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毕业论文（设计）
毕业论文上海万达信息有限公司
题目BSC绩效管理问题研究
指导教师
学生姓名邹佳铭
年月日
上海万达信息有限公司绩效管理问题研究
摘要
企业需要不断完善现代企业管理制度以适应经营环境的变化。上海万达信息有限公司不断改善其管理模式，来提高企业的竞争能力。绩效管理体系是现代企业管理的基础体系之一，只有建立一套健全的绩效管理体系，才能在激烈的市场竞争中占有一席之地。建立科学、有效的绩效管理机制，客观公正的评价员工的努力与贡献，为员工升迁提供依据，为员工与公司的共同成长提供动力，从而实现公司整体管理与整体绩效的提升。文章以上海万达信息有限公司为例，以绩效管理的相关理论作为支撑，结合该公司的现状分析存在的绩效管理不完善问题提出对策，从而促进上海万达信息有限公司绩效管理的有效实施。
关键词：绩效管理；平衡计分卡；绩效指标
Application of BSC in Performance Management of Shanghai Wanda
Information
Abstract
Enterprises need to constantly improve the modern enterprise management system to adapt to changes in the operating environment.Performance management system is one of the basic systems of modern enterprise management,only to establish a sound performance management system,in order to occupy a place in the fierce market competition.Establish a scientific and effective performance management system,objective and fair evaluation of employee effort and contribution,provide the basis for staff promotion,provide incentives for employees to grow together with the company,in order to achieve the overall management of the company and enhance the overall performance.Taking Shanghai Wanda Information Co., Ltd as an example,based on the theory of performance management,combined with the company's current situation analysis of the existing problems and countermeasures,so as to promote the effective implementation of performance management of Shanghai Wanda Information Co., Ltd.
Key words: performance management; Balance scorecard;Performance index
摘要 ..................................................................................................................................... I Abstract ...................................................................................................................................... II 目录 ..................................................................................................................................... I 绪论 (1)
1绩效管理的基本理论概述 (2)
1.1绩效管理的含义与内容 (2)
1.1.1绩效管理的含义 (2)
1.1.2绩效管理的内容 (2)
1.2 平衡计分卡的概念及特点 (2)
1.2.1平衡计分卡的概念 (2)
1.2.2 平衡计分卡的特点 (3)
2上海万达信息股份有限公司概况及BSC绩效管理现状 (4)
2.1 上海万达信息股份有限公司概况 (4)
2.2 公司BSC绩效管理现状 (4)
3上海万达信息有限公司BSC绩效管理存在的问题 (6)
3.1 绩效管理战略目标不明确 (6)
3.2 绩效评价指标的内容不合理 (6)
3.2.1 过于重视财务财务类指标 (6)
3.2.2 内部流程指标存在内外脱节 (6)
3.3绩效反馈机制不健全 (6)
4 上海万达信息有限公司BSC绩效管理问题解决对策 (8)
4.1 制定明晰的战略目标 (8)
4.2 合理完善绩效评价指标 (8)
4.2.1 财务指标 (8)
4.2.2 客户指标 (9)
4.2.3 内部流程指标 (9)
4.2.4 学习与成长指标 (7)
4.3 加强反馈机制 (8)
结论 (9)
参考文献 (10)
致谢 (12)
在知识经济大发展的背景下，企业的绩效管理已经成为企业的核心竞争力并在市场竞争中扮演的角色越来越重要。当今，绩效管理已经广泛运用于我国的各个行业与领域，在应用范围中已经获得了很大成就。但是，还是有一些行业没有引入平衡记分卡的绩效评价体系。随着国家的发展，人民群众的生活质量稳步提高。当公司的发展有了的保障之后，普遍关注的就是绩效考核的问题。现在国内上市公司的绩效评价体系普遍存在一些缺陷，本文力图将平衡计分卡引入上市公司企业的绩效评价体系中，希望能对企业的绩效评价带来些许作用。
平衡计分卡作为一种考核评价方法，从财务、客户、内部流程和学习与成长四方面来进行考评。因此采用科学、系统、合理的预算考评体系能够为处于正在发展中的上海万达信息股份有限公司的绩效考核体系带来优势。
本文以上海万达信息股份有限公司进行案例研究。首先分析了上海万达信息股份有限公司绩效考评体系存在的问题及不足，其次将企业的战略分解到平衡计分卡的四个层面，从而为其设计了一套有针对性的绩效评价体系，期望能够解决上海万达信息股份有限公司目前绩效考评体系存在的缺陷，同时为同样是类似的上市公司企业的绩效考核体系设计提供一些灵感。
为此，本文主要采用了规范研究与案例分析相结合的研究方法，分析上海万达信息股份有限公司绩效评价体系现状，发现问题和不足，据此构建出适合该企业的绩效评价体系，期望能够解决上海万达信息股份有限公司绩效评价体系存在的问题。
1绩效管理的基本理论概述
1.1绩效管理的含义与内容
1.1.1绩效管理的含义
绩效管理是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效[1]。
1.1.2绩效管理的内容
绩效管理强调组织目标和人目标的一致性，强调组织和个人的共同成长，形成共赢局面，绩效管理本着以人为本的思想，在绩效管理的各个环节中都需要领导者和员工的共同参与。绩效管理的过程是一个循环，这个循环分为四个环节，即:绩效计划、绩效辅导、绩效考核与绩效反馈。
绩效管理可分为两大类按管理主题来划分，一类是激励型绩效管理，偏重于激发员工的工作积极性，适用于成长期的企业，另一类是管控型绩效管理，偏重于规范员工的工作行为，比较适用于成熟期的企业[2]。
1.2 平衡计分卡的概念及特点
1.2.1平衡计分卡的概念
平衡计分卡的概念由卡普兰和诺顿在1992年的著作《平衡计分卡》中提出。在他们的著作中，他们把平衡计分卡归纳为四个方面：财务层面、客户层面、内部流程层面、学习与成长层面。1993年卡普兰和诺顿在《平衡计分卡的实际应用》中分析了如何将企业的战略目标分解为平衡计分卡四个维度的具体指标，指出要把企业的战略与绩效管理结合起来。
2001年卡普兰和诺顿在《战略中心组织》中给平衡计分卡制订了详细的理论基础，同时指出平衡计分卡的五个平衡，并且认为平衡计分卡的五个平衡时平衡计分卡最大的特点和精髓所在。
1.2.2 平衡计分卡的特点
（1）平衡记分卡是通过将企业现行的战略目标一步一步的下滑分解成绩效考核指标，再科学合理的将这些绩效考核指标汇总，科学合理的分别添加到平衡计分卡具有逻辑因果关系的四个维度当中(财务维度、客户维度、内部流程维度、学习与成长维度）反应到可具体进行操作的绩效考核指标上，最后制作成一个科学合理且系统的绩效考核指标评价体系，这样就能够让这一套新设计出来的绩效考核方案适用于企业的所有员工，并且使企业的战略目标与得以有机的结合，将企业战略目标转化为具体行动。
（2）基于平衡计分卡设计出的绩效考核方案能够与企业的战略目标结合在一起，形成一套更够让企业持续发展同时可以达到企业目标的企业绩效考核体系，这是以前的绩效考评方法，例如目标管理法，360绩效考核法、关键绩效指标法和写实考评法做不到的一点，这就是依照平衡计分卡的指导思想设计出的绩效考评方法的精髓所在，这也是平衡计分卡相较于之前的绩效考评放的的一个质做的一个飞跃。平衡计分卡的设计思路如下图所示
（3）平衡记分卡作为一个新的绩效管理工具，应该存在已有的绩效管理工具所欠缺的优点才能持续的发展下去，然而现在已有的绩效管理工具中没有任何一个能够把企业的战略目标分解成一个又一个小的考核指标科学的，合理的放入绩效考核之中指标之中，让这些指标适用于企业所有的员工，同时企业需要创立团队或者部门对这些绩效指标进行定期的考评与研究，从而为企业的战略目标，建立可靠的执行基础，同时为企业持续良性发展打下基础。
2上海万达信息股份有限公司概况及BSC绩效管理现状
2.1 上海万达信息股份有限公司概况
上海万达信息股份有限公司（股票代码300166）成立于1955年12月，是国内领先的智慧城市领军企业。公司以行业核心业务为基础，积极拓展线下闭环服务，不断使城市的运营效率得到提升，更为便捷的服务大众，引领全国文化教育、医疗健康等行业的变革，人民对美好生活的向往，就是我们的奋斗目标。覆盖全人口的城市级平台，面向每个人的医疗健康、保险养老、文化教育、旅游等各民生领域。
2.2 公司BSC绩效管理现状
目前，上海万达信息股份有限公司面临着两个不容忽视的现实：一是企业的管理者已经意识到企业的绩效评估方案对于一个企业是否能达到企业目标、企业是都能够做到持续发展的战略是极为重要的一个环节；二是上海万达信息股份有限公司之前一直运用的绩效评价方案是目标管理法和关键绩效指标法，上海万达信息股份有限公司在此之前从来未曾想过引入平衡计分卡这样的绩效考核方法，但是现在企业的管理人员已经明确的意识到企业的绩效管理方法应该和企业自身的特殊性和企业的战略目标结合在一起，这样才能为企业的发展保驾护航。但是现在困惑的就是上海万达信息股份有限公司之前几乎没有过设计平衡计分卡绩效评价指标的经验，同时平衡计分卡自身的理论要求相对较高，这让企业的管理者感到进退两难。笔者认为可以凭借这段时间的学习和研究，能够尝试为上海万达信息股份有限公司构建一个平衡计分表的绩效评价体系，让这个绩效考核体系能够与H制药公司的发展目标结合在一起，为企业的持续发展提供支撑。，主要内容如下表2-1所示：
表2-1 BSC在公司指标与权重表
指标构成第一层指标权重% 具体指标内容第二层指标权重%
财务指标60
净资产收益率20 利润15 主营业务收入15 应收账款周转率 5 资产负债率 5
客户指标10
市场占有率 2.5 顾客满意度 2.5 客户回头率 2.5 新顾客增长率 2.5
内部流程指标10 新产品被市场接受比率20
员工工作环境与满意度 6
学习与成长30 员工策略性技能水准 3
策略性资讯供应情况 1 由表2-1可以看出上海万达信息股份有限公司在财务指标所示权重偏大，学习与成长指标权重适中，客户指标和内部流程指标权重偏低。由于公司忽视了客户指标和内部流程指标，平衡计分卡指标的失衡将降低公司绩效反馈效率，影响及时反映当前公司绩效管理现状的作用。
3上海万达信息有限公司BSC绩效管理存在的问题
3.1 绩效管理战略目标不明确
上海万达信息股份有限公司目前正处在稳定发展的时期，虽然上海万达信息股份有限公司相较于以前拥有更加清晰的企业愿景和企业战略，但上海万达信息股份有限公司现行的绩效评价体系并没有能够实现让绩效评价和组织战略建立起有效的联系。这样的话企业的战略目标就不能传达到每企业一个员工的绩效考核之中，也不能明确企业各级员工和各个部门的职责。现在上海万达信息股份有限公司的各部门和员工都在追求他们各自的绩效，这样的话就会影响企业实现企业目标和企业战略。
3.2 绩效评价指标的内容不合理
目前，上海万达信息股份有限公司的绩效评价指标较为广泛，精细化程度不够。制药类的公司都有其企业独特的特点，指标的明确程度不高就很可能会导致企业在绩效管理过程结束时，绩效管理的结果和企业期望达到的绩效管理结果产生较大的分歧。3.2.1 企业文化未能与绩效考核联系到一起
因为上海万达信息股份有限公司战略绩效管理开始较晚，因此尚未形成符合组织文化的绩效管理。一方面大多数员工在企业中或受到中国传统社会和文化的影响，一般寻求稳定，不想在绩效考核中对其他人的负面评价，一年下来大部分领导和工作人员都能在绩效考核中获得高分，这就导致绩效评价的结果在一定程度上，没有科学性和合理性。企业形成了资历高于个人能力的观念，企业更注重员工的资历而非员工的能力，这使一些喜欢创新的年轻人的热情收到严重打击。此外，沟通是绩效管理的“灵魂”，绩效指标的制定，绩效目标的调整，员工绩效的评价与有效沟通密不可分，目前的企业领导和员工，职能部门和生产部门缺乏沟通，这使得原本应该有效的绩效管理受到阻碍。因此，为了确保建立和实施基于平衡计分卡的战略绩效指标体系，企业必须进行企业自身企业文化的创建，领导带头，发挥主导作用，确立战略绩效管理导向，创立企业文化。
3.2.2 内部流程指标存在内外脱节
建立平衡记分卡的顺序，通常是在先制定客户和财务方面的目标与指标后，才制定企业内部流程的目标与指标，这个顺序使企业能够抓住重点，专心衡量那些与客户目标息息相关的流程。内部运营绩效考核应以对客户满意度和实现财务目标影响最大的业务流程为核心。内部运营指标涉及企业的创新过程、经营过程和售后服务过程。
3.3绩效反馈机制不健全
上海万达信息有限公司在进行绩效管理时，公平，公正和开放是绩效管理的最高原则。目前，企业缺乏一个平稳的渠道和一个明确的制度，使员工可以投诉绩效考核结果有不公平，不客观的评价，以及各级专业部门和领导的工作绩效存在舞弊行为。没有考核结果申诉制度的话员工都处于被动评估状态。从另一个方面来看考核结果申诉制度
其实也有助于企业各级员工的相互沟通，既然员工要对他自己的考核结果进行申诉，那就表明这个员工可能对企业现行的绩效考核方案的理解不到位，这才会产生这样的想法，所以考核结果申诉制度这就才促进了企业内部员工的共同，但是考核结果申诉制度，绝对不可以进行暗箱操作。
只有通过一遍又一遍的调整才能做到企业内部员工的相互沟通，企业各级员工明确目标，共同成长的目的。
4 上海万达信息有限公司BSC绩效管理问题解决对策
4.1 制定明晰的战略目标，加强上级的领导
为了上海万达信息有限公司不断做大做强，只有将构建的平衡计分卡战略绩效评价体系纳入企业的战略性绩效管理的实践，才能发现H制药公司在哪些方面还存在缺陷、在哪些方面取得了成果。得到了这些信息才能在此基础上对上海万达信息有限公司的平衡计分卡战略绩效评价体系加以改进和完善，进而取得从而取得更高的绩效。所以单纯的评价本身并不能使企业的绩效发生实质性的变化，企业应该将“能够长时间的使用平衡计分卡作为绩效管理的工具，并且能有助于企业实现企业的战略目标并且能够为保持企业持续发展提供促进作用”作为构建平衡计分卡战略绩效评价体系最终目的。将平衡计分卡的战略绩效评价指标体系引入上海万达信息有限公司对于公司来说可能是一项历史性的变革，是对传统绩效考核体系的重构和创新。任何一次的改变都会给企业带来未知的挑战，也可能让企业在开始的一段时间走下坡路，因此平衡计分卡的有效实施离不开领导的支持。
4.2 合理完善绩效评价指标
根据上海万达信息有限公司的战略目标，公司应从财务维度、客户维度、内部流程维度以及学习成长维度这四个方面完善绩效指标。
4.2.1 财务指标
财务维度指标的设计应该以股东的需要做为设计指标的指导思想。在平衡计分卡的财务维度中，绩效考核的指标应该直接反应的就是企业的财务结果。现今社会除了公益性的企业不是以盈利作为企业的主要目的，其余的大部分企业的经营活动都是为了能够为企业带去经济效益。在一个会计期间结束的时候财务维度应该要做到能够直观的表现出企业在过去的一个会计期间内创造企业价值的能力，并且能够表现出该企业过去的一个会计期间内为股东创造价值的能力，在平衡计分卡的四个评价维度中其他三个维度都是作为非财务维度而存在的，三个维度都为实现财务维度的目标而存在，这也体现出平衡记分卡的特点之一：财务指标与非财务指标的平衡。
因此，从指标的盈利能力、发展能力和资金运营能力方面观察公司绩效指标，将净资产收益率、资产增长率、资本保值增值率、应收账款周转率、主营业务收入、流动资产周转率作为关键绩效指标。
表4-1 财务方面
指标方向指标能力绩效指标比重
财务指标
盈利能力
净资产收益率20％
资本保值增值率15％发展能力
资产增长率20％
主营业务收入10％资金运营能力
流动资产周转率20％
应收账款周转率15％
4.2.2 客户指标
平衡计分卡的三个非财务维度中的客户维度，故名思意就是在设计客户维度的绩效考评指标是，需要设计者站在顾客的角度惊醒思考和设计。客户顾名思义就是企业的消费者，企业的消费者是企业生产销售的产品最为直接的购买源，企业生产的产品若是不能满足消费者的需求就会造成企业生产的产品国度囤积，企业不选择降价处理的话就会面临破绽的威胁。所以一个企业能否在当今激烈的市场竞争中立足，一个十分重要的是表就是企业生产销售的产品能否满足消费者的需求，是否收到消费者的追捧。所以企业在制作和设计平衡计分卡的客户维度是应将客户维度方面的考评归入平衡计分卡
考评体系中，作为一个重要维度去考评和设计。
4.2.3 内部流程指标
平衡计分卡的内部流程维度是作为其他三个评价维度的基础。一个企业的内部流程维度可以直接客观明确的表现出这个企业生产销售的产品是什么，这个企业生产出来的产品优势在哪。内部业务流程的指标设计是通过企业各部门的业务环节以及彼此之间的合作协同度来反映对企业经济效益的贡献程度。在进行内部流程维度的评价指标设计时需要注意，因为内部流程维度直接能够显示和表现出一个企的特色和企业进行经济活动的特点，所以在设计内部流程维度的绩效评价指标时应该体现出企业自身生产产品的特点和优势同时还应该兼顾企业的长期战略目标和短期战略目标，改善内部业务流程是改善企业经营业绩的关键点。关键绩效指标包括：完工准时率、质量合格率、客户满意度、客户投诉率、产品设计创新率。
表4-3 内部流程方面
指标方向指标能力绩效指标比重
内部流程指标
产品质量完工准时率25％
质量合格率20％售后服务水平客户满意度20％
客户投诉率10％技术创新能力产品设计创新率25％
4.2.4 学习与成长指标
学习与成长维度的指标设计是需要从员工的角度出发，因为这个维度主要反映的就是企业员工的陪寻、专业技能得增强以及积极的学习态度。一个企业发展壮的原因可能是因为企业的创新和深长的特色产品收到消费者的追捧，但是永远都离不开大企业各级员工的努力。从这方面来说，员工的工作热情、积极学习的态度、专业知识的掌握程度，可以直接从侧面反映出这个的企业文化和企业发展的好坏。因此学习与成长为度的指标设计应该从以下几个方面来分析：员工的学习能力，员工的学习态度和员工的工作热情这三个方面入手，细化这三个方面就可以分为员工工作满意度、员工出出勤率、员工流动率等等的绩效评价指标。。关键绩效指标包括：员工满意度、员工离职率、员工培训参与率、培训计划完成率。
表4-4学习与成长方面
指标方向指标能力绩效指标比重
学习与成长指标薪酬福利员工满意度30％
员工离职率20％技术水平员工培训参与率25％
培训计划完成率25％
4.3 进行相关的员工培训，更新平衡计分卡机制
企业不是一个人的企业，平衡计分卡作为把企业的愿景、战略、未来发展计划联合在一起的企业绩效评价体系，他影响到的是在实施平衡计分卡绩效评价体系企业中的所有人。所以企业需要对员工进行相关的培训，让员工了解什么是平衡计分卡绩效评价体系，这个体系与原来的绩效评价体系有什么不同，让企业各级员工清晰地认识到在引入基于平衡计分卡绩效评价体系后绩效考核的各种变化，让员工尽快适应新的绩效评价体系，为企业创造更大的价值。另外，每一项伟大变革最初都只是设想，只有脚踏实地的实施了才能发现存在于其中的未发现的问题。在构建了最初的绩效评价体系是，不可能做到完美无缺，只有当这一项体系投入实践当中才能发现这套体系中不合理的地方。但这并不代表最初设计的平衡计分卡不能投入实践，就像上文说的任何伟大的设想最终都必须投入实践才能改进。相对的，企业的绩效评价体系也应当进行灵活有效的调整，达到“构建实施评价调整再实施”的良性循环。
结论
本文从上海万达信息股份有限公司现有的绩效现状以及存在的问题出发，分析其中存在的问题，然后引入平衡计分卡这一模型，分析了平衡计分卡这一模型在企业实施的必要性与可行性。其次，本文主要以上海万达信息股份有限公司现行绩效评价体系作为研究对象，针对其现行绩效管理方法存在的缺陷制定相应的评价模型，在系统分析该企业在生产、经营、管理特殊性的基础上，提出实施平衡计分卡的前提条件、重要原则、实施的关键步骤及实施过程中应该注意的问题。在此基础上进行了绩效评价指标的选取和流程分析。
通过运用平衡计分卡并分析其中的四个维度构建了构建了一个基于平衡计分卡工具的企业绩效考核评估框架和评价指标体系，设计了给予平衡计分卡的绩效评价体系，与H制药企业的企业战略、企业愿景和企业发展计划相结合。最后，从财务、学习与成长、内部业务流程和客户这四个维度来搭建平衡计分卡方法的综合绩效考核体系以及该体系的相关指标。
上海万达信息股份有限公司应该引入平衡计分卡这一绩效评价工具，通过整合内部业务流程能够将企业的各部门工作达到最优化，通过平衡计分卡指标的层层分解，企业的整体战略目标也更加清晰，从而加强企业的执行力。企业不仅有了一种新型的绩效考核方式，平衡计分卡也提供了一种有效的思路，它为企业的绩效评价与战略管理之间建立了联系，最终使绩效考核体系与企业战略管理相结合起来，实现了企业的战略目标。
参考文献
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致谢
本论文的选题和研究是在指导老师的悉心指导下完成的，从论文的选题、资料的收集、大纲的拟定，无一不倾注着老师的心血和智慧。在毕业论文即将完成之际，我要特别感谢我的指导老师，是她对论文的选题思路、论文格式和整体结构提出了宝贵的意见，对我在论文写作过程中遇到的每一个问题，老师都不厌其烦的指导。同时也感谢大学四年来的所有授课老师，是他们传授的知识让我打下了牢固的专业基础，让我对会计学专业有一个全面的了解和正确的认识，最后感谢母校黑龙江财经学院四年来对我的大力栽培。