公司财务战略分析.doc

公司财务战略分析

企业财务管理战略，一个企业稳健发展的重要管理战略。具体说来，它是将企业的财务管理置于企业发展战略的核心位置，用一种战略思维方式，重新审视传统的财务管理工作，将其系统化的整合，并对企业未来的发展做出预见性、全方位的规划。接下来小编为你带来公司财务战略分析，希望对你有帮助。

1企业发展所处的战略环境

1.1优势-S

（1）强有力的管理队伍和有效的组织管理结构；（2）技术先进，并且不断进行创新；（3）资金实力雄厚，资金流广；（4）良好的公众形象，以顾客为中心的经营理念；（5）稳定的长期计划目标；（6）建立和使用高效的管理信息系统；（7）营销渠道多元化；（8）生产能力强，原材料供应合理、可靠；（9）研发能力强，推出多元化产品；（10）生产过程透明化。

1.2劣势-W

(1)未提供网上预定业务；(2)没对使用者提供技术支持；(3)产品用户限制；(4)成本过高。

1.3机会-O

（1）顾客需求的变化；（2）产业发展趋势；（3）促使人们消费逐渐增多。

2战略环境分析

2.1从总体战略看

根据对甲公司的SWOT分析，综合考虑甲公司内部优势与劣势、外部机会和威胁，甲公司拥有强有力的人力资源管理团队

2.2业务单位战略方面还应采取集中差异化

甲在A产品市场运用小卫星和A产品剧场较好的实现了成本领先和差异化战略。甲不同与其主要竞争对手更注重客户现场销售的顾客体验。小卫星战略虽然很好的扩展了工厂店的服务范围和成本，但随着交通路网的完善和交通工具的升级，公司可以适当扩大工厂店的服务范围完成由小卫星到大卫星的升级。

2.3甲公司职能战略

(1)年度目标和政策的制定。应根据甲公司的长期发展目标，加快全球扩张的步伐，拓展全球市场，打造成为全球一流的连锁集团，成为行业的领先者。针对甲公司的发展战略，甲公司对公司的内部政策进行更新和调整。(2)资源优化配置和业务结构合理化。合理配置企业财力资源、物力资源、人力资源及技术资源等，最大限度发挥其效用，确保战略目标的实现。根据战略实施需要，制定人员需要计划，培训管理者及员工，提供人员素质和能力，与战略相匹配，适当的对公司奖励和激励办法做出调整（建立和管理员工持股计划（ESOP）），进一步提高其积极性。甲公司是纵向一体化和产品多元化的公司，公司要合理划分业务范围，完善业务结构，开发更加多样化、健康、满足顾客需要的产品，提供更加全面周到的服务。(3)完善的组织结构。从甲公司即将向全球扩张的战略来看，公司采用组织结构的形式为最好，项目目标

明确、沟通渠道众多，员工可以看到自己的工作成果、取消某个不适合的等项目相对容易，所以只需在某些方面加以改正。要适当处理纵向和横向的双方关系与沟通问题，要克服矩阵组织形式带来的缺点，甲公司要设置高度参与式的计划制定机制，良好的业务培训，雇员间对各自任务与责任的明确的相互理解及充分的内部沟通和相互信任。(4)培育支持企业战略的文化。企业应当重视和保存现有的企业文化中支持新的经营战略的部分，在战略实施过程中，已有的企业文化部分也会影响并阻碍战略的实施，一般改变文化使其适应新的战略比使战略适应文化更为有效，因此，甲公司应该引导企业文化的改变，如：三角考察法等。培育出市场适应型的文化，在市场上塑造企业良好形象，在战略实施过程中，企业在任何事、物、人、活动时刻都应向社会公众传递企业的“我是谁”这一信息，与用户共谋发展，与员工共谋富裕，为社会创造繁荣的企业价值观和“求实、奋进”的企业精神。

3财务战略制定分析

甲公司宣布了一个激进的战略，公司计划扩张到全球，甲公司在门店数量急剧扩张的过程中可能面临的问题包括：(1)如果采用自营方式扩张可能会导致过大的资金压力；(2)如果采用特许经营的方式扩张，可能会增加公司内部管理难度，加大管理成本，同时也不利于企业文化的形成；(3)在迅速扩张的过程中，一旦外部经营环境发生变化，可能会导致企业陷入困境；(4)企业在扩张过程中应当考虑本土需求，不能盲目扩张。

3.1扩张过程中承担了过高的收购成本

公司在2015年1月斥资股权收购了拥，说明甲公司在收购之前没有认真地分析目标企业的潜在成本和效益，过于草率的进行了收购，给企业带来了额外损失，甲公司在公司治理的相关方

面出现了问题。

3.2产品不符合市场需求

由于甲公司的产品含热量高，顾客就会转而选择购买含热量低的产品，产品的“质量”是企业生存的根本，甲公司应当改进“产品含热量高”这一缺陷，并且企业已经为此付出了高昂的代价，如不改进肯定会影响企业长远发展，甚至可能会被市场淘汰。

3.3利润来源方面

甲的利润过多地依赖于销售给每个新开门店的特许商们高价格的设备，而且每个特许商都必须预先缴纳这笔钱，所以甲的利润就和特许经营的店面数量的增长密不可分。也就是特许经营的店面数量越多，甲公司的利润也就越高，很显然这种利润增长方式不具有长期性。

：

[1]范安妮.基于企业集团可持续发展的财务战略研究[J].中小企业管理与科技，2017(3).

[2]陶冶.基于财务业绩综合评价的实证检验[J].财会月刊,2016(11).

财务战略文献综述

公司财务战略管理文献综述［摘要］财务战略管理对企业管理的发展产生深远影响，本文通过对国内外学者财务战略管理内涵、研究领域及方向进行综述，以了解财务战略管理研究动态和方向，丰富财务战略管理相关知识。一、引言随着经济的发展环境及模式的大变革，对企业战略管理的要求也逐渐的升级，每个变革对新的经济战略管理内容及新理念的出现都具有较大推动作用。结合历史背景，在实践的考察背景下，对企业的财务战略管理研究进行述评显得尤为重要。二、国内外关于财务战略的研究（一）国内外关于财务战略管理内涵的研究企业战略是适应现代经济高速发展而产生的一种新的管理思想,正确的战略管理思想是企业经营成功的基本保证,而战略上的失误将会导致企业损失乃至失败。战略管理的内涵非常丰富,下面引用国外一些专家和学者的观点: （1）国外财务战略内涵研究文献综述美国学者W.H.纽曼(W.H.Newman)认为,企业战略是确定长远的主要任务,以及为完成这一任务而采取的主要行动。美国学者J.希格根思(J.Higgins)认为,战略管理是设法协调组织与环境的关系,并同时完成企业使命的过程。美国学者拜亚斯(L.L.Byars)则认为在经营中运用战略这个词:是用来描述一个组织打算如何实现它的目标和使命。大多数组织为实现自己的目标和使命,可以有若干种选择,战略就与决定选用何种方案有关。战略包括对实现组织目标和使命的各种方案的拟定和评价,以及最终选定将要实行的方案。英国学者卢斯.班德在《公司财务战略》中认为:财务战略为企业通过采用最适当方式筹集资金并且有效管理这些所筹集资金的使用,包括企业所创盈利再投资或分配决策。战略与战略管理的思想的外延也极为广阔,它可以具体应用到企业管理中,企业财务战略就是战略理论企业财务管理方面的应用与延伸。目前国外对“企业财务战略”这个概念还没有形成一个一致的认识。财务战略涉及到企业战略和财务管理两大领域,但是在财务战略的起点、目标以至具体含义上

某公司财务战略分析及相关措施

第六部分宝铁财务分战略及其相关措施随着企业整体战略的实施，有关企业资本结构分析以及使企业保值增值的方法也相继产生，资本的来源、投资的方向、成本优势、资本的运营等等都是决定企业能否获得利润及保持企业竞争实力的重要因素。在资本相对缺乏、资源相对稀缺的今天，与众不同的财务战略必将产生与众不同的增值效果。继前面部分对宝铁发展总战略的描述以及业务分战略的分析之后，本部分将着重介绍宝铁的财务分战略。一、宝铁2000—2002年上半年的财务分析（一）偿债能力分析偿债能力分析可以揭示企业的财务风险。企业的偿债能力一般可以通过流动比率、速动比率、现金流动负债比率和资产负债率来体现，以下就选用这四个比率对宝铁2000—2002年上半年的偿债能力做出分析。根据宝铁提供的2000—2002年上半年的财务数据可得出各比率数据如表6-1：表6-1 宝铁公司2000—2002年上半年偿债能力比率

度度上半年水平流动比率（%）120.9 127.3 108.7 105.5 速动比率（%）87.8 100.1 98.9 85.8 6.7 现金流动负债比率（%）29.7 29.1 39.1 资产负债率（%）56.6 59.1 69.4 64.8 Array 利用表6-1中的数据可作图如下：图6-1 从表6-1和图6-1可以看出：①流动比率在经历了2001年度的缓慢增长之后，到2002年上半年出现了较为明显的下降，但是各年的数据均高于行业平均水平，说明在整个交通运输仓储业中宝铁基本保持了一个良好的流动比率水平，具有较强的偿还流动负债的能力；②速动比率2001年度比

2000年度有了较大幅度的增长，且2002年上半年继续保持了增长的态势，只是增长幅度有所下降，但每年均保持在行业平均水平之上，说明宝铁流动负债的偿还能力有了进一步的提高；③现金流动负债比率每年均大大超过行业平均水平，并在经历2001年度缓慢增长之后，2002年上半年出现了较大幅度的增长，并超过了行业良好水平的标准，说明宝铁公司具有良好的直接支付能力，债务的偿还拥有比较坚实的后盾。④虽然2000年度、2001年度宝铁的资产负债率均高于行业平均水平，但是2002年上半年却低于行业平均水平，说明宝铁2002年上半年的偿债能力有较大幅度的下降，公司的财务风险有所增加。通过对以上偿债能力比率的分析，可以得出这样的结论：宝铁2000—2002年上半年的短期偿债能力（由流动比率、速动比率、现金流动负债比率体现）一直保持着一个稳定而又缓慢增长的良好态势，而长期偿债能力（由资产负债率体现）则有所下降，尤其是在2002年上半年，说明宝铁的长期偿债能力起伏比较大，不够稳定，有待进一步提高。（二）营运能力分析企业的营运能力反映了企业的资金周转状况，对此进行分析可以了解企业的营业状况及经营管理的水平。企业可以通过产品销售情况与资金占用量来分析其资金周转状况，评价其营运能力。通常企业营运能力的高低主要体现在存货周

某公司财务战略设计方案解析

MX公司财务战略设计方案分析一、案例主题：MX公司财务战略设计方案二、案例背景 MX有限责任公司成立于2002年，是一家按现代企业制度投资组建、走新型工业化发展之路的大型企业。MX公司现有总资产16亿元，生产规模为每年13万吨，主营业务有色金属初级加工产品，处于整个产业链中游。正值此时，国家对有色金属行业的宏观调控全面运行，原材料不断上涨，生产成本日益增加，出口退税一律取消，出口业务无利可图，各大银行紧缩银根，企业兼并频频发生，行业洗牌不断进行，融资渠道面临巨大挑战，整个行业正处在寒冷的冬天。处于转型期的MX公司下一步发展方向该如何选择，是否继续扩大规模生产还是转向投资其他产业？公司按照做优做强的发展目标，真正走出了一条信息化程度高、科技创新能力强、消耗与污染低、经济效益好和人力资源优势得到充分发挥的新型发展之路，为所在省市的支柱产业和中国有色金属行业加工业的发展作出应有的贡献。2004年，公司实现销售收入28.21亿元，利润3.01亿元。公司开始从初创期转入成长期。公司高层很快认识到：国家的宏观调控政策虽然在短期增加了有色金属加工

企业的生产运营成本，但从长远来看，国家对行业的调控，极抑制了有色金属加工投资热，十分有利于符合国家产业政策、拥有能源优势、技术优势的大型企业的发展。另外，就行业环境来讲，从中长期来看，全球原材料将会维持供需平衡，价格将回归理性，但能源价格将上升，且中国对有色金属加工行业的宏观调控使未来整个行业产能增长有限。国际市场上，由于能源成本激增导致西欧和北美冶炼厂仍在大量关闭。两相抵消，全球产量增长将仍然低于消费增长。全球包括中国在未来几年有色金属消费将保持快速增长，给整个有色金属加工行业带来了发展机遇，这是“天时”；上下游的扩使利润向产业链中间集中，这是“地利”；有色金属加工行业经历了严峻形势的考验，产业集中度和企业经营管理水平有很大提高，这是“人和”。得天时，占地利，铸人和，有色金属加工行业将会迎来春天。由此，MX公司高层根据国家“发展循环经济、建设资源节约型社会”的目标，以及公司所在有色金属产业发展政策和发展规划的原则要求，结合我国有色金属加工工业发展环境和公司的优劣势，借鉴同类国际跨国公司以合理产业链提高企业抵御市场风险能力的经验，考虑我国有色金属矿资源短缺、国有色金属发展现状及初加工产品的市场需求预测，为节约资源，提高资源利用率，发展循环经济，实现人与自然的协调发展，对公司战略进行总体定位，即：未来几年，公司应充分发挥设备先进、机制灵活以及地区能源资源富集等优势，抓住产业调整带来的机遇。一方面，控制上游资源，拓展下游产业链，尽快发展壮大自己；另一方面，积极拓展机制创新、技术创新、管理创新，进一步降低产品成本，提高产品附加值，锁定客户资源，使公司在较快增长的同时保持较高的盈利水平；到2010年，努力把公司建成集能源、冶金、加工与贸易为一体的、面向全球市场

企业财务战略研究

河北经贸大学期中论文浅析企业财务战略专业名称：会计学班级：会计12班学生姓名：石晨晨学号： 201222460229 指导老师：谢振莲时间： 2015年5月

目录摘要 (3) 关键词 (3) 一、企业财务战略概述 (4) 二、企业财务战略分析 (4) （一）扩张型财务战略 (4) （二）稳健型财务战略 (5) （三）防御收缩型财务战略 (5) 三、财务战略定位选择影响因素 (6) （一）财务战略的选择必须与经济周期相适应 (6) （二）财务战略选择必须与企业发展阶段相适应 (7) （三）财务战略选择必须与企业增长方式相适应 (7) （四）财务战略的选择必须具有科学性 (8) 四、结语 (8) 参考文献 (9)

摘要随着祖国经济的飞速发展，企业在国民经济中扮演着越来越重要的角色，在推动我国经济发展中起着越来越重要的作用！企业经营状况的好坏会直接影响我国经济的又好又快发展，而制定合理的财务战略成为公司规划企业未来，推动企业发展的重要环节，因此对公司而言制定正确的财务战略具有重要的意义。本文主要从企业财务战略的三种类型：扩张型财务战略、稳健型财务战略和防御收缩型财务战略三个方面以及公司财务战略的选择和实施的方面阐述。文章从企业的经营状况和财务状况出发对其财务战略进行研究和总结并在最后对企业财务战略的制定和实施给出了一些建议。关键词：企业财务战略；财务分析；经营状况

浅析企业财务战略一、企业财务战略概述企业的财务战略是指企业财务决策者为使企业在较长的时期内的又好又快发展，在充分预测、分析、估量影响企业长期发展的内外部各种因素的基础之上，对企业财务作出的长远规划。企业的财务战略管理目的是为了实现企业的战略目标和增强企业的竞争优势，运用财务管理的分析工具，确认企业的竞争地位，对财务战略的决策与选择、实施与控制、计量与评价等活动进行全局性、长期性和创造性的谋划的过程。企业的财务战略管理是以财务战略为导向，以关注企业资金流为主要内容，以提升企业的竞争力为参数，重视企业内外部环境因素对企业财务战略管理的影响。二、企业财务战略分析（一）扩张型财务战略它是以实现企业资产规模的快速扩张为目的的一种财务战略，为了实施这种财务战略，企业往往需要在将大部分乃至全部利润留存的同时，大量地进行外部筹资，更多地利用负债。随着企业资产规模的扩张，也往往使企业的资产收益率在一个较长的时期内表现出相对较低的水平。扩张性财务战略一般会表现出“高负债、高收益、少分配”的特征。扩张型财务战略的实施具有多重性，企业的不断扩张带来的可能是高收益但同时也伴随着高风险。

公司财务战略设计方案解析

MX公司财务战略设计方案分析一、案例主题:MX公司财务战略设计方案二、案例背景 MX有限责任公司成立于 ,是一家按现代企业制度投资组建、走新型工业化发展之路的大型企业。MX公司现有总资产16亿元,生产规模为每年13万吨,主营业务有色金属初级加工产品,处于整个产业链中游。正值此时,国家对有色金属行业的宏观调控全面运行,原材料不断上涨,生产成本日益增加,出口退税一律取消,出口业务无利可图,各大银行紧缩银根,企业兼并频频发生,行业洗牌不断进行,融资渠道面临巨大挑战,整个行业正处在寒冷的冬天。处于转型期的MX公司下一步发展方向该如何选择,是否继续扩大规模生产还是转向投资其它产业? 公司按照做优做强的发展目标,真正走出了一条信息化程度高、科技创新能力强、消耗与污染低、经济效益好和人力资源优势得到充分发挥的新型发展之路,为所在省市的支柱产业和中国有色金属行业加工业的发展作出应有的贡献。 ,公司实现销售收入28.21

亿元,利润3.01亿元。公司开始从初创期转入成长期。公司高层很快认识到:国家的宏观调控政策虽然在短期内增加了有色金属加工企业的生产运营成本,但从长远来看,国家对行业的调控,极大地抑制了有色金属加工投资热,十分有利于符合国家产业政策、拥有能源优势、技术优势的大型企业的发展。另外,就行业环境来讲,从中长期来看,全球原材料将会维持供需平衡,价格将回归理性,但能源价格将上升,且中国对有色金属加工行业的宏观调控使未来整个行业产能增长有限。国际市场上,由于能源成本激增导致西欧和北美冶炼厂仍在大量关闭。两相抵消,全球产量增长将依然低于消费增长。全球包括中国在未来几年有色金属消费将保持快速增长,给整个有色金属加工行业带来了发展机遇,这是”天时”;上下游的扩张使利润向产业链中间集中,这是”地利”;有色金属加工行业经历了严峻形势的考验,产业集中度和企业经营管理水平有很大提高,这是”人和”。得天时,占地利,铸人和,有色金属加工行业将会迎来春天。由此,MX公司高层根据国家”发展循环经济、建设资源节约型社会”的目标,以及公司所在有色金属产业发展政策和发展规划的原则要求,结合中国有色金属加工工业发展环境和公司的优劣势,借鉴同类国际跨国公司以合理产业链提高企业抵御市场风险能力的经验,考虑中国有色金属矿资源短缺、国内有色金属发展现状及初加工产品的市场需求预测,为节约资源,提高资源利用率,发展循环经济,实现人与自然的协调发展,对公司战略进行总体定位,即:

企业成长期的财务战略

企业成长期的财务战略提要对于成长期企业,由于未来环境不确定性及自身发展需要,财务战略管理变得尤为必要。本文对成长期企业财务战略管理进行探讨,指出这一时期企业财务战略管理的方向。关键词:财务战略;成长期中图分类号:F23文献标识码:A 一、成长期企业面临的任务和挑战一般认为,企业进入成长期后发展危机已经过去,其成长应是比较顺利。其实企业在成长期中仍面临风险;不但需要解决引入期遗留下来的问题,且还要面对生存和发展的挑战。 1、整合任务。在引入期阶段,企业事务主要由企业高层处理;随着企业扩张,制度建立、利益协调、资源分配、工作效率等都是这一时期需解决的问题;这些问题实际就是整合问题,而整合的关键在于通过财务政策进行利益的调整分配。 2、融资任务。在成长期阶段企业需扩大规模,提高市场占有率。而此时企业自身产生的资源低于企业成长之需;且在成长期的整个阶段对资金的需求是持续的;这就要求企业不仅具有初始融资能力,且要具有再融资能力。 3、成长的挑战。处于成长期的企业可能已经面临众多的竞争对手,同时由于技术进步的加快和技术革新周期的缩短,都加剧了企业间竞争,增大了企业风险。企业要发展就有必要进行多元化或专业化的选择,如何利用财务战略解决成长期企业发展面临的挑战和任务是一个很有价值的课题。二、基本模型 1、模型假定。(1)融资能力是一个成长期企业发展的关键因素,现在就以融资能力为支点进行分析探讨成长期企业财务战略对企业成长的影响。融资其实就是融资企业和投资者的双方博弈,假定博弈双方为一个融资企业和多个风险规避的投资者;融资企业的融资分为两次:初次融资和再融资;(2)融资企业的产出函数为

企业财务战略与财务分析(doc 28页)

公司财务管理战略路线图

财务管理战略路线图－XXX公司中国的财务战略实施案例中国作为XXX公司全球最大的单一市场，供应全球五分之一手机产量，也是XXX公司全球子公司最多、投资最多的地区，XXX公司的战略财务管理体系也随着其全球运营体系一起延伸到中国。这些被移植到中国的财务管理体系包括其会计核算体系，资金管理体系，经营管理与控制体系（预算与业绩评价），风险管理体系。 XXX公司的中国财务战略实际上包括三个方面的内容：第一，是其中国区财务战略目标的确立；第二，是其财务管理的体系结构与系统战略；第三，是其财务管理体系建立的实施战略。第二个战略部署决定了XXX公司中国将采取与XXX公司全球相同的财务管理概念和系统，第三个战略的实施完美实现了这个想法，而这些将帮助它最终达到中国财务战略目标。那么，它的中国财务战略有什么值得借鉴之处呢？ XXX公司中国战略的目标是追求这个巨大的市场中的高份额和生产加工环境下的低成本，它的财务战略核心是建立一套与其全球一致的财务管理体系，它的成功之处在于它的整个实施策略和步骤。集团财务战略延伸到中国区过程与实施步骤 XXX公司对中国区财务管理体系的建立，应用了管理技术转让的手法，传授一种先进的财务管理技术远比总部进行统一的财务管理控制要好听顺耳的多，在一定程度上减少了实施过程中的抵触障碍。 1995年XXX公司在中国的业务开始发展，成立了三家合资公司，生产手机和网络设备，公司的发展很迅猛，十年时间销售额从10亿增长到今天的500亿，人员由100人增长到5000人，发展如此之快的企业，管理方面依然井井有条，那么它是如何在短期内建立起良好的财务管理体系并赖以支撑业务的发展呢？这经历了一个渐进的过程，在一开始，XXX公司中国企业的财务管理并不是世界级的，或者说，完全是本地水平的会计核算而已，唯一不同的是招聘的都是高水平、高素质的会计人员，这为以后的发展和转型奠定了基础，但是会计报告是由XXX公司派到合资公司的人来做。在会计核算体系健全稳定之后，XXX公司亚太区负责会计体系的主管就经常来中国，为会计人员讲解XXX公司会计核算的理念、对帐的流程、母子公司协调一致的方法、作为XXX公司公司的子公司需要遵守的会计准则，并反复与会计人员确定本地的特殊会计政策，需要遵守的中国会计制度、税法的细节、中国的统计报告时间、规定，以及是否具有可以协商的灵活性等等；在培训、指导的同时搜集和确认了本地的相关信息；会计人员多数是初次接触世界大公司的现代会计理念以及国外的会计准则，因此，培训非常成功和有效。没用多久，XXX公司开始在中国使用与XXX公司相同的财务软件，软件系统是全球联网，设置相同的会计科目，使用相同的供应商和客户数据库，使用与全球一致的会计准则，并针对中国的外汇汇率不同与折旧年限的限制等进行单独调整，以便在此基础上，提供能够满足本地法律要求的财务报表，还有更难的工作，比如：XXX公司的会计体系主管人员与本地的会计人员一起同税务机关和统计机关商谈，最后政府主管部门同意合资公司使用与XXX公司公司相同的结帐时间，这改变了中国本地按月度为时间单位的结帐方式，改成与XXX公司全球一致的按周结帐的方式。无论在系统、技术、人员还是政策层面，都扫除了障碍，建立了与

企业财务分析及财务战略分析

(一)财务分析的基本方法 1．比较分析法。比较分析法是将两个或两个以上数据进行对比分析，揭示差异和原因的一种方法。它可按比较对象和比较内容进一步分类。（1）按比较对象的不同，其比较方法有： ①与本企业不同时期的历史数据进行比较，又称趋势分析。 ②与同类企业或行业平均数进行比较，又称横向分析。 ③与预算或计划进行比较，又称差异分析。 (2)按比较内容的不同，其比较方法有： ①比较会计要素的总量，如总资产、净资产或净利润，分析研究其成长能力。 ②比较结构百分比，如将利润表、资产负债表和现金流量表转换成结构百分比报表，以分析发现有问题的项目，揭示进一步分析的方向。 ③比较财务比率。财务比率是会计报表各要素之间相互比较所得出的比率，它反映了各要素之间的内在关系。比较财务比率是最重要的一种分析方法。 2．因素分析法。因素分析法是依据分析指标和影响因素的关系，从数量上确定各因素对某一指标影响程度的一种方法。具体有连环替代法和差额分析法两种。 (1)连环替代法：依次用实际值替代标准值，据以测定各因素对财务指标的影响。 (2)差额分析法：是连环替代法的一种简化形式，是利用各因素的实际值与标准值之间的差额来计算各因素对分析对象的影响程度的方法。 (二)偿债能力分析偿债能力是指企业偿还到期债务的能力，包括短期偿债能力和长期偿债能力。 1．短期偿债能力分析。短期偿债能力是指企业流动资产对流动负债及时足额偿还的保证程度，是衡量企业流动资产变现能力的重要标志。衡量短期偿债能力的指标主要有流动比率、速动比率和现金流动负债比率三项。 (1)流动比率。它是流动资产与流动负债的比率，表明企业每1元流动负债有多少流动资产作为偿还的保障，反映企业可在短期内转变为现金的流动资产偿还流动负债的能力。流动比率=流动资产/流动负债一般情况下，流动比率越高，表明企业短期偿债能力越强债权人的权益就越有保障；但流动比率过高，可能表明流动资产占用过多，会影响资金的使用效率，提高企业的资金成本，影响企业的获利能力。 (2)速动比率。它是企业速动资产与流动负债的比率。速动资产是指流动资产减去变现能力较差且不稳定的存货、待摊费用、待处理流动资产损失等以后的余额。速动比率=速动资产/流动负债在一般情况下，该比率越高，表明企业短期偿债能力越强，债权人的权益就越有保障；但速动比率过高，可能表明企业应收账款占用过多，现金回笼速度慢，反而会降低企业短期偿债能九一般认为，速动比率以1：1的比例为佳。 (3)现金流动负债比率。它是企业经营现金净流量与流动负债的比率。

课题论文：企业多元化战略的财务策略研究

73086 企业研究论文企业多元化战略的财务策略研究一、相关概述当前，很多企业都积极扩展自身经营范围，实施多元化经营，这有助于提升企业的整体竞争实力，增强盈利能力。不过在实际管理过程中，企业管理者不论是采用了哪一种集团管控模式，在实施多元化经营时一般都只有年度预算以及公司战略，基本上都缺少清晰的财务战略。企业实施多元化经营，其财务战略必须跟自身的短期经营目标以及长期发展战略相结合，确保三者之间的一致性。将财务战略作为企业多元化发展战略的重要支撑体系，使得公司的整体发展战略跟财务战略相互匹配，同时企业财务负责人还应当深度地参与到公司整体战略的制定和实施过程，切实保障企业发展战略的制定符合企业集团的发展实际。二、企业财务战略目标及模式分析

在企业的财务战略中还需要进一步明确企业总部的管理职能，并理清财务管理的关键流程控制点及权责体系。总部在职能定位上应当是明确集团企业的价值创造作用，并明确集团企业的财务部门所承担的具体管理职能，以此来有效强化集团企业的财务管控及整体价值，使得集团企业的整体价值大于企业集团内部各个子公司的价值累计和，财务风险以及经营风险小于集团内风险叠加和。总部的财务管理部门还应当积极协助企业领导层合理制定发展战略，并对企业集团的对外融资及对外投资统一负责和协调，为下属企业提供集中式服务并进行及时有效的监督。企业集团在日常经营管理过程中，相关的权责主要是依靠管理流程来体现的。正是基于此，应当进一步优化核心财务管理流程，对于流程中的各个障碍点、关键点以及控制点都需要进行明确，同时及时确定好各个岗位的责任范围以及相应的承担方式，并对其赋予一定的权限，这是建立完善权责体系的关键点，也是保障财务战略以及企业集团管控能力的重要环节。需要明确的是，财务战略的实施需要多个角度以及多个层次。横向角度来看，企业实施多元化战略时，应当关注到企业内各个成员单位在发展上有着不平衡性的特点，同时不同的业务单元也会处于不同的产品生命周期。

(财务战略)企业财务战略管理

第十章企业财务战略管理第一节企业财务战略概述一、财务战略的涵义（一）财务战略的定义我们把企业财务战略定义为：为谋求企业资金均衡有效的流动和实现企业战略目标，增强企业财务竞争优势，财务决策者在分析企业内外环境因素对理财活动影响的基础上，对企业资金流动进行全局性、长期性和创造性的谋划，并确保其执行的过程。对这一定义，我们从下述几个方面作一些简要的说明：第一，企业财务战略关注的焦点是企业资金流动，这是财务战略不同于其它各种战略的质的规定性。第二，企业财务战略的目标是谋求企业资金的均衡和有效的流动和实现企业总体战略。第三，强调了企业环境因素的影响。在财务战略中，对环境因素的分析，着重考察的是它们对资金流动有何影响。第四，强调了财务战略也应具备的战略的主要一般特征：全局性、长期性和创造性等。第五，我们对企业财务战略的定义，既包括了财务战略的制定，也包括了财务战略的实施。（二）财务战略在企业战略中的地位与作用 1.企业战略与财务战略之间的关系是主从关系，企业战略居于主导地位，对财务战略具有指导作用，而财务战略则居于从属地位，它的制定和实施必须服务于、并贯彻企业战略的总体要求。 2.在企业战略体系中，财务战略对企业战略及其它子战略起支持和促进作用，因为无论是企业战略本身，还是市场营销战略、生产战略等子战略，它们的实施均离不开资金上的积蓄和投入。 3.企业财务战略具有自己的相对独立性，并对企业战略及其它子战略的制定与修订具有不可忽视的作用。制定与实施财务战略的重要作用在于： 1.它有助于改变企业财务系统的现状，提高企业财务系统对未来环境的适应能力。 2.它有助于培植和发挥财务优势，增强企业的财务竞争能力。 3.提高财务素质，全方位地发挥财务的功能，从而有效地提高企业发展能力。 4.提供充裕的资金并为这些资金创造更佳的投放方向，为保证企业的持久发展提供有利条件。

浅谈公司财务战略管理

摘要财务战略作为企业发展战略的重要职能战略，其确立和实施对于企业整体资源配置的有序性与运转的高效率至关重要，直接决定着“企业价值最大化”目标的实现与否。随着企业市场化、国际化进程的加速，内外部环境日趋复杂，对企业财务战略的研究和运用应达到一个新的阶段。本文从企业发展战略，企业财务战略的概念以及两者之间的关系入手，对企业财务战略进行了理性思考，并对企业财务战略的选择趋向和模式进行了分析和研究。在此基础上，结合海洋石油工程股份有限公司（以下简称“公司”）的战略规划，对其目前阶段财务战略加以实证分析和阐释。关键词公司财务战略管理企业发展战略是企业为谋求竞争优势并实现整体价值最大化目标所确立的企业资源配置与未来发展必须遵循的总体思路、基本方向与运行轨迹。在完全市场经济条件下，市场竞争达到充分程度，现代企业制度的建立成为必然，战略管理也成为企业在竞争中取胜和生存的根本。作为企业发展战略的支持性战略,财务战略是企业为了谋求长远发展，根据自身发展战略要求和资金运动规律，在分析内外环境因素的变化趋势及其对财务活动影响的基础上，对未来财务活动的发展方向、目标以及实现目标的基本途径和策略所作的全局性、长远性、系统性和决定性的谋划。财务战略的选择, 决定着企业财务资源配置的取向和模式, 影响着企业理财活动的行为与效率，因此在企业发展战略的一系列职能战略中居于核心地位。一、关于财务战略（一）财务战略的本质财务战略是对企业财务活动的整体性决策，其着眼点不是当前，而是未来，是立足于长远的需要对企业财务活动的发展所做出的判断。财务战略是企业发展战略在财务管理方面的应用与延伸，它既具有一般职能战略的共性，又具有自己的特性。科学地界定财务战略的本质，既要反映其“战略”共性，又要揭示其“财务”个性。 1、财务战略的“战略”共性（1）全局性。财务战略是以整个企业的筹资、投资和收益分配的全局性工作为对象，根据企业长远发展需要而制定的。（2）长期性。制定财务战略不是为了解决企业的眼前问题，而是为了谋求企业未来的长远发展。（3）导向性。财务战略规定了企业未来较长时期内财务活动的发展方向、目标以及实现目标的基本途径和策略，它是企业一切财务战术决策的指南。（4）风险性。企业的理财环境总是在不断变化，因此任何企业的财务战略都伴随着风险。

XX公司企业财务战略研究(DOC)

XX公司企业财务战略研究随着经济全球化和互联网的迅速发展，企业理财环境也变得复杂化和不确定化。在当今瞬息万变的经济环境下，企业要实现可持续发展需要高瞻远瞩的战略眼光和战略思想。加强战略管理已经成为管理界的趋势和潮流，与之相适应的财务战略管理也越来越受到关注。将战略理念导入财务管理中，以战略的本质探究财务战略管理的内涵，跳出固有财务管理模式，顺应战略管理的发展趋势，搭建符合战略管理规律的财务战略管理框架是培育企业的核心竞争力，实现企业战略管理目标的重要保障。我国航空运输企业目前正处于一个战略调整和发展的阶段，因此对航空运输企业财务战略管理中存在的问题及对策进行研究就显得十分必要。企业财务战略是企业诸多职能战略之一，它不仅服务于企业的总体战略，而且贯彻企业战略的总体要求，同时对其他职能战略起着支持和促进作用。本文依据企业财务战略管理的相关理论进行分析研究，对南方航空公司的现行财务战略进行研究，并根据其实施情况找出现有财务战略存在的问题和不足，并提出相应解决建议。一、财务战略 1.定义关于企业财务战略国内外还没有一个统一的定义，对其具体内涵的解释也有不同观点。英国学者卢斯·班德和凯斯·沃德合著的《公司财务战略》将财务战略定义为，企业通过用最适当的方式筹集资金并有效管理这些所筹资金的使用，包括企业所创盈利再投资或分配决策。我国学者刘志远教授在专著《企业财务战略》将财务战略定义为：为谋求企业资金均衡有效地流动实现企业战略，增强企业财务竞争优势，在分析企业内、外部因素对资金流动的影响基础上，对企业资金流动进行全局性、长期性和创造性谋划，并确保其执行的过程。陆正飞教授认为，财务战略是对企业总体的发展有重大影响的财务活动的指导性思想和原则，财务战略只是企业战略的一个方面，是一种职能战略，但其基本出发点必须是站在企业全面的立场之上的。魏海明教授在专著《财务战略—着重周期性因素影响的分析》中将财务战略定义为：“在企业的战略统筹中，以价值分析为基础，以促使企业资金长期均衡有效流转配置作为衡量标准，以维持企业长期盈利能力为目的的战略思维方式和决策活动”。 2.特征（1）导向性财务战略是公司整体战略的一个重要组成部分，是公司战略的执行与保障体系。（2）相对独立性从公司战略的角度看，财务战略的相对独立表现在以下两个方面：第一，财务战略具有相对独立的内容。主要包括投资战略管理、融资战略管理与股利分配战略。第二，财务战略与其他职能战略间既相对独立又密切联系。（3）动态性财务战略必须保持动态的调整。战略是环境分析的结果，环境是经常变动的。（4）综合性综合性是指公司财务战略以统一的价值尺度综合反映了公司在战略期间供、产、销对资金的需求、资金使用方向、资金的耗费水平以及公司生产经营预期产生的效果总目标。

企业财务战略管理中存在的主要问题

一、核心能力与财务战略目标的确立财务战略制定过程中存在的一个主要问题是财务战略的制定没有根据企业的整体战略或者企业整体战略不是建立在企业真正的竞争优势的基础上，这就导致财务战略目标不合理，不具有稳定性。由于核心能力是企业长期盈利能力的源泉，是持续竞争优势的根本动因，因此企业的财务战略目标应当建立在核心能力的基础上。潘汉尔德（Prahalad）与哈默（Hamel）首先提出企业核心能力的概念，他们将企业组织描述为“核心竞争力、核心产品和业务单元的组合”，三者的关系如同一棵“树”，核心竞争力处于根部，企业若要使处于树冠的业务单元维持长期盈利能力，就必须要有雄厚的核心能力作为根基。要识别企业的核心能力，首要的是对企业进行SWOT分析，清楚地认识到企业所面临的优势（S）、劣质（W）、机会（O）、威胁（T），然后依据以下三条标准来确定企业的核心能力： 1.核心能力必须具有延展性，即能够不断创造新产品，可以使得企业进入一个潜在的广阔的新市场。 2.必须具有独特性，即难于被竞争对手所模仿。 3.能为顾客实现其价值做出关键性的贡献。由于核心能力是企业持续竞争优势的根本动因，并且长期保持不变，因此依据它建立的企业和财务战略目标比较合理，并且相对稳定。二、协调长期财务战略与短期财务计划的关系财务战略管理中存在着一个两难的问题，即如何协调长期财务战略与短期财务计划（如预算）的关系。一方面财务战略不能过于详细和程序化，与短期财务计划的连接不能过于紧密，以避免财务战略管理成为日常控制的系统，违背了财务战略管理的目的；另一方面，财务战略不能过于空洞，与企业短期财务计划的连接过于模糊，导致财务战略不具有可执行性。笔者认为要解决上述难题，可以考虑从以下两方面着手： 1.将企业财务战略分为以发展为中心的财务战略和以利润为中心的财务战略。安德列·A·德瓦尔认为企业战略应当分为战略发展计划和战略运营计划。其中，前者是以企业发展为中心，关注的是企业未来发展的机会，其主要的行动包括新市场的开拓、新产品的研制和开发以及新分销渠道的建立，它将对企业未来赢利能力产生长远和深刻的影响；后者是以企业当前利润为中心，关注的是企业现在经营的改善，其主要行动主要是在现有产品和分销渠道的基础上减少成本，增加，它将有助于企业当前业绩的提高。为配合企业战略，财务战略的重点亦应一分为二，一个是以发展为中心，主要协助战略发展计划的实现；另一个是以利润为中心，主要协助战略运营计划的实现。依据与日常经营关系的清晰度的不同制定相应的财务战略，有助于其与短期财务计划的协调。 2.将企业财务战略规划系统分解为长期财务战略、中期财务规划和短期财务计划三个部分。为避免企业财务战略过于空洞导致的战略不可执行性和过于详细导致的短视行为，可以在长期财务战略和短期财务计划之间设置一个联系两者的桥梁即中期财务规划。其中，长期财务战略是整个战略规划系统中最为重要的部分，对中期和短期计划具有战略指导作用，它应当是在对企业未来环境和核心能力进行全局性和长期性思考的基础上，对企业未来提出原则性和方向性的目标；中期行动计划则是依据长期财务战略，在对近期环境分析的基础上，提出企业在最近几年中的具体财务规划，它是长期战略在近期的具体实施方案；短期财务计划（如年度预算）是对中期规划的分解，提出企业在短期（例如一年）的具体计划，其目标一般用具体的财务指标描述，从本质上而言，短期行动计划是一种控制和运行系统，与前两者所具有的战略规划性质不同。三、协调财务战略和其他职能战略关系由于资金运动贯穿于各个职能部门之中，要达到资金长期、均衡、有效地流转和配置的目标，财务战略就必然需要其他职能部门的战略配合，但传统的以职能划分部门的方式导致了职能部门各自为政。现实中主要采用以下两种方法来解决这一问题： 1.设立战略协调委员会，为各种职能战略的开发提供指导。该委员会的成员应是来自被协

财务战略与财务分析

第八章财务战略与财务分析第一节财务战略随着企业经营机制的转换，企业已成为自主经营、自负盈亏、自我约束、自我发展的商品生产者和经营者，并且正在向着企业集团化、经营多元化、跨国公司化的方向发展。传统的财务管理方式将越来越不适应企业发晨的需要，而财务管理战略的地位则越来越受到广泛的重视。财务战略已成为企业战略活动的重要组成部分。一、企业财务战略的概念企业财务．战略就是企业财务决策者为使企业在较长时期（如五年以上）内的生存和发展，在充分预测、分析、估量影响企业长期发展的内外部各种因素的基础上，对企业财务作出的长远谋略。它主要包括财务战略思想、财务战略目标和财务战略计划三个基本要素。财务战略思想是制订企业财务战略的指导原则。财务战略目标是企业财务战略思想的具体体现，是企业在较长时期内投资规模、水平、能力；效益等综合发展的具体定量目标。财务战略计划是将战略目标系统化、整体化，用以指导企业一定期间的各种活动，以达到预定财务战略目标的一种行为纲领，企业财务战略具有从属性、导向性、长期性、风险性等特点。从属性是指企业财务战略必须服从国民经济发展战略，服从和反映企业的总体发展目标。企业财务战略目标是企业战略目标的主体部分。导向性是指企业财务战略一经制定，就成为企业进行经挤活动的准则，在—定时期内相对稳定，具有多重功能、多重影响。长期性，是指企业财务战略的着眼点不是当前，而是未来，以未来为主导建立总目标。但是未来是以当前为出发点，未来发展趋势的推测是以过去和当前作为依据。因此，立足当前，放眼未来，照顾当前和未来的关系是财务战略考虑的紧要之点。风险性是指财务战略不能消除风险，也难于把风险降为最小。换言之，财务战略一旦实现，就会给整个企业带来生机和活力，使企业得以迅速发展。但是财务战略一旦落空，将会给企业带来巨大损失，甚至陷入破产、倒闭的局面。二、企业财务战略的内容和性质企业财务战略大致可以划分为财务战略的内容和财务战略的性质两大类。（一）财务战略的内容可以划分为筹资战略，投资战略、利润战略和分配战略。（二）财务战略的性质可以分为稳定性战略、扩张性战略、紧缩性战略和混合性战大纲内容：现代企业财务战略管理的主要内容包括：（一）树立以创造价值为导向的财务战略现代企业财务战略管理要求企业建立以价值管理为核心的财务战略管理体系。价值管理是一个综合性的管理工具，它既可以用来推动价值创造的观念深入到公司各个管理层和一线职工中，又与企业资本提供者(包括企业股东和债权人)要求比资本投资成本更高的收益的目标相一致，从而有助于实现企业价值和股东财富的最大化。（二）建立以价值为基础的系统、具体的业绩衡量标准 1．管理层应当建立创造经济利润的理念。经济利润是企业投资资本收益超过加权平均资金成本部分的价值。其计算过程如

公司财务战略规划

财务战略规划一、财务战略规划的背景（一）财务管理面临的挑战和机遇在严峻的内外部环境下，公司财务管理亦面临着巨大的压力和挑战。在业务模式以及三项资产的管理上、信用管理等业务执行上存在不足，导致财务管控压力较大。公司资金成本意识薄弱，应收账款规模持续上升，资产负债率居高不下，资金压力增加。在公司转型升级和提升精细化管理的形势下，财务管理面临着转型的要求。第一，管理层和业务部门越来越意识到财务管理的重要性，要求财务参与到业务评审、合同评审、投资评审等环节，为财务向业务前端延伸、业财融合奠定基础。第二，在当前严峻的经营形势下，财务部门应以价值创造为导向、以资源配置为手段发挥管理职能。第三，公司已将“一体两翼”、产融结合作为战略重点，未来建立金融业务板块、引进战略投资者、上市工作等都将对财务职能提出新的要求。（二）财务管理存在的主要问题和薄弱环节 1.财务管控模式有待明确。公司管控模式要向“战略管理型”转变，配合公司整体管控模式的调整，财务管控模式有待重新梳理。公司总部财务职能更多围绕在会计核算和日常事务上，管控中心的功能发挥不足，对风险监控和防范有所疏漏。 2.业财融合和决策支持有待加强。财务管理职能过于集中在核算端，尚未贯穿交易处理的全流程，需要前置管理，对于过程风险控制缺乏有

效的手段；对于公司重大事项决策的参与程度比较低，决策支持手段不足，难以提供高质量的信息。 3.资金管理相对被动。子公司在属地金融机构的信用和融资能力不强，同时，目前业务资金计划预测不准确，审批流程长，效率低，影响了总部对于总体资金需求提前预判和筹划的精准度；公司当前资金链紧张，兑付压力大，制约了开展资金运作和资源优化配置的空间。 4.财务内控体系有待完善。传统资金型业务反映出公司在财务内部控制流程，如预付账款管理、应收账款管理、存货实物盘点等方面仍存在缺陷；各财务管理活动间的关联度不足，难以形成闭环管理；部分流程流于形式，程序繁琐并且效率低，难以真正实现对财务风险的有效控制；部分二级单位管理层和业务部门风险管理意识淡薄，财务人员对于业务风险和会计职业道德风险认识不足，不利于形成有效的财务内控环境。 5.财务基础工作有待夯实。由于二级单位在业务模式的标准化方面尚未进行规范化统一，会计处理需要依赖会计人员的职业判断，造成对相同交易业务存在不同会计处理方式；同时，公司尚未建立基于标准化的业务模式的统一会计核算规则，需明确核算依据、核算时点、核算方式，并满足管理报告需求。另外，财务系统目前没有客商辅助核算，造成数据提取效率低，提取项目数据时需要大量手动调整和干预，导致财务关账、报表报送、考核数据提供耗时较长，信息报送质量不高，降低了会计信息的时效性和准确性。

公司财务战略分析.doc

公司财务战略分析企业财务管理战略，一个企业稳健发展的重要管理战略。具体说来，它是将企业的财务管理置于企业发展战略的核心位置，用一种战略思维方式，重新审视传统的财务管理工作，将其系统化的整合，并对企业未来的发展做出预见性、全方位的规划。接下来小编为你带来公司财务战略分析，希望对你有帮助。 1企业发展所处的战略环境 1.1优势-S （1）强有力的管理队伍和有效的组织管理结构；（2）技术先进，并且不断进行创新；（3）资金实力雄厚，资金流广；（4）良好的公众形象，以顾客为中心的经营理念；（5）稳定的长期计划目标；（6）建立和使用高效的管理信息系统；（7）营销渠道多元化；（8）生产能力强，原材料供应合理、可靠；（9）研发能力强，推出多元化产品；（10）生产过程透明化。 1.2劣势-W (1)未提供网上预定业务；(2)没对使用者提供技术支持；(3)产品用户限制；(4)成本过高。 1.3机会-O （1）顾客需求的变化；（2）产业发展趋势；（3）促使人们消费逐渐增多。 2战略环境分析 2.1从总体战略看根据对甲公司的SWOT分析，综合考虑甲公司内部优势与劣势、外部机会和威胁，甲公司拥有强有力的人力资源管理团队

和完善的组织管理结构，资金来源广，丰富的资金流，在全球占据一定的市场份额，当今人们生活水平的提供，生活节奏的加快等，面对这些优势和机会，在今后的战略规划中，如果要成为全球一流的快餐集团，甲公司应采取稳定的市场开发战略和横向一体化的总体战略，在全球增设其新店，增加自营店或特许经营店等，向全球扩张，收购、兼并具有一定发展潜力的企业或公司。 2.2业务单位战略方面还应采取集中差异化甲在A产品市场运用小卫星和A产品剧场较好的实现了成本领先和差异化战略。甲不同与其主要竞争对手更注重客户现场销售的顾客体验。小卫星战略虽然很好的扩展了工厂店的服务范围和成本，但随着交通路网的完善和交通工具的升级，公司可以适当扩大工厂店的服务范围完成由小卫星到大卫星的升级。 2.3甲公司职能战略 (1)年度目标和政策的制定。应根据甲公司的长期发展目标，加快全球扩张的步伐，拓展全球市场，打造成为全球一流的连锁集团，成为行业的领先者。针对甲公司的发展战略，甲公司对公司的内部政策进行更新和调整。(2)资源优化配置和业务结构合理化。合理配置企业财力资源、物力资源、人力资源及技术资源等，最大限度发挥其效用，确保战略目标的实现。根据战略实施需要，制定人员需要计划，培训管理者及员工，提供人员素质和能力，与战略相匹配，适当的对公司奖励和激励办法做出调整（建立和管理员工持股计划（ESOP）），进一步提高其积极性。甲公司是纵向一体化和产品多元化的公司，公司要合理划分业务范围，完善业务结构，开发更加多样化、健康、满足顾客需要的产品，提供更加全面周到的服务。(3)完善的组织结构。从甲公司即将向全球扩张的战略来看，公司采用组织结构的形式为最好，项目目标