制药公司绩效考核手册

制药公司绩效考核手册公司内部编号：（GOOD-TMMT-MMUT-UUPTY-UUYY-DTTI-

黑龙江乌苏里江制药有限公司

绩效考核手册

新华信管理顾问公司制作

2003年12月

目录

第一章总则

1．1绩效考核意义

第一条绩效考核目的

绩效考核体系是实现公司战略目标的核心手段和支撑，绩效考核体系将公司

战略目标进行逐层分解和落实，并随公司阶段战略重点的调整而定期进行调

整和更新；

通过严格的绩效考核体系的制定和实施，将员工工作业绩与薪酬、奖惩、晋

升、淘汰直接联系起来，在公开和公平的氛围下激发员工工作的积极性和创

造性，最终在公司上下建立起崇尚绩效的企业文化；

通过考核人与被考核人之间绩效目标的制定和考核结果的反馈过程，促进公

司层级之间的沟通，进而培养公司上下坦诚沟通的气氛，并在沟通中发现、

协调和解决公司管理中存在的问题。

第二条绩效考核的直接用途

了解员工对组织的业绩贡献；

为员工的薪酬和奖励决策提供依据；

为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据；

了解员工和部门对培训工作的需要；

为人力资源部规划提供基础信息。

1．2绩效考核原则

第三条绩效考核原则

公开的原则：考核过程公开化、制度化；

客观性原则：用事实标准说话，切忌带入个人主观因素或武断猜想；

反馈的原则：在考核结束后，考核结果必须反馈给被考核人，同时听取被考

核人对考核结果的意见，对考核结果存在的问题做出合理解释或及时修正；

时限性原则：绩效考核反映考核期内被考核人的综合状况，不溯及本考核期

之前的行为，不能以考核期内被考核人部分表现代替其整体业绩。

1．3绩效考核周期

第四条绩效考核时间安排

公司绩效考核包括月度绩效考核、季度绩效考核和年度绩效考核，其中月度绩效考核针对车间实行计件工资员工。

月度绩效考核每月进行一次，为每月月初1－4日

季度考核一年开展四次，第一季度考核时间是4月1日—4月10日

第二季度考核时间是7月1日—7月10日

第三季度考核时间是10月8日—10月17日

第四季度考核与年度考核一并进行

年度考核一年开展一次，考核时间是第二年1月6日—第二年1月30日

上述考核时间为示意日期，根据公司薪酬发放日期具体设定，不包含节假日，描述的皆为工作日行为。

季度考核为从当月实际工作日的第一天起计算，连续10个工作日；对分厂和子公司的考核时间与总部员工的考核时间相同；年度考核从当月实际工作日起计算，连续1个月。

1．4考核小组

第五条考核小组组成

组长：总经理；

副组长：分管人力资源部门副总经理；

执行组长（负责日常业务的执行）：人力资源部经理；

组员：公司副总经理、战略发展部门经理、部分业务和职能部门负责人；

组长负责提出年度绩效考核总体要求；

副组长负责监督考核过程并负责处理考核中出现的突发事件；

执行组长负责组织安排各部门负责人为部门各岗位作绩效考核；

战略发展部经理负责公司考核体系的体系设计和公司高层管理人员考核方案

的拟定；

人力资源部作为办事机构，负责收集整理各部门考核结果并统一备案。

第六条考核小组职能

根据公司年度战略规划，制定公司年度绩效考核体系的原则、导向和重点；

领导、组织、实施、监督公司绩效考核工作；

负责修正考核制度与公司实际情况可能存在的矛盾，使绩效考核制度简明有

效并贴近实际；

负责绩效考核过程中的员工申诉工作，确保绩效考核工作做到公正、公平和

公开。

1．5绩效考核人和被考核人

第七条绩效考核人

原则上各岗位的主要绩效考核人为直接上级主管，考核结果须由隔级上级主

管审批确认；

分(子)公司管理团队的绩效考核由主管副总经理提出考核意见，由总经理审

批确认；

分(子)公司二级部门负责人绩效考核由分子公司管理团队和公司总部垂直业

务管理部门共同考核；

人力资源部组织并监督绩效考核实施过程，并将评估结果汇总报公司总经

理；

对绩效考核人要求：需要考核人熟练掌握绩效考核制度和流程，在考核指标

和标准制定时及考核结束后必须与被考核人进行面对面的绩效面谈。

第八条被考核人

本制度适用于乌苏里江制药有限公司所有正式员工，但不适用于以下人员：公司外兼职、特约人员；

试用期员工；

公司临时工岗位；

季度考核期内累计不到岗超过1个月（包括请假与各其它各种原因缺岗）的

员工不参与本季度考核；

年度考核期内累计不到岗超过3个月（包括请假与各其它各种原因缺岗）的

员工不参与本年度考核。

1．7适用范围

第九条本考核体系适用于常规性的绩效考核工作，不适用于临时性考核或其他非常规考核。

第二章绩效考核内容

2．1绩效考核指标体系综述

第十条绩效考核指标体系定义

绩效考核指标体系是由一组相互关联并能较完整地表达评价要求的考核指标

组成的评价系统，包括考核指标和考核标准，是进行员工考核工作的基础，

也是保证考核结果准确、合理的核心因素；

乌苏里江药业当前阶段考核指标的设定必须要遵循如下原则：

（1）公司外部市场和财务压力向内部价值链各环节的逐级传导；

（2）促进公司生产导向向营销导向的转型；

（3）考虑到公司短期财务目标和长期发展目标的平衡；

（4）考核指标避免面面俱到，要突出公司阶段战略重点工作。

第十一条绩效考核指标体系的结构

乌苏里江药业绩效考核指标体系包括以下四大方面，在不同的考核期，针对不同的考核岗位，选取不同的指标组合：

（1）财务指标：公司考核期的收入和利润目标完成情况；

（2）客户指标：客户、经销商满意度及市场维护相关指标的完成情况；

（3）内部过程指标：部门或岗位的考核期重点工作的完成情况；

（4）学习成长指标：部门或岗位业务能力和创新能力的提升情况。

第十二条绩效考核指标确定的方法

（1）确定公司级考核期内重点战略目标和核心举措；

（2）根据公司重点战略目标和核心战略举措，确定部门的目标和核心支持举措；

（3）根据部门核心举措，确定分解到岗位的工作目标和核心举措，并选取4－6个指标作为考核指标，同时根据重要程度确定各指标的权

重；

（4）确定考核指标的衡量标准；

（5）考核指标的制定过程是管理人员与员工的双向沟通过程，从考核指标的选择、权重的设定、考核标准的设定，要与员工有充分的沟

通，使员工全面参与指标的设置过程，承诺指标的完成。

第十三条选择考核指标的原则

少而精原则：考核指标应能够反映出工作的主要要求，简单的结构可以使考

核信息处理和评估过程缩短，提高考核工作效益；

结果导向原则：考核指标的选择要体现出结果优先的原则，首先考虑岗位的

工作产出，从工作产出中分析确定主要和次要项目，在依据其重要性进行筛

选，最终确定考核指标；

可衡量性原则：考核指标应具备可衡量性、可验证性。

2．2绩效考核指标分类

第十四条绩效考核指标分类

绩效考核指标根据结果与过程关系、长期与短期关系、目标与内在驱动力关

系、滞后指标与先导指标之间关系可以划分为财务类指标、客户类指标、内

部过程类指标、学习成长类指标；

四大类指标具有严密的内在逻辑和支持关系，能够掌控公司战略和业绩提升

重点，保证公司战略重点目标得到逐层的分解和支撑；

不同部门、不同岗位和不同层级，由于在公司价值链上的不同位置和不同作

用，在四大类指标的选取上侧重点不同，因而考核的重点也不尽相同。2．1．1财务类指标

第十五条财务类指标内容

收益类指标：销售量、销售收入、销售利润、现金流、增长率、资产回报

率、产品和区域收入结构等；

资产管理类指标：资产负债率、流动比率、速动比率等；

成本类指标：预算费用达成率等。

第十六条财务类指标特点

财务类指标是最传统的业绩考核方法；

财务类考核指标追逐的是解决公司生存的关键指标，是公司短期绩效的集中

表现；

财务类指标是公司经营活动的结果。

第十七条财务类考核指标的缺陷

财务类指标关注的公司短期目标，考核体系对财务类指标的过分追逐，易使

公司上下形成短期导向，诱发各种短期行为，无人关注公司的长远发展；

财务指标是公司一段时间后的经营滞后指标，取决于内部可控的先行指标。

滞后指标不太可能进行管理，绩效考核作为内部管理工具，更应关注可以进

行施加管理的过程指标，仅仅考核财务指标不能带来财务结果的改善；

仅关注财务绩效的另一个结果就是未能对使用公司产品的客户的关注，可能

结果就是某些决策能够给公司财务上带来益处，但却伤害了与客户的长期关

系，致使客户最终减少甚至不再购买公司的产品。

2．1．2客户类指标

第十八条终端客户指标

终端客户为购买公司产品的用户，对于乌苏里江药业来讲，就是在医院和药

店购买乌苏里江药业产品的患者；

随着医药分业和OTC的快速发展，医药产品竞争格局将逐渐向消费品模式演

变，终端消费者在产品销售中的作用逐步加强，销售者的满意度将是维系乌

苏里江药业发展和竞争优势的核心所在；

公司的考核体系应逐步将终端客户的维系和满意度作为不可或缺的重要组成

部分；

终端客户考核指标的内容：客户的满意程度、客户忠诚度、获取新的客户能

力和在目标市场上所占的份额等；

第十九条间接客户指标

间接客户主要是产品价值链中除乌苏里江药业和终端客户外的参与者，主要

包括连接乌苏里江药业和终端客户的渠道商、销售终端网络（医院和药

店），及原料供应商；

只有价值链的参与者通力合作，各方利益得到充分保证，实现合作中的双

赢，乌苏里江药业的可持续发展才能够得到保证；

间接客户考核指标的内容：包括以间接客户的满意度和为其提供的价值等指

标；

第二十条内部客户指标

内部客户是客户指标延伸到公司内部的衍生指标，是以营销为龙头，公司后

续生产、采购、物流、职能支持按价值链顺序向前方支持的指标；

谁为内部客户的标准是该岗位从服务客户的角度看距离客户更近，需要公司

内部后续岗位进行支持，如营销部门就是生产部门的内部客户；

公司从生产导向向营销导向转型的关键举措就是在考核上严格贯彻以营销为

龙头的内部客户制度，并在考核上进行严格贯彻。

2．1．3内部关键过程类指标

第二十一条内部关键过程指标含义

内部关键过程是对客户满意程度和实现财务目标影响最大的那些内部过程，

通过公司现实与公司战略目标及与竞争对手的差距，确定需要改进的核心过

程，而不是寻求对现有所有流程的控制和管理；

内部关键过程指标是员工在工作过程中真正可控且是实现公司财务和客户指

标的先导指标；

内部关键过程是公司业绩的驱动因素，是公司考核体系的重点。

第二十二条内部过程指标内容

内部关键过程是实现部门和岗位当前业务目标的核心驱动力；

各部门、各岗位、各层级内部过程将根据战略要求和业务实际确定。2．1．4学习成长类指标

第二十三条学习成长类指标含义

公司只有具有持续的学习能力，才能实现可持续成长和竞争优势，这是公司

发展的源泉和基础设施；

公司人才、系统和程序的现有能力和实现突破性的绩效目标所必须的能力之

间存在巨大差距，为了弥补这些差距，公司必须进行投资，以使员工获得新

的技能；

公司考核体系中必须将学习成长类指标纳入考核体系，促使公司将部分资源

投入到关系公司未来发展的能力建设上来。

第二十四条学习成长类指标内容

学习成长类指标举例：

各岗位员工技能的提升；

新产品研发能力及新产品创造收入的能力；

公司采用最佳做法；

员工建议的采纳率；

员工对公司管理和氛围的满意度；

员工士气；

公司培训计划的效果等。

2．3考核指标间逻辑关系

2．3．1指标间逻辑关系

第二十五条考核指标逻辑关系

考核指标系统中，部门考核指标支撑公司级考核指标的实现，个人考核指标

支持部门考核指标的实现，层级间考核指标间是层层支撑关系，而不是简单

由上向下的直接分解关系；

就某一部门或岗位四类指标将存在由下到上的支撑关系，学习成长指标支撑

内部关键过程指标的实现，内部关键过程指标支撑财务和客户指标的实现，

客户指标是财务指标实现持续保障；

四类指标解决了公司长期短期考核指标的平衡，解决了结果指标与驱动指标

的平衡；

绩效考核之间的逻辑关系是确定指标的前提，并使公司考核体系成为支持公

司战略目标和绩效改进的联系紧密的一个整体。

2．3．2不同部门岗位的指标选取

四大类考核指标指明了公司各类岗位的考核指标选取的框架，但针对不同层级和不同类岗位，在指标选取和指标侧重上各有不同，不可机械套用。

第二十六条中高层管理人员绩效指标的选取

公司中高层管理人员的绩效指标倾向于偏重外部利益相关者，如股东关注的

财务指标、客户关注的满意度指标，员工对公司整体的满意度指标，以及公

司战略层次的核心关键过程指标；

中高层管理人员的绩效指标应是基于对公司整体诊断后确定的战略重点，关

注于对公司整体绩效的操纵和控制；

第二十七条职能部门管理人员绩效指标的选取

职能管理部门管理人员的绩效指标倾向于关注内部过程指标，同时，根据业

务不同，对财务指标、内部客户指标和学习成长指标设置不同的权重；

职能部门管理人员的绩效指标在于支撑中高层绩效指标，并关注具体过程的

改进。

第二十八条基层员工绩效指标的选取

基层职能人员的绩效指标的是内部过程指标和学习成长指标；

操作类员工执行的计件工资序列，不在此考核体系之中；

基层管理人员的绩效指标在于具体内部过程的改进；

2．4考核指标、权重和衡量标准制定流程

2．4．1总述

第二十九条绩效考核内容设定的原则

绩效考核指标和权重设定的依据是支持上一级岗位的工作目标，本岗位的需

要实施的工作重点，而不是基于本岗位日常工作内容的总结和提炼；

考核标准的制定一方面要具有挑战性，另一方面要具有可行性；

考核指标、权重、考核标准的制定必须经过上下的充分沟通和讨论。2．4．2考核指标制定流程

第三十条考核指标的制定流程

（1）根据公司年度战略计划和阶段重点制定部门考核期（季度）工作目标、工作重点和核心举措；

（2）员工根据考核期部门工作重点提出考核期内个人的工作目标、工作重点和核心举措，并进而提出个人绩效考核的指标、权重和考核标准；

（3）上下级就员工提出的上述内容进行充分沟通，并达成一致，填写岗位季度工作考核表；

（4）上报隔级上级进行综合平衡和确认；（5）得出员工岗位绩效考核指标

第三章绩效考核实施

3．1绩效考核人培训

第三十一条考核人培训目的

通过培训，使考核人掌握绩效考核相关技能，熟悉考核的各个环节，准确把

握考核标准，分享考核经验，掌握考核方法，克服考核过程中常见的问题。第三十二条绩效考核体系对考核人的要求

要求绩效考核人对被考核人的业务有充分的了解；

要求绩效考核人熟练掌握考核的基本原理及操作实务；

要求绩效考核人必须在考核过程中与被考核人进行有效的沟通和交流。

第三十三条绩效考核人培训内容

人力资源部根据公司中高级管理人员及普通员工对绩效考核制度的掌握情况，在每年季度和年度绩效考核实施前一周组织统一培训，培训内容包括：绩效考核标准内容；

绩效考核流程；

绩效考核方法以及考核实施过程应注意的问题。

3．2绩效考核实施过程

3．2．1季度绩效考核工作实施

第三十四条季度绩效考核

季度绩效考核结果是员工后一季度岗位工资绩效浮动部分发放的依据，考核

对象包括除按照计件工资考核的员工外的纳入考核体系的公司全体员工；

第三十五条季度考核季度绩效考核流程

公司财务、市场、采购、质量等业务管理部门提供各系列量化业绩指标完成

情况，经部门经理签字后，上报人力资源部汇总，计算各系列指标的得分情

况；

各部门完成对负责考核的相关部门考核指标的考核打分，报人力资源部汇

总；

各层级员工和管理人员根据岗位考核方案及季度工作，填写《员工季度工作

业绩汇总表》，签名后上报上级经理；

上级经理对下级岗位考核方案中由自己评价考核的项目，根据考核标准进行

考核评分，并填写对下级岗位的季度总体评价；

上级经理将直接下属考核评价完成后，经隔级上级经理确认后，报人力资源

部汇总；

人力资源部考核岗位将量化业绩指标、相关部门考核指标得分、直接上级考

核指标打分汇总，根据得分和权重，计算得出各岗位的季度绩效考核得分。

人力资源部将公司考核结果交总经理审批执行。

第三十六条营销部门的绩效考核流程

公司人力资源部只负责北京营销中心内各部门经理以上人员的绩效考核工

作；

部门经理以下人员的考核，由北京营销中心人力资源部门经理按照公司统一

考核流程进行考核，考核方案报公司人力资源部备案；

部门经理以下人员的考核结果上报公司人力资源部核准后生效执行；

第三十七条分子公司绩效考核流程

公司人力资源部制定分子公司的绩效考核政策，分子公司绩效考核人员由公

司人力资源部门统一领导，按照公司制定的统一考核流程进行绩效考核；

公司人力资源部门负责对分子公司部门经理以上职位的绩效考核，部门经理

以下职位绩效考核由分子公司负责人力资源工作的人员进行；

部门经理以下人员的考核方案经公司人力资源部经理审批后生效执行；

部门经理以下人员考核结果经公司人力资源部经理审批后方可生效执行；3．2．2年度绩效考核工作实施

第三十八条年度绩效考核

年度绩效考核将依据考核结果确定各岗位薪酬调整、员工晋升、末位淘汰

等，并调整员工培训、员工发展的内容

第四季度考核内容并入年度考核中，决定第二年第一季度工作浮动部分

由员工本人在《员工年度工作业绩汇总表》上填写年度考核自评，并签名；

以四个季度考核平均分为基准，上级经理对员工年度考核完成情况进行打

分；对该员工年度工作进行总评，并签名，同时将考核成绩反馈给员工；

各层级经理对各直接下属根据年度业绩得分情况进行强制排序，并将结果经

其主管经理确认后上报人力资源部汇总。

3．3绩效考核沟通和面谈

第三十九条绩效考核沟通

在考核方案的制定过程中，上下级之间必须充分沟通，被考核人充分参与到

方案的制定和修订过程中。

第四十条绩效考核结果面谈

考核的目的不是奖罚，而是通过考核的过程促进业绩的提升；

在考核结束后，上级经理必须与被考核人就考核结果进行绩效面谈，肯定成

绩，发现不足，促进员工绩效的提升；

人力资源部要制定严格的绩效面谈的时间期限，并对绩效面谈的效果进行监

控。

3．4绩效考核偏差的避免

第四十一条如何避免考核偏差

提高考核标准清晰度，考核标准尽可能准确明了，以减少考核者个人感情等主观因素的干扰；

绩效考核标准需得到员工的认可并在公司一定范围内公开；

考核人应该经过正规的绩效考核方法培训，了解在考核过程中应该注意的问题并掌握考核所需技巧；

通过建立绩效考核申诉机制，考核小组可以通过了解员工的反馈，对绩效考核进行全过程监督；

考核汇总表在相关领导签字之前，如确认有必要进行全公司内部平衡时，可对考核结果进行适当调整，但原始的考核记录、被考核人的计分，不得修正和更改。

第四章绩效考核结果运用

4．1绩效考核结果

第四十二条月度考核结果

月度考核仅适用于计件工资员工，考核结果按照计件工资率和完成产品数量

发放；

具体事项参见公司车间有关的考核文件。

第四十三条季度考核结果

季度考核采取100分制，是员工考核方案中各指标项得分与权重乘积加总的

得分：

季度考核得分＝∑（考核指标得分X该指标权重）

季度考核得分直接与员工下一季度三个月相联系，决定员工下一季度每月岗

位绩效浮动工资部分的数额；

季度考核结果不做分类和排序，只以分数表示。

第四十四条年度绩效考核结果

年度绩效考核结果分为A、B、C三类，A类代表优秀，B类代表合格，C类代

表不合格；

三类员工的分类排序基本按照员工四个季度个人考核成绩的平均值，由部门

经理做细微调整，报上级经理审批；

年度考核结果A类员工占员工总数的15%，B类员工占75%，C类员工占

10%，上级经理必须强制将直接下属按照比例进行A、B、C类排序和区分。4．2月度绩效浮动工资发放

第四十五条浮动工资发放与季度考核成绩对照表

考核成绩与员工月度绩效浮动工资的浮动比例相对应，具体参见《乌苏里江绩效考核成绩与绩效工资发放率对照表》