动投资赎回总结为两类因素:公司内部因素和外部因素。内部因素可分为公司资金紧急性需求和资产配置动态性调整,外部因素可分为投资管理公司运营层面和投资管理层面两类问题。具体如如下图所示: ?

风险控制管理制度

风险控制管理制度 第一章总则 第一条为加强公司内部风控管理,增强自我约束能力,实现持续规范发展,保障公司依法合规经营,提高风险防范能力,根据根据《证券投资基金法》、《私募投资基金监督管理暂行办法》、《私募投资基金管理人登记和基金备案办法(试行)》,依据相关法律、法规和规范性文件,制定本制度。 第二条本制度所称风控是指公司及其工作人员的经营管理和执业行为符合法律、法规、规章及其他规范性文件、行业规范和自律规则、公司内部的规章制度,以及行业公认并普遍遵守的职业道德和行为准则(以下统称“法律、法规和准则”)。 第三条本制度所称的风控风险,是指因公司或其工作人员的经营管理或执业行为违反法律、法规或准则而使公司受到法律制裁、被采取监管措施、遭受财产损失或声誉损失的风险。 第四条本制度所称的风控管理是指公司制定和执行风控管理制度,建立风控管理机制,培育合规文化,防范风控风险的行为。风控管理是公司全面风险管理的一项核心内容,也是内部控制的一项基础性工作。 第五条公司树立合规经营、全员主动风控、风控从高层做起、合规创造价值的理念,培育全体工作人员的风控意识,倡导和推进风控文化建设,并将风控文化建设作为公司风险管理文化建设的一个重

要组成部分,促进公司内部风控管理与外部监管的有效互动。 第六条公司为风控管理提供必要的资源支持,确保风控管理 人员切实有效履行职责。通过定期和系统的教育培训提高风控管理人员的专业技能。 第七条公司遵守开展业务所在国家或地区的适用法律和监管规定。 第二章风控管理的目标和基本原则 第八条公司内部控制总体目标是: (一)保证遵守私募基金相关法律法规和自律规则。 (二)防范经营风险,确保经营业务的稳健运行。 (三)保障私募基金财产的安全、完整。 (四)确保私募基金、私募基金管理人财务和其他信息真实、准确、完整、及时。? 公司风控管理的目标是通过建立健全风控管理框架和制度,实现经营过程中对风控风险的有效识别、评价和管理,培育全员主动风控文化、增强自我约束能力、保障公司及其工作人员经营管理和执业行为等符合法律、法规和准则,切实防范风控风险,力求在公司形成内 部约束到位、相互制衡有效、内部约束与外部监管有机联系的长效机制,为公司持续规范发展奠定坚实基础。 第九条公司风控管理的基本原则: (一)全面性:风控管理覆盖公司所有业务、各个部门和分支机构、全体工作人员,并涵盖资金募集、投资研究、投资决策、执行、信息披

投资基金投后管理制度

投资管理有限公司 投后管理制度 第一章总则 第一条为最大化提高公司投资收益有效规避防范风险,加强对所投资项目的管理和服务,特制定本暂行办法。 第二条本办法所称投资项目,是指签订正式投资协议已经完成划款工作正式进入投后管 理期的项目。 第三条本办法所面向的对象,是指项目经理(包括下属项目经理助理和研究员),分管 合伙人、投后管理部和本公司派出的董监事等人员。 第四条本办法的核心条款,应当在投资协议中明确体现以保证投后管理的顺利推进和对接开展。 第二章对接协调会 第五条投资完成,项目经理负责组织召开项目方和投资方投后管理对接会,参加人员为公司的分管合伙人和对方公司的高级管理人员,对接会上主要有以下三项内容:第一, 本公司合伙人与项目方核心高管进行友好交流会晤;第二,阐述投资理念和对投后管理 的基本要求;第三,明确项目方行政部门负责人、财务部门负责人等人员作为日常对接人,建立日常对接的长效机制。 第三章日常性管理 第六条财务信息收集投后管理部定期收集汇总项目季度财务报告和年度财务报告,季度 报告应在季度结束后的 15 天内完成收集,年度报告应在年度结束后的 30 天内完成收集,报告以纸质版(需加盖公章)+电子版进行汇总。投后管理部对财报进行简单分析,根据实际情况编写分析报告,提出改进建议;同时确认投资资金和投资收益按投资计划 运转,确保“三个平衡”,即资产与负债的平衡、企业现金流的平衡、投入与产出的平衡,降低债务风险。如财务状况发生重大变异,应及时向分管合伙人汇报并商讨提出处理对策。 第七条定期走访 项目经理每季度走访项目一次,并向公司书面汇报项目生产经营计划执行情况以及书面形式访谈纪要。项目经理应拜访项目方研发、生产、销售、财务等负责人,直接掌握获取第一手生产经营以及市场等信息;对于中早期项目应当积极参加企业的重要工作会议、产 品推介或订货会等。

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