房地产工程管理制度(独家首创)

德大地产工程管理制度

一、编制目的

项目部是建设工程开发建设直接组织与管理部门，是代表德大地产公司向社会展示公司形象的窗口，对建设工程质量、进度、安全及成本控制负有直接监督管理责任。建设工程项目管理直接关系到建设项目的投资效果和公司的建设与发展。为了发挥项目部在工程管理中的职能作用，充分体现公司“协作、共谋、诚信、共赢”的经营理念，提高项目管理水平，为公司创造良好的经济效益和社会信誉，特制订本制度,以便规范管理。

二、范围

适用于德大公司所属工程的各个项目部。

三、项目部的职责

项目部为工程建设项目的第一责任人。公司工程管理部为间接责任人，负责对项目部工作的监督和指导。

四、项目部管理要点

4.1 项目部岗位的设置及人员调整

4.1.1岗位设置的原则：精干高效的原则，灵活弹性、相对稳定的原则，因事设岗的原则，岗位相关尽量复合的原则。

4.1.2项目部人员调整原则

本着稳定队伍、培养人才的策略，项目部可根据工程进展情况进行岗位轮换，以培养复合型人才和利于岗位的内部晋升，增加项目部组织机构的精干和高效性。

A、项目部的各专业人员数量配置由公司根据工程的需要和规模统一

配置。

B、项目部的岗位人员确定采取双向选择的办法，既尊重个人的选择，又要经过工程管理部评价的双重办法确定岗位人员。

C、项目部在初始组建时，由项目代表根据本项目的特点和规模，提出人员配置的请求，报工程管理部审核，工程管理部根据公司的现有人力资源情况和拟招聘人员情况作出选择，最后报工程主管领导批准执行。

D、对于项目部内现有岗位人员如有调整岗位意愿，填写岗位变更申请后，由工程管理部对其进行考核与评价，并将评价结果报送工程主管领导审批确定岗位是否调整。

E、项目部岗位的增减：随着项目的开展和工程量增减，项目部的岗位会随之增加或减少，工程管理部根据实际情况作出全面评价后，向工程主管领导提交项目部岗位申请，批准后进行变更。

F、项目部的人员调整遵循严进严出的原则。

4.2工作计划的制定与调整

4.2.1项目代表根据上级领导的要求和工程的实际情况监督制定工程的年度工作计划、季度工作计划和月度工作计划。并将工作计划进行分解后监督具体实施。

4.2.2工作计划制定采用逐级落实的方式并限定时间节点。当上级下达制定计划指令后，下级在两个工作日内将合理性和可行性的工作计划以书面形式报给上级主管部门，并就计划的情况达成一致，上报主管领导审批使计划生效。计划生效后，作为工作绩效考核的依据。

4.2.3工作计划的调整：项目代表根据工作计划的分析结果和主管领导的意见对本项目工作计划和单项工程计划进行相应的调整，并将调整的结果上报主管领导审批。

4.2.4工程停工令的下达：因工程质量、安全、现场文明施工等原因须下达停工令时，项目部须提前报请工程管理部核实后并经主管领导批准。

4.3工程质量管理与控制

4.3.1工程开工前，项目部要根据《施工合同》、经审批的施工单位编制的《施工组织设计》和监理单位的《监理规划》、《监理实施细则》的有关内容制定针对本项目的质量控制监督计划,并报工程管理部和主管领导审核批准后执行。

4.3.2加强日常监督、阶段性监督、季节性监督和定期不定期监督力度。每次监督做到事前有预案，事中有实效，事后处理有结果。

4.3.3监督工程材料质量，对进场材料出厂合格证明、质量检测报告和生产许可证等证明进行监督检查，并按规定做好材料的复试工作。对不符合试验规定的材料及时要求退场。

4.3.4组织监理单位、施工单位（分包单位）和相关专业工程师每月中旬进行一次工程质量检查（检查组织可委托监理），对检查中发现的问题及时处理，并将检查记录上报工程管理部，做为月工程联查综合评比加分的参考依据。

4.3.5加强各专业工程质量缺陷控制工作。发现质量缺陷时，要及时查找原因，制定处理方案，按程序及时处理。对各种质量缺陷修复工作进行监督，保证修复质量，同时做好有关的文字记录，所有缺陷处理前、后必须有对应照片并存档备查，否则该分项工程不得验收。

4.3.6重视施工过程中和竣工后的分户验收工作，并按总工办和工程管理部下发的关于过程分户验收的有关要求和《住宅工程质量分户验收规范、标准》监督、组织落实。

4.3.7在检验批质量验收、过程分户验收及竣工分户验收时，对验收合格，须由施工单位项目总工程师、项目总监、甲方项目代表共同在验收合格明显部位进行签名标识。

4.4工程进度计划控制

4.4.1计划控制依据：根据《施工合同或协议》、《施工组织设计》、公司制定的《工作流程各时间节点》。

4.4.2计划控制编制的原则：坚持科学性、先进性、严肃性的原则。

4.4.3计划控制应遵循：长计划短控制。即周计划对月计划负责，月计划对年度计划负责，年度计划对总计划负责。

4.4.4计划控制的实施：在施工过程中，应及时监督检查计划实施情况，针对进度计划实施过程中存在的问题，应及时督促监理单位组织召开进度计划协调会，分折原因，采取积极有效的纠偏措施，确保各阶段的计划按时完成。

4.4.5计划的调整：进度计划实施过程中，因政府行为、不可抗力、重大设计变更等原因导致工期延误的，应及时调整施工进度计划。调整进度计划方案须报工程管理部和工程主管领导审批，计划调整即可生效。

4.4.6 计划控制实施情况报表见附表《周、月、年施工进度计划完成情况对比表》、综合报表见《周、月、年工程管理综合报表》。

4.5项目投资控制

4.5.1投资控制的原则：坚持以合同(协议)为基础，以事实为依据，按照国家和地方有关法规以及造价合约部出具的有关规定对工程造价进行的监督控制。

4.5.2对工程变更与洽商以及施工现场签证工作严格把关，做到每一项签证都要经过经造价合约部审核和主管领导的批准。对重大的变更与

洽商要从经济角度进行方案的比选与论证。

4.5.3按合同或协议约定及时审核施工单位、监理单位各阶段的结算资料，提出结算款支付意见。

4.5.4提高工程索赔意识，尽力避免索赔事件的发生，当索赔事件发生时应及时组织各方落实索赔证据，使索赔损失降到最低。

4.5.5参加工程竣工后的成本核算工作。

4.6项目部工程资料的管理：

4.6.1施工现场资料应包括从工程开工到工程竣工移交的全部工程技术和工程管理资料。（见表A：建设单位应准备的所列各项资料内容）

4.6.2工程资料要随工程进度及时收集、整理、归类。要做到真实、清楚、准确、及时、全面。

4.6.3工程资料的收发、借阅应有文字记录。对项目代表发往监理单位、施工单位（分包单位）的文件须经工程管理部门审核后报工程主管领导审批。对重要发文或回复需报公司领导审批，并及时归类上报和存挡。

4.6.4工程竣工后，按要求组织对本项目的工程资料进行整理、组卷、装订成册，并按要求存档上报。

4.7劳动纪律

4.7.1项目部人员的考核遵循公开、公平和公正的原则。

4.7.2工作时间的规定：有关工作日及节假日的时间规定参见公司总体管理制度及工程主管领导的规定。

4.7.3不准迟到早退，如有特殊情况需提前请假，并填写请假单，以备记录并将记录纳入考评。

4.7.4工作中需外出办事的必须进行申请，填写申请单，以备记录和

考核。

4.7.5节假日休假期间需离开工程所在地市区的，同样必须申请。

4.7.6工作中严禁聊天和从事其他娱乐活动，影响他人工作。

4.7.7必须保持工作环境的整洁，爱护公共设施与财物。

4.7.8办公物品的领用进行统一管理，要先计划，报经公司批准后统筹安排领用，避免浪费。

4.7.9不论在工作中还是在工作之外，不得作出有损于公司利益和形象的行为，遵守法律、法规、社会公德和公司各项规章制度。

4.7.10不准接受外单位的宴请或收受与变相收受礼品和贿赂，一旦发现经核实后立即进行严肃处理。

4.7.11项目部人员如需进行对外招待，必须进行申请，核实批准后方可进行。

4.7.12项目部所有招待费、交通费实行统一管理，即发生费用前要经过申请和批准，发生费用后要经过审核，然后统一报销。

4.8进入施工现场必须佩戴公司标识的安全帽，并穿戴由公司统一配制的服装和胸卡，服装要干净、整洁。

五项目部的考核评价

5.1项目部的考核评价根据项目的特点和任务量的不同有所区别。

5.1.1项目代表：根据项目的数量进行岗位权重的调整。

5.1.2对项目部专业工程师：根据项目的开展情况和任务量的情况进行岗位全重的调整。具体可分为三种情况：项目前期、项目施工阶段、项目收尾阶段。

5.2项目部考评的原则

5.2.1公开、公平、公正的原则。

5.2.2与经济和晋升、任用结合的原则。

5.2.3工作协调能力和工作内容相结合的原则。

5.2.4自我评价、同事评价和主管领导评价相结合的原则。

六、项目部奖罚措施

以本制度中项目管理要点为基础，在每次对项目部的考察中逐条对照，按情节轻重落实对项目部的奖罚措施。

6.1项目部专业工程师奖罚的原则。

6.1.1以鼓励为主，以惩罚为辅的原则。

6.1.2轻奖励、勤奖励与重处罚、少处罚的原则。

6.1.3物质奖罚与精神奖罚想结合的原则。

6.2项目代表考核内容和奖罚措施。

6.2.1项目代表的工作业绩奖罚

按以下对项目代表工作的考评。奖罚1000元――10000元。

A、全局观念：服从公司的整体利益，本人分管工作与公司发生冲突时，能以全局利益为重，高效地完成内外各项协调工作。

B、项目部对工程质量、进度、投资、工程现场管理计划目标完成情况：对工程计划目标和工作任务高度重视、认真、抓紧有时效，想方设法依靠团队的力量，积极克服困难，按时完成任务。

C、项目团队建设：要互相尊重，互相体谅，多协调，多沟通，互帮互学；影响团结的话不说，影响团结的事不做。

D、项目部对工程和施工现场管理水平：工程质量达到合同要求，工程进度实现计划目标，成本控制达到公司的控制标准，工作质量高，无差错，文明施工和安全生产符合标准。

E、项目部专业工程师劳动纪律管理情况：专业工程师能严格遵守劳

动纪律，规章制度。

F、工作的原则性与合作性：自身清正廉洁，能坚持原则，重大问题及时向领导汇报。具有很强的团队精神，善于与工作相关部门与相关人员协作。

G、工作精干高效：对施工单位、监理单位提出的问题及时回复解决，无拖拉扯皮现象发生。

6.3项目专业工程师的工作业绩考评与奖罚

按以下对项目专业工程师工作的考评，奖罚100元――1000元。

6.3.1具有极强责任心，能彻底完成工作。工作积极努力，不拖拉推委。

6.3.2工作经验丰富，有专业理论知识，能胜任自已的本职工作，工作能顺利开展。

6.3.3能认真遵守公司的劳动纪律，不迟到不早退，有事请假。

6.3.4有较强的团队精神，善于在本职工作范围内与工程相关方的协作与沟通。

6.3.5成本意识强烈。能积极节省，避免浪费。

6.4重大奖励措施

项目部有关人员，在工作中有以下表现的视其情况，公司一次性奖励500-5000元。免费参加公司组织的专业技能培训。提高工资标准。提升工作职位。

6.4.1在工作中任劳任怨，一丝不苟，业务水平有显著提高。

6.4.2针对工程项目的设计与施工等各个环节，提出有重大价值的合理化建议，能给公司带来很高的经济效益。

6.4.3在工作中，能维护公司形象，为公司挽回重大影响的行为。

6.4.4在本公司的月度工程大联查中，工程项目经评选位列第一名奖的，项目助理、项目代表分别一次性奖励200——1000元。

6.5重大处罚措施

项目部有关人员如有以下情况，处罚500――5000元。情节严重的给予辞退，以至移送国家司法机关。

6.5.1因自己的个人行为损害公司的形象和利益，泄漏本公司商业秘密的。

6.5.2不遵守职业道德，工程中原则性不强，向施工单位吃、拿、卡、要的。

6.5.3因个人的渎职行为，在工程施工中发生重大安全事故的。

6.5.4因自己在工作中发出的错误指令，造成工程出现重大质量事故，给公司造成重大损失（直接经济损失20000元以上）的。

6.5.5项目部在工程管理过程中，因工程质量、安全、文明施工管理等问题，工程管理部或公司主管领导下达停工整改的。

6.5.6在本公司的月度工程大联查中，经评工程项目经评选位列最后一名的，项目助理、项目代表分别一次性处罚200——1000元。

6.5.7因工程管理不规范，政府行政主管部门给予工程停工或受到建设行政主管部门处罚的。