第6章 物流服务提供商选择与管理

因素建立在第三层。
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综合评价指标体系结构图
社会文化环境 自然地理环境 经济与技术环境 政治法律环境 质量检验和试验
企业环境评 价(D)
合 作 伙 伴 综 合 评 价 指 标 体 系
质量系统评 价(C)
服务质量保证 内部工作质量 质量资源 质量体系认证 物流服务流程 物流设备状况 财务状况 人事简况 信息化程度 企业发展前景 企业信誉 商业信用 交货质量 成本分析 员工福利
› 3、协商选择法
- 在物流服务商较多、企业难以抉择时，也可以采用协商选择的方法，即由 企业先选出供应条件较为有利的几个合作伙伴，同他们分别进行协商，再 确定适当的合作伙伴。
› 4、采购成本比较法
- 对质量和交货期都能满足要求的合作伙伴，则需要通过计算采购成本来进 行比较分析。
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五、合作伙伴选择方法（续）
› 5、负责对物料的条码或RFID管理，负责制订条码规 范
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一、企业应尽的义务（续）
› 6、协助物流服务提供商要求零部件供应商按计划频 次进行合理的送货 › 7、在规定的物料检验提前期内对零部件供应商到货 进行检验，并出具相应的检验报告 › 8、企业应在装配车间内或者其它生产场所向物流服 务提供商提供足够进行物流作业的场地 › 9、对零部件供应商的考核应包括物流服务提供商对 其配合程度等各种要素的评估
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五、合作伙伴选择方法（续）
› 7、合作伙伴选择的神经网络算法
- 人工神经网络（Artificial Neural Network，简称ANN）是20世纪80年 代后期迅速发展的一门新兴学科，ANN可以模拟人脑的某些智能行为，如 知觉、灵感和形象思维等，具有自学习、自适应和非线形动态处理等特征。 - 这里将ANN应用于供应链管理环境下合作伙伴的综合评价选择，意在建立 更加接近于人类思维模式的定性与定量相结合的综合评价选择模型。通过 对给定样本模式的学习，获取评价专家的知识、经验、主观判断及对目标 重要性的倾向，当对合作伙伴做出综合评价时，该方法可再现评价专家的 经验、知识和直觉思维，从而实现了定性分析与定量分析的有效结合，也 可以较好地保证合作伙伴综合评价结果的客观性。
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优势
劣势
二、物流服务提供商的合作伙伴类型
› 首先，可以将物流合作伙伴分成两个不同的层次：重要合作 伙伴和一般的合作伙伴。 › 其次，根据物流合作伙伴在供应链中的增值作用及其竞争实 力，可将物流合作伙伴分成不同的类别
增值率%
有影响力的 合作伙伴
高
战略性合 作伙伴
低
高
普通合 作伙伴 竞争或技术 性合作伙伴
- 其他因素
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四、选择物流合作伙伴的评价准则
（一)评价准则（指标体系）的设立
（二)评价准则（指标体系）的设置原则
（三）综合评价准则（指标体系）的一般结构
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（一)评价准则（指标体系）的设立
• 为了准确地评价和选择物流合作伙伴，必须建立一个科学的 评价指标体系。
Dickson的供应商评价准则


j pi = 第i个合作伙伴的单位物流服务价格
B B c D j ij
pmin = 合作伙伴中单位物流服务价格的最小值
q = 物流服务采购量
cjB = 因企业采购相关活动导致的成本因子j的单位成本 DijB = 因合作伙伴i导致的在采购企业内部的成本因子j的单位成
本
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五、合作伙伴选择方法（续）
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第二节 物流服务提供商的选择
一、选择物流服务商应考虑的问题 二、物流服务提供商的合作伙伴类型 三、选择物流合作伙伴时考虑的主要因素
四、物流合作伙伴选择的评价准则
五、合作伙伴选择方法
六、合作伙伴综合评价、选择的步骤
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一、选择物流服务商应考虑的问题
› 如果把承接物流外包业务的物流公司看成一般意义下的供应 商的话，那么企业在选择供应商时是应遵循单一供应商原则， 还是多供应商原则。
› 可操作性原则：
- 评价指标体系应具有足够的灵活性，以使企业能根据自己的特点以及实际情 况，对指标灵活运用。
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（三）综合评价准则（指标体系）的一般结构
› 根据企业调查研究，影响合作伙伴选择的主要因素可以归纳
为4类：企业业绩、业务结构与服务（生产）能力、质量系统和企业环
境。
› 为了有效地评价、选择合作伙伴，我们可以框架性地构建三 个层次的综合评价指标体系（如图3所示，其中第三层略）， 第一层次是目标层，包含以上四个主要因素，影响合作伙伴 选择的具体因素建立在指标体系的第二层，与其相关的细分
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业务结构 与能力评 价(B)
.业绩评价 (A)
（三）综合评价准则（指标体系）的一般结构（续）
› 除了考虑以上各种一般的供应商选择的指标体系外，对于选 择物流服务提供商时还要特别注意从以下几点进行深入考察：
- 物流信息系统：从信息系统方面看，好的物流企业应该有能力提供在线动 态信息，并且跟客户之间有EDI相连可能性；具有有效的货物跟踪系统， 包括货物的GPS跟踪系统 - 物流组织：一个好的物流企业不仅具有良好的内部组织机构来保证物流的 组织和实施，而且具有与供应链管理中各方之间的良好合作关系和协调能 力。 - 物流产品及物流能力：在物流产品方面，物流服务提供者能够提供的全面 的物流产品，包括从实物物流到物流管理。
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（二)评价准则（指标体系）的设置原则
› 系统性原则：
- 评价指标体系必须全面反映合作伙伴企业目前的综合水平，并包括企业发展 前景的各方面指标。
› 简明科学性原则：
- 评价指标体系的大小也必须适宜，亦即指标体系的设置应有一定的科学性。
› 稳定可比性原则：
- 评价指标体系的设置还应考虑到易于与国内其他指标体系相比较。
第6章
第1节 第2节
物流服务提供商的选择和管理
物流服务提供商 物流服务提供商的选择
第3节
物流服务提供商合作过程管理
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第一节 物流服务提供商
› 物流服务提供商(Logistics Service Provider)是指专门为其它 企业提供一体化物流服务的企业，通常包括第三方物流 （Third Party Logistics, TPL/3PL）、第四方物流（Fourth Party Logistics, FPL/4PL）等等。 › 1988年，在美国物流管理协会发布的一项顾客服务调查中， 首次提到“第三方服务提供者”这一概念，随后的“第三方 物流”一词也就逐渐在全球范围内流行起来，成为企业物流 外包的一个主要形式。 › 第三方物流服务提供商在国家标准术语中的定义是：“第三 方物流服务提供商是由供方与需方以外的物流企业提供物流 服务的业务模式。”
排序
1 2 3
准则
质量 交货 历史效益
排序
8 ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ 10
准则
财务状况 遵循报价程序 沟通系统
排序
15 16 17
准则
维修服务 态度 形象
4
5 6 7
保证
生产设施/能力 价格 技术能力
11
12 13 14
美誉度
业务预期 管理与组织 操作控制
18
19 20 21
包装能力
劳工关系记录 地理位置 以往业务量
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1:分析市场竞争环境（需求、必要性） 2:建立合作伙伴选择目标 3:建立合作伙伴评价标准 比较新旧合作 伙伴
4:成立评价小组
反馈 5: 合作伙伴参与 6:评价合作伙伴
修改评价标 准 反馈
选择
7:实施供应链合作关系
工具 技术
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第三节 物流服务提供商合作过程管理
一、企业应尽义务
二、物流服务商应尽义务
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二、企业与物流服务提供商的关系
› 企业要树立正确的合作理念
- 将物流服务提供商视为战略合作伙伴，而非一般的买卖关系， 因为一般的买卖关系只看重短期利益，而战略合作伙伴关系 则追求长远发展；视物流合作为价值中心，而非成本中心
› 物流服务提供商要建立先进的服务理念 › 合作双方倾力打造利益共享的合作基础
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六、合作伙伴综合评价、选择的步骤
› 步骤1：分析市场竞争环境（需求、必要性） › 步骤2：建立合作伙伴选择目标
› 步骤3：建立合作伙伴评价标准
› 步骤4：建立评价小组 › 步骤5：合作伙伴参与 › 步骤6：评价合作伙伴 › 步骤7：实施与调整
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合作伙伴评价、选择步骤图
三、违约责任设置
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一、企业应尽的义务
› 1、要及时、持续、准确地向物流服务提供商提供本 企业的各类于物流外包服务有关的信息 › 2、应及时就物流服务提供商的要求向其提供信息集 成的相关数据，提供良好的接口 › 3、协助物流服务提供商规范其他的零部件供应商在 包装上的要求 › 4、负责提供用于企业产品装配生产线上满足生产量 的工位零件存放架或料箱
› 5、ABC成本法
鲁德霍夫（Roodhooft）和科林斯（Jozef Konings）在1996年提出基 于活动的成本（Activity Based Costing Approach）分析法，通过计 算合作伙伴的总成本来选择合作伙伴，他们提出的总成本模型为：
B i个合作伙伴的成本值 其中：SiB = S第 p p min q i i
› 10、根据合作协议的约定及时、足额向物流服务提 供商支付各种费用
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二、物流服务商应尽的义务
› 1、应负责按企业提供的生产计划执行工料配送，及时做好催 货、收货，验货、分类、仓储管理等项工作 › 2、应负责对入库货物进行清点和验收，配合企业质检人员对 入库货物进行检验 › 3、应负责对料箱和工位器具进行管理和日常维护，对返回的 空料箱和工位器具及时进行整理、分类和清洗
- 现代化管理水平：一个现代化的物流企业必须具有现代化的管理工具。
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五、合作伙伴选择方法
› 1、直观判断法
- 直观判断法是根据征询和调查所得的资料并结合人的分析判断，对合作伙 伴进行分析、评价的一种方法。
› 2、招标法
- 当企业产品数量大、物流服务要求高、合作伙伴竞争激烈时，可采用招标 法来选择适当的合作伙伴。
低
竞争力
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三、选择物流合作伙伴时考虑的主要因素
› 供应链管理是一个开放系统，一个核心企业的竞争优势与上 游的供应商有着紧密联系，选择好供应商事供应链管理这得 最为重要任务之一
- 质量因素
- 交货准时性因素 - 价格因素
- 交货周期因素
- 柔性服务因素 - 物流服务设计能力因素
- 特殊服务能力因素
单一供应商原则 多供应商原则 利用多个供应商提供服务 节省协调管理的时间和精力，有助 可以分摊供应物流环节中 于与供应商发展伙伴关系 断的风险 可以激励供应商始终保持 双方在服务内容制定、质量控制、 旺盛的竞争力:成本、交 计划交货、降低成本等方面共同改 货期、服务，促使供应商 进 不断创新 供应商的失误可能会使物流流程中 缺乏长期合作的信心，从 断，最终导致整个供应链的崩溃 而降低了供应商的忠诚度 过度价格竞争容易导致供 供应商有了可靠顾客，会失去其竞 应链出现服务质量不能保 争的源动力及应变、革新主动力 证而带来的潜在风险
分层次、有权重的供应商评价准则
序号
1 2 3 4 5 6 7 8
评价准则
质量水平（0.25） 响应性（0.03） 纪律性（0.04） 交货（0.35） 财务状况（0.06） 管理水平（0.05） 技术能力（0.08） 设备设施（0.14）
子准则
顾客拒收度（0.60） 工厂检验（0.40） 紧急交货（0.70） 质量水平（0.30） 诚实（0.75） 程序遵循度（0.25） 交货速度（0.25） 交货的可靠性（0.50） 产品完好率（0.25） 企业制度执行情况（0.75） 业务水平（0.25） 解决技术问题的能力 （ 0.80 ） 产品线宽度（0.20） 设备完好率（0.60） 基础设施水平（0.20） 布局合理性（0.20）
• 6、层次分析法
- 该方法是20世纪70年代由著名运筹学家赛惕（T.L.Satty）提出的，韦伯 （Weber）等提出利用层次分析法分别用于合作伙伴的选择。它的基本原 理是根据具有递阶结构的目标、子目标（准则）、约束条件、部门等来评 价方案，采用两两比较的方法确定判断矩阵，然后把判断矩阵的最大特征 根对应的特征向量的分量作为相应的系数，最后综合给出各方案的权重 （优先程度）。