订单交期管理制度样本

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订单交期管理

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受控状态：□受控文献□非受控文献

1.0目

为满足客户交期，保证订单流畅运营，让生产经营活动有条不紊进行，特制定本制度。

2.0合用范畴

公司销售部、生产部、采购部、质检部、工程部、技术部均属之。

3.0名词解释

交期：满足客户或下一道工序需求时间。

4.0职责

4.1销售部：负责订单接受及客户沟通协调工作。

4.2采购部：依生管员提供物料需求进行采购，保证物料满足生产需要。

4.3工程部：保证生产设备正常运营。

4.4生产部：严格执行生控中心筹划，按质按量按期完毕。

4.5质保部：订单品质规定之审查及管理。

4.6技术部：技术资料制定、提供与审查、技术性问题解决。4.7生控中心：合理安排生产筹划及产前生产资料追踪贯彻工作，协调各方资源，保证交期顺利达到。

5.0内容

5.1订单评审

5.1.1销售部于每周二下发《周订单汇总》于生控中心。需下达紧急订单，以《周紧急订单》交生控中心解决。

5.1.2生控中心依订单评审流程，让生产资料相应部门评审交期，（模具、技术图纸、工装夹具等）确认好后以电子档形式发送至出品部门生管员。

5.1.3生管员作好物料分析，依分析成果下达《物料交期评审表》电子档于有关部门，各部门24H内作好交期回答。有特殊因素需提前知会生管员，双方沟通需达到一致。

5.1.4出品部门生管员拟定最后交期，不能达到客户交期，生管员需提出如满足客户交期需具备哪些条件。（物料交期提前或影响其他订单交期），由各部生管员与有关部门负责人进行沟通。如物料交期提前需增长成本，由采购部呈报总经理批准。需生产日程提前而影响其他订单，须提出插单申请。

5.1.5需插单生产，生管员与销售部跟单员先行沟通好，插单会影响哪些订单，影响多少天交期。并由销售部跟单员填写《插单申请》，报销售部经理审核，呈总经理批准后生效。（生管员须提供订单排程明细表）

5.1.6受插单影响订单以影响后交期为准，各部按此日期进行追踪贯彻。

5.1.7交期确认好后，各部生管员把相应《订单评审表》打印出来，下发销售部、生产各部、技术部、质检部、采购部。

5.2交期回答有关规定

5.2.1 生产不可抗拒因素发生时，需2H内反馈。

5.2.2各车间生产进度异常须提前3天反馈。

5.2.3总成出货交期异常需提前3天反馈。

5.2.4前面三条由车间主任以通信通形式群发至生控中心。

5.2.5订单评审生控中心需3天内回答交期于销售部。

5.2.6采购物料交期异常需提前3天反馈。

5.2.7交期回答必要为详细时间，否则视为未回答。

5.3生产不可抗拒因素

5.3.1停水停电

5.3.2机台设备坏

5.3.3断料

5.3.4技术资料变更等

5.3.5品质异常

5.3.6模具异常

5.3.7其他某些不可抗拒因素

5.4其他有关规定

5.4.1下生产筹划时生产资料一定要确认好。日筹划必要做到生产资料齐备才下指令，不可无料下筹划。

5.4.2生产部门必要按生产筹划严格执行。不得擅自更改生产筹划。

5.4.3生产各部门生产日报表，进销物品系统数据，须每天上午9：00前完毕录入工作，每延误1H罚款5元。

5.4.4来料检查IQC检查须2H内完毕，（原材料需作测试，按测试时间为根据）每延误1H，罚款5元。

5.4.5生控中心对系统数据精确性进行抽查，每发现一处异常，罚款5元。

5.4.6制程过程中发现品质异常，质检部门需2H内作出判断。5.4.7设备异常时，工程部需4H内回答详细修复时间于生管员，如维修设备需购买配件，采购部需回答详细时间于生管员，由生管员负责跟踪。

5.4.5因插单生产产品，入库7天后来不出货，有关业务员罚款50元每次，部门经理连带罚款30元/次。

5.5奖惩规定

5.5.1交期回答每延误1H罚款5元，最多每次罚款50元。

5.5.2异常反馈每延误1H罚款5元，最多每次罚款50元。

5.5.3筹划指令错误，每次行政小过一次处分，直接主管连带警告一次处分。

5.5.4不按生产筹划执行，车间主任每次罚款50元，部门经理连带罚款30元。

5.5.5罚单开具依流程：直接由所属部门生管员以《罚款单》形式开具，由生控中心经理审核，直接开罚单于被惩罚部门经理，由经理订立负责人，如无法找出负责人，由被惩罚部门经理承担。

5.6申诉流程

5.6.1公司成立申诉仲裁委员会，对违背交期管理制度受惩罚有异议，可直接以《内部联系单》形式呈报给仲裁委员会组长。5.6.2申诉仲裁委员会，由行政部经理任组长，各部经理为成员。

5.6.3仲裁委员会组织架构

组长：行政部经理

《采购订单质量交期控制与绩效管理》

主题：《采购订单质量交期控制和绩效管理》主讲:李文发一、【培训目标】 1、了解新时代采购供应链发展的趋势，以及对采购岗位能力的要求 2、掌握如何提高和改进供应商产品质量的方法、工具和要求 3、掌握采购交期的策划的方法、提高交期的策略、改进交期问题的工具 4、了解如何选择和培养与公司发展相适合的供应商群体 5、如何更好的管理供应商，发展与供应商的关系； 6、掌握供应商评估，测评积极性模型的有效方法； 7、如何做好供应商绩效的持续改善； 8、如何对采购部门进行绩效管理和考核 9、掌握对采购人员的绩效考核和管理 10、大量案例分析和研究二、【学员对象】采购SQE工程师、供应商管理人员、订单管理人员、物流人员、采购经理、其他与采购相关人员。三、【培训时间】共2天四、【培训方式】讲师讲解+现场讨论+案例分析+学员现场演练（出方法，出策略，出表单,出工具）+评委评比（排次，记分，奖励）+笔试五、【培训大纲】第01部分：采购组织布局篇——如何建立高绩效采购管理团队,明确部门的职责及要求(培训目标——组建高效的采购管理团队，明确各自己的职责和要求，为采购的质量、交期、绩效管理提供保障) 一、企业采购管理面对的问题和现状分析 1、多种少量——采购计划、执行难度加大 2、货期短——采购管理人员压力越来越大 3、质量高——既要保证货期又要保证质量 4、价格低——企业必须降低运营成本 5、流程不够合理和操作不够规范 6、跨部门协调和沟通不够，信息传递慢

7、采购、品保、工程沟通不充分，物料质量问题不能得到迅速处理 8、现场讨论：是什么原因导致企业的外部环境形势这么严骏？二、采购的本质就是满足用户的需求 1、降低企业采购成本的五个要素和方法 2、讨论——什么时候采购性价比高，成本低 3、讨论——解读企业采购的四大重要作用 4、排除对采购工作的4大误区，为采购正身 5、案例分析——某公司采购管理成功的关键三、高效采购组织设计与流程优化 1、采购组织的基本类型 2、练习——采购组织如何设计 3、互动——如何实现从传统采购到战略采购的转变 4、互动——如何把控战略采购的四个关键特征和六大核心价值 5、建立先进的采购管理系统的要素和要求 6、采购部门工作流程解读 7、现场演练：采购流程的设计和优化应注意什么问题？有哪些关键点需要掌握？四、采购应具备的六大能力建设和基本素质要求 1、采购人员的五大能力建设 2、采购人员的专业知识要求 3、采购人员的五大职业素养和十项专业技能五、现场讨论与案例分析 1、案例分析：高效的流程优化的作法——针对这个案例理解流程的重要，如何建立标准和提高效率？ 2、你公司采购流程如何，需要对采购流程设计与采流程优化吗？如何优化和疏理？第02部分：采购品质控制篇——如何提高供应商的产品质量（培训目标——如何提高供应商产品质量，解决品质问题，提高采购质量合格率）一、采购物料品质控制规划 1、品质控制事前的规划（1）决定品质的标准和规格（2）与供应商一起确认标准（3）了解供应商的承制能力（4）双方确认验收标准（5）要求供应商建立品质控制等级制度（6）准备及校正检验工具或仪器 2、品质控制事中执行（1）检查供应商规范作业（2）样品的提供（3）检验人员驻厂控制（4）品质控制措施的落实 3、事后品质考核（1）严格执行品质验收标准（2）处理企业与供应商之间品质分歧（3）提供品质异常报告

采购交期管理办法(含表格)

采购交期管理办法（ISO9001-2015） 1．总则 1．1制定目的为确保采购交期管理更为顺畅，特制定本制度。 1．2适用范围本公司采购之物料的交期管理，除另有规定外，需依本制度执行。 1．3权责单位（1）采购部负责本规章制定、修改、废止之起草工作。（2）供应链副总经理负责本规章制定、修改、废止之核准。 2．预防欠料及欠料跟进管理规定 2.1预防欠料及欠料跟进管理的重要性预防欠料及欠料跟进管理是采购的重点工作之一，同时也是为了确保采购交期，确保交期的目的，是必要的时间，提供生产所必需的物料，以保障生产并达成合理生产成本之目标。 2.1.1欠料的影响欠料造成的不良影响有以下方面：（1）导致制造部门断料，从而影响效率。

（2）由于物料交期延迟，间接导致成品交期延迟。（3）由于效率受影响，需要增加工作时间，导致制造费用的增加。（4）由于物料交期延误，采取替代品导致成本增加或品质降低。（5）交期延误，导致客户减少或取消订单，从而导致采购物料之囤积和其他损失。（6）交期延误，导致采购、运输、检验之成本增加。（7）断料频繁，易导致互相配合的各部门人员士气受挫。 2．2欠料的原因 2．2．1供应商责任因供应商责任导致交期延误的状况：（1）接单量超过供应商的产能。（2）供应商技术、工艺能力不足。（3）供应商对时间估计错误。（4）供应商生产管理不当。（5）供应商之生产材料出现货源危机。（6）供应商品质管理不当。（7）供应商经营者的顾客服务理念不佳。（8）供应商欠缺交期管理能力。

（9）不可抗力原因。（10）其他因供应商责任所致之情形。2．2．2采购部责任因采购部责任导致交期延误的状况：（1）供应商选定错误。（2）业务手续不完整或耽误。（3）价格决定不合理或勉强。（4）进度掌握与督促不力。（5）经验不足。（6）下单量超过供应商之产能。（7）更换供应商所致。（8）付款条件过于严苛或未能及时付款。（9）缺乏交期管理意识。（10）其他因采购原因所致的情形。2．2．3其他部门责任因采购以外部门导致交期延误的状况：（1）请购前置时间不足。（2）技术资料不齐备。

采购交期管理规定

采购交期管理规定文档编制序号：[KK8UY-LL9IO69-TTO6M3-MTOL89-FTT688]

CGZD-008采购交期管理办法采购交期管理办法 1目的为了确保购用物为的交货期限，使交期管理更为顺畅，特制定本办法。 2适用范围本公司采购的物料的交期管理，除另有规定外，悉依本规章执行。 3.交期管理规定 3.1保交期的重要性交期管理是采购的重点之一，确保交期的目的，是必要的时间，提供生产所必需的物料，以保障生产并达成合理生产成本的目标。交期延迟造成的不良影响有以下方面： (1)导致制造部门断料，从而影响效率。 (2)由于物料交期延迟，间接导致成品交期延迟。 (3)由于效率受影响，需要增加工作时间，导致制造费用的增加。 (4)由于物料交期延误，采取替代品导致成本增加或品质降低。 (5)交期延误，导致客户减少或取消订单，从而导致采购物料的囤积和其他损失。 (6)交期延误，导致采购、运输、检验的成本增加。 (7)断料频繁，易导致互相配合的各部门人员士气受挫。交期提前太多也有不良的影响，主要有： (1)导致库存成本之增加。 (2)导致流动资金周转率下降。

(3)允许交期提前，导致供应商优先生产高单价物料而忽略低单价物料。 (4)由于交期经常提前，导致库存囤积、空间不足。 (5)交期提前频繁，使供应商对交期的管理松懈，导致下次的延误。 3.2交期延迟的原因因供应商责任导致交期延误的状况： (1)接单量超过供应商的产能。 (2)供应商技术、工艺能力不足。 (3)供应商对时间估计错误。 (4)供应商生产管理不当。 (5)供应商的生产材料出现货源危机。 (6)供应商品质管理不当。 (7)供应商经营者的顾客服务理念不佳。 (8)供应商欠缺交期管理能力。 (9)不可抗力原因。（10）其他因供应商责任所致的情形。因采购部责任导致交期延误的状况： (1)供应商选定错误。 (2)业务手续不完整或耽误。 (3)价格决定不合理或勉强。 (4)进度掌握与督促不力。 (5)经验不足。 (6)下单量超过供应商的产能。 (7)更换供应商所致。 (8)付款条件过于严苛或未能及时付款。 (9)缺乏交期管理意识。

某公司大客户管理制度

公司大客户管理 1.范围本流程适用于某某供电公司针对大客户的客户关系管理和服务流程。 2.控制目标合理配置客户服务资源，实现对于大客户细分服务与管理的最优化，提升电力营销服务水平。 3.主要涉及部门电力营销部某某供电各部门 4.主要前提和假设通过高效的IT系统，保障各层次管理工作的协同进行和信息共享有完善的大客户服务经理体系，按照客户地域、客户属性特征、客户重要等级等特点划分，由相应客户经理分别实施大客户管理 5.主要控制点大客户可跨地域多渠道（客户服务中心、区域大客户经理、某某公司大客户经理等）的获得一致的大客户服务体验各级大客户经理主要为重要客户提供营销业务咨询、业扩流程管理、用电变更、投诉处理、紧急故障抢修、事故调查、电费催收、供用电合同执行监督、日常客户关系管理、针对目标客户的市场活动等服务与管理工作充分的客户个性信息（如：客户行业、企业规模、经营范围、经营状况、行业地位等）收集和属性数据（如：客户优先级、电量贡献、销售收益、供电电压等级、受电容量、负荷等级、信用状

况等）的规范定义保障对于大客户有着明确的定义和划分，并在客户细分服务及管理工作中加以具体应用不同的客户服务渠道可以为大客户提供内容不同的服务工作，按照事先定义好的权责划分，针对不同需求的工作任务有序的在各层次间自发移交，提供给大客户“一站式”的服务，客户服务中心实施对于大客户的基本服务工作，如：客户基本信息更改、迁入管理等；其他重要业务工作激发至不同层次的大客户经理处实施，如：业扩流程管理、客户投诉、电费催收、故障处理等与大客户首次接触的人员负责生成“客户接触记录”，后续工作人员应及时进行相应客户接触信息的更新某某公司大客户经理负责对公司整体的大客户管理工作进行业务监督，利用IT系统的支持，对其过程和结果进行评估，以利于提高整体服务水平在各层次的大客户服务与管理过程中，应充分重视对于客户信息的收集和共享，以保证客户资料的完整、准确，同时应考虑对于信息安全性的控制基于营业区域、客户行业、客户需求等属性数据的差别，对大客户市场信息进行收集、调查、分析、预测，定期提出新业务开发报告，公司运营滚动投资的近期、远期计划建议书定期对服务水平协议（SLA）的执行及设定情况进行滚动性调查和预测，经相关专业部门共同确认后实施，不断调整和优化各服务流程大客户经理共同参与营销策划与管理组针对大客户的市场分析、策略及计划工作，同时负责市场活动的具体实施

售后服务管理规章制度60635

1目的为及时跟踪并处理产品交付后活动顾客的反馈意见，全面了解并满足顾客的服务需求，提高客户对公司服务的满意度，提高公司信誉，传播公司客户服务理念，特制订本规程。 2适用范围适用于公司顾客售后服务的全过程。 3术语和定义 3.1售后技术服务：在产品售出后承制单位向使用单位提供有偿或无偿技术支援活动。注：售后技术服务通常包括提供技术文件、提供技术咨询以及协助现场进行技术调试。 4职责 4.1销售中心为产品交付后的服务工作及交付后活动的归口管理部门，负责以下工作： a)收集和分析客户在产品使用和服务中的需求； b)处理顾客投诉及建议； c)回访和开展重点客户关怀计划，了解并满足客户需求； d)将售后服务中的客户提出的问题反馈至相关部门； e)汇总并保存售后服务的资料及记录。 4.2产品应用验证部负责产品交付后的技术服务。 5流程图无 6工作程序产品交付后的活动通常可包括技术培训、技术咨询、技术调试等，主要是指公司开展的售后技术服务活动。公司对产品交付后的活动控制主要包括技术文件的控制、技术支持和资源的控制、产品使用和客户服务中的信息控制和交付后问题的控制。 6.1技术文件的控制 6.1.1销售中心应确保随产品交付的技术文件如测试报告、筛选报告、DPA报告、质量一致性报告和合格证等变更时，及时更新客户文件，确保客户现行有效、持续更新。 6.2技术支持和资源控制 6.2.1销售中心根据合同要求或销售产品的特点，采取技术培训、电话、传真等形式为顾客提供详细的服务，并为这些服务提供充分的技术和资源作支持，必要时，按规定通知技术应用中心委派技术服务人员到使用现场服务。 6.2.2技术应用中心根据销售中心提交的《客户投诉处理报告单》，然后实施产品交付后

大客户运输服务管理办法共12页

大客户运输服务管理办法第一章总则第一条为确保重点物资运输，提高铁路货运质量，巩固扩大铁路货源，发展铁路与运输大客户战力合作关系，制定本办法。第二条铁路大客户运输服务管理的基本原则是：确保重点，相互支持，互惠互利，合作共赢。第三条铁路大客户运输服务管理的基本任务是：对大客户年运量、月计划、日装车、运费结算、运输服务等实行统一管理，为大客户提供手续简便、计划优先、运力倾斜的优质服务。第四条铁路大客户运输服务管理的基本要求是：统一领导，逐级负责，加强协调，努力确保，强化考核。第二章大客户认同第五条铁路大客户应同时符合以下条件： 1、必须属于国家政箦扶持的重点企业。 2、坚持国家利益和人民利益至上，遵守铁路有关规章制度，服从铁路运输集中统一指挥。 3、同一发货人在同一发站，或同一收货人在同一到站，经铁路发磅或到达年运量在100万吨以上或运输付费1亿元以上。 4、所涉及的发（到）站必须是铁路FMOS联网车站，具备整列装（卸）车作业条件。 5、必须是货源直执着拥有者和向铁路支付运费的独立主体。 6、自愿遵守《铁路大客户章程》（附件1）的各项规定，愿与铁

路建立长期友好协作关系。第六条符合上述条件的，客户可向铁路局（青藏铁路公司，下同）提出并填写“铁路大客户申请表”（附件2），铁路局核实后报铁道部，铁道部审核同意后，向客户核发“铁路大客户证书”。第三章年运量确定第七条大客户的年度运理每年核定一次。由大客户填写“铁路大客户年度运量表”（附件3），铁路局核实，铁道部审定，三方签字盖章后生效。第八条大客户提出的年度运输需求，要符合国家宏观调控、确保重点的有关政策，要体现合理运输、直达运输和均衡运输的原则。大客户于每年12月上旬前，如实填写“大客户年度运量表”，签字盖章后报铁路局。第九条铁路核实大客户年运量时，要考虑大客户产运需购销合同和上年实际，考虑市场需求和铁路运力增长等因素，原则上大客户运量增幅要高于所在地区铁路运量平均增长水平。第十条铁路局结合大客户运输条件与铁路运力衔接情况、上年总运量和去向别运量完成情况，与大客户协商提出年度总运量、主要去向和收货人运量、直达列车方案建议。于12月中旬前，签字盖章后报铁道部。第十一条铁道部根据铁路局与大客户协商提出的大客户年度运量意向，统筹协调后，于12月底前在“铁路大客年度运量表”上签字盖章，最终确定大客户年度运量。对其中具备直达列车开行条件的，铁道部

采购交期管理制度

采购交期管理制度 1．总则 1．1制定目的:为确保采购交期管理更为顺畅,特制定本制度。 1．2适用范围:本公司采购之物料的交期管理,除另有规定外,需依本制度执行。 1．3权责单位（1）采购部负责本规章制定、修改、废止之起草工作。（2）供应链副总经理负责本规章制定、修改、废止之核准。 2．预防欠料及欠料跟进管理规定 2、1预防欠料及欠料跟进管理的重要性预防欠料及欠料跟进管理就是采购的重点工作之一,同时也就是为了确保采购交期,确保交期的目的,就是必要的时间,提供生产所必需的物料,以保障生产并达成合理生产成本之目标。2、1、1欠料的影响欠料造成的不良影响有以下方面: （1）导致制造部门断料,从而影响效率。（2）由于物料交期延迟,间接导致成品交期延迟。（3）由于效率受影响,需要增加工作时间,导致制造费用的增加。（4）由于物料交期延误,采取替代品导致成本增加或品质降低。（5）交期延误,导致客户减少或取消订单,从而导致采购物料之囤积与其她损失。（6）交期延误,导致采购、运输、检验之成本增加。（7）断料频繁,易导致互相配合的各部门人员士气受挫。 2.2欠料的原因 2.2.1供应商责任因供应商责任导致交期延误的状况: （1）接单量超过供应商的产能。（2）供应商技术、工艺能力不足。（3）供应商对时间估计错误。（4）供应商生产管理不当。（5）供应商之生产材料出现货源危机。（6）供应商品质管理不当。（7）供应商经营者的顾客服务理念不佳。（8）供应商欠缺交期管理能力。（9）不可抗力原因。 (10)其她因供应商责任所致之情形。

2.2.2采购部责任因采购部责任导致交期延误的状况: （1）供应商选定错误。（2）业务手续不完整或耽误。（3）价格决定不合理或勉强。（4）进度掌握与督促不力。（5）经验不足。（6）下单量超过供应商之产能。（7）更换供应商所致。（8）付款条件过于严苛或未能及时付款。（9）缺乏交期管理意识。 (10)其她因采购原因所致的情形。 2.2.3其她部门责任因采购以外部门导致交期延误的状况: （1）请购前置时间不足。（2）技术资料不齐备。（3）紧急订货。（4）生产计划变更。（5）设计变更或标准调整。（6）订货数量太少。（7）供应商品质辅导不足。（8）点收、检验等工作延误。（9）请购错误。 (10)其她因本公司人员原因所致的情形。 2.2.4沟通不良所致之原因因本公司与供应商双方沟通不良导致交期延误的状况: （1）未能掌握一方或双方的产能变化。（2）指示、联络不确实。（3）技术资料交接不充分。（4）品质标准沟通不一致。（5）单方面确定交期,缺少沟通。（6）首次合作出现偏差。（7）缺乏合理的沟通窗口。

电力大客户用电管理制度

电力大客户用电管理制度第一节总则一、为加强供电营业管理，建立正常的供电营业秩序，保障供用电双方的合法权益，根据电力法律法规和国家的有关规定，制定本制度。二、供电企业和用户在进行电力供应与使用活动中，应遵守本制度的规定，遵循、协助供电企业的管理。第二节业扩报装管理 1、客户新装、增容用电时，到当地供电所营业厅，填写新装客户《高压用电申请》，办理有关用电申请手续。 2、供电所业扩员接到新装客户《高压用电申请》及用电资料后，进行初审，汇同有关人员进行现场勘察，提出供电方案。然后将((高压用电申请)报客户服务中心业扩专责处按程序审批。 3、业扩专责在接到客户的《高压用电申请》及用电资料时，要及时填写《电力客户业扩报装登记记录》》，根据需要组织用市场营销部、生产计划部、调度运行中心、安全监察部有关人员到现场勘察，确定供电方案。并按程序进行内部传递会签。 4、大客户供电方案答复时间(从供电所受理用户的用电申请日算起)。高压单电源客户不超过20个工作日，双电源客户不超过3O个工作日。(供电所传递到市场营销部的时间不能超过5个工作日)。供电方案的有效期，从供电方案正式通知书发出之日起，到受电工程开工之日至。高压供电方案的有效期为一年，低压供电方案的有效期为三个月。客户遇有特殊情况，须延长供电方案有效期的，应在有效期到期前十天向供电企业提出申请，但延长时间不得超过上述一个有效期。 5、新装、增容供电方案已批复的客户，在通知客户供电方案时，将客户应按国家规定交纳的有关费用和开户帐号通知客户。客户应依照规定及时交纳有关费用。 6、客户根据已批复的供电方案选择具有相应资格的设计、施工单位进行设计安装。 7、客户受电工程在安装施工期间，业扩专责协调组织相关人员要深入现场进行安装质量检查。对施工中存在的质量、安全问题提出整改意见、措施。 8、用电设备安装竣工后，高压供电客户还应写出竣工书面报告并提供下列资料： (1)工程竣工图及说明。 (2)电气试验及保护整定记录。 (3)安全用具的试验报告。 (4)隐蔽工程的施工及试验记录。 (5)运行管理的有关规定制度。 (6)值班人员名单及资格。供电所接到用户的竣工报告，进行初审后认为合格的填写验收用电申请报局客户服中心业扩专责处。 9、客户服务中心接到竣工报告及验收申请后，组织有关人员赴现场验收。验收合格后，在验收报告上批“验收合格，可以供电”。不合格的提出整改意见，直至合格(从第二次验收开始收取复验费)。并按规定在送电前与客户签定用电合同》。 10、对具备供电条件的用户由客户服务中心通知计量所下达装表工作票。 11、装表后，计量所在5日内，将装表工作票回传给客户服务中心。客户服务中心将有关资料传递各营业结算中心核算员。 12、核算员接到转来的有关资料、客户信息输入MIS系统并建帐、立卡。第三节用电计量和电费计收管理 1、用电计量

产品交付管理制度

产品交付管理制度（试行）编制：审核：批准：颁布日期：年月日实施日期：年月日文件修订履历

1.目的本标准为避免产品及零配件在转移、搬运过程中，造成产品及零配件被损坏、丢失或误用；对产品在包装、标识和搬运过程（包括所用材料）进行必要和有效控制，并对其采用适当的防护措施，确保产品质量符合公司和客户规定的要求，并按客户规定的时间按期交付。 2.范围本标准规定了对产品交付前后活动控制的程序。本标准适用于设计和生产产品及零配件的标识、搬运、入库、贮存、包装和保护及交付。 3.定义无。 4.职责和权限市场部：负责发货，销售退货的组织与全程跟踪工作，提供每天的《发货通知单》。售后部：售后服务工作。生产计划部：负责成品及配件的装配，包装和入库。质保部：负责对完成装配产品的检验、试验和发放合格证。物流科：负责对产品、物资贮存的保管期限的控制要求，负责货物的运输工作。

5. 交付前的活动控制 5.1 装配 5.1.1 生产车间按产品设计图纸和装配工艺要求，完成各道组装工序；并在组装时进行自检，在《生产质量跟踪卡》上填写装配记录，直至完成总装后交检。 5.1.2 由质保部按产品技术要求或设计人员提供的产品参数进行检验和试验。合格后通知生产车间按照工艺要求对产品进行包装，并送入成品库。 5.2 搬运 5.2.1 在产品的搬运过程中，有技术文件规定和贮运指示标志的，应严格按要求执行；无特殊要求的，可根据产品的形状、大小和材料特性，选择合适的搬运工具或设备，用合适的搬运方式进行操作，以确保人身和产品的安全。 5.2.2对于易损伤的产品，在搬运过程中要采取防护措施，防止磕碰伤。 5.2.3搬运带有贵重电子元器件或对人身安全有影响的产品时，要采取严格的安全保护措施。 5.2.4搬运过程中，要保护产品的标识和有关检验、试验状态等标记，注意不要丢失、磨损、污染或涂改。 5.3 产品和材料的贮存 5.3.1 产品的贮存环境要符合有关规定，对防护有特殊要求的产品，要有必要的防护措施。 5.3.2对产品和物资贮存环境条件有控制要求的，保管员应做好相应的辅助措施。 5.3.3对有保管期要求的外购物资，到有效期前一个月，由仓库保管员提出，质保部进行复验，并保存物资复验记录。 5.3.4对有失效期的外购物资，到期后仓库保管员应立即向部门领导汇报，采取必要措施处置。 6. 包装控制 6.1 包装准备 6.1.1 工艺部针对产品保护要求，提出包装要求和包装物图纸，通知生产部。包装物包括：木制包装箱、纸制包装箱、气泡膜包装袋、塑料膜包装袋、纸板包边缠绕膜包装、机柜保护套包装等。 6.1.2生产部将包装要求下达至装配车间，并将包装要求纳入产品生产工艺。 6.1.3生产部按包装要求：需外购的，通知采购部，采购部负责落实包装材料的外协加

公司客户订单流程管理制度

xx公司客户订单流程管理制度 1.目的加强公司客户订单流程管理，体现从销售到生产环节的良好对接，实现产品加工过程安全、高效、低耗、按期交货，提高客户满意度。 2、适应范围：本制度适用于公司的客户订单的流程管理。本制度适用于订单中心各级人员（包括经理、具体责任人）。 3、流程管理订单评审管理流程 3.1.1该流程由订单主管部门组织公司生产中心、生产技术部、研究所、销售部、质量管理、合同签订人对订单进行技术评审，提出处理意见。对能满足客户（合同）要求的一般订单准备技术、原材料预案，对技术偏离较大的特殊订单由生产厂和客户进行沟通，达成处理意见，由销售部报请公司领导签批。 3.1.3根据领导签批 3.1.3.1由订单主管部门下达《订单通知书》，转入《订单作业进度管理流程》。 3.1.3.2客户同意加工的，由订单主管部门进入《订单协管流程》。 3.1.3.3客户协商不成的，由销售部进行退单并做好退单记录。 3.1.4按公司规定合同额小于***万元，且无特殊技术要求或库存直接提货的

只报公司领导签批，不再进行技术评审。 3.1.5流程图（图1）订单中心人生产人员生产经理

工作节点和部门分工订单评审管理流程执行说明

订单协调管理流程 3.2.1该流程由公司订单主管部门组织生产技术部、技术研究所、生产中心，根据客户提出的特殊技术要求，进行配方和工艺结构的调整。（针对特殊订单） 3.2.2调整后的配方和工艺结构方案，由公司订单主管部门会同生产技术部、技术研究所、生产中心上报公司总工签批。签批方案执行 3.2.3.1需要进行产品试制的，由研究所进行小试、终试到工业试制。 3.2.3.2只做结构调整变化的，由订单主管部门下达《订单通知书》，进入《订单作业进度管理流程》。 3.2.4流程图销售部门研究所生产中心供应科及厂供应采

采购交期管理制度

采购购交期管理制度 1．总则 1．1制定目的为确保采购交期管理更为顺畅，特制定本制度。 1．2适用范围本公司采购之物料的交期管理，除另有规定外，需依本制度执行。 1．3权责单位（1）采购部负责本规章制定、修改、废止之起草工作。（2）供应链副总经理负责本规章制定、修改、废止之核准。 2．预防欠料及欠料跟进管理规定 2.1预防欠料及欠料跟进管理的重要性预防欠料及欠料跟进管理是采购的重点工作之一，同时也是为了确保采购交期，确保交期的目的，是必要的时间，提供生产所必需的物料，以保障生产并达成合理生产成本之目标。2.1.1欠料的影响欠料造成的不良影响有以下方面：（1）导致制造部门断料，从而影响效率。（2）由于物料交期延迟，间接导致成品交期延迟。（3）由于效率受影响，需要增加工作时间，导致制造费用的增加。（4）由于物料交期延误，采取替代品导致成本增加或品质降低。（5）交期延误，导致客户减少或取消订单，从而导致采购物料之囤积和其他损失。（6）交期延误，导致采购、运输、检验之成本增加。（7）断料频繁，易导致互相配合的各部门人员士气受挫。 2．2欠料的原因 2．2．1供应商责任因供应商责任导致交期延误的状况：（1）接单量超过供应商的产能。（2）供应商技术、工艺能力不足。（3）供应商对时间估计错误。（4）供应商生产管理不当。（5）供应商之生产材料出现货源危机。（6）供应商品质管理不当。

（7）供应商经营者的顾客服务理念不佳。（8）供应商欠缺交期管理能力。（9）不可抗力原因。（10）其他因供应商责任所致之情形。 2．2．2采购部责任因采购部责任导致交期延误的状况：（1）供应商选定错误。（2）业务手续不完整或耽误。（3）价格决定不合理或勉强。（4）进度掌握与督促不力。（5）经验不足。（6）下单量超过供应商之产能。（7）更换供应商所致。（8）付款条件过于严苛或未能及时付款。（9）缺乏交期管理意识。（10）其他因采购原因所致的情形。 2．2．3其他部门责任因采购以外部门导致交期延误的状况：（1）请购前置时间不足。（2）技术资料不齐备。（3）紧急订货。（4）生产计划变更。（5）设计变更或标准调整。（6）订货数量太少。（7）供应商品质辅导不足。（8）点收、检验等工作延误。（9）请购错误。（10）其他因本公司人员原因所致的情形。 2．2．4沟通不良所致之原因因本公司与供应商双方沟通不良导致交期延误的状况：（1）未能掌握一方或双方的产能变化。（2）指示、联络不确实。（3）技术资料交接不充分。

大客户部管理制度2完整篇.doc

大客户部管理制度4第2页岗位职责： 1、根据大客户部门的目标，进行大客户的业务拓展工作。 2、定期参加产品知识培训和销售工作有关的其他培训。 3、每周总结自己工作进展情况，定期进行工作汇报总结。 4、听从上级指示，执行上级分派的其他工作。第四章：培训制度大客户部培训制度人员的培训 1、试用期员工的培训 ①、公司管理制度的培训。 ②、产品知识了解培训。 ③、公司企业文化培训。 2、在职培训

①、定期参加专业知识培训 ②、定期开展部门内的交流会 ③、公司例会 ④、定期进行岗位职责考核第五章：大客户部工作流程 1、工作流程的统一规定（根据具体情况再定） 2、政府采购的工作流程（根据具体情况再定） 3、外阜拓展工作流程（根据具体情况再定）第六章：大客户部保密制度保密制度公司各项管理制度及客户信息档案属于公司的保密事项，大客户部全体员工对于公司各项管理制度及客户信息档案负有对外保密的义务，因个人原因而泄露公司秘密，造成严重后果的，须承担相应的法律责任。大客户部管理制度4 大客户部管理制度

目录第一章：大客户部门职能第二章：大客户部管理架构第三章：职务说明书第四章：大客户部培训制度第五章：大客户部工作流程第六章：大客户部保密制度第一章：大客户部门职能一、部门职能部门本职： 1、对大客户部拓展区域内的企业、事业、政府机关，大型单位团体的拓展推广服务。 2、组织完成本部门各项目标，确保时效性。 3、组织对具有需求量大、持续购买周期长特征的政府采购用户、企业用户进行公共关系维护。主要职责： 1、制定每月、季度、年度拓展计划，进行目标分解，

售后服务管理制度汇编

售后服务管理制度 1、目的明确各部门在产品交付及售后服务工作中的职责，规范产品售后服务工作的程序，使该工作能够按照制度化、规范化的要求实施。 2、职责 2.1售后服务部为售后服务工作的归口管理部门，负责对已售出并交付给用户的产品的质量信息进行收集、管理，对质量问题进行分析、处理和上报，对现场售后服务工作进行监督和检查，对售后服务的情况进行记录，对售后服务费用进行审核。 2.2技术部产品开发室负责为售后服务工作提供技术支持和权威判断，对售后服务人员有培训的责任，必要时直接承担售后服务工作。 2.3服务中心负责派有资格的售后服务人员从事服务工作，负责及时申报采购、保管售后服务用的备品、备件。 2.4营销部有负责在售后服务过程中提供与用户协调、沟通方面的支持。 2.5财务部负责提供产品配件、备件及相关服务的价格，并核算售后服务相关费用。 2.6信息部负责对售后服务中使用的备品、备件的相关操作进行监督、管理。 3、售后服务所覆盖的产品范围 3.1本公司生产销售的产品； 3.2代理商销售的本公司生产的产品。 4、售后服务内容产品的售后服务质量保证期内和质量保证期外两类 4.1质量保证期内售后服务公司只对3.1、3.2类产品提供质量保证期内售后服务

4.1.1对3.1类产品的质量保证期内售后服务如下： 4.1.1.1用户在遵守了所使用产品《产品使用说明书》规定的使用、维护、保养情况下，产品在保修期内出现质量问题，公司对用户实行免费维修并免费更换损坏零部件。 4.1.1.2产品因用户使用、维护、保养不当造成的问题，公司可提供有偿售后服务，并以优惠价格提供备件。（费用标准与质量保证期外的售后服务相同） 4.1.1.3如需要派人到现场处理质量问题，公司接到售后服务请求后，根据路程300公里以内为24小时内，1000公里内为48小时，1000公里以外72小时内派人到达服务现场处理解决产品质量问题（因逢年过节、买不到票等特殊情况除外）。 4.1.2对3.2类产品的质量保证期内售后服务，我们对用户的售后服务与4.1.1条相同，但在服务前应通知代理商，并在售后服务后向代理方收取相关售后服务费用。 4.1.3对3.2类产品的质量保证期内售后服务按公司与代理方签署的“代理售后服务XXX系列产品的合同书”执行。 4.2质量保证期外售后服务 4.2.1对3.1和3.2类产品提供相同的质量保证期外售后服务； 4.2.1.1公司在产品的生命周期内均提供售后服务，包括操作使用、技术性能、排除故障等方面的咨询以及产品质量问题。 4.2.1.2通过电话指导客户解决产品质量问题，或者给用户提供解决方案，用户自己实施，不收售后服务费用； 4.2.1.3如需要派人到现场处理质量问题，公司均实行有偿售后服务，具体收费标准如下：

交期管理表格

竭诚为您提供优质文档/双击可除交期管理表格篇一：采购交期管理程序(含表格) 采购交期管理程序（iso9001-20xx）一、目的在必要的时间内准时获得生产经营活动必需的物料，维持正常的生产活动，减少因采购交期延误造成的公司损失。二、适用范围适用于公司生产物料的采购过程，非生产物料不在本管理范围之内。三、确定合理的采购周期每年1月，由采购部根据上年度的供应商状况和物料需求状况、物料性质制定本年度《采购周期表》，并向各相关部门发放，作为物料请购管理、库存管理、采购交期管理之参考。四、建立合理化库存每年1月，制造部根据上年度经营状况和本年度营销目标制定合理《安全库存表》，采购部长应该提出合理化建议，

共同确认合理化库存表，库存表应该发放至下料、总装、机加工、仓库和采购。五、交期的计算自采购部收到《请购单》至使用部门要求的交货日期止。六、采购订单的下达（一）责任采购人员收到请购单后应该及时和供应商沟通交期，及时下达采购订单。 1、签订长期合约关系的物料及供应商，应该在收到请购单后8个工作时内在《合格供应商名录》中选择供应商下达订单和订单确认。（通过订单回传，没有传真的供应商电话确认并做好记录确认供应商已经收到采购订单和确认接受交期）； 2、已经有合作关系的原材料供应商，应该在8个工作时内向其发出《询价单》，并督促其在24个工作时内提供报价单（最长不超过2个工作日），收齐报价后12个工作时内完成制作《比价单》、报价审批、制作采购订单、订单审批、订单下达和订单确认。 3、采购人员认为有必要扩大询价范围并准备向新供应商订货时，应该事先估计询价、报价、合同签订、付款、供应商准备、运输等各项作业所需的时间，最长不超过5个工作日完成订单确认，并确保在使用部门要求的时间内到货。

集团大客户管理制度

集团客户开发管理制度 1 目的为了加强公司与集团客户之间的合作，更好的向集团客户提供优质的个性化服务和增值服务，树立集团客户示范带头作用，把开发集团客户作为未来集团重要的工作方向。同时，通过向集团客户提供优质的服务，特制定《集团客户管理制度》。 2 适用范围本管理制度适用于经公司认定，总裁批准的集团客户。 3 职责划分 3.1 开发营销中心 3.1.1 大客户营销总监 3.1.1.1向总裁办上报集团客户认定名单； 3.1.1.2负责集团客户运行过程的监督管理工作； 3.1.1.3 检查集团客户合作情况。 3.1.2 市场部 3.1.2.1 负责集团客户的甄选和认定工作； 3.1.2.2 负责做好集团客户的运作和管理； 3.1.2.3 负责与集团客户沟通与谈判； 3.1.2.4 负责集团客户信用级别的调查、评定及申报； 3.1.3 客户服务中心 3.1.3.1 负责集团客户技术服务及技术指导； 3.1.3.2 负责集团客户信用信息的收集； 3.1.3.3 负责集团客户档案的建立及管理； 3.1.3.4 负责组织各部门对集团客户进行认定。 3.1.4 大客户经理 3.1. 4.1 负责集团客户的追踪服务；招标，公关； 3.1. 4.2 负责围绕集团客户开发各省分公司客户； 3.1. 4.3 负责向市场部提交集团客户信息及资料； 3.2 财务中心 3.2.1 核实集团客户货款到账时间及金额； 3.2.2 负责集团客户信用信息的统计和核对； 3.2.3负责提供客户信用等级数据； 4.管理标准与要求 4.1 集团客户的认定经公司认定的养猪集团、养禽集团、奶牛集团均属于集团客户。其认定标准为：

产品交付管理及统计办法

1、目的为了保证具有100%的按期交付能力，满足顾客要求，及时收集顾客反馈的产品质量信息，规范企业运营秩序，特制定此程序。 2、适用范围本程序规定了对产品交付前后活动控制的程序本办法适用于所有产品（批量配套和样件试制）的交付。 3、职责 3.1 销售部负责接收顾客订单（含插单计划），组织评审并分解订单；实施产品的发运交付监控，协调处理产品发货交付全过程的异常，保证产品交付及时。 3.2 采购部负责合格产品的储存、搬运、装车、监督装车全过程控制，确保搬运过程无损坏。 3.3质量部是产品稽核部门，是产品质量整改和质量信息的归口管理部门，负责收集内外部顾客反馈的质量信息，同时调查原因，分析原因，提出改进措施，实施方案，改进验证等。 4、程序内容 4.1保证产品交付的措施：为保证产品交付率100%，特制定以下保证措施：4.1.1采购部保证零件的安全合理库存数量（至少每年更新一次，或根据汽车厂的产量变化更新）。 4.1.2合理安排生产计划，每周六上班后2小时由生产部组织销售、采购、质量、仓库召开下周生产会议，评审下周销售订单，确保交付100%。

4.1.3保证三方物流合理库存量（上限为7天峰值使用量，下限为3天平均使用量）根据季节可调整。 4.1.4必要的生产应急计划（由生产部制定） 4.1.5对新开发产品要严格控制开发周期，按照与顾客签订的PPAP等技术文件执行，保证开发时间点。 4.2产品交付能力的监控 4.2.1销售部订单分为《月销售计划》、插单计划《工作联络单》。 4.2.2销售部每月根据顾客的采购计划结合成品库存、三方物流库存制定《月销售计划》，每月29号经生产、采购、质量、仓库评审，1号前传发总经理及各部门。 4.2.3 销售部每周至少一次查询三方物流库存并做记录，确定交付周期，满足顾客需求，同时减少成品库存积压。 4.2.4因公司外部原因，不能按顾客计划交付需调整时，召集相关部门分析原因，制定纠正措施，经与顾客沟通取得顾客同意后的产品交付率为100%。 4.2.5经与顾客沟通同意达到交付100%。 4.2.6销售部负责记录每次的交付情况，包括发货时间、数量、名称、产品运输周期、物流信息，并适时就交付问题与顾客进行信息沟通。 4.2.7超额运费:为满足顾客生产需求，造成的超额运费，根据“运输费用管理规定”提出《超额运费申请表》。 5、交付前的控制 5.1成品入库产品检验合格后，质量部及时办理合格产品的入库手续，由叉车司机办理成品的入库安全放置。 5.2产品出库 5.2.1销售计划员出具发货手续：

订单交期管理规定

订单交期管理规定 Company Document number：WUUT-WUUY-WBBGB-BWYTT-1982GT

临海市海暄工艺品制造有限公司订单交期管理编制陈斐批准卢阳光受控状态：受控文件□非受控文件目的为满足客户交期，确保订单流畅运行，让生产经营活动有条不紊的进行，特制定本制度。适用范围公司销售部、生产部、采购部、包装部、仓库、技术部均属之。名词解释交期：满足客户或下一道工序的需求时间。职责销售部：负责订单的接受及客户的沟通协调工作。采购部：依生管员提供的物料需求进行采购，确保物料满足生产需要。工程部：确保生产设备正常运行。生产部：严格执行生管中心计划，按质按量按期完成。

质保部：订单品质要求之审查及管理。技术部：技术资料的制订、提供与审查、技术性问题的解决。生管中心：合理安排生产计划及产前生产资料的追踪落实工作，协调各方资源，确保交期顺利达成。内容订单评审业务部于每周三下发《下周订单汇总》于生管中心。需下达紧急订单的，以《下周紧急订单》交生管中心处理。 5.1.2生管中心依订单评审流程，让生产资料的对应部门评审交期，（模具、技术图纸、工装夹具等）确认好后以电子档的形式发送至出品部门的生管员。 5.1.3生管员作好物料分析，依分析结果下达《物料交期评审表》电子档于相关部门，各部门24H内作好交期回复。有特殊原因的需提前知会生管员，双方沟通需达成一致。 5.1.4出品部门生管员确定最后交期，不能达成客户交期的，生管员需提出如满足客户交期需具备哪些条件。（物料交期提前或影响其它订单的交期），由各部生管员与相关部门负责人进行沟通。如物料交期提前需增加成本的，由采购部呈报总经理批准。需生产日程提前而影响其它订单的，须提出插单申请。 5.1.5需插单生产的，生管员与销售部跟单员先行沟通好，插单会影响哪些订单，影响多少天交期。并由销售部跟单员填写《插单申请》，报销售部经理审核，呈总经理批准后生效。（生管员须提供订单排程明细表） 5.1.6受插单影响的订单以影响后交期为准，各部按此日期进行追踪落实。 5.1.7交期确认好后，各部生管员把对应的《订单评审表》打印出来，下发销售部、生产各部、技术部、质检部、采购部。交期回复的相关规定

大客户管理制度[精品文档]

大客户管理制度第一章总则第1条目的为了与大客户建立日常沟通机制，实现双向式的信息共享，通过信息交换在第一时间发现问题并加以解决，提高大客户服务水平，规范大客户管理部人员的工作，提高销售额，增加销售效益，特制定本制度。第二章大客户岗位人员岗位职责第2条大客户管理部人员岗位职责及主要工作 1 大客户经理 1.1职责在零售部经理的直接领导下，制定大客户年度销售计划，负责大客户开发，关系维护与管理工作，推广企业产品，及增值服务项目。1.2主要工作 ·负责制定、组织实施和完成大客户年度目标 ·负责大客户的开发与维系工作，与目标大客户建立良好的工作关系，挖掘大客户的需求，高效灵活完成销售任务 ·参与市场调查、竞争对手研究、营销策划等，并定期或不定期地为营销决策提供相关市场信息和市场开拓的意见，及时反馈市场开发和营销进展的情况 ·安排人员做好大客户的咨询和相关服务，及时处理大客户投诉等事宜·负责建立大客户信息档案和管理工作，并进行科学的客户管理，及时有效地为大客户提供高品质服务 ·对本部门员工进行指导和培训，提高业务能力与服务水平，并对其实施考核 ·按期核对并负责应收账款的回收与催讨工作，保证销售回款

·组织制定售后服务计划、标准并监督实施 2 大客户主管 1.1 职责向大客户经理报告，直接接受大客户经理领导，并指导和管理区域内的大客户专员的工作。 1.2 主要工作 ·制定销售计划和开发计划 ·完成公司部署的销售任务、业绩目标 ·配合公司关于市场调查、竞争对手研究、营销策划等，并定期或不定期地为营销决策提供相关市场信息和市场开拓的意见 ·督导、指挥大客户专员执行任务 ·下属员工的培训、管理，公司相关制度的落实、监督 ·定期召开大客户专员例会，传达布置任务，提升团队学习氛围 ·负责应收账款的回收与催讨工作，保证销售回款 ·了解企业新产品信息及各项拓展服务项目，并做好传达工作 3 大客户专员 1.1职责根据上级部署的工作内容，积极开展市场调研、客户拜访及客户开发等业务工作，按考核期完成销售任务。 1.2主要工作 ·服从上级领导安排，开展具体工作，完成各项任务 ·按照计划开展市场调研工作，进行信息的收集、汇总与整理

材料设备管理制度

材料、构配件和设备管理制度 1 目的对采购过程进行控制，确保采购产品在质量、交付和服务等方面符合规定的采购要求。 2 适用范围适用于本公司对采购产品及其供方的控制和制订采购要求、验证采购产品的控制。 3 职责工程部是本程序是编制、修改并实施归口管理的部门。各相关部门是本程序的配合部门。项目管理部和各施工队是本程序的实施单位。主管副总经理负责合格物资供方名册的审批。 4 工作程序采购过程控制对任何影响公司产品质量代购产品及过程的外包项目（例如分部分项工程外包施工）均应进行控制。 4.1.1 采购产品的分类 4.1.1.1 确定采购产品对公司施工质量的影响 A、对公司中间产品（分部分项工程）和最终产品（交付的单位工程）的影响； B、对公司产品加过程或服务提供过程等产品实现后续过程的影响； C、直接影响（如材料、零部件）或间接影响（如模具、焊条）； D、影响的重要程序（如是否影响到工程施工正常使用的关键特性或安全性）。 4.1.1.2 对代购产品，依据条款及其影响程度分为两类： A类：如钢材、水泥、砼预制品、机砖、砂子、石子、防水材料、主要装饰材料及安装用零部件和金属模具、铝合金门窗等以及重要的劳动保护用品. B类：如电料、电器、五金、工具、计量器具、电焊条及一般装修材料等。 4.1.2 供方的选择与评价根据按照公司要求提供产品和服务的能力评价和选择采购产品供方。 4.1.2.1 对新开发的供方主要评价内容 A、供方产品质量状况或已向其他组织提供同类产品的质量状况；

B、供方质量管理体系对按要求如期提供稳定质量的产品的保证能力； C、供方的顾客满意程度； D、产品交付后由供方提供相关的服务和技术支持能力（如零配件供应、维修服等）； E、其他方面（如与履约能力有关的财务状况、价格和交付情况等）； F、生产经营资质，证明是经国家工商部门批准、颁发营业执照的生产企业或经销商。 4.1.2.2 对现有供方的重新评价对现有供方的正式评价于每年年末进行，确定来年新的合格供方名册。评价由项目部对现有供方供货和服务的业绩记录进行考核（见本程序4.1.3条款），评价其提供产品的持续保证能力。 4.1.2.3 供方评价程序 a） A类产品供方的评价 ①各项目管理部将对供方的调查了解资料新供方）和业绩考核资料（现有供方）填入《调查评价表》的相应栏内。（其中资质状况应为物资生产企业；如：公司或商店，应注明所供产品如钢材、水泥的生产单位。）并报项目部经理； ②项目经理组织对供方调查资料逐个进行评价，写出评价结论； ③经评价为合格（列为合格供方）的单位填入《合格物资供方名册》，报公司主管副总经后，作采购产品的依据性文件。 b）B类产品供方的评价 ①项目管理部将供方的调查了解资料（新供方）和业绩考核资料（现有供方）填入《供方调查评价表》的相应栏内，报公司工程部，工程部汇总后报主管副总经理审阅并组织逐个单位评价和记录； ②经评价列为合格供方的供货单位，填入《合格物资供方名册》，报主管副总经批准后作采购产品的依据性文件，下发项目管理部。 c）零星物资采购控制因急需或计划数量本来就少而采购非批量的零星物资时，由采购员在采购现场评价和记录并确定供方。 d）分包供方的评价，执行《劳务分包控制程序》和《工程分包控制程序》。 e）工程部每月对项目管理部是否在供方内采购予以检查控制。 4.1.3 供方的业绩评定