战略管理知识框架
企业战略管理知识框架
一部分：企业战略分析
一外部环境分析包括宏观环境分析和产业环境分析
1 宏观环境分析（PEST框架）
（1）政治法律因素：政治体制、国家方针政策、政治形势、各项法律法规（2）经济因素：可支配收入的支出模式、经济增长率与国内生产总值、利率和汇率、通货膨胀与CPI
（3）社会文化因素：人口因素（人口数量、年龄结构、地理分布、民族构成、收入分布）
受教育水平、生活观念、风俗习惯、文化传统、生活态度的方式
（4）科技因素：产品与技术创新、知识应用、信息技术的发展、国家及企业研发资源的投入比例
（5）自然环境（企业所处的生态环境和相关自然资源的发展变化）：自然资源、生态保护
PEST框架分解
基于事件感悟
企业家的能力
PS分析企业的主动性
企业的整合力
企业的公关力
基于指标理解
企业分析力
ET分析企业适应力
企业决断力
企业感应力
2产业环境分析（竞争态势）——中观分析
（1）产业主要经济特征分析
（2）产业竞争结构分析（以波特五力模型分析）1现有企业间的竞争（产
业生命周期） 2潜在进入者的威胁
3替代品的威胁
4供应商讨价还价的能力 5购买者讨价还价的能力
（3）主要竞争对手分析
1未来目标（竞争对手为立立企业或某个较大公司的子公司）
2假设【1】竞争对手对自己的假设（力量、发展愿景、市场地位）
【2】竞争对手对所在产业及产业中其他公司的假设（产业构成、产业竞争强度、主要产业威胁、产业获利能力、产业前景）
3现行战略（预计当前战略的实施成果，战略的成功实施会给竞争对手的地位带来的变化，竞争对手改变其战略的可能性，以及由此引起的对本企业造成的影响）
4资源与能力（竞争对手的核心潜力、竞争对手的成长能力、竞争对手快速反应能力、竞争对手适应比变化的能力、竞争对手的持久耐力）
（4）产业驱动力分析包括产业长期增长率的变化、科技创新、政府宏观调控政策的推出及法律法规的出台、购买者对于差别化产品和标准化产品偏好的转移、产业全球化、社会关注点和生活方式的变化、成本和效率的变化5战略群组分析（特征、意义）
6关键成功因素（KSF）分析
（1）识别KSF
（2）常见的关键成功因素（技术、制造、分销、营销、技能、组织、财务）（3）不同产业的关键成功因素
7产业链及价值网分析（1）产业链包括活动成本分析和利润结构分析
（2）价值网分析（内涵、意义、特点、发展）8产业吸引力分析注重所要参与的产业和企业自身情况的匹配关系
市场环境分析
1市场结构分析
市场结构四要素（销售厂商的数量及规模分布、购买者的数量及规模分布、行业的壁垒保护情况、产品细分度）
（1）完全竞争市场
（2）垄断竞争市场
（3）寡头垄断市场
（4）完全垄断市场
2市场需求分析（1）市场需求的决定因素
（2）需求价格弹性分析
3消费者行为分析（1）战略制定与消费者行为（公司在不同的市场上要调整其战略的必要性、理解消费者）
（2）消费者行为影响因素包括文化和亚文化、家庭、参
战略、非相关多元化战略、既相关又非相关多元化）、国际化战略、紧缩型战略（抽资战略、放弃战略、清算战略）、并购、联盟与合作战略竞争层战略有成本领先战略、差异化战略、最优成本供应商战略、集中化战略（集中产业化、集中成本领先）、战略钟（低价低值战略、低价战略、混合战略、差异化战略、集中差异化战略）
职能层战略在实施部分论述
3影响战略选择的因素
（1）企业战略决策者的影响（对待外部环境的态度、对待风险的态度、需要及价值观）
（2）企业过去战略的影响
（3）企业文化的影响
（4）企业内外不同利益主体的影响
4战略选择方法
（1）SWOT矩阵分析法
（2）SPACE矩阵分析法
（3）BCG矩阵分析法
（4）IE矩阵分析法
（5）P/MEP矩阵分析法
（6）GS矩阵分析法
5战略凭借的方法
（1）战略的定性评价法
（2）QSPM矩阵法
三部分战略实施
1概述
（1）战略实施的基本原则（适度合理性、统一指挥、权变原则、）
（2）战略实施的模式（指挥模式、变革模式、合作模式、文化模式）
（3）战略实施中的资源配置(影响因素、分配内容、战略导向资源配置、关键战略活动资源配置)
2组织结构
（1）组织结构的发展模式简单结构、职能型结构、多部门型组织结构、虚拟组织、族群组织、学习型组织
（2）职能层组织结构对业务层战略实施的保障（运用职能制组织结构实施成本领先战略、差异化战略及成本、差异化整合战略）
（3）多部门组织结构对公司层战略实施的保障（与相关约束型多元化战略相匹配的合作式多部门结构、与相关联系型多元化战略相匹配的事业部式多部门结构、与非相关多元化战略相匹配的竞争式多部门结构）
（4）国际化经营的组织结构
3职能战略有研发战略、生产运作战略、人力资源战略、财务战略、市场营销战略、
4战略领导者
（1）战略领导者的素质和能力
（2）战略领导者的管理任务
（3）战略领导者与企业战略类型的匹配
宏观分析中观分析微观分析
匹配分析
企业使命战略选择战略执行
效果评价战略调整
河北经贸大学发展战略
一战略分析
1宏观环境分析
（1）政治法律因素：国家出台多项政策促进高校发展。如虽然国家对地方高校的投入有限，但国家提出科教兴国、人才强战略，国家财政对教育的支出逐年增加，教育支出所占GDP的比重提高。并且国家设置国家励志奖学金、贫困助学金、贫困大学生贷款、扶持大学科技园、鼓励大学生创业、当兵、到基层就业等多种措施促进高校教育发展。
（2）经济因素：随着我国经济发展，人民可支配收入增加，因而对接收教育的需求增加。
（3）社会文化因素：我国人民历来有通过知识改变命运的思想观念，学而优则士的思想根深蒂固。
（4）技术因素国家多媒体技术的发展丰富了课堂内容，授课形式更加方便，多样。网络课堂的发展为师生提供了学习工具。
总体来说，我国目前的政治、法律、经济、文化、科技、技术因素有利于地方高校的发展。
2教育产业环境分析
产业竞争结构分析（波特五力模型）
【1】现有高校的竞争：（1）现有竞争者主要有河北科技大学、河北师范大学、河北大学，河北科技大学与经贸争夺博士点为主要竞争对手，学生有很多的选择。
（2）产业的增长速度：目前教育产业被定为朝阳产业，财经类专业为热门专业，发展空间巨大，发展速度快。
（3）产品差异性：目前许多高校追求学科体系建设，河北师范大学、河北铁道大学、河北大学的均开设了财经类专业，因此专业同质化严重，竞争较为激烈。
（4）退出壁垒：高校专业性强，固定成本高，政府和社会的约束强，因此高校的退出壁垒很高。
（5）固定成本：高校的基础设施，教师配备，日常运营所需成本很高。
综上，现有高校的竞争较激烈。
【2】潜在进入者的威胁
（1）进入壁垒：由于高校的审批程序复杂，固定成本高，投入进入壁垒高。
（2）规模经济：已有高校拥有丰富的办学经验，人脉广，新进入者欠缺经
验。
（3）学科差异：河北高校专业虽有重叠但各自都拥有优势专业，差异化较为明显。
（4）资本需求：学校日常运营需要大量的资金，还有基础设施建设，资本需求大。
可能会面临下游高校的冲击如石家庄经济学院、河北金融学院。潜在进入者的威胁较小。
【3】替代品的威胁
相对于经贸大学技术培训机构及企业培训机构为替代品，技术培训机构、企业培训机构因其直接教授技术，适应社会需求，有其竞争力，但受传统观念的影响考试大多数还是报考学校，因此替代品威胁小。
【4】供应商的讨价还价能力
经贸大的供应商为政府和家长，政府作为学校资源的主要提供者对学校拥有绝对的控制权，因而议价能力强但政府对高校一般采取支持政策；家长的议价能力表现为让孩子选取哪所学校，同时高中老师的影响也不容小觑，他们一般倾向于知名综合大学对经贸的发展不利。
【5】购买者的讨价还价能力
经贸的购买者为接收毕业生的企业，随着许多理工类院校竟相开展财经专业且它们具有数理优势，而且近年来企业要求招聘具有多种能力的员工，这与我校多年采取的填鸭式教学相悖，所以我校压力很大，购买者议价能力较强。
3内部环境分析
(1)企业资源与能力
河北经贸大学的资源有形资源：学校总面积3400亩，绿化面积达40%以上，学校有建筑面积71万平方米，教学科研仪器设备总值1.4亿元，建有现代化图书馆、电子阅览室、计算机机房、语音室、多媒体教室、多功能学术报告厅、专业实验室和模拟实验室等先进的教学设施；
无形资源：学校现有教职工2100余人，其中专任教师1100余人，教师中副高级以上职称的600余人，博士和在读博士237人。学校还有享受国务院政府特殊津贴专家、教育部"新世纪优秀人才支持计划"入选者、省管优秀专家、省有突出贡献的中青年专家、省社科优秀青年专家、省教学名师等百余人。
（2）核心竞争力
河北经贸大学的法律、会计、管理、经济为其强势专业，其中会计尤为突出。师资力量雄厚。
战略管理知识点汇总
战略：根据外部环境及内部资源和能力，为使企业可持续发展，并获得新的竞争优势，对长期发展目标、达到目标的途径和手段的全局性谋划。 愿景：是对未来的一种憧憬和期望，是企业努力经营想要达到的长期目标。企业愿景要解决一个问题即我们要成为什么？反映了管理者对企业与业务的期望，描绘了未来向何处去。 使命企业存在的理由与所追求的价值。从长期来看，企业使命说明了未来将要变成什么样的企业，以及企业对于它所要服务的对象与经营范围的界定等基本问题。企业使命为企业的生产经营活动提供了一系列的原则、方向和哲学 价值观：是指企业及其员工的价值取向，是指企业在追求经营成功过程中所推崇的基本信念和奉行的目标。 战略态势战略态势是指在目前的战略起点上，决定企业的战略业务单位在战略规划期限内的资源分配和业务发展的方向。 稳定型战略：是指在企业的内外部环境约束下，企业准备在战略规划期限内使企业的资源分配和经营状况基本保持在目前状态和水平的战略。 增长型战略以发展作为自己的核心内容，引导企业不断地开发新产品、开拓新市场，采用新的生产方式和新管理方式，以便扩大企业的产销规模，提高竞争地位，增强企业的竞争实力业务层战略：也称竞争战略、事业部战略，指经营管理某一个特定的战略经营单位的战略计划，是总体战略之下的子战略。 总成本领先战略：总成本领先战略又叫低成本战略，是通过采取一整套行动，与竞争对手相比，以最低的成本提供具有某种特性的产品或服务，而且这种特性是被消费者接受的。 差异化战略差异化战略是指将公司提供的产品或服务标新立异，形成一些在全产业范围内具有独特性的东西。 多元化战略：是指企业同时经营两种以上基本经济用途不同的产品或服务的一种发展战略 多元化经营的优势：（1）可以发掘企业内部优势，实现资源共享；（2）可以有效地规避企业经营风险；（3）可以充分发挥企业的品牌效应；（4）多元化经营带来的其他优势； 多元化经营的弊端：（1）容易分散企业有限的经济资源；（2）不利于企业集中精力提高核心竞争力；（3）会造成管理质量下降；（4）降低了企业适应市场的灵活性；（5）面临更大的市场整体风险；（6）削弱原有产业；（7）行业进入风险；（8）行业退出风险； 一体化战略：一体化战略就是企业将原来可独立进行的、相互联系或相似的经济活动组合起来。相互连续的活动的组合，称为纵向一体化；相似的活动组合，称为横向一体化。 前向一体化优点：（1）降低产品成本（2）提高产品的差别化能力（3）增加生产经营的稳定性和产品市场适应性（4）提高进入障碍（5）有助于企业更好地掌握市场信息和发展趋势
战略管控体系——三个体系和五个支撑.
战略管控体系——三个体系和五个支撑 基于“华彩四层级战略”，我们进一步提出“华彩战略管理系统”——三个体系和五个支撑。 一、三个体系 从母公司的角度来看，对子公司的控制有两个要求： 一是尽量降低子公司给自己带来的风险。这种风险有：因子公司产品或服务质量问题而给母公司带来的无形资产损失；因为子公司投资失败带来的资产损失；因为子公司与母公司资源整合不佳而带来的机会成本损失，等等。为此，母公司必须在成本允许的情况下尽可能的对子公司实施严密的控制，以确保子公司按照母公司制定的战略，在母公司规定的边界范围内运行，以规避这些风险。 二是在确保子公司完成战略使命的基础上，使其尽可能的创造更多的价值，这也是市场竞争愈来愈激烈的要求。为了满足这一要求，在子公司的内部和外部环境变化日益迅速的今天，母公司必须授予子公司更大的自主权，以满足子公司快速响应市场、抓住稍纵即逝的市场机遇的需求。这些授权可能包括：招聘员工的权利、自主投资的权利、改进母公司产品的权利，等等。母公司的这两个要求以及实现要求的条件往往会发生冲突，如何把握对子公司控制的“度”，既能赋予子公司完成使命所必需的自主权，又不至于让其失控，这是解决这个矛盾的关键所在。从子公司的角度来看，它在母公司的战略规划中扮演着自己的战略角色，同时也必须从自身利益角度出发，去实现本身
的最大价值，以确保全部股东和高层管理人员的利益。子公司在充分利用母公司的资源的同时，也会努力寻求自身自大限度的自主权，这符合实现最大自身价值的需要，也是适应市场竞争的必然要求。但是这可能会与母公司的战略规划相冲突。 因此，为了实现母公司对子公司的有效控制，华彩在战略管理系统中提出了“三个体系”的概念。 1、战略规划体系――战略管理的基础平台 作为管理总部的母公司必须能够充分发挥主导功能，并通过集团组织章程、发展战略、管理政策、管理制度等的制定，为集团整体及其各成员企业的协调有序运行确立行为的规范与准则。而集团战略规划管理是实现上述功能最重要的职能之一，它与集团文化建设、人力资源管理、财务管理、技术创新等其它重要职能一起构成集团管理控制的主要手段，是集团总部所控制的中心职能。 集团公司战略是对处于不断变化的竞争环境之中，集团的过去运行情况及未来运行情况的一种总体表述。集团公司战略是集团总部对实施集团公司全局活动的指导思想，是对集团未来几年所做的科学预测与合理规划。一个集团公司的成败，最基础的因素在于能否确立起两条交互融合的生命线：具有竞争优势的产业发展线与高效率的管理控制线。我们在制定集团的战略时，一般侧重于构建企业的产业发展线，属于集团的经营战略，经营战略是全局性决策战略，它侧重于从竞争对手的分析中来确定自己的经营定位。而要保证经营战略的顺利实施，离不开各种支持性战略的配合实施，即构建集团的支持性战略，
战略管理知识点总结 -
战略管理知识点总结 名词解释6个；简答4个；论述2个；案例分析1个（30分） 一、名词解释 1、战略：是设计用来开发核心竞争力、获取竞争优势的一系列综合的、协调的约定和行动。 2、转换成本：是指顾客转向新的供应商所引起的一次性成本的发生。 3、竞争性对抗：是指竞争者为了获取有利的市场地位，各自所采取的竞争性行动以及随之所发生的竞争性反应。 4、战略联盟：是一种合作战略，企业间通过该战略组合其资源和产能，从而创造竞争优势。 5、组织结构：是企业正式的报告关系机制、程序机制、监督和治理机制以及授权和决策的过程。 6、合并：指的是两家公司在相对平等的基础上将相互的业务进行整合的一种战略。 7、战略群组：是指某一行业内强调相似战略维度并采用相似战略的一组企业。战略群组内部企业间的竞争比企业与群组外其他企业之间的竞争更为激烈。 8、外包：是指从外部供应商那里购买的一种可创造价值的服务。 9、纵向收购：指的是企业收购其某一种或多种产品和服务的供应商或分销商的行为。 10、多国化战略：是指企业将战略和业务决策权分配到各个国家的战略业务单元，由这些单元向本地市场提供本土化的产品。 11、公司治理：是用来管理利益相关者之间关系，决定并控制组织战略方向和业绩的一套机制。 12、差异化战略：是指集成的一系列行动，以对顾客来说很重要的方式向其提供不同的产品或者服务（以可接受的成本）。 二、简答题 1、外部环境分析的构成 （1）扫描：包含对总体环境各方面的研究。通过扫描，企业能够辨别出总体环境中潜在变化的早期信号，探测到正在发生的变化。 （2）监测：分析师通过观察环境变化，看是否有某种重要的趋势从环境扫描的
组织架构和企业战略的关系
公司组织架构与企业战略的关系企业战略和组织结构关系的提出是在19世纪60年代，由著名的管理学家钱德勒设计，其主要关系在于环境决定战略，组织结构适配战略的思想。 开创了企业战略与组织结构关系的新思维。 一般来说，企业各阶段战略和组织结构的变化以及战略在两个层次上对组织产生作用。 组织结构是企业实施经营活动的基本要素，也是实施企业战略的重要保障，为了企业战略对组织结构进行必要的调整，是现阶段越来越多的企业采取的手段之 一。 经过长期的管理实践，现代企业已经总结或设计出了若干与企业发展相匹配的组织结构，主要有职能式，事业部式，矩阵式和动态调整式的组织设计模型，中小型企业一般多采用职能式的组织架构，董事长垂直领导各职能部门，这样的设计可以明快的适应市场的步调。 市场环境决定组织发展，企业战略是企业对未来把发展的整体动态谋划，也是企业为获取竞争优势所必须才通用的行动构成，以促成组织的变革。 企业当前的战略涉及企业和环境的关系、企业使命的确定、企业目标的建立、基本发展方针和竞争战略的制定，因此战略管理的指导性和前瞻性尤为重要。 这一切的设计都源于企业组织架构的变革和快速的适应，因此开发有助于企业在任何情况下都能保持繁荣兴旺的组织能力已成为企业的战略需求。 企业的组织架构是企业内部所有关系的总和，它决定着企业的运行效率。 企业组织结构包括企业治理架构、企业组织架构、企业流程架构。 企业的战略发展对企业治理结构的要求非常高，一个快捷高效的流程架构对战略的实施和成效起着决定性的影响。
在战略实施上，要求企业有清晰的治理结构。 产业结构是决定企业盈利能力的关键因素，价值链活动是竞争优势的反映，企业可以通过选择和执行一种基本的影响产业中的组织效应。 以改善和加强企业的相对竞争对位，获取市场竞争优势。 通过组织架构反映价值链活动和价值链关系的调整来实施其基本战略。 随着网络化数字时代的开始，无形资产推动了财富的创造，这个时候的企业竞争主要由人力资本和智慧资本来制胜，这也就是战略人力资源。 因此组织架构设计必须高效的创造和交换宝贵的无形资产，让其增值来获取利润，通过重塑组织以调动人力资源的再一次开发。 关注企业内部，强调战略是一个计划、分析的过程，关注企业外部，强调战略是一个产业结构的分析。 因此关注企业内部，强调核心能力的构建——组织执行能力的提升，创造优势互补的企业有机群体。 企业战略影响组织架构的两个方面，一是不同的战略要求不同的业务活动，从而影响管理职务和部门权限的设计。 二是战略重点的改变，从而导致各部门与职务在企业中重要程序的改变，并最终导致各管理职务以及部门之间的相应调整。 组织结构对战略的限制作用在实际的企业经营活动中，组织结构并不是完全由战略决定，跟随战略，反过来，组织结构还一定程度上对战略的实施和制定起到一定的限制作用。 企业战略和组织结构有效结合，对各种组织的优缺点进行波特五力模型分析，决定企业在不同的阶段采用什么样的战略。 另外也要对叶期的价值链进行分析。 验证组织架构是否适应企业战略的发展。
关于公司组织架构调整及战略管理的提案
关于组织架构调整及制度流程配套方案 背景：四川XX置业有限公司成立于2003年，经过6年长足发展，公司已陆续开发多个项目，获得了较好的社会回报，资金实力也逐步得到提升。现公司已从单一项目开发向集约式、板块式项目运作进行转变。对此，过去以项目为导向的机构设置和重叠、模糊的职能部门设置不再符合企业发展需求，公司应尽快调整组织架构，建立高效、精细化的地产职能机构。 一、现有组织架构图 1、公司现有组织架构图存在弊端： 1）部门结构设置没有完全结合公司短、中、长期发展规划，仅围绕到项目开展设置部门，易造成部门稳定性差，人员无法定岗定编； 2）组织架构整体设计没有体现集中分权、有效幅度原则，缺乏部分必要部门，而又将一些业务流程节点部分分割，易出现工作交叉、推诿、效率低下以及人员编制重复等问题； 3）组织架构缺乏层叠性与纵伸性，仅从结构图上看，缺乏多样有效的信息传输通路；股东层、管理层、执行层权责没有体现；没有按照地产开发流程提取关
键点归纳后进行设置部门。 2、各职能部门分析 1）办公室：部门涵盖职能涉及企业战略管理、行政后勤管理、人力资源管理、秘书管理、电子信息管理以及审计职能。 意见：涉及工作面幅度大，部分工作没有必然联系性，且办公室主要职能未能完全突出，建议对部门进行拆分。 2）资金部：负责项目前期报建、个人购房按揭办理（逐步剥离）；关联公司来往账务处理；企业（项目）融资工作；年度资金计划控制工作； 意见：工作涉及到财务部范畴，应考虑突出融资与资金协调（配额）及监督资金安全性方面的工作，可与其它业务关联性部门组合，并在架构中提升部门阶层； 3）财务部：公司日常账务建立处理；内部报销工作；税务申报工作。 意见：目前该部门未完全发挥应有职能，建议保留部门编制，扩大业务范围，全面负责账务、税务、资金稽核、资金流转、相关金融部门关系建立（维护）、统计、对其他部门财务支持工作。 4）企业发展部：新设部门，职权范围为负责公司级接待工作；对外联系联络，开拓维护政府脉络。 意见：据了解，该部门为非常设部门。因其职能可被包容，在新的组织机构框架设定中应出现常规常设部门。 5）营销部：承担公司项目策划、规划设计、营销职能。 意见：营销部应从土地信息获取、土地调研评估、参与招拍挂到项目规划设计、个案整体包装推广、销售控制等多个方面发挥作用，因此目前部门设置不合理，人员专业配比亟待改进。 6）建设开发部：兼顾工程项目管理、成本预算管理、园林现场管理以及报批报建职能。 意见：部门应该拆分，部门内结构应该严格按照开发量配置人员。 二、提议调整后组织架构图 1、调整思路 符合公司短期项目开发及管理目标，同时结合公司跨越式发展规划，设计精
战略管理的知识重点
第一章战略治理概论 1．企业战略的含义与特征 企业战略是指企业在激烈竞争的市场环境中，为求得生存和进展而做出的长远性、全局性的规划以及为实现企业远景规划和使命而采取的竞争行动和治理业务的方法。 企业战略的特征为：（1）总体性；（2）长远性；（3）指导性；（4）现实性；（5）竞争性；（6）风险性；（7）创新性；（8）稳定性。 2．企业战略治理的内涵与特征 企业战略治理是指企业为实现战略目标，制定战略决策，实施战略方案和操纵战略绩效的动态治理过程。 企业战略治理的特征：（1）企业战略治理是一种高层次治理；（2）企业战略治理是一项整体性治理；（3）企业战略治理是一种动态性治理；（4）战略治理重在改进效能，而职能治理重在改进效率。 3．企业战略与战略治理的区不 企业战略实质上是一种"谋划或方案"，而战略治理则是对企业战略的一种"治理"，具体地讲确实是对企业的谋划或方案的制定、实施与操纵。明确这二者之间的关系与区不是相当重要的。对企
业界来讲，有助于更好地加强战略治理；关于理论界而言，则有助于纠正目前专门多人将这二者混淆的状况。 4．企业战略的层次 企业战略一般分为公司战略、竞争战略和职能战略三个层次 公司战略又称总体战略，是一个企业的整体战略总纲，是企业最高治理层指导和操纵企业一切行为的最高行动纲领。 竞争战略又称战略经营单位战略或事业部战略，是在公司战略的指导下，各个战略业务单位（SBU）制定的部门战略，是公司战略之下的子战略。 职能战略是为贯彻、实施和支持公司战略与竞争战略而在企业特定的职能治理领域制定的战略。 第二章战略分析 1．PEST的差不多内容
PEST要紧是对政治法律因素（P--Politics）、经济环境因素（E--Economy）、社会文化因素（S--Society）和科学技术因素（T--Technology）进行分析。 2．迈克尔·波特竞争战略的五种力量模型的要紧内容 3．潜在进入者的含义 潜在进入者是指产业外随时可能进入该产业而成为竞争者的企业。 4．进入壁垒的含义 进入壁垒是指要进入一个产业需要克服的障碍和付出的代价。 5．退出壁垒的含义 退出壁垒是指企业在退出某个产业时要克服的障碍和付出的代价。 6．替代品的含义 替代品是指那些与本企业产品具有相同功能或类似功能的产品。
战略管理分析框架
战略管理分析框架 经营战略是企业面对激烈变化、严峻挑战的环境，为求得长期生存和不断发展而进行的总体性规划，主要是在符合和保证实现企业使命的条件下，在充分利用环境中存在的各种机会和创造新机会的基础上，确定企业同环境的关系，规定企业从事的事业范围、成长方向和竞争对策，合理地调整企业结构和分配企业的全部资源。 战略管理是一个动态的和连续的过程，下图显示了一个完整的战略管理过程。尽管在企业中有多种因素影响着战略管理的正规程度，但战略管理是直觉与分析的结合，即使是中小企业也能从这一分析流程中得到启发。
一、外部环境分析 企业的外部环境，是指存在与企业周围、影响企业经营活动及其发展的各种客观因素与力量的总体。企业的外部环境是错综复杂、变幻莫测的，外部环境分析就是通过收集和处理相关信息，明确企业面临的机遇和挑战。 （一）行业结构分析 在行业分析阶段，我们根据迈克尔﹒波特的行业竞争的五种力量作为分析框架：进入威胁、替代威胁、买方侃价能力、卖方侃价能力和现有竞争对手的竞争。这五种力量决定着行业的竞争强度，也决定着行业的利润水平。 （A）现有竞争对手分析 1、信息收集 在进行竞争对手研究时，通常通过下面的渠道收集相关信息： ?研究竞争对手当地的报纸、行业报纸和期刊的公开报道 ?收集竞争对手领导层的公开讲话 ?收集专业机构的统计数据 ?接触竞争对手的广告机构、咨询机构等 ?进行一定范围的实地调查 ?接触竞争对手的营销渠道、供应商、顾客 ?收集竞争对手的公开报表 ?访问竞争对手的网站 2、竞争对手分析框架 在进行竞争对手分析时，我们通过对综合目标、企业假设、潜在能力和现行战略四个方面的研究，得到竞争对手的战略选择方向。其分析模式可以用下面的图示加以说明。 （1）综合目标研究： 我们主要通过收集的信息，分析下面几个命题，得到竞争对手综合目标的结论：?竞争对手的财务目标 这主要包括竞争对手在长期业绩与短期业绩、利润水平和收入增长、企业增 长与利润分配之间的权衡 ?组织结构及关键性决策的责任和权力分配 这揭示了竞争对手关于各职能领域的相对状态和协作情况，并且突出了战略 重点。
战略管理分析框架
摘要：本文主要叙述了战略管理制定的整个分析过程，也就是对战略管理的分析框架做了一个整体的介绍和描述。这个框架适用于任何战略管理的制定。关键词：战略管理框架 0引言总的来说，战略管理的分析框架包括了三个部分，一是外部环境分析；二是内部环境分析；三是战略制定。下面分别阐述战略管理分析框架的这三个方面。 1外部环境分析现代企业的生存和发展，与现实的企业环境及环境的未来变化有着越来越密切的关系。企业要进行战略管理、首先必须全面、客观地分析和掌握外部环境的变化，以此为基础和出发点来制定企业战略和实施战略管理。通过对企业的宏观环境、行业环境及竞争对手的分析，充分认识和把握企业所处的环境状况及可能遇到的机会与威胁，从而在企业未来发展中可以更好地抓住机退，规避威胁，趋利避害。本部分要点包括：①宏观环境分析(pest分析)；②行业竞争结构分析(波特五力模型分析)；③竞争对手分析。 1.1宏观环境分析任何一个企业都不是孤立存在的，总是要与其周围环境发生物质的、能量的和信息的交流与转换。离开了与外部环境的交流与转换，企业将无法生存和发展。换句话说，企业生存和发展要受到其所处的外部环境的影响和制约。在企业与外部环境的相互关系小，一般来说，环境力量总是不以企业的意志为转移，总是处在不断发展变化之中，特别是当今信息社会更是如此。因此，企业应该认识环境的状况、特点及变化趋势，并存此基础上去适应它，而不是对抗它。根据外部环境因素对企业生产经营活动影响的方式和程度，企业外部环境一般可分为两大类：一是一般社会宏观环境因素，包括：政治法律因素、经济因素、社会文化阅素和科学技术因素，它们对企业的影响往往是间接的或潜在的；二是行业环境因素，包括：消费者、供府者、竞争者、替代产品生产者、潜在加入者等，他们对企业的影响往往是直接的或明显的。大量研究表明：企业经营行为的改变是行业环境因素作用的结果，而行业环境因素的变动又是宏观环境因素驱动的。因此，在分析把握企业外部环境形势时，首先应考察、分析宏观环境因素的变动趋势，在此基础上再来分析行业环境因素及企业行为的变化。 1.2行业竞争结构分析行业竞争结构分析属于外部环境分析中的微观环境分析，它的内容主要是分析本行业中的企业竞争格局以及本行业和其他行业的关系。行业的结构及竞争性决定着行业的竞争原则和企业可能采取的战略，因此，行业竞争结构分析是企业制定战略最主要的基础。按照波特的观点，一个行业中的竞争，远不止在原有竞争对手中进行，而是存在着五种基本的竞争力量，它们是潜在的行业新进入者、替代产品的威胁、购买向时价还价的能力、供应商讨价还价的能力以及现有竞争者之间的竞争。这五种基本竞争力量的状况及其综合强度，决定着行业的竞争激烈程度，从而决定着行业中获利的最终潜力。在竞争激烈的行业中，不会有一家企业能获得惊入的收益。在竞争相对缓和的行业中，各企业普遍可以获得较高的收益。由于行业中竞争的不断近行，会导致投资收益率下降，直至趋近于竞争的最低收益宰。若投资收益率长期处于较低水平，投资者将会把资本投入其他行业，甚至还会引起现有企业停止经营。在相反情况下，就会刺激资本流人和现有竞争者增加投资。决定企业保持高收益的能力。
战略管理的知识要点
第一章战略管理概论 1 企业战略是指企业在激烈竞争的市场环境中，为求得生存和发展而做出的长远性、全局性的规划以及为实现企业远景规划和使命而采取的竞争行动和管理业务的方法。 2战略管理是指通过企业战略的制定实施和控制，使企业达到其目标的科学和艺术。原则1适应环境与反馈修正2整体最优与自上而下3全程管理4专业分工与全员参与5从外往里 第二章战略分析 PEST p政治法律因素国家的路线方针政策e经济环境经济体制利率经济结构消费水平s社会文化思想教育宗教消费观审美观t科学技术新的产品技术工艺设备 3五力 潜在进入者，规模经济、转换成本、对销售渠道的控制、产品差异、国家政策、资金需求 替代品，相对价值价格关系、顾客替代愿望、替代转换成本 买方，购买量、采购比重、后向一体化能力、价格敏感性 供应商，产业集中度、差别化程度、供应品的重要性、客户的地位 产业内竞争，竞争者数量及实力、增长速度、成本结构、产品差异度、扩产幅度、退出壁垒 第三章战略目标的设定 2．企业使命是指企业区别于其它类型组织而存在的原因或目的，说明了企业的宗旨哲学原则，揭示企业发展的前景，为企业战略目标的确定与战略制定提供依据。重要意义1明确企业的发展方向和重要业务2协调企业内外矛盾冲突3帮助企业树立用户导向思想4表明企业的社会政策 3．企业战略目标：广义是企业战略构成的基本内容，是实现其使命过程中所追求的结果，是对企业使命的具体化；狭义是企业战略选择的出发点和依据，又是战略实施要达到的结果。 第四章公司战略的制定 战略态势：即企业的总体战略，就是在目前的战略起点上决定企业及其战略业务单位在战略规划期限内的资源分配、业务拓展的方向。 增长{1密集增长：市场渗透扩大产品使用人的数量和使用频率，市场开发扩大市场范围开发新市场和销售渠道，产品开发；2一体化：纵向（前：与用户企业联合，搞好产品销售。后：与供应企业联合，确保原材料质量和供应）横向：（与相同行业，生产同类产品或工业相近的企业联合，以扩大规模，降低成本，巩固市场）混合一体化；3多元化（相关多元化①同心：利用原有的技术特长经验发展新产品，从同一圆心向外扩大经营范围②水平多元化：利用现有市场，采用不同技术发展新产品增加产品种类。不相关多元化：企业通过收购，兼并其他行业的业务，拓展业务领域；4复合多样化：增加与目前明显不同的新产品或心服务 稳定; 企业遵循与过去相同的战略目标，保持一贯的成长速度，同时不改变基本的产品或经营范围无变化战略、维持利润战略、暂停战略和谨慎前进战略 紧缩抽资转向（调整企业组织，降低成本和投资，减少资产，加速收回企业资产）放弃战略清算战略 混合：同类和不同类，同时性和顺序性 第五章竞争战略的制定 1．一般竞争战略的含义和内容 一般竞争战略是指无论在什么行业或什么企业都可以采用的通用的竞争性战略。一般竞争战略的基本观念是，竞争优势是一切战略的核心。一个企业要获得竞争优势就需要作出抉择，即如果一个企业要获取竞争优势，它必须就争取哪一种竞争优势和在什么范围内争取竞争优势问题作出选择。虽然一个企业与其竞争对手相比可能有许多长处，但一般来讲，可以拥有两种基本的竞争优势，即低成本或差异化。两种基本的竞争优势与企业谋求获得优势的活动范围相结合，可以得到三种一般竞争战略：即成本领先战略、差异化战略和重点集中战略。 2．成本领先战略的含义和内容
战略管理框架[001]
战略管理框架 几千年前，诺亚得到上帝的启示，洪水将要冲毁森林，便造了一艘大船。一个风雨交加的夜晚，洪水将要来临的时候，把森林中的动物装入大船，驶往远方的大陆。风雨过后的早晨，天刚刚放亮。啄木鸟第一个从睡梦中醒了，哈，这么大一块木头，已经一天没有进食了，展开翅膀，开始在大船的木板中找起虫子来。渐渐地，一个个小洞出现在船身。天色放亮，诺亚突然听见船上有8220;咚咚咚8221;的声音，怎么回事儿？诺亚一骨碌爬起来，发现其他的动物早就起来了，津津有味地看着啄木鸟啄着已经千疮百孔的船板。诺亚抓起一个网兜，冲到船头，但是年龄大了，身体也不灵活了，啄木鸟跳来跳去，始终够不到一根毫毛。其他的动物却在袖手旁观，老虎、狮子呆呆地看着诺亚，没有任何行动。鸵鸟和大象东张西望看着大海，小鸟觉得这艘船已经要沉了，开始摆着翅膀，打算逃离。猴子身体灵活，可以很容易帮助诺亚抓住啄木鸟，但却看着这个情景，乐得东倒西歪。如果将企业比做这艘船，诺亚是这个公司的老板，这样继续运营下去会有什么结果呢？ 结果一定是凶多吉少。老板冲在一线，员工却无所事事。遇到问题和困难时，员工不仅不能和公司团结一致，反而出现了破坏者，大多数员工选择默然旁观，甚至有人幸灾乐祸，
将公司遇到的问题当作闹剧，也有一些员工认为自己翅膀硬了，这艘船不行了，干脆飞离这艘船，各奔前程了。真正成功的公司的员工一定不会这样。2003年起，我开始为联想公司提供销售管理咨询和培训服务，我开始明白联想能够成功的秘密。一年以来，我接触了上至联想公司的最高领导，下至近千名的普通员工，乃至公司的保安，几乎每个员工都展现了联想公司的价值观。这样的事例有很多：我与联想的一位总经理和他的下属开会至晚上九点多，暴雨突临。这位总经理坚持开车将自己的每位下属都送到家门，自己才驱车回家，时间已经近十一点了；联想规定嘉宾必须有自己员工的陪同，才可以在公司内部走动，我在联想开会时，数次独自去洗手间或者倒咖啡，次次都被联想的保安抓获，无一例外，直到我放弃这个指望，每次都请求联想的员工带我去；我约好与联想开会，来到会议室，发现会议没有结束，就坐在会议室里等待，一位很年轻的秘书走过来告诉我，这个会议是内部会议，你不是联想员工，是否请你晚些进来。不成功的公司都各有原因，但成功的公司都有一个共同的特点：志同道合的团队。怎么做到这一点呢？以那只幸灾乐祸的猴子为例，怎么能够帮助他建立起自己的工作态度呢？他身体灵活，行动敏捷，应该是赶走破坏者啄木鸟的理想人选，有什么方法让他去完成眼前又重要又紧急的工作：抓住啄木鸟？压力
战略管理案例分析框架
战略管理案例分析框架-标准化文件发布号：（9556-EUATWK-MWUB-WUNN-INNUL-DDQTY-KII
战略管理案例分析框架 案例陈述的各个部分 1. 简介 A. 公司背景介绍 B. 公司的任务 C. 公司的主要目标 D. 案例扩展材料(可在图书馆查阅) 2. 产业分析 E. 产业定义 F. 产业特征 G. 五种竞争力量模型 H. 驱动因素 3. 产业环节分析 I. 战略群图 J. 本环节最必须的成功因素 K. 竞争最激烈和最薄弱的环节 4. 公司情况分析 L. 财务走势 M. SWOT 分析法 N. 价值链分析 O. 一般战略 P. 竞争优势定义(VIRO 分析法) 5. 建议 Q. 应遵循的战略的类型 R. 战略的各个关键要点 S. 实施战略的成本 T. 实施战略所需资源的来源 U. 列出各个主要的前提假设 第一部分–介绍 A. 公司背景 公司背景应该包括三个到五个有利于理解公司产生和发展的特点。这些特点 是建筑在公司战略发展方向之上的。 B. 公司的任务 请用一段话简要描述公司的任务。并且应该包括以下内容：公司是谁？公 司干些什么公司发展的方向是什么这些内容经常揭示了关于产品或服务的定 义、关于产业和目标顾客及技术功能。描述应该是面向未来的，不应包括具体的对象。 C. 案例扩充性知识 补充的材料应该有利于了解公司的现状，并请关注对公司战略发展方向有影 响的各个因素。补充性材料包括：
- Business Periodicals Index - Forbes (特别是每年的第一期，上面包括了上年度的产业调查) - Fortune - Business Week - Current U.S. Industrial Outlook (at reference desk) - The Disclosure database - Value Line Investment Survey (at reference desk) - Moody’s Industrial Manuals 请注意：扩充性材料的搜集时间不要超过完成案例整体事件的15% D. 公司的主要目标 这个部分应该包括对公司长期目标的描述。目标应该详细而具体。完成时 间表应该列出。短期目标不应包括在内，但可以再见一部分整合提出。而长期的目标应该列出： 1) 销售增长百分比(%) 2) 精利率(% ) 3) 市场占有率 长期目标应该使未来五年的目标。 第二部分–产业分析 A. 产业的定义 应该通过产品对产业的定义而明晰产业的定义。产业定义应该清楚的与替代 品竞争者区分开来，尽量做到产业定义的精确。 B. 产业特性 市场大小(年度销售额或销售量) 竞争角逐的范围(地理范围) 市场增长速度(用百分比表示) 产业生命周期(开始，成长，成熟，衰落) 产业中公司的数量(数量和规模) 顾客(数量和特性) 整合程度(广度和深度) 产业进入壁垒(用5 种竞争模型确定进入壁垒) 产业推出壁垒(用5 种竞争模型确定推出壁垒) 技术革新的方向(速度,大小, 持续性) 产品特性(标准化程度) 规模经济(如果可能，确定最小生产规模) 学习和经验效应 生产能力利用率(确定的) 行业赢利水平(quantify – ROA, PM) 需求的稳定性 成长潜力 产业特殊问题 C. 五种竞争力量+1 对每种竞争力量的强度的评价:
战略管理期末考试重点知识总结
第一章战略管理和竞争力 2、描述竞争格局，解释全球化和技术变革对竞争格局的影响。 全球经济的出现，以及经济和技术的快速变化所导致的全球一体化，是形成当前激烈竞争格局的主要原因。人们常用“超级竞争”一词，来描述竞争格局的现状。在超级竞争条件下，市场稳定性的假设对市场固有的不稳定性和变化取代。全球经济的出现，技术的飞速进步，是导致当前的超级竞争环境和竞争格局的两个主要原因。 全球经济是指商品、服务、人员、技术和观念超越地理界线自由流通。全球化为公司在当前格局下的竞争提供了更多的机会。总而言之，全球化已经对多个竞争维度提出了更高的业绩评估标准，包括质量，成本，产量，产品上市时间运营效率等，公司能否意识到这一点是至关重要的。虽然全球化给公司带来了潜在的利益，但同时也带来了风险。总的来说，公司在其本国之外经营，因对异国的文化、习俗和法律等不熟悉所存在的风险以及全球经济的风险都被贴上了“异国的责任”的标签。公司需要时间来学习如何在这个全新的市场上进行竞争。另外公司的业绩也会受到大规模全球化进程的影响。 技术的现状和发展趋势，可以分为三类：技术扩散和突破性技术、信息时代、不断增加的知识密度。当技术的传播与扩散使得产品同质化时，或许只有新产品的开发速度才是获得竞争优势的主要来源。技术的扩散速度降低了专利的竞争优势。突破性技术是指能够摧毁原有技术并创造新市场的技术。虽然一项突破性的技术可以创造出一个新的产业，但同时它也会损害原有产业中的公司。原有产业中的公司可以在优势资源和经验的基础上进行调整，并借助多元化手段来获取新技术。 在目前的竞争格局下，信息技术的成本不断下降，信息的获取更加便利。低价计算机的增加机器通过计算机网络的相互联系，进一步加快了信息技术的发展和扩散。因此，在全世界，包括新兴经济体，任何公司都可以获得信息技术的潜在竞争力。 知识是通过经验观察和推理得到的一种无形资源。进行创新必须拥有牢固的知识基础。知识外溢的潜在性使公司必须迅速将知识应用于生产领域。另外公司还必须建立畅通的知识传播渠道，使知识在公司内部的任何一个角落都能发挥价
《企业战略管理》第三版课程知识点
《企业战略管理》课程知识点 分为九个篇章： 一、战略管理导论 二、外部环境分析 三、内部环境分析 四、企业战略承诺与战略目标 五、业务层战略 六、公司层战略：行业多元化发展 七、国际化战略 八、企业战略的推进方式 九、战略实施 知识点如下： 一战略管理导论 （一）企业经营环境的变化 推动中国企业经营环境的三大驱动因素，即技术进步、经济全球化和中国经济转型。 1、技术进步 技术创新与技术扩散速度的加快对中国企业经营和发展产生了重大的、长期的和根本性的影响。 （1）交通与通信技术，特别是移动互联网技术的快速发展。 （2）基于新材料、新能源的知识与技术创新，使创新越来越明显地成为经济发展和企业增长的新动力。 2、经济全球化 所谓经济全球化是指经济活动所涉及的货物、服务、人员、技术和观念逐步超越地理界限，在全球范围内自由流动。在经济全球化的影响下，全球范围内的企业尤其是制造企业的竞争与合作，已经逐步形成了一个全球价值创造活动网络，无论是西方跨国企业还是发展中国家的企业，保持和提升自身在这个网络中的地位已经越来越成为竞争的重点。 3、中国经济转型 在全面深化改革的各项改革措施逐步推进和落实的过程中，中国企业的经营环境，仍然具有转型经济、新兴市场和多重制度三个方面的情景特征。 4、经营环境动态化 受到技术进步、经济全球化和中国经济转型三大驱动因素的影响，中国企业的经营环境表现出高度动态化的特点，即中国企业的经营环境比其他国家，尤其是成熟的市场经济国家的变化更快、更复杂，因此也更加难以预测。 经营环境动态化对企业的影响主要表现在竞争优势可保持性的下降。这种影响主要通过企业外部环境变化、企业间的竞争互动和企业竞争力的转换发生作用。 （二）企业战略的内涵与定义 1、企业战略的内涵 著名的战略管理学者明茨伯格提出了战略的整合概念，采用5个在英文中以P开头的词语来综合界定战略，即计划（plan）、模式（pattern）、定位（position）、愿景/期望（perspective）、计谋（ploy），使用这一归纳将有助于我们深刻认识战略的内涵。 （1）战略是一种计划。
用战略管理理论解读公司企业战略框架体系讲解
关注 Attention 54 华北电业 当前战略管理对现代企业的稳定发展起着愈加重要的作用。制定企业发展战略必须把握整体,面向未来,设立远景目标,并对实现目标的轨迹进行总体性、指导性谋划;企业战略的核心内容包括企业使命、企业愿景、业务组合定位、战略目标以及战略举措。 一、战略管理的“314法则” 企业战略制订过程要遵循“314法则”,即考虑3个出发点、围绕一条价值链、最后落实到4个支撑点。 3个出发点即宏观分析、中观分析和微观分析。宏观分析是对国家、社会层面的分析,包括政治、法律环境,经济环境,社会文化、自然环境,技术环境等; 中观分析是对行业层面的分析,包括对行业内现有供应商的分析,对下游产品区别性的影响、行业供应链上纵向一体化的趋势;对行业内部竞争程度的分析。 微观分析是对企业自身情况的分析,包括对企业优势与弱势的分析;对机会与挑战的分析。 一条价值链即价值定位、价值交付和价值传播。价值定位立足于如何提高经营额和市场份额,价值交付立足于如何创造与交付产品和服务,价值传播立足于如何销售。 4个支撑点即财务预算、组织架构、人力资源和资本运营,是战略能够得到实施的根本保证,并最终落实为“两推两拉三大支撑”的7个具体系统。“两推”是指以薪酬管理为核心的战略激励系统和以能力提升为核心的管理者培训系统,“两拉”是指以绩效管理为核心的战略引导系统和以预算管理为核心的战略预算系统,“三大支撑”是指以信息反馈为核心的战略监督系统、以组织管控为核心的战略传导系统和以文化管理为核心的氛围教育系统。 二、对华北电网公司企业战略管理体系的分析研究
自2005年以来,华北公司立足战略管理,把公 司和电网的发展放在国家经济社会发展大局和国家电网公司总体部署中去审视,以宏观的战略思维分析全局,精心谋划全局,审时度势,顺势而为。将先进的战略管理思想充分融入企业战略,探索规律、遵循规律、运用规律,形成了公司完善的战略目标体系和战略执行体系。 (一精确明晰的战略定位 华北电网公司是负责规划华北区域电网发展、建设和运营区域电力市场、促进区域电力资源优化配置的大型国有骨干企业,是为华北地区经济社会发展和人民生活提供普遍服务的公用性企业,同时还承担着保证首都安全可靠供电的政治责任。为此,公司党组立足当前,着眼长远,以战略管理理论为指导,结合华北公司实际,与时俱进,明确了公司“区域输电资产运营商、区域电力市场管理者”的发展定位。 2009年,公司按照落实科学发展观的新要求,对战略目标进行了进一步的完善和升华,提出了“打造绿色电网、创建和谐企业、建设现代公司”的目标,自此,公司战略目标体系更加清晰、明朗、系统和体系化,公司发展步入了良性的科学轨道。 绿色电网是以资源环境承载能力为基础,以可持续发展为目标的资源节约、生态环保、标准规范、技术先进、经济高效的新型电网。 和谐企业是以公共服务均等化为特征、以核心价值共认同为目标的政府放心、客户满意、监管认可、社会赞誉、和谐稳定的新型企业。 现代公司是以体制机制创新为动力,以发展方式实现根本转变为目标的结构合理、流程优化、管理科学、国内先进、国际一流的新型公司。 以战略管理理论解读华北电网公司的战略目标,我们看到了发展、创新和与时俱进的战略管理思想在公司的灵活运用,公司发展战略是科学的、动态的,是一个成熟和完善的体系,是正确的发展目标和方向。 用战略管理理论
战略管理的演进与发展趋势
战略管理的演进与发展 趋势
战略管理的演进与发展 趋势 Pleasure Group Office【T985AB-B866SYT-B182C-BS682T-STT18】
战略管理的演进与发展趋势 【内容提要】战略管理是现代企业管理的最高层次与首要任务，在企业的经营过程起着指针的作用，因此，战略理论的研究有着重要的意义。本文在回顾战略理论研究演进过程的基础上，探讨了战略理论研究的现状及存在的问题，指出战略研究与经济理论及其它相关学科的渗透与交融，以及研究方法上多种理论的有效整合是它的未来研究趋势。 管理科学有三个层次：管理基础、职能管理、战略管理〔1〕。显然，战略管理是现代企业管理的最高层次与首要任务，在企业的经营过程起着指针的作用。尤其是在当今市场环境变幻莫测，竞争日益激烈的情况下，如何制定正确的战略并有效地实施和控制，以便获得持续的竞争优势，是摆在每一个企业面前的一个严峻问题。有关战略研究的论着是十分丰富的，但给人莫衷一是的感觉，尤其是当前战略管理研究的现状及今后的发展方向，更是人们所关注的问题。人们需要的是对战略理论的演进过程与现状有一个比较系统而全面的了解，对其发展方向有一个比较清晰的认识。本文正是基于这个目的，系统地回顾了战略管理理论研究的演进过程，讨论了它的现状、存在的若干问题以及今后的发展趋势。 1战略管理理论研究演进过程的简要回顾 现代意义上的战略管理思想，最早出现在美国经济学家巴纳德的代表作《经理的职能》一书中（1938年），巴纳德运用战略的思想对企业诸因素以及它们之间的相互影响进行了分析，首开企业经营战略研究之先河。1962年，美国经营史学家钱德勒发表了《战略与结构：工业企业史的考证》。尽管他没有对企业战略本身进行具体分析，但却为企业战略管理研
企业公司战略管理分析框架
企业公司战略管理分析框架【本文为Word版，可修改编辑！】
战略管理分析框架 经营战略是企业面对激烈变化、严峻挑战的环境，为求得长期生存和不断发展而进行的总体性规划，主要是在符合和保证实现企业使命的条件下，在充分利用环境中存在的各种机会和创造新机会的基础上，确定企业同环境的关系，规定企业从事的事业范围、成长方向和竞争对策，合理地调整企业结构和分配企业的全部资源。 战略管理是一个动态的和连续的过程，下图显示了一个完整的战略管理过程。尽管在企业中有多种因素影响着战略管理的正规程度，但战略管理是直觉与分析的结合，即使是中小企业也能从这一分析流程中得到启发。
一、外部环境分析 企业的外部环境，是指存在与企业周围、影响企业经营活动及其发展的各种客观因素与力量的总体。企业的外部环境是错综复杂、变幻莫测的，外部环境分析就是通过收集和处理相关信息，明确企业面临的机遇和挑战。 （一）行业结构分析 在行业分析阶段，我们根据迈克尔﹒波特的行业竞争的五种力量作为分析框架：进入威胁、替代威胁、买方侃价能力、卖方侃价能力和现有竞争对手的竞争。这五种力量决定着行业的竞争强度，也决定着行业的利润水平。 （A）现有竞争对手分析 1、信息收集 在进行竞争对手研究时，通常通过下面的渠道收集相关信息： ?研究竞争对手当地的报纸、行业报纸和期刊的公开报道 ?收集竞争对手领导层的公开讲话 ?收集专业机构的统计数据 ?接触竞争对手的广告机构、咨询机构等 ?进行一定范围的实地调查 ?接触竞争对手的营销渠道、供应商、顾客 ?收集竞争对手的公开报表 ?访问竞争对手的网站 2、竞争对手分析框架 在进行竞争对手分析时，我们通过对综合目标、企业假设、潜在能力和现行战略四个方面的研究，得到竞争对手的战略选择方向。其分析模式可以用下面的图示加以说明。 （1）综合目标研究： 我们主要通过收集的信息，分析下面几个命题，得到竞争对手综合目标的结论：?竞争对手的财务目标 这主要包括竞争对手在长期业绩与短期业绩、利润水平和收入增长、企业增 长与利润分配之间的权衡 ?组织结构及关键性决策的责任和权力分配 这揭示了竞争对手关于各职能领域的相对状态和协作情况，并且突出了战略 重点。
战略管理知识框架
企业战略管理知识框架 一部分：企业战略分析 一外部环境分析包括宏观环境分析和产业环境分析 1 宏观环境分析（PEST框架） （1）政治法律因素：政治体制、国家方针政策、政治形势、各项法律法规（2）经济因素：可支配收入的支出模式、经济增长率与国内生产总值、利率和汇率、通货膨胀与CPI （3）社会文化因素：人口因素（人口数量、年龄结构、地理分布、民族构成、收入分布） 受教育水平、生活观念、风俗习惯、文化传统、生活态度的方式 （4）科技因素：产品与技术创新、知识应用、信息技术的发展、国家及企业研发资源的投入比例 （5）自然环境（企业所处的生态环境和相关自然资源的发展变化）：自然资源、生态保护 PEST框架分解 基于事件感悟 企业家的能力 PS分析企业的主动性 企业的整合力 企业的公关力 基于指标理解 企业分析力 ET分析企业适应力 企业决断力 企业感应力 2产业环境分析（竞争态势）——中观分析 （1）产业主要经济特征分析 （2）产业竞争结构分析（以波特五力模型分析）1现有企业间的竞争（产 业生命周期） 2潜在进入者的威胁 3替代品的威胁 4供应商讨价还价的能力 5购买者讨价还价的能力
（3）主要竞争对手分析 1未来目标（竞争对手为立立企业或某个较大公司的子公司） 2假设【1】竞争对手对自己的假设（力量、发展愿景、市场地位） 【2】竞争对手对所在产业及产业中其他公司的假设（产业构成、产业竞争强度、主要产业威胁、产业获利能力、产业前景） 3现行战略（预计当前战略的实施成果，战略的成功实施会给竞争对手的地位带来的变化，竞争对手改变其战略的可能性，以及由此引起的对本企业造成的影响） 4资源与能力（竞争对手的核心潜力、竞争对手的成长能力、竞争对手快速反应能力、竞争对手适应比变化的能力、竞争对手的持久耐力） （4）产业驱动力分析包括产业长期增长率的变化、科技创新、政府宏观调控政策的推出及法律法规的出台、购买者对于差别化产品和标准化产品偏好的转移、产业全球化、社会关注点和生活方式的变化、成本和效率的变化5战略群组分析（特征、意义） 6关键成功因素（KSF）分析 （1）识别KSF （2）常见的关键成功因素（技术、制造、分销、营销、技能、组织、财务）（3）不同产业的关键成功因素 7产业链及价值网分析（1）产业链包括活动成本分析和利润结构分析 （2）价值网分析（内涵、意义、特点、发展）8产业吸引力分析注重所要参与的产业和企业自身情况的匹配关系 市场环境分析 1市场结构分析 市场结构四要素（销售厂商的数量及规模分布、购买者的数量及规模分布、行业的壁垒保护情况、产品细分度） （1）完全竞争市场 （2）垄断竞争市场 （3）寡头垄断市场 （4）完全垄断市场 2市场需求分析（1）市场需求的决定因素 （2）需求价格弹性分析 3消费者行为分析（1）战略制定与消费者行为（公司在不同的市场上要调整其战略的必要性、理解消费者） （2）消费者行为影响因素包括文化和亚文化、家庭、参