水上乐园项目人员管理

水上乐园项目人员管理
水上乐园项目人员管理

水上乐园项目人员管理

一、人员总框架

公司分层:

二、人员职责

一、行政经理:

1、负责项目部日常事务(票/卡的管理、园区所需的提示牌、广播温馨提示等)及各个人员的岗位安排、培训并加以监督;

2、协助运营经理做好相关工作,帮助协调其遇到的困难并及时加以解决;

3、公司会议的安排;

4、各部门人员的招聘与管理;

二、营销经理:

1、营销人员的招聘及管理;

2、针对项目进行营销宣传及推广;

3、游乐票/卡的总体规划与具体销售;

三、运营经理:

1、执行整体宣传组织策划,协调外合作部门、代理机构,做好现场协调与项目管理;

2、负责收集分析目标参展商、专业买家(专业观众)的意见反馈,并进行项目结果分析评估;

○1售票/卡人员:

1、遵纪守法,爱岗敬业,严格执行运价政策和票据管理及营收报解制度,负责票据的领取、登记、发售、保管工作,遵守售票纪律;

2、最先熟知票、卡的优惠活动,根据不同游客的特点,采用多种方式按时保质保量地完成售票任务;

3、注意观察客流动态,当客流发生变化时,及时向有关人员提供信息,以便加(减)班;

4、熟练掌握售票工具和设备性能及操作技术、爱护设备、用具、定期保修,保持售票室、设备、工作台和工具的清洁卫生;

5、按时填写当班工作记录、原始台帐,负责交接好当班工作;

○2咨询接待人员:

1、礼貌、微笑待客,是客服部所有职员都应该遵守的职责;

2、熟知园区的所有游乐设施、游园须知、注意事项及票/卡的优

惠活动,以备给咨询的游客讲解,对于顾客咨询,尽做到详细、周到;

3、认真接听每位游客的来电,做好详细记录,发现问题及时向上级汇报;

4、服从上级领导的管理及安排的工作;

5、保持服务台的整洁、干净;

6、保护好服务台的相关设备、设施,做好防损工作;

7、失物认领,要求游客提供充分的身份证明资料,以免被他人冒领;

8、帮助游客广播寻找人员(如某某某,听到广播后请到出入口);

○3检票人员:

1、熟知游园须知,执行一票一人制,严谨假公济私;

2、认真记录网上团购游客的编码和密码,以备验证;

3、要善于发现损害公司利益人员(如在售票处、检票处私自倒卖乐园票/卡的)如有发现及时制止同时向上级汇报;

4、遇到一些蛮不讲理,劝说无效的咨询游客对其保持沉默(情形严重者通知保安清场),另服务其它游客;

○4用品销售员:

1、在所在园区,积极热情地向来往游客介绍游乐所需品(如泳衣、泳帽、泳镜、游泳圈、浴巾、水上玩具等)保持良好的服务心态,以帮助游客做出正确地选择,并给予必要的操作指导;

2、积极发挥个人主观能动性,运用各种销售技巧,营造游客的参与气氛,提高旅客的购买愿望,增加业绩;

3、收集游客对产品的意见、建议与期望,及时妥善处理顾客的抱怨,并定期向上级领导进行汇报;

4、每日与财务部配合,做好当日营业款的盘点工作;

5、坚定地实施公司的各项销售政策,完成公司上级领导交办的各项工作任务;

○5医护人员:

1、会简单的急救措施(划伤、扭伤、摔伤、中暑)情节严重的需拨打120急救;

2、备好简单的医药用品(棉签、纱布、消毒剂、紫宫、创可贴、防暑药剂等)药品用完及时上报购买;

○6寄存人员:

1、提醒游客贵重物品妥善保管或寄存(黄色手牌免费寄存)同时提示游客保管好寄存处的牌(或不愿意寄存的物品),如有丢失后果自负,领取男/女更衣柜的游客需交押金5元,游乐完时钥匙手牌完整的方可退还押金;

2、钥匙妥善保管,任何人不得随意拿走,如有游客钥匙手牌丢失,寄存人员找出备用钥匙由男/女更衣室人员解决,押金不退;

3.游客丢失的钥匙手牌及时做好记录以便补配,来保证柜源充足,定期核对钥匙与更衣柜;无其他重要事情,不得串岗、空岗;

4、若发现客人带入易燃易爆等危险物品,及时通知上级来处理,勿私自处理;

5、寄存处外及时清理客人留下的垃圾,若发现游客拉下的物品及时提醒游客,或者通知咨询进行广播“失物招领”;

○7男/女更衣室:

1、负责本岗卫生,客用物品配备,保持空气新鲜,物品整洁;

2、做好服务工作,提醒客人存放好贵重物品,锁好衣柜;

3、每天定时到园收拖鞋,并清洁干净摆放整齐在鞋架上以备游客使用;

4、发现更衣柜有损坏的及时上报,安排工程维护人员维修;

○8游泳教练:

1、指导客人学习各种游泳技术;

2、协助救生员进行救护疏导;

○9救生员:

1、严谨不穿泳衣的游客入池,如有发现及时制止,场馆协助;

2、负责客人游泳的绝对安全、勤巡视池泳者的动态,克服麻痹思想,落实安全措施,发现溺水者要迅速冷静处理,做好抢救工作并及时向有关领导报告;

3.认真做好每天的清场工作;

4.负责游泳池水质的测验和保养及游泳场地的环境卫生;5.上班集中精神,不得与无关人员闲谈,救生台不得空岗,无关人员不得进入池面;

6.由于游泳池深浅不一,来的有大人、小孩,有会游泳的和不会游泳的,对此一定要注意,要勤在泳池边观察。注意游泳者的动向,防止发生意外,保证客人的安全。对不会游泳者可作技术指导;

7.定时检查更衣室,杜绝隐患;

8.如遇雷雨天气,要迅速安排客人上岸,确保客人安全;○10保安:

1、负责园巡逻,发现问题及时处理,解决不了向上级汇报;

2、协助救生员保护游客的安全;

3、游客多时协助检票人员,维护进出口秩序;

○11保洁员:

1、保洁员必须服从领导,听从分配及管理;

2、保洁员必须热爱自己的本职工作,能吃苦耐劳,不怕脏、不怕累,全心全意的投入到自己的本职工作中;

3、保洁员必须每天不定时打扫地面卫生、场地卫生,每天一次全面擦洗游乐设施;

4、保洁员应及时清除生活用品垃圾,并送运到指定位置;

5、负责管理服务区周围墙壁无乱贴乱画、乱拉乱挂;

○12工程维护(电工):

1、负责日常维修、计划检修、保养;

2、及时巡查,发现问题及时处理;

3、负责乐园部所有电气设备的维护检修工作;

项目管理人员考核办法

. 乌鲁木齐华玉荣轩建设工程有限 公司 项目管理人员考核办法 拟制: 审核: 主管: 会签: 批准:

2018年11月5日发布 项目管理人员考核办法 1目的 为了更好的实现项目管理目标,提高项目管理效率,特制定本办法。 2定义 项目管理人员是指与乌鲁木齐华玉荣轩建设工程有限公司签订劳动(劳务)合同,并受乌鲁木齐华玉荣轩建设工程有限公司聘用担任项目经理、项目副经理、项目技术负责人、施工员、测量员、安全员、质量员、造价员、资料员、材料采购员、库管员等的相关管理人员。其中项目经理、项目副经理、项目技术负责人为项目高层管理人员,施工员、测量员、安全员、质量员、造价员、资料员、材料采购员、库管员等相关人员为项目一般管理人员。 3考核范围及考核重点 3.1 考核范围:凡属乌鲁木齐华玉荣轩建设工程有限公司各在建工程项目部所有管理人员均在考核范围之内。 3.2 考核重点 3.2.1 根据工程现场施工管理的特殊性,项目管理人员作息时间应服从工程项目质量、进度、安全需要,服从项目经理安排。 3.2.2 项目管理人员请假必须按规定程序办理请、销、续假手续,假期期满必须按时返岗,如未按规定程序办理相关手续的,按旷工处理。项目管理人员无故旷工三次(一天算一次),公司视其主动离职。 3.2.3 项目管理人员应严守职业道德,严禁在工程项目施工过程中对相关单位、个人进行吃、拿、卡、要。公司一旦发现项目管理人员有该类违纪行为,根据其情节严重程度分别处于警告、罚款、停职、辞退,并追究其对公司造成的一切损失及相关法律责任。 3.2.4 因项目管理人员个人原因造成工程项目较大及以上质量、安全事故,公司有权将其辞退,并追究其对公司造成的一切损失及相关法律责任。 4考核评分办法

管理人员的个人工作计划简易版

When The Goal Is Established, It Analyzes The Internal And External Conditions Of Organization, And Puts Forward The Organizational Goals To Be Achieved And The Ways To Achieve Them. 编订:XXXXXXXX 20XX年XX月XX日 管理人员的个人工作计划 简易版

管理人员的个人工作计划简易版 温馨提示:本计划文件应用在目标确立时,根据对组织外部环境与内部条件的分析,提出在未来一定时期内要达到的组织目标以及实现目标的方案途径。文档下载完成后可以直接编辑,请根据自己的需求进行套用。 管理人员的个人工作计划1 一、指导思想 以学校工作计划为指导,针对我校实际情况,创新性地开展德育工作,使学校德育工作与学生实际情况相结合,探索更适合学生年龄与身心特点、更适合社会发展规律的新举措,使德育工作真正落实到学生的学习生活中。坚持以爱国主义教育为主线,以强化行为规范养成教育为重点,不断增强德育工作的主动性、实效性,形成全员、全方位、全过程参与的德育模式,力争使德育工作形成我校特色。 二、工作目标

1、强化学生行为习惯养成教育,提高学生自我管理能力。 2、通过各种教育活动,使学生学做真人。 三、工作重点: 1、加强德育队伍建设,对班主任队伍,尤其是年轻班主任进行有针对性的培训,提高班主任老师的理论水平和管理水平。教会班主任科学、合法、合情、合理、有效的进行班级管理。 2、常规管理工作常抓不懈。 通过对学生日常行为规范的检查评比,促进班级建设。充分发挥全员育人的作用。利用班校会时间上好形式新颖、主题鲜明的班会课,德育处将抽查各班班会情况。 3、继续开展“文明礼仪”教育活动,寓教

公司激励机制

重庆XXXXX公司 员工激励机制及管理办法 (试行) 目的: 为了配合公司发展战略目标,大力拓展公司业务,提高市场占有率和公司员工工作竞争力,充分调动公司各岗位员工工作积极性和发挥市场部员工的销售能力,为员工提供发展的平台和晋升的空间,特制定该激励机制和管理办法。 本办法包括日常管理细则、薪酬绩效考核奖励和客户管理三部分。 实施时间与奖励对象: 1. 实施时间:从该激励机制及管理办法宣布之日起执行 2. 奖励对象:XXXXXX公司全体员工 第一部分:日常管理细则 一、考勤、会议、培训管理 1、公司全体员工必须遵守公司管理制度,如有违反,按照公司管理制度相关规定执行处罚。 2、公司每周五下午2点召开例会。 3、员工外出办理公事在下午不能回公司打卡者需在下午16点前向办公室详细说明准确位置和情况;

4、出差必须填写《出差申请单》,并在《出差申请单》上注明出差时间,部门负责人签字后生效;若在区县或市外出差的,必须在到达目的地后第一时间以当地座机电话向公司内勤报到,如发现当天没有报到者,补贴不予报销,连续3天未报到者,无特殊情况视为自动离职。 5、各分管领导每周不定时组织各分管部门员工召开会议,内勤以迟到五分钟以上者扣罚20元/次,缺席者扣50元/次为考勤方式。如有特殊情况,必须提前给分管领导请假。 二、日常管理 1、上班时间衣冠不整,在办公室大声喧闹、上网聊QQ、使用不文明语言的,每人每次罚款30元; 2、公司员工应以和气的态度与客户接触,并注意服装仪容之整洁; 3、员工应保守各项设计、施工、采购、市场推广计划,时时掌握工艺设计新技术、设备市场均价、客户信息等商业机密,不得泄漏他人。 4、各部门员工应熟悉各自工作岗位工作性质与业务技能,能够随时解答业主、行政主管部门、项目信息客户关于环保工程各方面问题。 5、员工对待客户的抱怨应忍让,耐心解释,不允许与客户发生冲突,发生一次罚款50元。 6、上班期间不得干与工作无关的私事,违者每次罚款50元,月累计超过三次的,公司有权单方面解除劳动合同关系,且不支付任何经济赔偿金。做私生意者,一经查证属实,一律解雇并扣发一切未发放

项目人员培训管理规定

项目人员培训管理规定文件排版存档编号:[UYTR-OUPT28-KBNTL98-UYNN208]

兰渝铁路夏(管营)至广(元)段 LYS-3标 哈达铺隧道员工培训 管理办法 编制人: 审核人: 批准人: 中铁七局兰渝铁路指挥部三工区 2012年2月 目录

第一章总则 第一条为规范项目人员培训工作,提高项目人员素质,促进项目管理水平和经济效益的提高,结合我项目部实际,制定本办法。 第二条项目人员培训工作要根据项目生产经营目标需要,结合项目施工特点、重点、难点,重点对项目施工技术、安全、质量、物资设备管理等内容进行培训,并遵循按需施教、注重实效的原则。 第三条本办法适用于项目管理和架子队(含劳务工)。 第二章项目人员培训职责划分 第四条各架子队培训工作由项目部统一管理,项目部、工点分级负责、分层实施。 第五条项目总工程师职责 1.审批项目管理人员培训计划。 2.召集项目部安质部、工程管理部等有关部门,主持对进场工点管理人员的培训。 第六条安质部职责 1.配合主管生产副经理做好项目管理人员以及现场作业人员的安全与质量培训工作。 2.组织对项目部全体人员开展安全教育培训。 3.监督、指导工点对一般员工(含外协工)进行安全培训。 第七条项目工程管理部等相关部门职责 1.配合总工程师做好项目施工组织与工程技术方面的培训工作。

2.选派有经验的专业技术人员担任教师授课。 第八条工点职责 1.配合项目部做好项目管理人员培训工作。 2.组织对工点作业人员进场后的培训、考核。 3.做好工点人员的日常培训工作。 第三章新进场人员的培训 第九条对新进场管理人员的培训要制订详细的培训计划,计划的制订要结合工程项目实际和人员状况。项目部组织的培训计划由项目总工程师批准。培训计划内容包括培训时间、地点、对象,培训内容、培训目标、培训形式、授课教师等。要根据培训内容选择有资历、有专长、有经验的授课老师,并组织老师和有关人员编写或选定实用性的培训教材。 第十条对新进场作业人员的培训工点要制订详细的培训计划,计划的制订要结合工程项目实际和人员状况。培训重点是安全管理制度、安全防范意识、操作规程和工程项目安全关键环节与安全要点、自我保护常识、生产设备、安全装置、劳动防护用品(用具)的使用方法、作业场所和工作岗位存在的危险因素、防范措施及事故应急措施、事故案例等。培训时间不少于24课时(三天),要求采取集中培训的方式进行。 第四章特种作业人员培训 第十一条特种作业范围包括:电工作业、金属焊接、切割作业、登高架设作业、锅炉作业、压力容器作业、爆破作业、危险品作业、防护作业以及经国家有关部门批准的其他作业。 第十二条特种作业人员上岗作业前,必须按照国家有关规定经专门的安全作业培训,取得特种作业操作资格证书,方可上岗作业。无操作证者,严禁上岗作

软件项目管理习题.doc

软件项目管理习题 第一章绪论 1.列举你在执行IT相关任务时曾碰到的问题。试把这些问题按频率和影响大小分别排序。对每一个问题,考虑是否可以通过某种方法降低发生的可能性。 2.软件工程的三个冃标是什么,以什么衡量是否达到冃标? 3.软件工程活动包括哪些?那些活动需要有最终用户的参与?每个过程需要有怎样的文档产出? 4.设计包括哪两个阶段,具体任务,干系人有什么区别? 5.软件工程的原则有哪些? 6.你能说出哪些软件工程模型,他们各自有什么有缺点,适用于怎样的系统? 7.有人说“线性模型已经过时了,有着诸多缺点,不需要再了解它。”你怎么看待这种说法?线性模型和其他模型的关系是怎样的? 8.在下列哪一个阶段项日发起人对项目的范围、质量、时间和成本有最大的影响力,为什么? 9.项1=1的定义是什么,有什么特点,请给出三个是项日的例子,并给出三个不是项日的例子。 10.软件项目与一般的项目的区別在什么地方 11.判断以下活动中哪些是项目,哪些不是项目,并请说明理由。(1)升级某政府部门的办公自动化系统(2)打字员打印文件(3)报考软件学院软件工程硕士研究生(4)购买家用轿车(5)每天骑千上班 12.项忖生命周期包括哪些阶段?哪个阶段具冇最大的不确定性?各个阶段的活动主要冇哪 些? 13.项目管理的六要素有哪些?相互之间是什么关系。TQC又指什么? 14.怎样衡量项目是否成功? 15.项目管理分哪几大知识体系,它们Z间什么关系? 16.在选择职员时,应该考虑哪些因索? 17.管理者是否应该和小组中更多的普通员T交朋友,并和他们打成一片? 18.如果项1=1快结束时,忽然有一个很重要的,但非常耗时的变更,你作为项目经历应该怎么做 19.为什么说时间和人员不能交换?试说明其原因。 20.你能列出那些人际关系的矛盾?试阐述可能的解决方法。 第二章需求管理 1.软件需求的定义是什么,分别从用户角度,开发者角度,相关文档角度给以阐述 2.描述软件需求要做的五项主要事悄指什么。 3.软件需求过程与那些过程相关,是怎样的关系?

管理人员工作计划.

管理人员工作计划 2019-12-02 由于工作竞争激烈,为了满足社会的生产力,不得不提高工作效率,与此同时工作的步伐就加快了,为了使步伐的加快不影响正常的秩序,这时就得提出一种计划。本下面是小编整理的管理人员工作计划范文,欢迎大家爱阅读。 管理人员工作计划范文【篇一】 为了保证我校师生在食堂用餐放心,为师生提供更好的就餐环境。巩固食堂工作效率,有序开展各项工作。全面提升学校食堂影响力,极大的去激发我校食堂员工发展意识,曾强员工“做好本职工作、全方位服务师生的信心和决心”。特制定本工作计划。 一、工作思路 1、增强勤俭节约的意识。不安全操作和浪费是极大的没有责任;勤俭节约是中华民族优良传统美德,引导员工自觉养成这种良好的行为习惯。 2、强化员工的集体荣誉感,发扬团队精神,人人都有“校荣我荣”的感觉。每半个月对员工定期进行职业道德和职业技能培训。通过培训、进行考核、对一些不合格的员工在培训,在考核,使其在各自岗位上发挥程度的才智和技能,使食堂队伍不断得以优化,从而提高食堂队伍的整体素质。 二、员工培训 本学年计划对食堂员工卫生、服务知识进行培训。由于食堂人员的文化知识水平,操作技能参差不一,食堂培训的内容也有所不同。 1、主要是通过口头语言的形式向他(她)们传授各种技能。 2、围绕一个问题展开讨论,提出自己的看法和建议,归纳总结。 3、通过示范操作分步骤讲明操作要领。 4、对操作的全过程进行总结,找出问题,提出改进方法。 三、召开食堂全体工作会议 组织员工学习我国《食品卫生法》;和《学校食堂卫生工作条例》,食堂各种卫生、安全规章制度。提高他们的法律意识和服务意识,端正工作态度。与员工鉴定食品卫生安全目标责任书。

项目工作管理计划书

项目工作管理计划书 为了适应建筑市场动作规律,进一步理顺公司与项目部项目经理之间的管理关系,明确双方的责、权、利,规范双方在施工项目管理中的行为准则,切实做到施工项目管理有序可控、有章可依,从而达到完成施工项目工期、质量、安全、经济效益等各项指标的目的,进而不断增加企业经济效益,打造一流的企业品牌,树立良好的企业社会形象,特制定本计划 一、项目管理交底 工程项目中标签约前后,公司向拟定的项目经理部进行项目管理交底,交底的内容包括招标文件及合同(或签定合同的策略)、项目管理目标、施工现场条件及管理重点、环境因素及重大环境因素、危险源及重大危险源、法律法规及其它要求清单及管理方案、应急预案、以及其它须注意事项和要求等。交底书由相关人员负责编制(详见附件1),项目管理部负责收集、传阅评审和汇总,公司总经理审批。 二、项目前期工作计划 工程正式开工前,项目经理部应向公司职能部门提交项目前期工作计划书,其内容包括:经公司批准的开工报告、施工组织设计或各种施工方案、施工准备工作组织及时间安排、工作计划、开工阶段需公司配备的管理人员和作业队伍需求计划、开工阶段需公司提供的材料(包括周转材料、临建需用材料)设备机具劳动防护用品计划、第一个月的资金计划和进度计划等。 公司与项目经理部签定《工程项目管理目标责任书》、《安全生产、文明施工责任书》。 三、开工阶段控制计划 工程开工后15天内,项目经理部应向公司职能部门提交以下资料: 1、经项目经理部优化的施工组织设计和质量计划,报送公司总工审批及项目管理部备案; 2、项目组织机构设置及人员分工(部门职责及管理人员各种岗位责任制),管理人员资格证、上岗证复印件; 3、按《集团公司分承包方管理办法》须提供的劳务队伍或分承包方的有关合同、文件资料、人员花名册、操作技能资格证书复印件必须人证相符(特殊工种持证率须达到

项目要素

对于一个项目的评估、分析,需要参考很多要素,从资本投入方面来讲,可以用六个要素来衡量。对于投资者来说,在投资前都应该搞清楚这六个要素在投资中的作用,否者最好不要去投入。 一般来说,在投资前,投资者在资本投入方面,可以通过以下六个要素来衡量。 1、项目初期成本 在项目正式运作之前,需要投入多少钱,这个钱可能成为将来正式运作之后很大的包袱。一些企业由于建厂期间走的弯路太多,建起一个远远超出预算的厂,会推迟项目评估时预计的盈亏平衡时间。 2、每一阶段发生的费用 一般按年算,第一年要花多少,第二年要花多少………当然,最好是清楚每个月的大致情况。而且最好能分出哪些是固定不变的,比如房租;哪些是随着其他因素,比如产量的变化而变化;还有哪些是自己能控制的,比如自己的工资可以少拿一些;哪些是无法控制的,比如国家规定的税费。 3、投资的生命期 多少年之后,这个项目就差不多等于玩完了,再运作下去也不会有赚钱的可能。这也可以结合产品的生命周期,但不少项目不到产品的生命周期结束就结束了。 4、现金产生的时间和数量 什么时候开始能有白花花的银子流进来,也就是要预计什么时候开始有销售了,或者有广告收入,或者有人给顾问费了。 5、对原企业的影响 这个项目有没有可能为其他项目增加利润,比如购入其他项目的产品做原料,或者制造麻烦,比如自己跟自己竞争。 6、需要的营运资金

1、项目实施范围 客户买了哪些模块,实施这些模块将给客户带来什么价值,这是项目的点睛之处。 我常跟客户说ERP是一套管理工具,是一个数据统计和分析的工具。通过它给企业带来价值的创新,而这些价值体现在职能分工、还是业务流程、我们一定要界定清楚。只有界定了、清楚了我们的实施目标,才能为后续项目顺利验收作好铺垫。 所以项目的实施范围条款,在我们的《实施工作任务书》上,一定要做的非常细致,而且一定要项目对方负责人签字确认。 2、项目计划管理 项目计划管理,是保障项目按质按量交付的一个过程,这是项目成功的核心关键。 确定项目范围之后,接下来就是计划管理;想必是顾问的都知道,对于企业而言,时间上的配合实在是不敢恭维。不管是项目到后来是好是坏,甚至有些企业从项目一开始就有并不打算真正把它做好的念头。但不管怎样,对于顾问而言,项目或许没做好,客户也闭着眼睛签字验收了,但凭心而论,就是过不了心里不痛快那道坑。所以,在这种意识里,我们在项目过程中,除了是保障项目的责任不让我们去承担,更重要的是通过有效的计划管理,带动和促进客户的工作积极性。 作为顾问,我们如果没有计划,就没有压力和工作轻重区分;虽然计划跟不上变化,但计划一定要强化执行,尤其是对于我们顾问方,一定要坚持与客户方确认,并每周将《项目周报告及计划》通报相关领导! 3、项目沟通问题 项目沟通问题,不是跟客户关系做得好不好,而是项目过程有没有做好文档控制的问题。 沟通问题或许是困扰每个顾问的难点,尤其是与对方高层的沟通。在这里,我只想说一句,所有项目相关的事宜均需以书面表达,关键文档还是要作现场确认,切勿以为你跟对方关系不错,就可以不把它当一回事;当项目真正出问题了,那个时候你跟对方的关系是极其脆弱的! 所以我的观点是:作为顾问,日常《实施日志》的繁琐确认,总比撕开脆弱的关系要强千倍万倍。 4、流程重组意志 ERP项目管理,换句话其实是流程重组过程的管理,该坚持的还是要坚持!

项目人员管理方案

项目人员管理方案 人员分工: 项目经理:易凡琪,负责全面工作(质量、安全、进度、与业主、设计、监理以及邻里关系的协调等)。 技术负责人:张贵筌,负责施工技术指导、施工组织设计、解决施工中的重大疑难问题以及对上、对下计量的监督,协助项目经理工作。 测量员:李辉,负责本工程的技术测量,听从技术负责人分配。 施工员:石思云,负责本工程单项工程的现场施工、质量,听从技术负责人分配。 施工员:王皓,负责本工程单项工程的现场施工、质量,听从技术负责人分配。 安全员:朱彬文,负责本工程的安全工程,听从技术负责人分配。 后勤部:周永辉,负责材料采购、收发材料、项目部生活。 1、项目部管理人员的组织和配备,基本是以公司委派、项目部招聘组成的,对没有能力胜任本职工作的;严重违反本项目管理办法规定的多次劝说没有结果的;项目部有权将相关人员退回公司的权利。 2、项目经理: (1)对现场生产、进度、质量、安全文明施工负有领导责任。 (2)对现场工程进展情况应积极落实,施工过程中遇到施工问题,积极组织下属管理人员落实,解决。协调各部门之间工作关系,

把下属5个部门有机联系起来,形成一个和睦、团结、有作战力的团体。 (3)在施工过程中,对下属5个部门有人事、职务调动权利。对不称职的管理人员,经多次劝说没有改正的,有辞退的权利。 (3)有权对管理人员绩效进行考核。 3、生产经理、技术负责人: (1)管好本部门管里工作,对现场工程进度、质量、安全文明施工负有领导责任。 (2)在公司职能部门指导的领导下,执行有关施工生产计划、指令,组织下属管理人员编制周生产计划、月进度计划、材料物资计划并监督执行,负责文明施工、安全生产和施工环境的管理、控制。 (3)每月23日前组织项目各工长编制完成月进度进化、月物资使用计划,上报公司总部。处理好和其它部门间的工作关系。 (4)管理好本部门工作,落实责任到人,分工明确。有权对所属部门人员绩效进行考核、评比。 (5)对不称职的本部门人员有退回项目部的权利,由项目部安排。 (6)主持和制定相关的各种施工方案和计划。对项目质量、技术负责。 (7)对项目技术管理、质量管理、信息管理、资料收集等相关工作全面负责,负有领导和管理的责任。 (8)经常性组织本部门人员对分包单位所属工程质量进行检查,

全员经营激励机制

全员经营激励机制 一、总则 1.1、编制目的 1、为了促进公司业务的发展,激发经营人员及公司全体员工的工作热情,实现公司的经营目标,特制定本制度。 2、增加公司全体人员工作的主动积极性,特别是提升经营人员的市场拓展、商务谈判及客户维护等综合能力,并培养经营团队合作精神,以使公司整个经营团队形成互相帮助、交叉学习和共同提高的良好局面,同时为公司人才梯度的建设打下良好的基础。 3、培养公司全体员工,特别是经营人员对公司的忠诚度,能长期地追随公司共同成长,共同分享公司发展成果。 1.2、适用范围 本机制适用于公司所有市场经营部、工程管理人员和全体员工。 1.3、激励原则 1、实事求是原则:经营人员定期并如实地上报工作回顾和工作计划,客观地反应客户、竞争对手及行业等相关信息至公司。 2、绩效落实原则:根据经营人员(包括其他员工)的工作业绩,公司及时地落实相关绩效。(试行期间不影响绩效奖金的落实) 3、信守承诺原则:公司在各类奖励机制,项目信息提供激励机制、分公司发展激励机制、工程招投标激励机制等方面要做到信守承诺三原则;公平公正原则、及时按规定兑现激励原则、激励机制稳定持续原则。

二、激励机制组织体系 2.1、激励机制方案颁布与执行 本制度由财务及资产管理部、市场经营部和工程管理部共同起草,经总经理审核、董事长审批。办公室颁布并监督施行,财务部、市场经营部共同执行。 2.2、激励机制修订 本制度修订由办公室根据市场经营部意见和企业经营目标调整需要提报修改方案,经公司总经理核准后,方可修订。 2.3、激励机制解释部门 市场经营部负责对各项激励措施进行解释。 2.4、激励机制组织与实施工作人员职责 市场经营部设兼职人员负责激励措施的具体组织与实施工作。其主要工作职责如下: 1、根据公司经营战略发展的需要,确定有关激励政策。 2、制定年度员工激励制度。 2.5、激励机制实施日期 本规定经总经理批准生效后,于2015 年 5 月 1 日起施行,本规定施行之日起,原有与本规定相抵触的相关规定、条文同时废止。 三、工程项目承接奖励机制 3.1、工程项目信息提供奖励机制 1、除经营人员以外的其它人员(包括内部员工),凡提供其它项目信息,并进行了相应前期对接、引荐工作,且最终项目承接获取成功的

项目人员管理制度

项目部管理人员管理制度 目录 一、总则 (2) 二、人才引进 (2) 三、人才的管理 (3) 四、员工异动管理 (3) 五、职工工资待遇管理 (4) 六、社会保险的交纳及管理 (5) 七、项目部在编人员管理 (5) 八、项目部管理人员工资单组成 (7) 九、附件:项目部绩效考核实施细则 (8)

为规范企业人事管理,充分调动和发挥项目部管理人员的工作积极性,保障基层管理人员基本权益,建立选贤任能的用人机制,实现人力资源的优化配置,保障企业稳定发展,根据《中华人民共和国劳动法》和国家、当地政府的有关法律法规,结合公司实际特制定本制度。 一、总则 1、本制度适用于公司所辖所有项目部。 2、本制度目的是使项目部人员管理制度化,保证项目基层管理人员基本权益,稳定公司队伍,提高企业核心竞争力。 3、本制度为项目部管理人员使用的基本制度,项目部必须严格执行。 4、公司所辖项目部所有管理人员均纳入公司统一管理,项目部所有在册管理人员均应遵守本制度。 二、人才引进 1、原则:人才引进以项目部考察吸收引进为主,公司派遣为辅原则。项目部采用向社会公开招聘的方式,依工作岗位需要、品德端正、专业对口、身体健康、履历清楚、业务熟练、经验丰富等标准,个人的学识能力和经验能适合于招聘岗位为原则,择优录用符合标准

的各类人才。项目部人才引进须填写方正公司人才引进申请表报公司批准通过,且由公司与引进人才签订劳动合同。 2、备案:项目部所有管理人员均由公司统一备案存档,统一办理劳动关系,社会保险等事宜。 3、要求:招聘员工的项目部在确认并无内部横向调职的可能性后,经公司允许后方可再引进人才。 4、程序:引进的人才填写职工履历表,必须上报公司经公司审核或进行面试,录用后及时调整项目部人员档案。未经公司许可擅自引进人才及引进人员未在公司备案的公司将不予认可,其发生的一切费用等由项目经理自负,并追究相应责任。项目部不得以各种理由或变相引进人员,一经发现,公司严肃处理。 三、人才的管理 1、试用期:公司将针对所引进人才的具体情况及岗位要求,试用期为1~3个月。员工在试用期内品行和能力欠佳不适合工作者,可随时停止使用。试用期满能满足项目部要求的将留职,不符合项目部或公司要求的将辞退。 2、有下列情形之一者,不得聘用。

项目管理中的激励机制上课讲义

项目管理中的激励机 制

1绪论 项目管理中的目标管理是一种将个人需要和组织的目标相结合的管理制度。目标管理越来越重视科学化和人性化,激励机制作为现代管理的一个重要组成部分,也印证着这一趋势。在当前目标管理的实践中,不少地方只注意了组织目标的分层性和连贯性,却忽视了组织目标与个人目标的同步性与一致性,忽略了实现项目管理中目标管理特定内涵的特定方法——激励。结果导致目标管理流于一般的岗位责任制,未能达到应有的效应。激励机制因具有较高的工具价值而日益受到重视。 特别是近几十年来它被西方管理界广泛运用至其项目管理中去,使其劳资关系得到不断调整,使其员工的各种需求得到不断的满足,极大地调动了员工的积极性从而推动了资本主义的向前发展。而我国,由于对激励问题的认识与研究比较晚,正视激励在项目管理中的重要性并把它运用到管理中去也是近二十几年,同时由于我国处于21世纪初期,很多项目在管理方面仍受到旧的管理模式的影响,激励工作仍没有得到足够的重视,员工的积极性也没有充分地发挥出来。为此,当务之急就是要借鉴和运用西方的激励理论,使项目管理尽快建立符合实际的目标,研究出有利于真正持久的调动组织积极性和主动性的科学激励机制。 有鉴于此,本文运用激励理论,系统地从员工激励的重要性、物质激励、员工发展等方面探讨员工激励的问题。从竞争上岗,考核评比,职级工资,末位淘汰,等方面,阐述企业员工激励的各种方法。

有关激励理论主要有:勒温(K.Lewin)的群体动力论、马斯洛 ( A. W.Maslow)的需要层次理论、赫兹伯格(F.Herzberg)的双因素理论、阿尔德弗(C.Alderfer)的“ERG”理论、麦克利兰(D.C.McClelland)的激励需要理论、弗洛姆(V.H.Vroom)的期望理论、亚当斯(( J. S.Adams )的公平理论、斯金纳(B.F.Skinner)的强化理论、波特(L. W.Porter)一劳勒( https://www.360docs.net/doc/6a11734781.html,wler)的综合激励理论等。在本文中,通过激励理论把激励机制的基本内容整合为五个方面:物质激励、精神激励,舆论激励,民主激励和监督激励。这也是组织满足员工需要,员工自我价值实现的内容,与激励理论是相一致的。在此基础上,着重探究员工激励机制对员工激励的作用,并对员工激励中应该注意的问题作了简要的提示。 需要指出的是,管理理论的发展表明:管理思想的演化、新理论的提出,特别是项目管理的飞速发展无不是围绕激励员工的积极性,提高劳动生产率来展开的。激励员工的方法因项目的性质、社会的发展、技术的改进而有不同。学术界和实业界对员工激励问题越来越关注。本文只是重在从员工激励的角度来探讨,限于篇幅,就是对这样一个问题,也不可能详尽研究。 对于项目管理中的的员工来说,不同层次、岗位、年龄的员工,需求满足的内容是不同的,应该采用不同的激励措施,满足不同员工的需要。对于同一员工来说,他在职业生涯的不同阶段,需求的内容也会有所不同,更应该采取相应的激励措施,满足他在不同阶段的需求,这也是前面所说的激励机制是一个动态、系统的过程内容的具体要求。 当然,项目管理中建立振奋人心的激励机制,并非一朝一夕能够完成,这是一项长期的、系统的以及动态的过程。唯其如此,项目组织人员更要注重员工激励制度的

最新版本主要管理人员及工程技术人员配备计划

十三、主要管理人员及工程技术人员配备计划 1、施工组织机构 为优质、高速、安全、文明地完成工程,我单位拟组本工程“项目经理部”,负责对该工程按项目法进行承包管理。项目经理部设一名项目经理,一名项目书记,一名项目总工程师,,一名商务经理,设工程部、技术部、物资部、质量安全部、四个职能部门。项目经理部以项目经理为核心,实行项目经理责任制,在上级单位的直接监督与指导下履行施工总承包合同的权利和义务,代表法人全面履约,实行项目法管理,负责该工程的计划、组织、指挥、协调、和控制。 项目经理选派有施工经验的项目经理担任,项目技术负责人选派一名高级工程师担任,项目管理人员均选派综合素质高施工经验丰富的工程技术人员担任,项目劳务层由综合素质高,承担过同类型工程施工任务且长期在该地区施工的专业施工队组成。 2.项目组织管理机构设置 公司选择对施工富有经验的领导班子负责该工程施工并且选派有高技术水平的

土建、水暖卫、电气施工队伍进行操作。 我方将此工程定为我公司重点工程,为此我们选择较强的施工管理人员组成项目班子,负责施工管理。 本工程实行项目法施工,根据本工程的需要和我公司具备人员的素质,选择政治素质、领导素质、知识素质、实践经验、身体素质符合本工程项目需要,具有本专业技术知识,有工作干劲,主动承担责任,能吃苦耐劳,能随时都保持高度竞技状态的人作为本工程的项目经理。 3.公司总部与现场管理部门之间关系 公司建立了以公司总工程师、项目经理、项目技术负责人为主的施工质量保证体系,项目经理为质量第一责任人。本工程项目经理和技术负责人均具有丰富的大中型工程施工技术及质量管理经验,所承担的工程项目多次获得省优工程、用户满意工程,以他们为主组成的质量保证体系,能够保证本工程质量预控目标的实现,达到用户满意。 4.项目管理机构 建立从公司质量技术处到项目经理部及作业层三个层次的工程项目管理体系,即: 4.1.第一层次:工程现场项目经理部领导层,由项目经理为首、下辖项目副经理、技术负责人、安装副经理、商务经理组成的领导班子,其主要职责是在公司质量方针的指导下,以项目经理为中心,分工负责,代表公司全权负责该工程的实施工作,圆满实现对业主的承诺。 42第二层次:项目部设立管理协调部、工程部、质量安全部、物资部、商务部等五个项目管理职能部门,具体负责现场项目管理各个要素的全过程管理工作,且在各部门下设管理组。 4.3.第三层次:各施工队自行承担施工的项目各专业管理班子,主要负责各专业项目实施作业过程的管理工作。 5.现场项目经理部主要岗位职责 5.1.项目经理 (1)代表公司全权负责本工程施工的全过程管理,对业主和公司负责。 (2)及时、准确地作出项目管理决策,其主要内容包括重大技术方案决策、合同变更决策等。 (3)积极处理好与项目所在地政府部门及社会的关系,确保当地政府职能部门利益。 (4)组织编制项目质量计划,使整个项目按照IS09002标准体系运行 (5)主持编制项目承包管理方案,确定项目管理的目标与方针。 (6)确定项目管理组织机构配备人员,制定规章制度,明确有关人员的职责,组织项目经理部开展工作。 (7)与业主、监理保持经常接触,解决工程施工中随时出现的各种问题,替业主、监理排忧解难,确保工程进度、质量、投资处于受控状态,确 保业主利益。

员工管理学习心得及工作改进提升计划

员工管理学习心得及工作改进提升计划XX年10月29日,我有幸和公司其他同事一道被公司外派参加名仕领袖学院谢玉雄老师主讲的——《80、90后员工管理》培训学习,在此感谢公司给予的培训学习机会。学习时间虽然只有短短的一天,但是内容却是相当丰富和实用,收获也颇多。培训学习后,经过几天的理解消化,对本次培训学习的摘要、心得及工作改进提升计划总结汇报如下,与大家一起分享: 一、培训的主要内容 1、80、90后员工的成长环境和个性特点 80、90后青年,他们的教育背景、家庭背景和社会背景造就了他们的性格特点,他们个性张扬、敢于表达;他们通过各种互联网多元化吸收知识、聪明、可塑性强;他们性格开朗、心眼不坏、有品位;他们充满朝气、理解能力极强。但是,他们缺少理想和信仰、功利欲望强烈、过分自我和追求个性,漠视责任、蔑视义务、完全的自我; 2、80、90后员工的工作行为表现 80、90后的员工不能忍受挫折或委屈,不能吃苦,计较付出和收入;喜欢找借口,喜欢攀比,缺乏团队合作精神;工作以追求快乐和自由为导向,纪律性差。他们喜欢旅游、聚会,喜欢玩手机,习惯用qq等进行感情沟通;做事无紧迫感,出现问题若无其事;注重个人的感受,不愿意加班,藐视权威和领导,厌恶一切形式上的开会、培训和作业等;喜欢跳槽,且不迟而别,给部门的人员安排造成较大压力。 3、80、90后员工的价值观 就业观:向往大城市,工作轻松,工作时间短,且工资收入要高,福利要好。进公司就希望在管理岗位。 消费观:讲究品牌、超期消费。

4、如何与80、90后沟通 与 80、90 后员工沟通要把握好8点:(1)学习80-90后的各方面技术和一些日常时尚用语;(2)学会尊重80-90后的思想和创意,不要随意指责和批评。(3)不要总是给80-90后员工一种过于严肃刻板的感觉,让人很难亲近。(4)不要总是以命令的方式来安排工作,生怕80-90后员工做不好。(5)和80-90后员工一起参加公司活动,让他们了解你,支持你。(6)跟员工沟通,最好目的不要太明确,会让他们感到反感,以委婉的语气说出你的观点,同时要注意观察他的情绪。(7)真诚待人,说真话,绝不打官腔,发自内心尊重他们;以朋友的姿态与他们平等沟通。(8)利用好沟通的p/a/c策略。 5、如何培育和指导80、90后员工 首先是做好入职培训,入职培训主要包括:企业文化培训,职业化态度和价值观,参观与视频教学,岗位技能培训,写心得体会,考评,最后分配岗位。然后是做好在职培训,在职培训就需要做好十大策略:一是给予课题,赋予头衔;二是制定培训指导和实施手册;三是工作指派和轮岗;四是善于运用会有和公司活动;五是举行成功的读书会;六是灵活运用个人面谈;七是让员工参与部门会议和主动分担一些管理工作;八是参观同行、启发创造;九是让下属担任讲师,在部门内部授课;十是推理演绎。最后是避免培训常犯得错误(如:只讲任务,不见目标;只讲原则,不见方法;只讲要求,不见标准;只讲结果,不见过程;只讲事情,不见人情;只讲权力,不见责任),在培训知道得过程中要讲究技巧,因人而异。 6、如何激励与留住80、90后员工 明白激励的积极作用,在批评员工时先肯定他过去得成绩,针对目前得错误进行追责和指导,提出以后的工作期望,采取关怀、培训晋级等策略留住人才。 二、我作为80后,从我的认识和理解去谈谈如何管理80、90后员工

工程项目管理激励机制修改版

工程项目管理激励机制(修改版) 为了提高公司工程项目的运作效率和经济效益,提高施工管理人员的积极性,便于工程管理模式的顺利进行,结合公司承接工程的特点,特制定本工程项目管理激励办法和规定。 一、总则 1、本激励机制只适用于厦门准信公司,其他各分公司工程管理激励机制另行制 定。 2、工程项目管理激励机制适用主体为工程管理项目部,市场部及采购部人员辅助 工程项目管理工作的奖励另行处理。 3、本激励机制只针对于公司承揽的项目,挂靠项目不采用此激励机制。 二、工程项目管理分类 1、厦门地区的工程项目采用项目部内部承包制。 2、厦门公司承接的、厦门地区以外的工程项目,设置工程项目管理奖或采用项 目管理的其它奖励办法。 三、项目部内部承包制 1、项目部的内部承包范围 1.1公司提供设备、主材和部分辅材(详见“公司提供的物料清单”);项目部按施 工图纸承包项目人工费、机械费和辅材费等一切费用。 1.2 对于需要用大型起重设备(根据福建定额进行界定)施工的项目,其相关费 用按实际发生费用另计。 1.3施工使用的现场临时设施及现场施工、办公用临水临电等费用,不包括在承 包价中,由公司承担。 2、项目部内部承包价格 2.1项目部的内部承包价以开工时的施工图为依据,进行工程量的计量,套用《福 建省单位估价汇总表》(2002年版)中的定额编号(不含费用项),编制工程预算书,确定工日(即定额工日)数。 内部承包总价=工日数×工日单价×K×(1+T)

2.2 工日单价 水系统和动力系统:焊接钢管按33元/工日,其他按30元/工日。 弱电系统:按24元/工日(如新建工程不含预埋或工程封顶后开始计算承包,则单价为22元/工日,如工程均为明敷,则单价为23元/工日,如工程为焊接钢管预埋,则单价为27元/工日)。 强电系统(220V及以上):按27元/工日。 防排烟系统和空调系统:空调水和隔热保温子系统按33元/工日,其他按31元/工日。 18层以上纯住宅和50米商住楼以上的工程工日单价增加1元/工日。 2.3调整系数 K为调整系数。 2.3.1单体建筑在1万平方米及以上的工业厂房和仓库(含配套建筑)K为0.95。 2.3.2单位工程造价800万元及以下的工程K为1.05。 2.3.3单位工程造价400万元及以下、K为1.10。 2.3.4单位工程造价200万元及以下的工程K为1.15。 2.3.5单位工程造价100万元及以下的工程K为1.20。 2.3.6单位工程造价50万元及以下的工程K为1.25。 2.3.7单位工程造价25万元及以下的工程K为1.30。 2.3.7其他K为1。 2.4 特殊系数 T为特殊系数,针对于公司承接的配合二次装修的消防项目。 2.4.1宾馆类或配合二次装修的工程T1为0.1。 2.4.2 如原消防设施可利用,则增加T2系数,但,不高于0.05。 2.4.3 如与生产同时进行的工程,则为T3为0.1。 2.4.4 民用建筑层高为5米及以上的部位,酌情增加T4系数,但不超过0.1。2.4.5 以上2.4.1、2.4.2、2.4.3、2.4.4四项费用可同时增加(即:T=T1+T2+T3+T4)。 2.5 工程量的计量按施工图、设备资料、现场情况和规范执行,现场不确定因素 由项目部承担。 3、工程项目现场签证的核算方法 3.1 在施工过程中增加的现场签证,按项目签证量增加承包价。

项目人员管理计划

项目人员管理计划 我校中标后,将迅速组织成立以项目经理为直接负责人的项目经理部,项目经理部将根据施工进度计划和作业特点优化配置人力资源,制定人员需求计划,并上报我校工程部批准。项目经理部将对项目管理及施工人员进行动态管理,包括对系统开发与测试进行实时监测、对项目进行控制与改善,向我校工程部经理提出申请计划。向开发OA系统的作业班组下达施工任务书,并进行考核。加强对人力资源的教育培训和思想管理,加强对劳务人员作业质量和效率的检查。 OA系统开发人员投入计划 人员阶段项目启动系统设计系统发开测试与维 护 项目经理 1 1 1 1 系统开发0 1 1 0 系统测试0 0 1 1 项目范围 控制 1 1 1 1

项目资源供应计划 (1)项目工作分解结构 (2)项目范围说明书 1.基本信息 项目名称:河北农业大学OA 系统开发 项目类型:软件管理系统 项目经理:张金辉 2.项目可交付成果: 项目经理 项目启动 系统开发 系统测试与维护 项目范围控制人员 系统发开人员、项目范围控制人员 系统测试人员、项目范围控制人员

可交付成果包含OA系统软件一套,需求规格说明书,系统设计书,编码设计,测试报告,验收报告,用户手册,培训材料;交付的OA 系统能够满足学校的功能需求,提高办公的效率,且操作简便,易于理解。 3.约束条件: 自签订合同两个月为开发周期,开发周期结束后进入测试周期,测试完成后正式上线。操作系统支持Windows系统,并且支持SQL数据库。 (3)项目的资源描述 开发人员:4人 设备:电脑3台 材料:河北农业大学相关系统数据信息 资金:20万元 投入数量:1 投入时间:5个月

项目管理复习资料

1、项目是一个组织为实现自己既定的目标,在一定的时间、人员和资源约束条件下,所开 展的一种具有一定独特性的一次性工作。目的性独特性一次性制约性其他特性 2、项目生命期阶段的划分:启动阶段,计划阶段,执行阶段:实施和控制阶段,收尾阶段 3、项目中的重大事件,通常是指一个主要可交付成果的完成。它是项目进程中的一些重要 标记,是在规划阶段应该重点考虑的关键点。里程碑既不占用时间也不消耗资源。项目干系人:也可称为利益关系人,或利益相关者,是指积极参与项目、其利益受到该项目影响的个人或组织。 4、理解项目管理的含义、特征、基本要素及工作过程 (1)对象:项目管理的对象是项目,一般企业管理的对象是作业; (2)目标:项目管理的目标是确保项目能够成功。企业管理的目标是使每个作业都能高效率地展开,以求企业达到一定的经济效益; (3)内容:项目管理的内容包括项目的范围管理、项目的组织管理、项目的质量管理、项目的费用管理和项目的时间管理等内容,而且每一项管理都含有风险。一般企业管理其内容也许更丰富,涉及面更广,但它的风险性相对比较小; (4)过程:项目管理非常强调其过程性。一般企业管理强调的是创造一个稳定的环境,使各项作业能以最高的效率进行,侧重于作业点的效率 (5)责任:项目管理强调对整个项目负责,一般企业管理中强调分工,强调各部门按作业规范做好自己的本职工作,所以责任在其规定的作业范围内 (6)手段:项目管理中所能采取的手段,一般不同于普通的企业管理方法。 六要素:质量、进度、成本、范围、组织和客户满意度 5、各种项目组织结构的优缺点(特点)职能型组织机构具有明确的等级划分,每一个雇员都有一个明确的上级。员工高度地依各人专长进行组合。职能组织的行为机制偏重行政命令,容易产生官僚主义行为,不易发挥人的主观能动性,难以对其环境问题作出及时的反应。项目型组织结构的特点:优点:注重客户,目标明确,便于统一指挥。有利于项目控制。有利于全面型人才的成长。缺点:机构重复及资源闲置,成本较高。项目间缺乏知识信息交流,不利于企业专业技术水平的提高。不稳定性。矩阵优点:有利于资源共享。成员无后顾之忧。注重客户。缺点:责任不明确。双层汇报关系,需要平衡权利。多个项目资源难以平衡 6、了解项目生命期阶段与项目管理过程的关系:项目生命期一般包括四个阶段没有重复,是一次性结束的,是从项目的实现过程的角度考虑的。项目管理的五个过程(启动、计划、执行、控制、收尾)并不是独立的一次性过程,它贯穿于项目生命期的每一个阶段。 7、认识项目管理知识体系PMBOK:项目整体管理(PIM)项目范围管理(PSM)项目人力资源管理( PHRM )项目进度管理(PTM )项目成本管理(PCM )项目质量管理( PQM )项目采购管理( PPM )项目沟通与冲突管理( PCM )项目风险管理( PRM ) 1、项目整合管理,是应用系统论思想、理念和技术方法保证项目的进度、费用、资源、质量等要素之间相互协调所需要的过程;项目成组管理:主要是管理具有相似性质的项目,把这些项目放在一起,形成一个项目组,进行统一管理,以产生规模效益,提高项目管理效率。项目在工作方法、所需人员等方面具有相似性,注重提高项目的效率。项目组合管理:则是从企业整体利益出发,动态地选择不具类似性质的项目,对企业所拥有的或可以获得的生产要素和资源进行选择、匹配、优化组合,从而有效地、优化地分配企业资源,分散企业风险,以达到企业效益最大化,提高企业核心竞争能力的目的。 3、项目组合与企业战略之间的关系:首先要保证所组合的项目有利于实现企业经营战略 其次在项目组合中合理分配资源可以使企业的一些战略目标的组合价值最大化。 项目组合可以培养和提升企业的核心竞争力,应用组织学习手段,将不同项目的技术知识整合起来,形成关键知识或产生新的知识,可以培养、拓展和强化企业的核心竞争力。 4、了解三种项目管理的成熟度模型CMM ,OPM3, K-PMMM 1、项目基准计划:项目的基准计划(baseline)是项目在最初启动时订出的计划,也即初始拟定的计划。项目基线:项目基线是特指项目的规范、应用标准、进度指标、成本指标,以及人员和其他资源使用指标等。 2、项目计划的分类?按照项目计划制定的过程划分:概念性计划(确定项目的战略导向和重点)详细计划(确定详细的工作分解图)滚动计划(在已有计划基础上制定的计划) 3、项目计划的编制程序(1)定义项目的交付物(2)确定任务,进行工作分解(3)建立逻辑关系图(4)为任务分配时间(5)确定责任部门和人的可支配时间(6)为任务分配资源(7)确定支持性任务(8)计划汇总审批与下达

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