企业文化咨询之正式制度与非正式制度

文章导读：在企业管理中，经过一定的程序正式颁布的规章制度是正式制度，而藏在脑子里的表现为集体潜意识的文化是非正式制度，两者虽然表现形式不一样，但是关系非常紧密。那么在企业文化咨询、企业文化建设中，何为企业的制度文化的正式制度与非正式制度呢？此文将为您一一作答。

正式的制度是组织的“法典”，是维护组织核心价值观的武器，是保证组织正常运行的约束性力量，正式制度代表正式约束，是可以这样做，不可以那样做，应该这样做，不应该那样做——是对各种关系处理的明晰的规定，并不解释为什么的问题。

某种意义上也可说是用意志“人造的”，是保护某种利益的产物。而非正式制度是组织的文化，在企业就是企业文化，是制度层面的企业文化。企业文化或制度文化对于企业行为是非正式的约束力量，即是一种非正式约束，是在观念上，舆论上，气氛上，道德上，精神上左右企业行为的一种“无形的”力量。这两股力量的合一才能使组织力量强大。

正式制度与非正式制度是相互作用并相互制约的，一方面正式制度体现作为非正式制度的企业文化的核心价值观；另一方面，作为非正式制度的企业文化要与正式制度相匹配。如果两者相互脱离，正式制度不能体现核心价值观，或偏离了核心价值观的要求，则组织正式制度在实践中必然会遭遇来自文化的无形抵抗。

使正式制度降低或失去效用。相反，如果非正式制度的企业文化不能与正式制度所需要确立的文化相协调，则这种文化自会成为正式制度实践的阻力，使正式制度遭遇“滑铁垆”。这时，或是应该变革文化，或是应该检讨制度是否高出了组织成员能承受的文化心理，修订制度的不适宜部分，或加大心理调适的“修正”，或使制度的“演变”循序渐进。

“企业的制度需要通过正式组织网络传递并起作用，但不可能达至的地方就得靠制度文化的作用。但没有刚性的制度，制度文化也是没有附着力的。企业的制度文化是通过观念、信念、精神贯穿于企业经营管理活动中，通过正式或非正式组织的传递和影响。他是企业看不见的网。”

作为非正式制度的企业文化是企业正式制度的重要补充，没有这种补充，正式制度往往很难发生效用。一般说，正式的、有形的制度要通过无形的制度来“匹配”，作为意识形态的企业文化是一种不能忽视的无形的制度安排。强调与制度和谐一体的企业文化，不仅是为了使管理更加柔性化，增加管理的弹性度，也是为了加大管理的密度，“文化是无所不在的”，只有借助文化的力量才足以织成管理格局中那张疏而不漏、厚薄均匀的网。维持一个组织的“稳态”主要靠企业文化中的制度文化。

小贴士：深圳市上员企业文化传播有限公司：成立于2002年，由精于企业文化提炼、企业战略管理、营销策划和企业品牌规划的多位权威人士和相关机构共同组建而成，汇聚具备多年相关工作经验和曾经在国际知名公司任职的众多优秀人才。

多年来，上员凭借对中国企业形态、消费者以及本土市场的深刻理解，致力研究解决本土公司在改革重组中的文化整合问题，以及面对市场的品牌传播问题……

企业文化建设模型

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企业文化建设“四个同心圆”模型摘要:企业文化建设“四个同心圆”模型是企业与管理咨询公司结合创立的企业文化建设模型，具有系统性和实效性。该模型由内向外分核心项目组、领导小组、先导小组和企业员工四个层次，四个层次共同发动，与企业文化建设中的产品线、培训线、活动线三条线结合，形成企业文化网络，最终使企业文化的宣贯实施最终落到实处。关键词:企业文化同心圆核心项目组领导小组先导小组企业员工分类号：文献标识码：B 企业文化作为企业的核心竞争力、企业一切动力的源泉，其重要性已被绝大多数的现代企业认识到。近年来，国内企业掀起了一股企业文化建设热，一些企业已经建立了专门的企业文化部，设立了企业大学、企业文化经理、企业文化专员等专门的组织和人员进行企业文化建设。但是，据权威调查显示，许多企业家和管理者对于本企业的文化建设及其成果并不满意，中国企业文化建设最主要的痛点集中表现在：创意好，落地难；口号多，动作少；上面热，底下冷；文化制度两张皮等等[1]，企业文化看起来很美、说起来很甜、做起来很难，最后往往成为纸上谈兵，流于形式。根据企业的企业文化建设普遍“虚火上升”的现象，我们根据长期的企业文化咨询实践，总结出一套企业文化建设“四个同心圆”模型，有力地助推了企业文化建设实施难、落地难的问题。 “四个同心圆”模型是企业与咨询公司的合作中产生并发挥作用的。企业和咨询公司达到什么程度的默契、咨询公司在企业文化建设中扮演什么样的角色，

是企业文化咨询成败的关键。作为咨询公司，企业不再满足于其提供详细的文本和方案，而其过程价值的创造往往更能受到企业的欢迎，这也是企业管理咨询的一个新动向。作为企业自身，“手把手”的教练式咨询往往使其成长的更快，这在一定程度上违背了以麦肯锡为代表的国际咨询机构“不参与企业变革的具体实施，不参与企业政治和内部利益纷争”的独立性原则[2]，但在中国，这一点却直接关系咨询的效果，尤其是企业文化项目。正是基于此点，我们通过广泛的实践与论证，创造出了这种咨询公司参与式的企业文化建设“四个同心圆”模型。企业文化建设“四个同心圆”模型是指咨询公司与企业在企业文化建设中设立的、从内向外的四个同心圆结构，包括企业文化建设核心项目组、领导小组、先导小组及企业员工四个层次（如下图），它们在企业文化建设中分别承担不同的角色。一、核心项目组核心项目组是企业文化建设项目的核心机构，负责整个企业文化建设规划的制定与推布，是企业文化的核心执行者和推动者。核心项目组一般由咨询公司与企业内相应文化部门共同组成。咨询公司项目组负责对整个企业的企业文化进行诊断，写出诊断报告，提炼出企业的企业精神、核心价值观、经营理念等企业精神层文化，撰写和制定企业文化手册、员工管理制度、员工行为规范、企业文化培训手册等文本，并制定整个企业文化建设的规划。在核心项目组，咨询师不仅仅扮演“顾问”的角色，还要起到“指导员”和“教练员”的作用。企业内负责企业文化建设工作的部门一般由企业文化部（处）、人力资源部、党委工作部、企业宣传部、企业工会、行政办公室等组成，核心项目组一般

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企业文化管理咨询(精选多篇)1 企业文化管理咨询(精选多篇) 普智经盛，企业文化咨询行业的创新者与引领者文化是人类的精神家园，优秀文化传承是一个民族生生不息的血脉。中国自古就是文明古国，文化大国。中央十七届六中全会首次提出建设“文化强国”长远战略后，国家《十二五规划纲要》以专门篇章规划文化产业，提出“传承创新，推动文化大发展大繁荣”目标。作为文化大发展大繁荣的直接推动者，中国企业担负着重要责任，加快企业文化建设，以“文化兴企”是实现“文化强国”的基石。企业文化是企业的灵魂，在我国全面提升文化软实力，增强文化影响力，由文化大国向文化强国迈进之际，企业文化越来越受到企业事业单位的重视。但是关于企业是否需要大张旗鼓的开展文化建设？企业文化该如何建设？咨询公司能否为企业建设一套企业文化等众说纷纭。一种观点认为文化是自发形成的，只能由内部自发的去丰富和发展，外部咨询公司不了解企业情况，做出来的文化好看不好用；另一种观点认为咨询公司有着丰富的经验，能弥补企业专业上、系统性上的不足，帮助企业更好的开展文化建设。两者孰对孰错，难于判别。据记者初步调查，国内一些企业文化建设标杆企业，如中国移动、王老吉、安踏体育等背后都有专业的企业文化咨询公司为他们出谋划策，而这些优秀企业文化案例的背后推动都皆是一家名为普智经盛的管理咨询公司。企业文化一站式咨询，满足中国企业需要

据普智经盛相关负责人介绍，企业文化咨询在国内的发展经历了两个阶段：第一个阶段是cis阶段，以企业形象策划公司为主导；第二个阶段是文化建设阶段，以管理咨询公司为主导。cis强调形象塑造和口号宣贯，文化建设注重内涵提炼及落地实施，两者虽然同属于智力服务行业，但是由于分属于形象策划模块和管理咨询模块，其操作思路、方法和取得的效果均不一样。记着了解到，现代管理咨询最初起源于欧美，之后才向世界范围扩大，经过多年的发展，管理咨询在欧美等发达国家运作比较成熟，界定也比较明确，做咨询的不做策划，做策划的不做咨询。如麦肯锡、罗兰贝格等全球一流咨询公司专注于管理咨询领域，而奥美广告、盛世长城等国际著名4a公司专注于形象设计等，不涉足管理咨询领域。跟国外咨询行业发展模式不同，国内企业由于发展阶段比较初级且管理基础较为薄弱，对于综合性咨询要求较高，所以国内企业文化咨询公司要想满足企业需要，必须结合中国企业管理现状，提供综合性的企业文化咨询服务。据悉，普智经盛2014年进入企业文化咨询领域，在协助客户开展文化建设过程中，根据市场需求把形象塑造与理念内化结合起来，于是先后成立了策划公司和咨询公司，并自主开发企业文化信息平台。如他们在王老吉企业文化建设项目中，发挥“管理咨询+形象设计”的协同优势，在深入分析中药文化、凉茶文化及王老吉文化渊源的基础上总结提炼出王老吉立世哲学，形成王老吉全新的形象识别系统，让这个有着180多年历史的品牌从内到外重新焕发生机与活力。聚焦行业，为客户提供行业解决方案

企业文化建设内容

企业文化建设内容字体大小：大 - 中 - 小 lovehgq250 发表于 09-06-12 12:36 阅读(693) 评论(0) Yintl（鹰腾咨询）认为，企业文化建设内容应包含以下方面（Yintl同时也提高以下方面的企业文化咨询服务）：企业文化体系 1、企业文化体系 2、企业文化诊断与评估 3、企业文化理念体系提炼与提升 4、企业与企业人行为规范体系设计 5、企业视觉识别体系设计 6、企业文化推进系统设计 7、企业文化建设战略规划 8、企业文化培训体系设计 9、企业家个人品牌建设品牌与文化整合 1、品牌梳理 2、文化梳理 3、品牌与文化整合传播定位 4、品牌与文化整合传播规划文化变革 1、企业文化诊断与评估 2、文化变革策略规划跨文化管理企业跨文化管理诊断/融合并购文化整合企业并购中的文化评估/整合集团文化与亚文化整合集团企业主文化与亚文化诊断/建设一、企业文化的功能（一）企业文化具有导向功能所谓导向功能就是通过它对企业的领导者和职工起引导作用。企业文化的导向功能主要体现在以下二个方面。

1.经营哲学和价值观念的指导经营哲学决定了企业经营的思维方式和处理问题的法则，这些方式和法则指导经营者进行正确的决策，指导员工采用科学的方法从事生产经营活动。企业共同的价值观念规定了企业的价值取向，使员工对事物的评判形成共识，有着共同的价值目标，企业的领导和员工为着他们所认定的价值目标去行动。美国学者托马斯·彼得斯和小罗伯特·沃特曼在《追求卓越》一书中指出“我们研究的所有优秀公司都很清楚他们的主张是什么，并认真建立和形成了公司的价值准则。事实上，一个公司缺乏明确的价值准则或价值观念不正确，我们则怀疑它是否有可能获得经营上的成功。” 2.企业目标的指引企业目标代表着企业发展的方向，没有正确的目标就等于迷失了方向。完美的企业文化会从实际出发，以科学的态度去制立企业的发展目标，这种目标一定具有可行性和科学性。企业员工就是在这一目标的指导下从事生产经营活动。（二）企业文化的约束功能企业文化的约束功能主要是通过完善管理制度和道德规范来实现。 1.有效规章制度的约束企业制度是企业文化的内容之一。企业制度是企业内部的法规，企业的领导者和企业职工必须遵守和执行，从而形成约束力。 2.道德规范的约束道德规范是从伦理关系的角度来约束企业领导者和职工的行为。如果人们违背了道德规范的要求，就会受到舆论的遣责，心理上会感到内疚。同仁堂药店“济世养生、精益求精、童叟无欺、一视同仁”的道德规范约束着全体员工必须严格按工艺规程操作，严格质量管理，严格执行纪律。（三）企业文化的凝聚功能企业文化以人为本，尊重人的感情，从而在企业中造成了一种团结友爱、相互信任的和睦气氛，强化了团体意识，使企业职工之间形成强大的凝聚力和向心力。共同的价值观念形成了共同的目标和理想，职工把企业看成是一个命运共同体，把本职工作看成是实现共同目标的重要组成部分，整个企业步调一致，形成统一的整体。这时，“厂兴我荣，厂衰我耻”成为职工发自内心的真挚感情，“爱厂如家”就会变成他们的实际行动。（四）企业文化的激励功能共同的价值观念使每个职工都感到自己存在和行为的价值，自我价值的实现

企业文化咨询服务内容-1

企业文化咨询服务内容（一）企业文化基础构建层面 1.《企业文化评估报告》企业文化形成的基因；现有企业文化优势、劣势、机会、分析；确定企业文化建设的目的、目标；企业文化氛围与模式的选择；企业文化建设的定位； 2.项目支持文件：企业文化问卷调查分析报告；个人访谈提纲；座谈会研讨议题；（二）企业文化战略层面《企业文化未来三年发展战略规划》企业文化建设总体目标；企业文化建设指导思想；企业文化建设任务；企业文化建设具体措施；企业文化建设实施方案（三）企业价值理念层面上员根据中国各类企业特点，借鉴中外西方发达国家企业文化的成功经验，经过众多企业的反复实践，结合中国的本土实际，在企业理念建设上，我们创立了“企业核心价值理念系统”、“应用观念系统”、“形象传达系统”。 1. 核心价值理念系统：企业愿景；企业使命；企业精神；企业宗旨；企业作风；经营理念；管理理念；企业哲学；企业座右铭等 2. 应用观念系统：

人才观；服务观；市场观；时间观；学习观；质量观；效益观；安全观；创新观；…… 3. 形象传达系统：企业定位语；企业广告语（四）企业行为制度层面 1.员工职业道德 2.员工行为准则 3.团队建设与管理 4.员工有效沟通 5.自主班组管理建设 6.现场环境“6S” 7.服务礼仪规范 8.合理化礼仪实施细则 9.应用观念落地系统（五）企业形象识别层面 1.企业形象（VI）系统设计设计思想：创造性的表现企业理念；突破现有的行业局限；具备前瞻性；体现企业鲜明个性；表达差异化设计原则；注重识别性、原创性、实用性、前瞻性基础要素设计：企业标志设计；企业标准字体；企业色彩计划；企业象征图形设计；基本要素组合规范设计；企业吉祥物设计

企业文化咨询项目建议书

企业文化咨询项目建议书碰撞巅峰智慧成就领袖人生西安新鸿业投资发展有限公司企业文化建设咨询服务项目报告书实施目的： 1、构建积极向上的新鸿业企业文化，形成强大的企业凝聚力； 2、加强员工的企业归属感和荣誉感，实现用文化来管理企业； 3、建设规范统一的企业标示，展示良好企业形象。企业文化的功能：（1）企业文化明确企业的价值观，清晰表明那些是企业所倡导和遵循，并以此指导和牵引员工的行为。（2）通过理念、制度和行为层的文化传播，尤其是通过“英雄人物”的示范作用，对每个员工的贡献给以承认，使员工产生归属感。（3）员工的归属感和有高度价值的目标感，成为员工内在激励因素。这种来自价值认同和高度归属的激励，其作用远远超过物资方面的激励效果。（4）核心价值观指导员工的行为、规范员工的行为，同时约束员工的行为。（5）：企业文化通过不同媒介转播，向外具有辐射功能，起到营销和传播品牌的功能。企业文化建设的内容：隐性

碰撞巅峰智慧成就领袖人生内容列表举例 CIS系统分类忠实于科学，献身于健康（西安杨森） MI理念识别：公司价值观实现股东利益最大化公司使命敬业报国，追求卓越（海尔）企业精神以人为本经营哲学赛马不相马（海尔）人才观念营造最安全空间社会责任产品特点、服务水平、广告活动、公共关系、促销BI行为识别：外部识别活动、文化展示等活动。管理制度、行为规范内部识别 LOGO、标准字、标准色、名片、胸牌、办公用品、VI形象识别：信封等企业形象与企业文化一一对应视觉形象行为形象理念形象精神层行为层物质层仁达方略企业文化建设服务成果：

企业文化管理咨询.doc

企业文化管理咨询(精选多篇) 第1篇第2篇第3篇第4篇第5篇更多顶部目录第一篇：企业文化管理咨询项目的难点第二篇：普智经盛,企业文化管理咨询行业的创新者与引领者第三篇：易知行企业文化建设管理咨询第四篇：企业文化咨询之管理经验之谈第五篇：企业文化咨询之管理差异更多相关范文正文第一篇：企业文化管理咨询项目的难点企业文化管理咨询项目的难点发布时间:2014-11-11作者：葛网俊推荐 rss订阅企业文化，理论界众说纷纭。至于定义，据不完全统计，有200多种。但是有一点是明确的，企业(本站向您推荐)文化核心是要解决三个问题：为什么存在？要到哪里去？怎么去？即使命（宗旨）、愿景与核心价值观。企业文化作为文化的一种，它与宗教之间存在着一定程度上的联系。如日本的企业文化就与日本的宗教信仰有着千丝万缕的关系。企业家往往也会想如何通过企业文化的作用，在企业中构筑一种精神上的信仰，使员工对企业形成一种高忠诚、高凝聚力的精神境界，而宗教的力量正是这种希望的典型代表。但是，所有的定义无论从什么角度出发，基本都离不开这几个方面：企业文化是企业在生存和发展过程中形成的，被大家认为有效而共享，并共同遵循和维护的基本认识、信念、价值观念和规则。而且在现实中，从价值角度分析，企业文化的特点必须要做到：清晰、简练、实用、有效！这既是企业文化的特点，也是从实际应用角度提出的要求。很多优秀的企业家，把企业文化定义为“管理模式中的空气”，感觉不到其硬件，但是确又无处不在；这是比较切合企业文化的特点的。也有人从企业文化的构成进行解释，企业环境、价值观、英雄人物、文化仪式和文化网络；

现实情况中，存在很多这样的问题：企业文化“说起来重要，做起来次要，忙起来不要”，在企业文化项目中，客户方也存在这样那样的疑问，大家觉得企业文化就是老板文化，就是做作形而上学的东西，和实际的研发、生产、销售等等脱离的太远了，所以在项目的对接和配合上往往达不到企业文化提升项目组的要求。这样的情况不少见，因为从企业文化的形成过程来看，的确离不开创始人的经历和个人喜好；从个人的工作角度来看，企业文化对工作业绩的影响短期内看不出来变化。所以，导致了企业文化项目一向被认为是阳春白雪的项目，很难在实际中得到体现。至于企业文化项目的内容，大致差不多，企业文化手册、员工行为规范、企业文化案例集等，大致都是通过这几个方面的内容，做到内化于心、外化于行，至于vi等，顾问公司一般都是外包出去。最近麦肯锡季刊也提出了“领导力的真正意义在于推行你的价值观”的理念。作为制度和文化的关系，各方面也论述了不少，但是作为文化统领下的制度梳理，是需要在企业文化项目后进行进一步深入的，如果没有制度的保障和支持，企业文化所引领的管理模式就没有落地的地方，所有，在内化于心、外化于行的基础上，又提出了固化于制的说法。企业文化的操作难点在于，不同的企业有不同的特点。在企业文化管理诊断中是比较困难的地方，要从企业文化的来源、现状和未来的期望等角度入手，掌握的不好，很容易过于深入业务领域，导致了高度不够；如果不涉及业务和战略方向，又容易走入“脱离现实”的情况。所以管理诊断部分就必须从多个角度出发，“既要高于业务，又不能脱离业务”，必须紧密结合公司的业务发展和内部管理特点，优秀文化基因、文化现状（文化类型、现状优势、现状问题）、期望文化类型、外部客户对文化的认识、竞争环境和未来发展进行梳理，从业绩提升、发展的角度进行多维度诊断，提出企业文化提升的方向和方式。在企业文化手册的编写过程中，至于使命、远景、价值观的内涵必须要给客户

招标文件模板(企业文化管理咨询项目)

**公司企业文化管理咨询项目招标文件招标单位：**公司招标编号：日期：202*年**月**日

目录第一部分招标公告第二部分招标项目要求第三部分投标方须知第四部分招标内容及要求第五部分附件——投标文件格式

第一部分招标公告 1．招标条件 **企业文化管理咨询项目，项目业主为**公司，已具备招标条件，现对该项目进行公开招标。 2．项目概况与招标范围 2.1项目概况 2.1.1项目名称：**企业文化管理咨询项目 2.1.2招标编号： 2.1.3资金来源：企业自筹。 2.1.4服务期限：。 2.2 招标范围本项目的实施范围为**公司及其分支机构。 3.投标人资格要求 3.1具有中华人民共和国境内注册的独立法人资格及与本项目相关的经营范围，具有独立承担民事责任的能力，注册资金不低于500万元人民币。 3.2具有良好的商业信誉和健全的财务会计制度 3.3具有服务大型企业企业文化管理咨询的资质与经历。 3.4具有为不少于3家客户提供连续两年及以上服务时长的企业文化管理咨询项目经历 3.5 参加采购活动前三年内，在经营活动中没有重大违法记

录。投标单位未被工商行政管理机关在全国企业信用信息公示系统（https://www.360docs.net/doc/6a11408285.html,/）中列入“严重违法失信企业名单”。 3.6 有依法缴纳税收和社会保障资金的良好记录。 3.7项目拟派人员必须在本单位工作并签订劳动合同，以投标人所属社保机构出具的 20**年-至今连续 6 个月及以上（新入职人员要求提供入职至投标截止日前）的社保缴费证明（并加盖缴费证明专用章）或其他能够证明参加社保的有效证明材料为准。 3.8 本次招标不接受联合体投标。 4. 报名时间及要求 4.1凡有意参加投标者，请于**年*月**日至***年*月*日，每日上午8:30时至11:30时，下午14:30时至17:00时通过邮件方式报名，将投标人单位名称、联系人及联系方式发送至招标人邮箱，邮箱地址：**。 5. 资格审查方法 5.1 请在报名截止日前将审查资料电子版扫描件（加盖公章、PDF格式）发送至招标人邮箱； 5.2 审查资料包含： 5.2.1法定代表人身份证或附带法定代表人证明的授权委托书和本人身份证； 5.2.2企业资质证书、企业法人营业执照；

三个典型的企业文化建设案例

三个典型的企业文化建设案例案例一：完全委托甲公司准备开展企业文化建设的消息发出后，多家咨询公司参与了项目争夺，甲公司的企业文化部在经过了形式上的竞标后，聘请了老板知名度较高的一家咨询公司，该公司项目建议书中，开列了包括该老板在内的多名知名专家和一名据介绍有十年咨询经验的知名学府MBA（以下称为A君），但在这些名单后包含了一个甲公司没有注意的“等”字。甲公司付出首付款后，项目组一行七人浩浩荡荡进驻了甲公司，七人中包括了名单中的老板、一名专家和那名A君，余下四人都是年轻人。项目组进驻当天咨询公司的老板、专家、A君和两名助手对甲公司董事长、总经理分别进行了各90分钟的访谈，次日，按计划，召开了“甲公司企业文化项目启动誓师会”，由专家进行了两个小时的专题报告，咨询公司老板进行了“企业文化建设”的讲座，据甲公司企业文化部部长讲，两位的报告内容他已经在不同场合听过多次。午餐过后，因有其他要务，专家和老板启程奔赴机场，A君和其他四个年轻人继续访谈。接下来，企业文化部不断得到对咨询人员水平的质疑，部长开始坐不住了，经过旁敲侧击，私下交流，很快部长得知，留下的五人中A君是32岁，在大学本科毕业设计时，参与了一个小公司的人力资源管理软件实施，工作五年后考取MBA，毕业后进入咨询行业，主要从事人力资源咨询，所谓十年咨询经验是从毕业设计开始计算的。其他四人，两人是新的MBA毕业生，一人是人力资源专业在读研究生（那位专家的研究生），另一人是新闻专业本科毕业生。

部长开始着急了，频繁和咨询公司老板联系，希望调整咨询人员，但被老板告知，一线人员只是收集资料，初步分析，结论还是专家和他自己把关，让部长安心，配合好项目组工作。一个月后，诊断报告出来了，公司的问题点说得很清楚，得到董事长肯定，部长开始有些欣慰，特意请咨询组去当地的名胜旅游了两天。又一个月过去了，项目组提交了一份企业文化体系报告，部长拿到这份报告后又开始头痛，看着这份文字华丽、引论古今中外的企业文化体系，感觉怎么也和自己的企业联系不上。体系在讨论、修改、提交、再讨论、再修改、再提交中反复了多次，部长感觉项目组的每一次修改其实只是按照意见在动文字，对于一个新的价值观能够在企业中带来什么反映，和企业的生产实际是否联系的上似乎没有考虑。部长开始催问项目组：“老板和专家什么时间来”，A君一再表示，每一次的修改稿都是经过老板和专家肯定的，并开始暗指甲公司不懂企业文化。部长也和咨询公司老板通了电话，老板感觉了部长的不满，委婉表示：最近公司业务很忙，许多知名公司都主动找他们做项目，自己对甲公司项目的关心不够，但专家一直在关心，希望甲公司能够相信专家的意见。部长又和专家沟通，专家讲：我在开会，我的学生在项目组，请部长将意见通过学生转达。此时，部长开始明白，所谓每次修改都有老板和专家审定是A君的谎言。项目开始三个月后，企业文化理念体系还没有确定，甲公司董事长在和A君进行了一次交流后决定终止项目。

咨询公司企业文化

咨询公司企业文化 2014年企业文化咨询公司前30排名根据权威机构对国内外众多咨询机构近三年客户数量、营业收入、员工规模等指标的综合比较分析，在管理咨询细分领域中的企业文化咨询模块前30强的咨询机构名单如下： 1.普智经盛管理咨询 2.北大纵横管理咨询 3.华夏基石 4.捷盟管理咨询 5.和君咨询 6.正略钧策 7.麦肯锡 8.罗兰贝格咨询 9.波士顿管理咨询 10.埃森哲 11.科尔尼企业咨询 12.毕博管理咨询 13.宏略管理咨询 14.汉普管理咨询 15.盖洛普咨询

16.翰威特 17.零点研究集团 18.美世咨询 19.华南国际 20.朴智管理咨询 21.睿盛品牌 22.铭略管理 23.理实佳讯 24.九略管理咨询 25.长城战略研究所 26.远讯咨询集团 27.信永方略 28.成伟 29.中电力企业管理咨询 30.汉鼎世纪咨询咨询公司企业文化文化上的共同点： 1强调交流和沟通、和谐平等：咨询公司的员工工作量大，休息时间少，成员相互之间的平等和谐相处是促成工作成果的重要因素，也体现了公司，尤其是跨国公司对人才的一种终极关怀。

2非常注重团队合作：一项咨询业务的成果往往是一个咨询团队合作完成，无论是知识结构的互补，还是不同实践经验的融合，以及来自不同行业和教育背景的人员思想的碰撞结合，都是以一个团队的姿态出现并成功收获战果。 3强调创新和迎接挑战和快节奏的生活：任何一个行业都需要创新精神，尤其在咨询这个行业，更需要不断更新知识，随着环境和事态的变化作出相应的反应和别出心裁的对策，这样才能在咨询行业脱颖而出。 4人员背景复杂，来自各个国家各个层面以及不同的学历背景：咨询顾问的来源一般很广泛，根据不同公司的具体要求，不同肤色和不同教育、行业背景的人员能汇聚在一个公司，进行团队协作，以更好的实现跨国界的业务咨询。 5公司会着重强调生活与工作的平衡：在许多咨询顾问看起来，咨询师就像007的生活。有任务时必须全力以赴，完成后则可以有大量时间享受自己的生活。需要注意的要点：随时更新自己的知识；不断提高商业敏感和行业洞察力；学会与不同的人交往，提高团队协作能力；诚信可靠，对客户和雇主忠诚。各著名咨询公司文化举例：麦肯锡——虔诚的咨询教士

企业文化管理咨询项目服务合同 (模板)

企业文化管理咨询项目服务合同甲方：**公司通讯地址：邮政编码：电话：传真：乙方：**公司通讯地址：邮政编码：电话：传真：开户名称：开户行：账号：依据《合同法》等有关法律法规规定，**公司（以下简称甲方或**）和**公司（以下简称乙方）经友好协商达成以下协议，并签订本合同。第一条：项目名称 **管理咨询项目。

第二条：委托关系 1.甲方为被服务方，乙方为服务方，甲乙双方为被服务与服务关系。 2.甲方委托乙方开展企业文化管理咨询服务。第三条：甲方责任 1.根据乙方提供的资料清单，为乙方企业文化管理咨询工作提供甲方所掌握的完成委托事项所需的相关数据、资料和文件，并保证它们的真实性、及时性和完整性。 2.根据乙方提供的资料清单，负责提供项目所需企业内部信息；协助乙方制定工作计划，配合乙方开展工作。 3.按照本合同规定按时向乙方支付咨询服务费用。 4.安排办公场所及相关用具。 5.按照本合同规定及时对乙方提交的工作成果进行确认。 6.协助乙方安排项目组成员项目服务期间食宿行事宜。第四条：乙方责任 1.执行本合同规定，按照本合同向甲方提供汇报如下工作成果： 1)《**企业文化调研诊断报告》（PPT电子版）注：采取访谈调研、问卷调研、集中研讨等多种方式，准确掌握**企业的文化现状，准确梳理和定位**企业的文化核心，锁定**企业企业文化建设工作的重心所在； 2)《**企业企业文化理念体系》（PPT电子版）注：在现有企业愿景、初心使命、**精神不变的前提下，根据企业文化调研诊断情况，结合**企业文化核心要素定位，通过集体讨论、反

复沟通、广泛征集的工作方式，确立**企业的文化核心价值观，搭建** 企业统领的文化理念体系，匹配战略转型。 3)《**文化建设发展规划（20**-20**）》（WORD电子版），《**企业文化落地实施方案（20**）》（WORD电子版）。注：依据**文化体系的主体内容，通过过程式互动研讨的方式形成文化实施纲要，构建企业文化管理体系，锁定未来三年企业文化工作重心，并对未来一年企业文化工作进行细致部署，进行常态化跟踪辅导 4）《**企业文化培训课程课件》、《**企业文化标准版培训讲义》。注：进行企业文化发布会策划并协助发布会召开；制定培训计划，输出标准化培训课件及讲义。 2.与甲方协商制定并落实项目工作计划，并按工作计划时间进度完成项目任务。 3.在甲方授权范围内开展工作和提供项目服务。 4.确保向甲方提供的产品是独创的、符合企业实际、不过于理论化、可操作性强并能产生一定效果的产品。第五条：服务期限及阶段安排该项目方案设计共分四个阶段，主体工作时间为合同签订日起**周，（此时间为乙方工作时间[含编制、修改时间]，不包含项目期间甲方提意见、确认时间），项目计划具体安排如下：

企业文化建设也要按流程做事

企业文化建设也要按流程做事企业文化建设除了要符合其建设的基本原则外，还必须要符合一定的流程，如同我们做活动一样，必须按流程做事。企业文化建设的基本流程大致如下。 1、调查分析调查分析是做任何活动或方案前必须做的一件事情，企业文化也不例外。首先，对企业的发展历程进行调查分析。主要是对企业的物质文化发展史和精神发展史进行调查分析，从发展历程中发掘有价值的文化财富，作为企业文化建设的参考点。其次，企业所在的行业背景及所处地域特征。第三，企业发展环境。这里主要是指企业发展所处的政治、经济和文化环境。第四，企业的发展战略。企业文化的建设应该站在企业战略的高度进行建设。 2、规划设计（1）、企业文化规划设计需要坚持以下几个原则：首先，实事求是的原则。企业文化的规划设计要根据企业的客观实际情况，不可凭空想象。规划设计不可高于或低于企业目前的现状，否则，员工根本无法参与到企业文化建设中来，无法实现企业文化的落地，企业文化本身的“虚”更加一目了然。其次，全面与重点的原则。根据实际情况对企业文化进行全面规划设计，但在建设过程中要有重点。第三，计划性与灵活性。规划设计属于方案，在建设过程中，大体的框架不能轻易改变，但根据实际情况可以有所变动。（2）、一套完整的企业文化建设方案需要包括企业文化建设的八个方面，即物质文化、精神文化、制度文化、行为文化、管理文化、营销文化、品牌文化及学习型组织。规划设计的基本内容也围绕这八个方面展开，但规划设计的重点是精神文化和学习型组织。 3、研讨论证规划设计的企业文化需要进行论证，主要从两个方面进行论证，理论论证和实践论证。理论论证主要以座谈会的方式进行。实践论证要结合企业的具体情况开展，可以选区域试行，也可以全面试行；可以对规划设计的部分内容试行，也可以是全部内容试行。 4、宣传传播论证好的企业文化建设方案需要宣传传播，宣传传播主要是对内与对外，其中对内宣传传播是重点。

某咨询公司企业文化

理性选择企业文化咨询公司企业文化咨询是一个专业技术要求很强的管理咨询。专业化咨询是中国管理咨询的方向。但是目前中国企业文化专业咨询公司少之又少，90%都是兼做企业文化咨询。目前世界企业文化已经走向通过开始了“文化核心下的系统管理”的研究和实践，中国目前只有极少数咨询公司关注这个课题。作为一个确立了企业文化咨询意向的普通客户，面对众多的管理咨询公司，真是有一种“乱花渐欲迷人眼”的感觉。在信息不对称的条件下，如何找到能够为自己服务好的管理咨询公司，成为摆在企业决策者和企业文化管理工作者面前的一道难题。作为曾经和大家有着同样困扰的企业文化管理负责人，本人几年来依据工作经验和对于企业文化管理咨询的理解，加上吸取网络中一些同仁朋友的意见，总结出一套鉴别管理咨询公司的“远断、近谈、竞标”三步法，实践证明颇为有效。具体如下：远断一、断网站目前，网络已经成为很多企业筛选咨询合作伙伴的重要信息来源。但由于国家相关部门对于公司网站信息管理的深入度和执法力度不够，致使一些根本不具备咨询能力的咨询公司在网站上发布一些失实信息，给很多寻求咨询合作的企业文化工作者同仁带来鉴别的难度。由于很多企业在选择咨询公司的时候不去咨询公司实地调查，所以很多企业的文化工作者仅凭一些夸大的信息来寻找咨询团队，往往因为选择失误让自己的工作陷于被动。首先你要清楚，你需要的咨询公司是能做企业文化的，而企业文化中很重要的是对管理和文化的认识品位，然后还要讲究诚信。我们来从上到下通过观察网站看

端倪： 1、分析咨询公司的联系地址最好的办法是按照咨询公司网站上写明的联系地址直接找上门。如果确实不能找上门，就直接打电话告诉对方自己有朋友在咨询公司所在的城市，会在一个小时内（马上）到贵咨询公司考察，如果对方表现出非常乐意的热情，一般不会有什么问题。如果对方以各种理由搪塞和拖延，你基本可以屏蔽这样的咨询公司了。 2、分析咨询公司的网站新闻每个咨询公司的网站上都会有“新闻”之类的信息，这个是甄别一个咨询公司特别重要的窗口：最主要的一点是，一定要先看该咨询公司有多少辅导企业进行企业文化落实或者深植的新闻。如果这个咨询公司有很多企业文化的后期辅导的报道，那么这个咨询公司一定是个注重客户长期服务的优秀公司。在网站的新闻上一定要有报道加照片，防止因为咨询公司编造假“文化后期辅导”新闻来混淆视听。因为在企业文化咨询业务上，真正能够在文化落实后期辅导企业的咨询公司是凤毛麟角，大部分咨询公司基本出完企业文化手册和起草完文化“落地”或者“深植”方案就算项目结束了，能够踏下来在文化执行后期辅导企业进行企业文化的管理工作，则需要咨询公司必须具备很强的文化管理实力和经验。甄别信息尤其是业务信息的真伪。有个方法很管用，就是当某咨询公司在网站上公开他们与企业签约启动项目后，你首先要看这个信息是不少出现“某企业”的字样，或者只说企业的类型（如钢铁、机械、房产什么的），就是不说这个企业的名字，那么这个新闻八成是假的，是自己造出来的。最好的办法是向咨询公司询问该信息的

中大咨询企业文化管理咨询

您目前可能的疑惑：一个企业该怎样建立具有自己特色的文化，具体有哪些步骤；如何保证企业文化与企业发展相匹配，从而让企业文化发挥推动作用；建立好自己的企业文化后该如何经营使得文化不断激励员工，团结员工，不会轻易丧失文化生命力；企业文化中的不良因子产生的恶劣影响深刻又根深蒂固，虽然知道要进行改造，但不知如何下手…… 我们的解答：中大咨询在为客户建立企业文化方面累积了丰富的管理咨询经验，我们认为成功的企业文化应具有导向企业价值观，凝聚员工情感，激励和约束员工行为并通过不同媒介传播，向外进行辐射，发挥营销和传播品牌的功能。但目前的普遍现状是很多企业不重视企业文化建设或者在建设过程中存在各种各样的难题，通过严密的分析我们得出以下一些困扰客户的问题： ? 与战略发展的契合度不足 ? 没有对现有企业文化特征进行提炼，优秀文化因子和不良文化因子共存 ? 分离、割裂企业文化的精神文化、行为文化、制度文化和物质文化 ? 尚未建立企业文化推广固化系统 ? 对企业文化认识存在误区

我们的服务我们将运用丰富的咨询经验和专业能力，对客户企业文化进行深层次的挖掘，洞察实际情况和未来发展趋势，根据企业核心竞争力提炼出符合企业战略的新型企业文化，并根据企业实际建立企业文化固化推广体系和支持保障系统。我们的服务内容有：提炼现有文化理念，创新企业文化体系设计企业文化推广固化方案设立企业文化运行机制评估企业文化运行效果，进行针对性改善调整与变革战略转型、公司改制的企业文化提升与培养管理变革后的企业文化我们的解决流程是：企业文化类型识别企业部门亚文化类型识别企业文化优秀因子辨识企业文化不良因子辨识企业文化成熟度指数测试企业文化三要素模型建立中大咨询通过文化总结和提炼，形成核心文化，并制定相关制度管理企业文化，进而通过文化培训、典型示范、文体活动、员工沟通等多样化工具或方法组合，协助企业文化日常宣贯与传播落地。

企业文化管理咨询(精选多篇)

企业文化管理咨询(精选多篇) 普智经盛，企业文化咨询行业的创新者与引领者文化是人类的精神家园，优秀文化传承是一个民族生生不息的血脉。中国自古就是文明古国，文化大国。中央十七届六中全会首次提出建设“文化强国”长远战略后，国家《十二五规划纲要》以专门篇章规划文化产业，提出“传承创新，推动文化大发展大繁荣”目标。作为文化大发展大繁荣的直接推动者，中国企业担负着重要责任，加快企业文化建设，以“文化兴企”是实现“文化强国”的基石。企业文化是企业的灵魂，在我国全面提升文化软实力，增强文化影响力，由文化大国向文化强国迈进之际，企业文化越来越受到企业事业单位的重视。但是关于企业是否需要大张旗鼓的开展文化建设？企业文化该如何建设？咨询公司能否为企业建设一套企业文化等众说纷纭。一种观点认为文化是自发形成的，只能由内部自发的去丰富和发展，外部咨询公司不了解企业情况，做出来的文化好看不好用；另一种观点认为咨询公司有着丰富的经验，能弥补企业专业上、系统性上的不足，帮助企业更好的开

展文化建设。两者孰对孰错，难于判别。据记者初步调查，国内一些企业文化建设标杆企业，如中国移动、王老吉、安踏体育等背后都有专业的企业文化咨询公司为他们出谋划策，而这些优秀企业文化案例的背后推动都皆是一家名为普智经盛的管理咨询公司。企业文化一站式咨询，满足中国企业需要据普智经盛相关负责人介绍，企业文化咨询在国内的发展经历了两个阶段：第一个阶段是阶段，以企业形象策划公司为主导；第二个阶段是文化建设阶段，以管理咨询公司为主导。强调形象塑造和口号宣贯，文化建设注重内涵提炼及落地实施，两者虽然同属于智力服务行业，但是由于分属于形象策划模块和管理咨询模块，其操作思路、方法和取得的效果均不一样。记着了解到，现代管理咨询最初起源于欧美，之后才向世界范围扩大，经过多年的发展，管理咨询在欧美等发达国家运作比较成熟，界定也比较明确，做咨询的不做策划，做策划的不做咨询。如麦肯锡、罗兰贝格等全球一流咨询公司专注于管理咨询领域，而奥美广告、盛世长城等国际著名4a公司专注于形象设计等，不涉足管理咨询领域。跟国外咨询行业发展模式不同，国内企业由于发展阶段比较初级且管理基础较为薄弱，对于综合性咨询要求较高，所以国内企业文化咨询公司要想满足企业需要，必须结合中国企业管理现状，提供综合性的企业文化咨询服务。

深圳宏略咨询公司企业文化咨询体系

深圳宏略咨询公司企业文化咨询体系 This model paper was revised by the Standardization Office on December 10, 2020

第一部分企业文化建设体系一、企业文化基础构建层面二、企业文化战略层面三、精神理念层面四、行为制度层面五、形象展示层面 1、企业形象VI设计 2、企业之歌创作 3、《企业画册》（专题丛书） 4、媒体推介方案 5、策划拍摄企业形象片、广告片 6、为企业家或企业 7、策划组织公益活动、文艺晚

六、企业文化执行层面第二部分咨询流程一、咨询前期 1.了解客户需求宏略接受客户咨询意向后，向客户发出《客户需求调查表》，意在了解委托企业的情况，并对企业有个基本的认识。更重要的是了解企业最高领导，即第一负责人对项目的态度，只有得到决策者信心和决心的充分保证后，宏略才有可能接受客户的委托。 2.《项目建议书》与签约宏略在对《客户需求调查表》的反馈及提供的相关资料基础上，进行细致的研阅、分析和判断，并结合宏略的数据库，与客户初步确认项目的目的、目标。经双方有效沟通，由我公司专家组成员综合研判后，出具一份《项目建议书》。在双方协调一致，确认《项目建议书》的基础上，签定正式咨询合同，明确合作双方的定位，界定承诺，保护双方利益。宏略将协助客户举行一个企业文化项目启动仪式。

二、导入准备 1.宏略项目组进入正式咨询阶段，宏略会依项目情况派出专家、咨询师、设计师进驻企业。视工程项目的大小服务，项目组成员数量也不同，有的项目可能只有1—2个人，有的项目可能有3—5个人。此外，培训师还会有2—3个人。宏略项目组在委托企业的每一期工作时间会有6—7天，因为项目组成员还需要接受宏略内部的培训。由于宏略项目组成员分工不同，在委托企业服务的时间也有差别，有的咨询师可能只有一半的时间为委托企业服务。 2.成立企业文化战略指导委员会及项目组咨询师进入企业后将与客户共同成立企业文化战略指导委员会，下设项目组。其中项目组作为工程的专职团队，直接对企业文化战略指导委员会负责。在中国企业里，项目组成员要进行一个非常关键的步骤—培训，培训成员按照宏略的工作方法进行工作。这个步骤之所以关键，因为它决定着整个小组人员能否按照统一的步调进行工作，只有参与人员的工作方法一致，才能保证高效的工作，也才能保证工作的成功性。 3.启动《企业文化项目工程实施方案》工程启动时，宏略要为客户先期制定一个《企业文化管理战略工程工作实施方案》。方案中将明确其宗旨、任务、时间，规定其权责和机构属性。

咨询公司企业文化

咨询公司企业文化文化上的共同点： 1、强调交流和沟通、和谐平等：咨询公司的员工工作量大，休息时间少，成员相互之间的平等和谐相处是促成工作成果的重要因素，也体现了公司，尤其是跨国公司对人才的一种终极关怀。 2、非常注重团队合作：一项咨询业务的成果往往是一个咨询团队合作完成，无论是知识结构的互补，还是不同实践经验的融合，以及来自不同行业和教育背景的人员思想的碰撞结合，都是以一个团队的姿态出现并成功收获战果。 3、强调创新和迎接挑战和快节奏的生活：任何一个行业都需要创新精神，尤其在咨询这个行业，更需要不断更新知识，随着环境和事态的变化作出相应的反应和别出心裁的对策，这样才能在咨询行业脱颖而出。 4、人员背景复杂，来自各个国家各个层面以及不同的学历背景：咨询顾问的来源一般很广泛，根据不同公司的具体要求，不同肤色和不同教育、行业背景的人员能汇聚在一个公司，进行团队协作，以更好的实现跨国界的业务咨询。 5、公司会着重强调生活与工作的平衡：在许多咨询顾问看起来，咨询师就像007的生活。有任务时必须全力以赴，完成后则可以有大量时间享受自己的生活。需要注意的要点：随时更新自己的知识；不断提高商业敏感和行业洞察力；学会与不同的人交往，提高团队协作能力；诚信可靠，对客户和雇主忠诚。各著名咨询公司文化举例：麦肯锡——虔诚的咨询教士主要业务：帮助企业高级管理层诊断解决战略、组织机构和经营运作方面的关键性议题。使命：帮助企业总裁们解决他们最关注的战略、组织以及运作问题。咨询顾问担任充满独创性、挑战性和创业性的角色。业务性质决定了必须在罕有涉足的领域开展工作，经常要迎接巨大的挑战。要求：具有积极、开拓、负责的精神，寻求具有创新性的解决方案。我们的咨询人员必须能容忍一定程度的不确定性，必须具备高超的解决问题能力，满足客户方高层领导的严格要求。自我提升：麦肯锡实行类似于"学徒"制的制度，帮助员工通过实践工作，实现个人的发展和知识的增长。这是在麦肯锡实现职业发展的最主要渠道。根据教育和专业背景的不同，他们为每位咨询人员量身定做了一套内部培训课程。波士顿咨询公司用知识管理占据市场，着重再造管理理念。波士顿公司已经拥有并还在不断创立的高级管理咨询工具和理论，管理学界极为著名的“波士顿矩阵”就是由公司20世纪60年代创立的。BCG的四大业务职能是企业策略、信息技术、企业组织、营运效益。作为一家极具创新精神的咨询公司，从该公司走出了不少的咨询界的奇才，国际著名咨询公司的创始人都是来自波士顿咨询公司。

企业文化管理咨询

企业文化咨询概述：（一）企业文化简介 1、CIS(Corporate Identity System) “CIS”即“企业形象识别系统”，包括企业理念识别（Mind Identity,简称MI）、企业行为识别（Behavior Identity,简称BI）和企业视觉识别（Visual Identity，简称VI）三部分。 MI是CIS最抽象、最深层次的组成部分。其核心内容是企业的核心价值观和企业精神、亦即企业经营活动中长期形成的、并为员工所认同的价值观念和群体意识，白哦扩企业使命、企业精神、经营信条、企业作风、经营哲学、战略方针。 BI体现着企业核心价值观和企业精神指导下的企业行为准则，包括企业行为准则，行为方式、管理方式、机构设置、产品开发方向、公关促销手段、公益性、文化性活动。 VI是CIS三个组成部分中最外在、最直观的部分，也是具体化、视觉化的传达凡是。主要包括企业标志、名称、商标、标准字、事务用品、传播媒介、交通工具、制服等。一个完整的CIS系统必须涵括MI、BI与VI三个要素。其中MI主导要素，是企业在长期发展过程中形成、具有独特个性的价值观体系，是企业宝贵的精神资产和不断成长的原动力，MI的视觉化体现便是VI，而BI则是MI的行为化延伸。三者完善的融合和组织是塑造企业形象的有效手段。（企业文化，企业是法人，相对的事自然人，人都是有性格特点的，有人坚强、有人倔强、有人努力、有人嚣张、有人腼腆、有人内向、有人阳光、有人开朗，总之每个人都有自己的特点，研究人的性格和性格的形成就是心理学，如帮助人们形成一个优秀的性格的就是成功学。那么相对的其实每个企业也有自身的性格，也就是企业文化，其实也有千查万别的，有的企业很效率低其实也是一种文化，有的企业员工遇事互相推诿其实也是一种文化、有的企业员工互相猜忌提防其实也是一种文化，随着企业规模的发展和壮大，往往会表现出这样的一些老板所不愿意看到得文化行为表现和特征。那企业文化建设则寻就是研究的企业现有的性格特征是如何形成的，如何在现有的企业文化特征基础上，建立和优化一个个性鲜明的属于自己的优秀正确的文化体系。）（就像上面说的，三个要素构成以个体系，但这个体系在很多企业里发现建立起来很难，其实MI不难在企业的高层里产生并达成共识，VI呢只不过是花点钱大不了请个设计公司就能解决的问题。最难得就是这个呈上启下的BI，因为这是需要企业得到企业每一个人认可并用于指导每天的日常工作和行为的准则和价值观。才能够真正形成真正意义上的额群体意识。脱节的表现，基层员工只关心自己的利益，把企业的利益放在第二位，不愿意为了企业去做一些放弃和牺牲的事情，不太愿意在工作之外的时间去参与一些企业组织的团队活动，缺乏团队意识，不愿意主动去和团队里的其他成员去合作，不愿意主动去学习，更不珍惜企业所提供的学习的平台和机会。特别是人员密集型的生产制造型企业，基层员工的普遍文化素质不高，更容易出现这种文化脱节的现象。） 2、企业文化结构企业文化的构成分为精神文化层面、制度文化层面、和物质文化层三个层面。（1）精神文化层：企业精神文化是指企业在生产经营过程中，受一定的社会文化背景、意识形态影响而长期形成的一种精神成果和文化观念。他包括企业使命、企业愿景、企业价值观、企业精神、企业作风、企业经营理念等内容。（2）制度文化层：企业的值得文化主要包括企业领导体制、企业组织机构、和企业管理制度三个方面。（3）物质文化层：企业的物质文化是有企业职工创造的产品和各种物质设施构成的器物文化，是一种以物质形态为主的薄层企业文化。企业的精神层为企业的物质层和制度层提供思想基础，是企业文化教育的核心；制度