组织发展与变革-教学大纲
《组织变革与发展》教学大纲
课程编号：052512B
课程类型：□通识教育必修课□通识教育选修课
√专业选修课
□专业必修课□
□学科基础课
总学时：32 讲课学时：32 实验（上机）学时：0
学分：2
适用对象：人力资源管理（实验班）
先修课程：人力资源管理导论
一、课程的教学目标
《组织发展与变革》是人力资源管理相关专业的专业选修课程之一，对于落实本科人才培养方案以及使学生掌握人力资源管理的核心技能具有非常重要的作用。通过本课程的学习，学生应达到如下目标：
目标1:深刻理解组织发展与变革对于组织的重要意义；
目标2:全面了解组织发展与变革的背景、现状以及未来发展趋势；
目标3:把握组织发展与变革与人力资源管理及其它行为科学的密切联系；
目标4:运用所学知识对组织中的实际问题进行分析、诊断和干预。
二、教学内容及其与毕业要求的对应关系
（一）教学内容讲授上的要求
本课程应系统地介绍组织发展与变革的基本理论，并精选优秀企业在组织发
展与变革实践中的经典案例，突出传统理论与最新技术及手段相结合的特点。具体教学内容参考课时分配表，授课时可根据学生实际接受情况适当调整。
（二）教学方法和手段上的要求
本课程的教学既要体现理论的深度、广度和前沿性，又要反映组织发展与变革的现实和实践，体现实用性和可操作性。因此，在教学中要综合运用讲授、案例和情境分析、角色扮演、游戏等方法，激发学生的兴趣，鼓励他们积极参与本课程的教学，并真正投入到自觉学习和自我提高的学习活动中。
（三）学习要求
在学习本课程之前，学生应具备人力资源管理的基本知识，了解人力资源管理的主要环节和各个环节之间的相互联系。
本课程的课后作业均以小组为单位提交，旨在培养学生沟通、协调、分工、合作的能力和团队精神。学生在小组活动中应充分发挥自己的主观能动性，相互取长补短，积极为本组做出最大贡献。
本课程较为前沿，建议学生在上课之前先预习，上课时记录讲授要点，课后结合书本和笔记及时进行复习。
三、各教学环节学时分配
教学课时分配
四、教学内容
第一章组织发展简介
第一节组织发展是什么
1.定义
2.核心特征
3.OD的发展历程
第二节组织发展从业者
1.OD从业者的角色
2.核心胜任力
第三节 OD的流程
教学重点和难点：组织发展的概念、组织发展的流程
课程的考核要求：了解组织发展的历史，理解组织发展和人力资源管理的关系；掌握组织发展的概念；熟练掌握并应用组织发展的流程
复习思考题:
1. 如何理解OD的概念?
2. OD的流程是怎样的?
第二章计划变革
第一节理解变革
1.组织为什么要进行变革
2.变革的类型
3.计划变更的本质
第二节计划变革的理论之力场理论
1.力场分析
2.卢因变革模型
3.Schein心理学理论
4.Lippitt五阶段模型
第三节计划变革的理论之行动调查
1.什么是行动调查
2.行动调查在组织发展中的应用
教学重点和难点：计划变革的相关理论
课程的考核要求：了解组织变革的原因，了解变革的类型和计划变革的特征；理解卢因变革模型、行动调查模型；掌握并应用力场分析理论。
复习思考题:
1. 力场理论的主要内容是什么?
2. 举例说明力场理论在日常学习和生活中的应用
第三章进入和诊断
第一节进入和签约
1.各阶段的主要任务
2.内部和外部OD工作者
第二节诊断
1.诊断的本质
2.主要任务
3.诊断模型
4.信息收集
5.信息反馈
教学重点和难点：各阶段的主要任务和活动、诊断模型
课程的考核要求：了解各阶段的主要活动；理解内部咨询与外部咨询的特点；理解开发系统的概念及主要特征；掌握并运用不同的诊断模型对组织问题进行诊断。
复习思考题：
1. 内部和外部OD咨询各有什么特点？
2. 如何运用各种诊断模型对组织进行诊断?
第四章设计干预措施
第一节什么是干预
1.干预的含义
2.有效干预的标准
3.主要任务
4.影响干预效果的因素
第二节干预措施的类型
1.干预措施的层次
2.干预措施的类型
第三节干预措施简介
1.人际过程干预
2.技术结构干预
3.人力资源管理干预
4.战略干预
教学重点和难点：如何设计有效的干预措施
课程的考核要求：了解有效干预的标准；理解组织的四个因素对干预措施的影响：变革的愿意、变革的能力、文化环境、变革推动者的能力；掌握干预措施的基本类型。
复习思考题:
1. 影响干预措施的因素有哪些?
2. 主要的干预措施有哪些? 是如何分类的?
第五章领导和管理变革
第一节有效的变革管理
1.组织变革流程
2.有效的变革管理
第二节激发变革意愿
1. 意愿模型
2. 变革的信息
3. 变革战略
第三节克服变革阻力
1. 抗拒变革的原因
2. 3个主要策略
3. 其他策略
教学重点和难点：领导和管理变革的五大活动
课程的考核标准：理解有效变革管理的五大活动：激励变革、创造愿景、提供支持、管理变革过程、维持并使变革制度化；掌握各项活动中的核心策略和措施。
复习思考题:
1. 如何对变革进行管理?
2. 如何克服变革阻力?
第六章评估和制度化
第一节变革制度化
1.含义
2.重要性
3.如何使变革制度化
第二节变革评估
1. 评估的种类
2. 评估模型
3. ROI计算
教学重点和难点：如何使变革制度化、变革的评估模型
课程的考核标准：了解评价变革的两个角度：过程反馈和结果反馈；掌握使变革制度化的措施；熟练掌握柯氏四级评估模型的运用和ROI的计算。
复习思考题:
1. 如何使变革制度化?
2. 如何运用柯氏模型对变革进行评估?
第七章人际过程干预
第一节过程咨询
1.三种咨询模式
2.过程咨询的原则
3.过程咨询的核心工作领域
第二节团队建设
1. 贝尔宾团队角色理论
2. 团队建设活动
3. 团队建设类型
4. 管理者在团队建设中的角色
第三节冲突解决
1. 了解冲突
2. 化解人际冲突
3. 化解组际冲突
教学重点和难点：过程咨询、团队建设、冲突解决
课程的考核标准：了解团队中的不同角色；理解过程咨询的原则及变革措施；理解团队建设的意义及相关活动，理解不同团队建设的类型的特征；掌握解决冲突的基本理论及措施。
复习思考题:
1. 三种咨询模式各有何特点?
2. 如何进行团队建设?
3. 如何解决冲突?
第八章人力资源管理措施
第一节 OD和HR的关系
1.HR掌握OD技能的重要性
2.HR职能的拓展
3.HR与OD如何合作
第二节绩效管理
1. 绩效管理的含义
2. 绩效管理模型
第三节培训和职业发展
1. 培训流程和方法
2. 职业发展
第四节劳动力多元化
1. 含义
2. 劳动力多元化的重要性
3. 管理多元化
教学重点和难点： OD和HR的区别和联系、绩效管理的奖励机制、培训的流程、职业生涯阶段及相关发展措施、管理多元化
课程的考核标准：了解OD和HR的关系；了解绩效管理的主要活动和步骤；理解培训评估方案设计机理；理解劳动力多元化的范围及措施；掌握不同培训方法的特征；掌握不同激励机制的特点及运用；掌握职业生涯的四阶段及每个阶段的发展措施、目的及预期结果。
复习思考题:
1. 如何进行培训方法的选择?
2. 如何进行有效的绩效管理?
3. 如何管理多元化的劳动力?
第九章组织发展的未来
第一节全球化背景下的OD
1.文化、价值观和组织特征
2.国际组织发展的背景
第二节 OD未来的趋势
1. OD环境的发展趋势
2. 对OD的启示
教学重点和难点：组织发展的趋势
课程的考核标准：了解影响组织发展的因素；理解组织发展的趋势。
复习思考题:
1.OD未来的趋势是什么? 对组织会产生什么影响?
2.影响组织发展的因素有哪些? 对组织发展会产生什么影响?
五、考核方式、成绩评定
本课程为考查课,平时成绩占30%，期末考试成绩占70%。平时成绩由上课出勤情况和作业成绩决定。期末考试所采用的考核方法为开卷考试，试卷可采用选择题、判断题、问答题和案例分析题等题型，旨在考查学生灵活运用所学专业知识分析并解决实际问题的综合能力。
六、主要参考书目
[1] [美]托马斯·卡明斯, 克里斯托弗·沃里. 组织发展与变革精要. 北京: 清华大学出版社. 2003年3月.
[2] [英]鲍博·汉姆林等著,周凯等译. 组织的变革与发展—管理、培训与开发人士必读.南京: 江苏人民出版社. 2004年1月.
[3] [美]布朗（Brown,D.R.）著，刘延平等译. 组织发展的实践方法:第八版. 北京: 高等教育出版社. 2015年1月.
[4] [美]W·沃纳·伯克著, 燕清联合译. 组织变革—理论和实践. 北京：中国劳动社会保障出版社. 2004年.
执笔人：周格教研室主任：系教学主任审核签名：
2017 年9月20日
组织变革与发展 (1)
【最新资料，WORD文档，可编辑】 转型与创新 —组织变革与发展 黄培伦主讲 □学习目标 ?认识组织变革与组织发展的异同 ?了解组织变革的过程 ?了解组织变革的方式 ?认识组织变革的阻力 ?掌握克服组织变革的方法 ?了解组织发展的趋势 概念 辨析 有效的组织体现稳定与变革、维持与发展的统一。 组织变革(Organization Change, OC) —狭义仅限正式结构的改变； —广义还包括行为、技术等方面的改变。 组织发展（Organization Develop, OD) —狭义指成员行为的改变； —广义还包括结构、技术等方面的改变。 两者狭义有别，广义相通，统称组织变革与发展（ OC & OD ） 组织学习(Organizational Learning, OL) 组织学习是一种过程，通过这一过程，组织成员能够对组织、环境及两者之间的关系获得一致的认识，使组织能够更好地行动，从而积极主动地进行组织转型，实现组织绩效的提高。 组织转型(Organizational Transformation, OT) 组织转型强调基于组织学习的企业组织的重构和再造，注重组织的流程化、团队化、网络化、虚拟化。面向整个业务流程，体现集中与机动、集权与分权并重，动态、扁平的网状组织模式。 内容 主要为三大方面的改革 结构改革
组织设计 行为改革 培训和激励 技术改革 技术进步 包括：技术选择、技术开发、技术改造、技术引进。 模式 系统模型（图6-1） 过程 卢因模式（） 解冻（unfreezing） —创造变革的动力 机制1：必须确定地否定目前的行为或态度或者在一段时间内不再强化或肯定； 机制2：这种否定必须建立足够的、能产生变革的迫切感； 机制3：通过减少变革的障碍，或通过减少对失败恐惧感来创造心理上的安全感。 变革（changing） —指明改变的方向，实施变革，使成员形成新的态度和行为 机制1：对角色模型的认同。即学习一种新的观点，或确立一种新的态度的最有效的方法，就是观看其他人是如何做的，并以这个人作为自己形成新态度或新行为的榜样； 机制2：从客观实际出发，对多种信息加以选择，并在复杂的环境中筛选出有关自己特殊问题的信息。 再冻结（refreezing） —稳定变革 机制1：让成员有机会来检验新的态度和行为是否符合自己的具体情况。成员一开始对角色模型的认同可能很小，应当用鼓励的办法使之保持持久； 机制2：让成员有机会检验与他有重要关系的其他人是否接受和肯定新的态度。群体成员彼此强化新的态度和行为，个人的新态度和新行为可以保持更持久些。 吉普森模式（）
关于现代企业管理中组织变革问题~
本科生毕业论文 关于现代企业管理中组织变革问题 研究 学院管理（经济学院） 专业工商管理（会计方向） 2015年 2 月 独创性声明 本人郑重声明：所呈交的毕业论文（设计）是本人在指导老师指导下取得的研究成果。除了文中特别加以注释和致谢的地方外，论文（设计）中不包含其他人已经发表的研究成果。与本研究成果相关的所有人所做出的任何贡献均已在论文（设计）中作了明确的说明并表示了谢意。 签名：__________________ ________年______月_____日
授权声明 本人完全了解许昌学院有关保留、使用本科生毕业论文（设计）的规定，即：有权保留并向国家有关部门或机构送交毕业论文（设计）的复印件和磁盘，允许毕业论文（设计）被查阅和借阅。本人授权许昌学院可以将毕业论文（设计）的全部或部分内容编入有关数据库进行检索，可以采用影印、缩印或扫描等复制手段保存、汇编论文（设计）。 本人论文（设计）中有原创性数据需要保密的部分为（如没有，请填写“无”）： 学生签名： 年月日 指导教师签名： 年月日 关于现代企业管理中组织变革问题研究 摘要 现如今，我国经济改革开放三十年，已插手世界贸易组织（WTO）近十年，企业在市场经济快速成长的趋势下，虽然经济发展给企业带来了更好的管理模式与方法,但是更是一种挑衅，越来越多的学者尝试从不同角度理解管理的基本概念，需要在激烈的竞争中发展开发自身的竞争力，企业管理不仅仅是经济产业值的晋升，企业管理生产变革势在必行，企业在面对国内外激烈的挑战中，进行组织变革迎合时代发展需要，更是加强企业自身建设的要求，企业进行组织变革对于社会和国家的发展进步有着不可小觑的重大作用，企业管理变革的推进不仅仅是我国全面建设小康社会的需要和要求，它的发展更加有助于我国社会主义和谐
第十三章 组织变革与发展
第十三章组织变革与发展 第一部分：本章概要 1.1 重点概念 1.组织变革（organazational change）：组织主动地、自觉地因条件变化而做出的相对反应，是组织为了实现自身的目标，根据外部环境和内部因素的变化，对组织现状主动地进行修正、改变和创新的过程。 2.组织发展（Organizational Development）：是一种基于行为科学研究和理论的、有计划的、系统的组织变革过程，它是进行有计划的组织变革的一种长期的、系统的、约定俗成的方法，是组织为了适应内外环境的变化，改进和更新组织，以求达到最佳化和高效化。 1.2 关键知识点 1.组织变革的动因 组织的变革受到多种因素的驱动，一般来说，可以分为两类：一类是组织外部环境的变化；组织外部环境包括：经济、政治、法律政策、社会、文化、人口、市场和竞争、技术、外部利益相关者、物质资源、自然环境等，其中任何一种因素都既可能成为推动组织变革的强大力量，也可能成为阻碍组织变革的强大阻力，对组织发展都有可能产生深远的影响。 另一类是组织内部因素的变化；从组织内部来看，促使组织变革的因素主要有如下几个方面：组织经营状况不佳、组织结构的缺陷、组织战略改变、组织规模扩大、人力资源变化。 2.组织变革阻力来源 组织变革的阻力的根源分为个体阻力源和组织阻力源两个方面，个体的阻力源来自于基本的人类特征，如知觉、个性和需要，主要包括：习惯、安全、经济因素、对未知的恐惧、选择性信息加工；抵制变革的组织阻力主要包括：结构惯性、有限的变革点、群体惯性、对专业知识的威胁、对已有的权力关系的威胁、对已有的资源分配的威胁，除此之外，组织文化、资源的有限性、固定投资以及组织间协议等组织因素也会对变革产生不同程度的抵制。 3.克服组织变革阻力的策略 克服组织变革阻力的策略有7种： 1)沟通，这种策略假设：产生阻力的原因在于信息失真或沟通不良。通过与员工进行沟通， 使他们充分了解客观情况，认识到变革的必要性，从而减少变革的阻力； 2)说服教育，通过交流和解释使员工正确理解变革的原因和变革策略的科学性，转变认识， 消除异议，克服变革阻力； 3)参与，让员工直接参与变革的决策过程，能够改善变革决策的质量； 4)促进与支持，采取一系列帮助性、支持性的措施，从心理上和技能上帮助那些受到变革 影响的员工； 5)谈判，当阻力来源于某些具有强大影响力的个人和部门时，可以通过谈判，给予这些个 人和部门一定的补偿以换取他们对变革的支持，至少换取他们不反对变革的承诺。
组织变革的有效途径
浅谈企业组织变革成功的有效途径 摘要：组织变革是知识经济时代的主题，很多企业为之陷入困境，我有义务根据多年的知识积累和对企业管理的感悟和理解，帮助广大企业寻求组织变革成功之道，相信这些研究对于企业实践有一定的指导作用。 关键词：组织变革流程管理组织结构企业文化 组织变革是企业不断发展的需要，它是一个严谨的课题。在知识经济时代，任何组织只有不断变革才能成长壮大。遗憾的是，不少企业为了扭转危机盲目将大量的资源投入到组织变革中，其结果却非常惨痛。据统计，企业组织变革的成功率远远低于失败的比例，很多企业家对组织变革缺乏正确的认知，风险意识淡漠，准备不充分，变革失败，甚至导致企业破产。组织变革是一项复杂的系统工程，涉及的因素很多，企业如何实践变革，才能在未来顺势而为，而不被消灭，这就是需要我们深入思考和研究的紧要问题。 组织变革是对组织功能和运作方式的转换或调整，它是以组织结构调整为核心的。具体来讲是运用行为科学和相关管理方法，对组织
的权利结构、规模、沟通渠道、角色设定、组织与组织之间的关系，以及对组织成员的观念、态度和行为，成员之间的合作精神等进行有目的的、系统的调整和革新，以适应组织的内外环境、技术特征和组织任务等方面的变化，提高组织效能。组织变革的结果会使得原系统平衡遭到破坏，从而达到另一个目标平衡点。 1.明确组织变革的目标和核心 组织变革所追求的总目标是降低组织运营成本，提高组织运营效率。我们进一步将这一总目标细划为五个小目标：第一、强化责任；第二、简化工作流程；第三、提高效率，降低成本；第四、促进信息交流；第五、培养人才。 组织变革的根本或者核心是流程变革，具体讲就是以顾客为导向，从职能式管理向流程式管理过渡。 在市场经济大潮中，企业所面临的是非常残酷的市场竞争，而企业的竞争力又集中体现在对顾客的争取上，企业只有不断满足顾客的需求，让顾客满意，才能生存和发展，否则就是死路一条。在以顾客为导向的基础上进行流程管理，流程管理的对象是业务流程，主要是指企业价值链中的主导业务流程。所谓流程是一系列相互关联的行为，这些行为可以共同将企业输入转化为输出，并共同为顾客创造价值。企业组织结构的变革就是要围绕这个流程来设计，通过业务重组来优化业务流程，并提高对质量管理环节的监控能力，改善服务，提高客户满意度。组织变革的核心就是使企业的组织管理从过去的职能式管理转变为流程式管理，因为业务模式变革以后，
组织发展与变革
组织：指人们为实现一定的目标，互相协作结合而成的集体或团体， 组织发展：是指全面应用行为科学的知识与技术，有计划地变革与开发组织的战略、结构、技术人员和文化等，以提高组织有效性的过程。 组织变革：指运用行为科学和相关管理方法，对组织的权利结构、组织规模、沟通渠道、角色设定、组织与其他组织之间的关系，以及对组织成员的观念、态度和行为，成员之间的合作精神等进行有目的的、系统的调整和革新，以适应组织所处的内外环境、技术特征和组织任务等方面的变化，提高组织效能。 组织结构：组织要素相互连接而成的相对稳定的结构模式。 组织结构应用优缺点：（一）传统组织结构形式（1）直线制：最简单的集权式组织结构形式，有称军队式结构，优点：结构比较简单，缺点：只适合规模较小的（2）职能制：又称分职制或分部制，指行政组织同一层级横向划分为若干个部门，每个部门职能不同，优点：能适应现代化工业企业生产技术比较复杂，减轻直线领导人员的工作负担，缺点：妨碍了必要的集中领导和统一指挥，形成了多头领导，不利于建立和健全各级行政负责人和职能科室的负责制，在中层管理往往会出现有功大家抢的现象（3）直线职能制：它把直线制结构于职能制结构结合起来，优点：把职能制和直线制组织的优点结合起来，统一指挥，分工精细责任清楚，效率高，组织稳定性高，缺点：缺乏部门间的信息交流，直线部门与职能部门之间目标不统一，系统刚过大（二）现代的组织结构形式（1）事业部制：最早起源于美国通用公司，优点：1每个事业部都有自己的产品和市场2分担了领导的负担3为企业的未来发展储备干部4事业部作为利润中心，既便于建立衡量事业部及其经理工作效率的标准5按产品划分事业部，便于组织专业化生产6各事业部门之间可以有比较有竞争7各事业部自主经营，责任明确（2）超事业部制（3）矩阵制（4）立体组织制（三）新的组织结构（1）团队结构制（2）虚拟结构制。 7S模型：指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况，包括结构、制度、风格、员工、技能、战略、共同的价值观。 组织结构合理化的主要标志：1）目标设置的合理性与适应性2）组织管理层次与管理幅度的合理性 3）组织权责体系的合理界定与授权行为的合理性 4）组织结构的功能优化 战略选择工具：SWOT分析、战略地位和行动评估矩阵、波士顿矩阵、通用矩阵、V矩阵、EVA管理、定向政策矩阵、产品—市场多元化矩阵。 产品生命周期：简称PLC，是产品的市场寿命，即一种产品从开始进入市场到被市场淘汰的整个过程。市上的营销生命，产品和人的生命一样，要经历形成、成长、成熟、衰退这样的周期，而这个周期在不同技术水平的国家里，发生的时间和过程是不一样的，其间存在一个较大的差距和时差，它反映场了同一产品在不同国家市场上的竞争地位的差异，从而决定了国际贸易和国际投资的变化 SWOT分析：是一种企业战略分析方法，即根据企业自身的既定内在条件进行分析，找出企业的优势、劣势及核心竞争力之所在。SWOT模型内涵：是一个简单有效的企战略评估分析工具，它提供了一个自由思维的环境，并不受财务驱动型的预算规划体制影响。SWOT分析可以用于测试组织内部感知的共识，并支持企业将其战略建立在优势的发挥和劣势的消除的基础之上。 PEST：是指宏观环境分析，P----Political,政制法律环境，主要考虑影响客户战略的政治、法律因素，如外交政策、产业政策、环境保护等等，以及对客户战略有重要意义的政治和法律变量，如关税和进出口限制 E----Economic,经济环境，主要考虑影响客户战略的经济特征、经济联系、经济条件等等。如劳动生产率水平、消费模式、货币市场模式、税率、通货膨胀，S----Social,社会文化及自然环境，主要考虑影响客户战略的民族特征、文化传统、价值观、宗教信仰、社会结构、教育水平、风俗习惯等社会因素，以及地区或市场的地理、气候、资源、生态等因素T----Technological,技术环境，主要考虑影响客户战略的技术水平、技术政策、发展动态、R&D能力、产品生命周期等因素 组织发展过程的五个阶段：进入签约、组织诊断、收集分析和反馈信息，设计与执行干预措施、评估干预效果。 信息收集方法：问卷调查、面试、观察、非显著性措施。
组织的发展和变革(组织行为学论文)
组织的发展和变革 随着我国经济与国际大市场的接轨,企业组织的稳定与变革之间,管理者会不会陷入无所适从的状况?因为管理者如果极力维护组织的稳定就有可能导致组织的僵化，如果积极推进组织的变革，又有可能造成组织不稳定和人心涣散。管理者盲目地推行变革也同样会使组织消亡，甚至会使组织消亡得更快。这就要求管理者在推动组织变革时要非常谨慎，必须首先确定组织的变革已经是非常必要的，才能展开变革的进程。在组织的变革中，还需要有正确理论的指导，有计划、有步骤地进行。也就是说，必须根据未来发展可能出现的趋势，在科学预测的基础上，有计划、有步骤地对组织进行变革。只有这样才能使组织的变革获得成功，才能使组织得到生存和发展，反之则会使组织倒退或消亡。 一、组织变革与发展的概念 组织变革是指对组织结构、组织关系、职权层次、指挥和信息系统所进行的调整和改变。组织建立起来，是为实现管理目标服务的，当管理目标发生变化时，组织也需要通过变革自身来适应这种新的变化的要求。 发展是哲学术语，指事物有小到大，有简到繁，由低级到高级，有旧物质到新物质的运动变化过程。事物的发展原因是事物联系的普遍性，事物发展的根源是事物的内部矛盾，既事物的内因。所以组织发展的概念是“组织的自我更新和开发”。它是组织应付外界环境变化的产物，将外界压力转化为组织内部的应变力及解决问题能力，以改善组织效能。在人力资源方面，它能通过参与，增加成员的激励水平，提高士气和满意度。二、组织变革与发展的过程及特征 (一) 组织发展思路与方法的演变 组织发展的理论与方法主要是从两个方面演变而来，一是对工业组织运用了实验室训练方法；二是用调查反馈方法了解并改进企业和组织成员的态度。 （1）实验室训练方法。这个方法主要从1940年代开始运用，采用群体讨论和案例研讨等方式，认识和改变各个管理层次的工作行为。例如，举办群体人际关系训练班，逐步发展成了“群体训练实验室”，从事群体训练。这种训练方法成为组织发展的基本手段之一。 （2）调查反馈方法。组织发展的另一来源，是在群体人际关系训练的同时，运用态度调查和结果反馈方法，进行详细的多层次态度调查，然后对所搜集和整理的材料进行分析，并把结果反馈给参加训练的人。 从上述两个方面，逐步发展成目前的系统多样的组织发展技术，迅速而广泛地在各类企业和组织中应用。 (二)组织发展的基本特征 组织发展是提高全体员工积极性和自觉性的手段，也是提高组织效率的有效途径。组织发展有几个显著的基本特征。 （1）组织发展包含深层次的变革，包含高度的价值导向。组织发展意味着需要深层次和长期性的组织变革。例如，许多企业为了获取新的竞争优势，计划在组织文化的层次实施新的组织变革，这就需要采用组织发展模型与方法。由于组织发展涉及人员、群体和组织文化，这里包含着明显的价值导向，特别是注重合作协调而不是冲突对抗，强调自我监控而不是规章控制，鼓励民主参与管理而不是集权管理。 （2）组织发展是一个诊断──改进周期。组织发展的思路是对企业进行“多层诊断”、
组织变革
?1、杜邦公司组织变革的内在动因是什么（结合组织理论和组织变革理论及变革实践），这个案例对于当代中国家族企业及其他企业的的组织变革有什么启示。 变革的原因 企业经营环境的变化 诸如国民经济增长速度的变化、产业结构的调整、政府经济政策的调整、科学技术的发展引起产品和工艺的变革等。企业组织结构是实现企业战略目标的手段，企业外部环境的变化必然要求企业组织结构做出适应性的调整。 企业内部条件的变化 企业内部条件的变化主要包括： (1)技术条件的变化，如企业实行技术改造，引进新的设备要求技术服务部门的加强以及技术、生产、营销等部门的调整。 (2)人员条件的变化，如人员结构和人员素质的提高等。 (3)管理条件的变化，如实行计算机辅助管理，实行优化组合等。 企业本身成长的要求 企业处于不同的生命周期时对组织结构的要求也各不相同，
如小企业成长为中型或大型企业，单一品种企业成长为多品种企业，单厂企业成为企业集团等。 1、组织文化和员工素质 例如，企业员工结构改变；员工素质及理念的改变，如：学历、经验、技能、工作态度、作风、期望值、价值观等发生变化；人员数量、规模的增减等都会是企业组织变革的动因 2、决策层的变化 如推行现代企业制度的法人治理结构，决策层的人事变动及企业股权结构的变更而导致的管理方式的改变，新的决策者为了实现自己的利益，势必会对组织进行调整。 3、信息技术在管理中的使用和升级 为了适应信息技术在企业管理中的使用和升级，企业就必须调整组织结构，优化业务处理流程。 4、战略需求 企业战略调整和新战略目标的实现，都需要有和之相适应的组织结构，正所谓战略决定结构。 5企业自身成长的需要。 根据企业生命周期理论，企业在创建后，由于外部及本身的原因，企业必然要争取成长壮大，企业成长的过程就是企业生理周期的变迁过程，企业处在不同的生命周期，需要有不同的组织结构和之相配套。 到了1974年在杜邦公司的董事会中，只有5个人和杜邦家族有血缘关系，而整个董事会有24名成员。家族成员也对公司将自己的财产集
组织变革与发展
组织变革与发展
2.组织变革与发展 一．组织变革概述 1.组织变革的含义 组织受到外在环境的冲击，并配合内在环境的需要，而调整其内部的若干状况，以维持本身的均衡。 ①变革是组织实施动态平衡的手段。 ②变革的目的是建立适应新形势的新的稳定和平衡。 ③管理者应当把组织的变动性和稳定性有机地结合起来。 2.组织变革的原因 ⑴外部条件的变化-①劳动力性质变化； -②技术水平提高； -③资源的变化； -④市场的冲击； -⑤宏观社会经济环境变化。 ⑵内部条组织成员的工作态度、工作期
件的变化望、个人价值观念等方面的变化与 组织目标、组织结构、权力系统不 相适应。 外部因素的变化一般会引起组织大的变动，内部因素的变化一般引起企业内部组织结构的局部变动。 3.组织变革的内容 ①结构变革：改变组织命令链结构、部门划分、岗位职权关系、协调机制、集权与分权程度、工作职责等； ②技术变革：改变组织正在使用的工作过程、生产方法和设备、信息系统及研发模式等。 ③人员变革：改变员工的工作观念、认知、员工态度、行为模式与领导技能等。 二．组织变革模型与理论 1.组织变革的权变模型P240-241 理论提出者：纳德勒、图曼斯
①组织是一个开放的系统； ②有两类组织结构模式供采用：稳定、机械式的组织模式；灵活、有机式的组织模式； ③变革的类型：结构变革、技术变革、工作环境变革、人员变革； ④变革的方式：改良式变革、激进式变革、计划式变革。 2.组织变革的程序理论 勒温的三步骤 组织变革程序 ①解冻；②变革；③冻结。 卡斯特的六步 骤程序对组织及其取得的成就和存在的缺陷进行回顾、反省和检查，并对组织所处的环境进行分析研究；认识进行组织变革的必要性；找出现有状态和希望状态的差距；确定变革方法；实行变革；检查变革成果，进行反馈，并找出以后改革的途径。 唐纳斯的八步认清变革力量；认识变革需要；分析判断问题，弄清变革的内容
从组织变革管理看商鞅变法
从组织变革管理看“商鞅变法” 咨询顾问刘顺求 中央电视台近期热播电视剧《大秦帝国之崛起》，忍不住回看了一遍电视剧《大秦帝国之裂变》。《大秦帝国之裂变》讲述的是战国时代的秦国，通过商鞅变法，逐渐由弱变强，然后东出与六国争霸的那一段波澜壮阔的历史。 商鞅变法 战国时期，秦国贫穷，经济和社会发展落后于魏、齐、楚等六国，并且被魏国侵占了河西大片领土。秦孝公即位以后，决心变革图强。商鞅自魏国入秦，提出“废井田、重农桑、奖军功、统一度量衡和建立郡县制”等一整套变法求新的发展策略，得到秦孝公的信任，被任命为左庶长，开始变法。于是，在公元前356年和公元前350年，先后两次实行“以废井田、开阡陌，实现郡县制，奖励耕织和战斗，实行连坐之法”为主要内容的变法。 经过商鞅变法，秦国经济得到发展，军队战斗力不断加强，发展成为战国后期最富强的封建国家。 商鞅变法是中国古代一次成功的变革，它使秦国成为一个强大的国家，为将来秦国统一六国奠定了基础。 从组织变革管理的角度看“商鞅变法” 商鞅变法之所以成功，其原因是多方面的，但其中最重要的是：经营管理层的支持、清晰的变革路线图、卓越的执行力。 1、经营管理层的支持 变革要想取得成功，“人”的因素是第一位的。“人”的因素主要包括两个部分：一是高
层的支持；二是要有一批居于要职推行变革的中层骨干。 变革管理的第一要诀是高层支持，没有高层支持任何变革都无法取得成功。高层的支持不只是发发言讲讲话，做个“支持”的姿态，更重要的是要为变革提供资源（包括人、财、物）上的支持，尤其是为变革排除阻力。 商鞅变法中，秦孝公全力支持变革。用保守势力代表甘龙的话说：“嬴渠梁（即秦孝公）铁心支撑变法”。 在变法开始前的开春朝会上，秦孝公力排众议，态度坚决，明确表示不支持变法者只有死路一条。 当孟西白三族与戎狄部落发生争水私斗，渭水刑杀700人时，嬴渠梁对商鞅说：“左庶长尽管放手去做，万事由我嬴渠梁承担”。 变法成功除了高层的支持，还需要一批忠诚拥护变法的中层骨干。因为中层骨干是推行变革的核心力量。 在商鞅变法中，秦孝公和商鞅通过一系列组织变革和人事调整，让支持变革的核心骨干居于要职，为变革凝聚了力量。 ?将主导和支持变革的人才安排到实权部门； ?将反对和不支持变法的人安排到虚权部门； ?设立新的部门支持变法，例如专门制定法令、制度的部门，招贤纳才的部门等； ?建立专门的推行机构 ?…… 2、清晰的变革路线图： 变革之初，需要建立清晰的变革路线图。变革路线图，一是清晰地指明未来变革的方向，
组织发展与变革-教学大纲
《组织变革与发展》教学大纲 课程编号：052512B 课程类型：□通识教育必修课□通识教育选修课 √专业选修课 □专业必修课□ □学科基础课 总学时：32 讲课学时：32 实验（上机）学时：0 学分：2 适用对象：人力资源管理（实验班） 先修课程：人力资源管理导论 一、课程的教学目标 《组织发展与变革》是人力资源管理相关专业的专业选修课程之一，对于落实本科人才培养方案以及使学生掌握人力资源管理的核心技能具有非常重要的作用。通过本课程的学习，学生应达到如下目标： 目标1:深刻理解组织发展与变革对于组织的重要意义； 目标2:全面了解组织发展与变革的背景、现状以及未来发展趋势； 目标3:把握组织发展与变革与人力资源管理及其它行为科学的密切联系； 目标4:运用所学知识对组织中的实际问题进行分析、诊断和干预。 二、教学内容及其与毕业要求的对应关系 （一）教学内容讲授上的要求 本课程应系统地介绍组织发展与变革的基本理论，并精选优秀企业在组织发
展与变革实践中的经典案例，突出传统理论与最新技术及手段相结合的特点。具体教学内容参考课时分配表，授课时可根据学生实际接受情况适当调整。 （二）教学方法和手段上的要求 本课程的教学既要体现理论的深度、广度和前沿性，又要反映组织发展与变革的现实和实践，体现实用性和可操作性。因此，在教学中要综合运用讲授、案例和情境分析、角色扮演、游戏等方法，激发学生的兴趣，鼓励他们积极参与本课程的教学，并真正投入到自觉学习和自我提高的学习活动中。 （三）学习要求 在学习本课程之前，学生应具备人力资源管理的基本知识，了解人力资源管理的主要环节和各个环节之间的相互联系。 本课程的课后作业均以小组为单位提交，旨在培养学生沟通、协调、分工、合作的能力和团队精神。学生在小组活动中应充分发挥自己的主观能动性，相互取长补短，积极为本组做出最大贡献。 本课程较为前沿，建议学生在上课之前先预习，上课时记录讲授要点，课后结合书本和笔记及时进行复习。 三、各教学环节学时分配 教学课时分配
变革管理成功的七个核心要素
成功的变革管理应具备的核心要素 来自美国的组织变革管理专家理查德·贝文（Richard Bevan）2011年出版了一本名为《成就变革：管理组织变革的策略与资源》的新书。作者在该著作中集其多年EMBA教学和为不同类型企业进行组织变革的管理咨询的经验和案例，敏锐地揭示了“虽然大多数人都知道有效的组织变革管理需要具备怎样的条件，但是这些显而易见的需求却常常被忽视；人们过于专注于变革意图本身，却往往由于不重视变革实施过程的细节而使得变革最终难以成功实现。” 理查德在书中写到：几乎每一个商业领袖通常都会经历变革，参与变革的策划或是管理。无论是大的变革（例如关闭工厂，企业合并，新信息技术的导入运行）或是小的变革（例如聘用新的高管，销售团队重组，实施新的薪酬计划），都会引发疑虑和担忧，给组织运行带来挑战，同时会增加对时间和资源的需求。如果因忙于变革而忽视了与顾客及潜在买主打交道的日常工作，那变革管理的成本将会大幅度增加。 很常见的情况是：领导在实施重大变革时，对于变革给相关人员所带来的挑战、变革会导致的疑问、变革所产生的问题及需求，缺少足够的认识和应对措施。正因为如此，很多变革进行得非常曲折，有一些变革甚至就完全失败了。管理学大师彼得·圣吉就说过，至少有三分之二的TQM项目以及组织重组行动都以失败告终。哈佛商学院领导力和变革管理教授约翰·科特则说，他所研究过的企业中，能在转变企业经营模式方面成功实施变革的寥寥无几。 然而，理查德指出，其实，只要问一些简单的问题就能快速评估变革过程中哪些部分进行得顺利，哪些部分还尚待加强。这些问题利用与成功变革通常要具备的七个核心要素来评估某项特定变革的状态。但要了解这些要素和问题之前，有必要先来考查一下一个组织内部变革的本质是什么，以及变革常常不能顺利进行的原因。 变革为何成了困难的挑战？ 很多商业领袖、管理领域研究人员、作家和教育家都定义和描述过成功的变革管理具有什么样的特点，应该怎样实施。其中最基本的是：有效的变革管理要求变革的领导者应该非常清楚改革的目的和过程，从变革所牵涉和影响的人员那里听取意见和获取信息，调用足够的资源来管理变革，同时，又不影响日常运作，以及保持一种有效的多渠道沟通和信息流。 上述成功变革管理的基本属性似乎是直白、易行的，常被认为是不言而喻的。事实上，我们大多数人在家中、闲暇和志愿者活动中，以及在工作中一直在进行着变革管理。进行变
组织变革发展分析
扬帆组织变革进展 0 引子 2000年6月28日下午，扬帆液空公司（以下简称扬帆）的大会议室里，尽快空调机开着，依旧感受到热气憋人。时刻已将近5：00，会议大概还没有结束的迹象。 “我认为，扬帆这些年的起起落落，与企业的变革思路和措施紧密相关，近几年遇到的困境也证明，我们的进展在战略值得检讨。因此，也有同志认为是产品开发思路问题，是人才问题等，我也同意这些观点，归结起来，可能确实是公司的战略问题。”正在讲话的是公司董事长、总经理罗巍先生，“刚才大伙儿也谈了公司目前面临的困难，分析了企业的现状，提出了专门好的建议。下面，依旧由袁晓悟来详细谈谈对那个问题的看法。”
1 袁晓悟的发言 袁晓悟，看上去才40岁出头，但差不多是集团公司副总经理、高级经济师，他具体负责整个集团的进展规划和市场开发工作。他特不重视今天的会议，也作了较充分的预备。 “扬帆50年的进展历程，代表了中国空分机械行业的全部进展历程；扬帆进展过程中遇到的问题，也代表了中国空分机械行业进展过程中遇到的问题。扬帆的进展史上曾经有过辉煌，也有过低谷，最近的波峰出现在1990--1995年，其中1995年达到高峰，年产值为40572万元，销售收入46347万元，利税4467万元。自1996年开始，扬帆又逐步迈入低谷，到1999年跌入了H市扭亏脱困企业的行列。所幸的是，2000年随着第六代产品在市场中地位的重新确立，扬帆的经济状况又出现回升迹象，到2000年8月，扬帆第六代产品的订单差不多达到20个。 “我考察了扬帆进展过程的起起落落，发觉是与公司各个时期的整体战略思路紧密相关，如八十年代末我们搞了产品引进战
企业管理思路之关于组织发展与变革的过程干预
关于组织发展与变革的过程干预的想法 哲学家很明智，哲学上的相对论令人思路开阔，但是很多修为不够的哲学家喜欢咬文嚼字，玩弄文字游戏，把鸡毛蒜皮的小事也分门别类、定义化、概念化，搞得新名词不断，把本来联系紧密、难以区分的问题非要分出不同来。这在个人，是精力的浪费，在集体，则是资源的浪费。 我认为，管理的精髓首先应该定义为服务和沟通。所谓服务，是说一个管理者不应该只考虑到我有多大的权力，有多少人要听我支配，而是要首先想着怎么为被管理者创造一个良好的工作环境，怎么为被管理者提供一个相对完备的工作条件。这样才能够使被管理者专心的工作，高效的工作；所谓沟通，是说一个好的管理者要深入第一线，善于沟通和协调员工与员工之间、下级与上级之间、部门与部门之间、员工与老板之间，以及企业与政府各有关部门之间、企业与用户之间的关系，而不是机械地去抄袭别人的制度，单纯地坐在办公室里制定制度，粗暴的去捍卫制度。 人的懒散和逐利是本性使然，也是生活所迫。对待这些问题，要学大禹治水一样，只有善于因势利导、善于疏导才能够使其向有利的方向发展，避免不利的危害。反之，如果不顾实情，一味的围坝封堵，终究会有崩堤的一刻。 因此我对企业管理的建议是：首先要致力于工作环境和工作条件的改善，其次是工薪待遇、工作关系的协调，然后是职业道德、传统文化、企业风气的约束，最后才是企业制度的制约。 说句题外话，中国的法制改革是最失败的，很多法学者梦想着依法治国，结果却是使很多人丧失了基本的做人道德底线，使这个社会法律越订越多，问题越来越多…… 关于技术部门的作用和管理，我有如下建议： 1.技术部门在企业中的作用： 虽然说“科技是第一生产力”，但科技的目的是为人服务，所以说企业的技术部门，首先的功能是服务——为销售服务、为生产服务、为公司的生存和发展服务。 在如今，订单决定企业生存和发展的市场环境下，技术部门首先应该配合好销售部门，协助他们尽可能多的抢合同、开拓市场，并做好技术服务，维护企业良好的质量信誉。 质量是企业的生命，如何设计出性能优良、成本低廉的产品，用以指导生产，应该是每个技术人员永远不变的方向。而在技术图纸的设计中，如何从结构上提高产品的工艺性，降低产品的制造费用，与通过减轻材料、简化结构、材料替代等节省成本的方法同样重要。只
管理学 (集权,组织变革的三种冲突)
过分集权的弊端 1、降低决策的质量 在高度集权的组织中，随着组织规模的扩大，组织的最高管理者远离基层，基层发生的问题经过层层请示汇报后再作决策，不仅影响了决策的正确性，而且影响决策的及时性。 2、降低组织的适应能力 处在动态环境中的组织必须根据环境中各种因素的变化不断进行调整。过度集权的组织，可能使各个部门失去自我适应和自我调整的能力，从而削弱组织整体的应变能力。 3、不利于调动下属积极性 由于实行高度集权，几乎所有的决策权都集中在最高管理层，结果使中下层管理者变成了纯粹的执行者，他们没有任何的决策权、发言权和自主权。长此以往，他们的积极性、创造性和主动性会被磨灭，工作热情消失，并且会减弱其对组织关心的程度。 4、阻碍信息交流 在高度集权的组织里，由于决策层即最高管理层与中下层的执行单位之间存在多级管理层次，信息传输路线长，经过环节多，因而信息的交流比较困难，使下情难以上达。 实现组织的分权的途径： 1、组织设计中的全力分配，即制度分权。 2、主管人员在工作中的授权。 概念区别
正式组织有正确的目标、任务、结构、职能以及由此而决定的成员间的责权关系，对个人具有某种程度的强制性。正式组织的活动以成本和效率为主要标准。 非正式组织主要是接受与欢迎或孤立与排斥等感情上的因素。非正式组织则主要以感情和融洽的关系为标准。加第二章梅奥的定义 正式组织和非正式组织是交叉混合的。 非正式组织的积极作用 （1）满足职工的需要 非正式组织是自愿性质的，其成员甚至是无意识地加入进来。他们之所以愿意成为非正式组织的成员，是因为这类组织可以给他们带来某些需要满足 （2）强化合作 人们在非正式组织中的频繁接触会使相互之间的关系更加和谐、融洽，从而易于产生和加强合作的精神。 （3）提高员工的工作水平 非正式组织虽然主要是发展一种工余的、非工作性质的关系，但是他们对成员在正式组织中的工作情况是非常重视的。对于那些工作中遇到困难的、技术不娴熟的，非正式组织中的伙伴往往会给予自觉的指导和帮助。 （4）规范成员行为 非正式组织也是在某种社会环境中存在的，就像环境的评价会影响个人的行为一样，社会的认可或拒绝也在左右着非正式组织的行为。而同时非正式组织也会规范其成员的行为。非正式组织可能的危害 （1）非正式组织的目标如果与正式组织冲突，则可能对正式组织的工作产生极为不利的影响。 （2）非正式组织要求成员一致性的压力，往往也会束缚成员的个人发展。
组织行为学组织变革与组织发展一
组织行为学- 组织变革与组织发展（一） （总分：100.00 ，做题时间：90 分钟） 一、第一部分选择题（总题数：0，分数：0.00） 二、单项选择题（总题数：7，分数：7.00） 1. 美国的未来学家阿尔温·托夫勒在其《论企业改革》一书中提出当今世界组织变革的特点是___ （分数： 1.00 ） A. 变革的环境更复杂，竞争更激烈 B. 变革的速度更快，周期更长 C. 变革的范围更广，数量更多√ D. 变革的内容更彻底，效果更显著 解析：［解析］美国的未来学家阿尔温·托夫勒在他的《论企业改革》一书中，提出了当今世界组织变革特别是企业变革所具有的三大特点：（1）变革的速度更快、周期更短。（2）变革的范围更广、数量更多。（3）变革的内容更深刻、更彻底。 2. 人们在组织变革的过程中，苟安现状，迷恋老的章程、秩序与习惯，表现为往往以各种借口反对变革，这是__ （分数： 1.00 ） A. 依赖性心理 B. 保守性心理√ C. 习惯性心理 D. 求稳性心理 解析：［解析］保守心理苟安现状，迷恋老的章程、秩序与习惯。具有保守心理的人往往以各种借口去反对变革。有些单位，打破论资排辈，把优秀的有能力的年轻人提拔到领导岗位上来，常常遇到阻力。最严重的就是这种保守心理在阻碍干部制度的改革。 3. 根据组织变革的力场分析方法，为了开创变革的局面，管理者可以采用的方法是___ （分数： 1.00 ） A. 降低变革压力的强度 B. 降低变革阻力的强度或稳定性√ C. 增大变革阻力的强度 D. 变变革的压力为变革的阻力 解析：［解析］根据组织变革的立场分析方法，为开创变革的局面，管理者必须调整现实力量的平衡。管理者可以通过下述方法开创变革的局面：增大变革压力的强度；降低阻力的强度或稳定性，把阻力转移；改变力量的方向，也就是说把变革的阻力变为变革的压力（推动力）。 4. 在组织变革的过程中，对层出不穷的新事物、新经验反应冷淡，总是“求稳、怕乱” ，以不变应万变，与变革中出现的新观念、新方法格格不入，这是影响组织变革顺利进行的_ （分数： 1.00 ） A. 安全性心理 B. 保守性心理 C. 求全性心理 D. 求稳性心理√ 解析：［解析］本题考查的是个体对变革阻力的相关知识点。求稳性也是指心理上的惰性。这种惰性主要表现在顽强的守旧心理定势，对层出不穷的新事物、新经验反应冷淡，总是“求稳、怕乱” ，以不变应万变，与变革中出现的新观念，新方法格格不入。
组织变革与发展
组织变革与发展 目录 前言P1 一、诊断的关系P3-P4 二、资料搜集的方法 问卷调查P4 访谈 P4-P5 观察法P5 无干扰测量法 P5-P6 三、案例的探讨 案例背景p6 案例面临的问题p7案例问题解决的流程p7-p9 案例组织变革成效p9
四、总结P9 前言 在采取适当行动之前，企业必须分析问题征兆，以发现问题。除非此问题是显而易见的，否则就必须以依赖经验及判断力来了解此问题。然而对于问题的本质，管理者之间常有不同的看法，管理者没有公式可依循，但是可以藉由下列三个问题来了解这一阶段的目标： 1从征兆中显露的问题为何？ 2解决问题必须做何种变革？ 3从变革中所期待的结果为何？以及如何客观的评估这些结果？
我们可由企业组织中发现信息，来回答上述问题。例如：从财务报表中、部门报告或员工的态度调查中，可以得知，获着透过委员会或项目小组以获得信息。在管理者与员工间的会议中，可获得许多不同的观点，而这些信息可经由一个项目小组加以筛选。对于一些专业的技术问题比较容易诊断，但对于微妙的人际关系问题，通常需要广泛深入的分析，有一种问题诊断的方法就是态度调查。 组织发展十分依赖组织诊断─在搜集信息的过程中，与客户一同评估组织的运作和决定最佳发展方案。因此，信息搜集的质量是组织发展过程里关键性的环节。 一、诊断的关系 在大部分计划性变革的案例中，组织发展实务专家为了诊断，必须在向组织成员搜集数据时，扮演着积极的角色。在搜集诊断数据之前，组织发展实务专家需要和那些将提供数据以及日后使用数据者建立良好的关系，因为这些关系的本质将会影响到所搜集数据的质量和可用性。对专家而言，让组织成员厘清自己的地位、了解信息被搜集近来的目的、哪些数据该被涵盖在内以及将如何应用数据是非常重要的。这些信息可以缓和人们以为这些资料可能用来对付他们所产生的畏惧，而且可赢得成员的参与和支持，对成功的组织发展方案而言是不可或缺的。 资料搜集与回馈循环 规划搜集数据搜集数据分析数据回馈数据追踪 在某些情况下，资料搜集的来源来自于未参与合约(第四章，此合约不论正 式或不正式签约，有可能也只是口头上的协议，说明顾客和实务专家对组织发展流程进行方式的期望，除非双方对组织发展流程完全了解并产生共识，否则很有 可能会面临到其中一方期望落空的风险。)的成员。此时，组织发展实务专家必须建立一个诊断合约以作为诊断的前奏。下列问题的解答说明诊断合约的内容。 1.我是谁?这个问题将组织发展实务专家介绍给组织，特别是对于那些不认识顾
组织变革与管理讲解
組織變革與管理 講師：廖年明 ~組織變革是一點切入，全面展開，永續進行~
變革流程圖 ~因地制宜，因時而異~
變革管理課程設計
組織變革一二廖年明 對台灣的金融業而言，這是一個向上提昇或是往下沉淪的關鍵時代，以下就是一家傳統銀行進行企業變革的故事。 這家銀行首先進行策略變革，將過去儲蓄銀行的定位轉為理財銀行，將賺利差的獲利模式轉為賺服務費，或是commission，同時以CRM系統(customer relationship management)進行一對一行銷，依客戶的最終產出價值做分級服務，許多客戶做夢也想不到自己可以到VIP room接受超級的Banking Service. 這家銀行的經營轉變，使它脫離白熱化競爭的亂集團，或許你以為是它的競爭策略驟效了，然而這些策略的發揮卻需要有文化來配合，因此它們開始戮力於塑造「活力」「創新」「獲得客戶敬重」的文化，開始發展活力，創新的文化，是因為他們需要在投資管理，風險管理，現金管理有更多的產品及服務創意，「獲得客戶敬重」讓員工走出「以客為尊」的壓抑心理，我們獲得客戶敬重，是因為我們專業，親切的服務，
超值的服務可以讓我們有條件去選擇客戶，這樣的經營理念，獲得全行員工的熱烈認同，紛紛投入組織再造的行列。 為了落實策略，發展文化，這家公司在結構上也同時展開變革，除了導入CRM系統，同時在績效，昇遷制度上也做了大幅調整，變得更務實導向，同時新任的主管都是能投善打，不僅要達成還要談發展，更要能實踐公司的核心文化。 從這個故事不知各位是否已明瞭組織變革就是上下其手，左右開弓，它是在指揮交響樂，而不是在演奏一項樂器。 組織變革=策略變革+文化變革+結構變革
组织变革管理体会
完美世界，中国领先的网络游戏开发商和运营商之一。这家成立于2004年的网络游戏企业一直致力于创造优质的互动娱乐产业品牌，基于自主研发的Angelica3D游戏引擎、Cube引擎以及Eparch2D引擎为平台开发各类网络游戏，陆续推出《完美世界》、《武林外传》等网络游戏产品。 过去，在依靠流程与制度的组织里，员工需要按照流程规范，保质保量完成任务。而在一家靠创意吃饭的企业里，制度可能就显得不太重要，甚至可有可无。但随着组织越来越庞大，人才竞争越来越白热化，即使是一家完全靠创意生存的企业，接下来也需要考虑制度与流程管理。 2011年，中国网络游戏市场规模达468.5亿元，这个市场里的主导者绝对是靠创意吃饭。而且，同其它IT互联网行业不同的是，过去和现在都是游戏产品牵着客户的鼻子走，而非被客户所引导。以IT外包行业为例，其特点是无论员工还是产品，都绝不能出错，否则要付出沉重代价，因此，这类企业要依靠流程和制度管理，它们往往有一整套完善的制度与流程体系，职业经理人的作用尤其关键，依靠他们的经验和对制度流程的谙熟，推动公司前进。而网络游戏公司恰恰相反，允许员工出错，甚至通过不断试错去推陈出新。 完美世界人力资源部总经理杨海 这类公司缺少完善的管理体系，换句话说是不需要管理——管得太死会扼杀员工创意，管得太松，制度形同虚设。 完美时代的“不完美”管理 完美世界，中国领先的网络游戏开发商和运营商之一。这家成立于2004年的网络游戏企业一直致力于创造优质的互动娱乐产业品牌，基于自主研发的Angelica 3D游戏引擎、Cube引擎以及Eparch 2D引擎为平台开发各类网络游戏，陆续推出《完美世界》、《武林外传》等网络游戏产品。 在那样一个“诸侯混战”的年代里，凭借强大的技术创意团队和庞大的市场需求，完美世界在不长的时间里便脱颖而出，成为中国网络游戏行业的领导者，其产品占中国游戏出品份额的40%，并于2007年成功登陆美国纳斯达克股票市场。 完美世界从小到大的发展过程和管理并没有多少关系，只要有人、有资金，基本就能站稳脚跟。放眼周围，无论巨人、盛大抑或暴雪，没有哪个公司是靠管理崛起的。当其它行业拼管理、拼制度、拼流程的时候，网游市场还在“野蛮生长”。 创意公司的优势在于集思广益，创意无限，不能受制度的束缚。一个项目产品，几个人拍拍脑袋就可以申请立项，接下来就会有资金和人员支持。但坏处也很明显，项目搁浅甚至流产是家常便饭。 “一件产品，计划月底完成，常常无法完成。很多项目都是大家集思广议的结果，觉得某个项目不错，于是便开始干，但做着做着觉得太难了，做不下去，导致时间拉长。”现任完美世界人力资源部总经理的杨海，原来就职于海辉软件集团。习惯了流程化的管理运营，对完美世界“不按套路出牌”的打法适应了好一阵子。 在其它企业里，经理人的成长路线相对较清晰，无论销售还是市场人员转做职业经理人，以前都有过带团队的经验，而完美世界的经理人则完全技术出身，随着公司越来越大，需要他们承担起经理人的角色，去带团队，同时还要继续从事技术工作。因此，完美世界的经理人不仅仅是管理者的角色，还兼具技术研发与指导。 其次，技术类的员工转做管理会遇到很多棘手问题，而这些困难在此前从不曾遇到过，完全的跨领域。完美世界有很多从事艺术工作的经理人，如动画师、美术师等，他们身上兼具艺术家的气质。 “这些人虽然已经担负起管理者的角色，但我们同时还要鼓励他们继续发挥自己的艺术灵感，如果他平庸了，整个团队就会变平庸。所以他们的第一要务并非管理好自己的团队，而是如