公司职员职务`职级`岗位的评定标准

为配合公司工资制度的具体执行，特制定此标准用于作为定期绩效考核，岗位评定以及年度职级评定的依据。

一．评定标准

适用于全体员工的基本标准：恳学上进，具有团队精神，以公司利益为重，遵守公司各项规章制度。

1．试用期人员：

A．熟悉公司业务操作流程，掌握基本的业务知识，并能在业务人员辅助下完成基础的业务操作。

B．试用期为三个月（如需延长试用期，最长可至六个月），试用期结束时经评定可升至三级业务员或

辞退。

2．三级业务员：

A．经业务经理或主管的评定，三个月后定岗。

B．熟练完成本岗位工作。

C．熟悉了解相关岗位的操作，并能够积极配合3．二级业务员：

A．具有相应岗位的资格证书或接受过相关培训。

B．出色完成本岗位工作的同时，能够辅助或操作本部门其它岗位的工作。

4．一级业务员：

A．具有相应岗位的资格证书或接受过相关培训。

B．工作认真，责任心强。

C．能够胜任跨岗位甚至跨部门的多项工作。

D．能够良好地与客户沟通，并积极配合相关部门的工作。

E．同事关系良好，并能协助业务主管进行组织协调工作。

5．业务主管：

A．具有相应岗位的资格证书或接受过相关培训。

B．丰富的业务知识和工作经验，熟悉并能胜任业务范围内各项工作。

C．具有极强的工作责任心和团队荣誉感。

D．具有一定的组织管理能力，能够协调和组织整个团队出色的完成本职工作。

E．具有一定的应变能力，对特殊情况能够妥善处理。

F．能够积极配合其它部门的工作。

6．业务经理：

A．具有相应岗位的资格证书或接受过相关培训。

B．丰富的业务知识和工作经验，熟悉并能胜任业务范围内各项工作。

C．具有极强的工作责任心和团对荣誉感。

D．具备丰富的管理经验，能够充分调动员工的工作

积极性，做到人尽其则。

E．合理地调配和利用各种资源（人力和物力），以保证公司的业务顺利进行。

F．以公司利益为重，对公司的管理和业务发展能够提出具有建设性的建议。

二．评定方法：

1．业务经理：由总经理负责招聘或任命。

2．业务主管：经业务经理推荐上报总经理，由总经理负责

招聘或任命。

3．职级为一级业务员及以下（包括岗位评定）：

A．由业务经理和业务主管组织综合业务

评定认可。

B．由业务经理或业务主管负责招聘或任

定。

4．对公司有特殊贡献或业务成绩优异，由业务经理或业务主管推荐，上报总经理批准。

三．评定时间：

1．每年的八月份，公司组织进行全体职员的绩效考核和岗位评定。

2．每年的二月份，公司组织进行全体职员的绩效考核和职级评定。

公司职等职级划分制度

XXX公司职等职级划分制度第一章总则第一条为规范员工管理，加强公司人力资源基础性工作建设，故特制定本制度。第二条公司实行浮动的职等职级制度。每个岗位都有一个浮动的职等职级范围，且职务和职等职级相对挂钩，不绝对挂钩，即不同部门同等职务的岗位职等职级可以不同，同个岗位不同任职者的职等职级也可不同。第三条员工职等职级的划分是员工各项福利待遇和职权划分的重要依据，其职等的划分和工作能力、学历、工作熟练程度及在公司内的服务年限有关。第四条本制度适用于公司的所有员工。第五条人事行政部负责整个公司的职等职级制度的整体管理和日常管理工作。第二章岗位职等职级划分办法第六条公司实行十八个职等，每个职等内有三个职级的职等职级制度，其中一等最低，十八等最高，一级最低，三级最高。第七条公司实行针对不同岗位的性质将所有岗位划分为三大序列，即行政序列、专业技术序列、和技术工人序列。不同序列的岗位都有一个浮动的职等范围。第八条职等表

第九条各级别职数及人数限制表第三章职等职级确定与调整

第十条对于新进员工，各部门应根据该员工拟担任的岗位的职等职级浮动范围，并结合该员工的学历、工作熟练程度（工作经验）、工作能力来核定该员工的职等职级。原则上职等应从低，职级应以中间级为基准，如学历较高或较低，工作较熟练或较生疏，工作能力较强或不足，职级可以上下浮动1-3级，然后上报人事行政部批准，最后以人事行政部批准的职等职级为准，特殊引进人员除外。第十一条员工在同一岗位每担任一年（超过6个月、不足1年的可按1年算）可在每年年初向所属部门申请调整职级，每担任两年（超过18个月，不到2年的可按1年算）的员工可向所属部门申请调整职等，后部门汇总至人事行政部。其他时间一概不受理（人事异动除外），调整后的职等和职级不能超出该岗位核定的范围，特批除外。第十二条各部门需要根据申请者的工作绩效以及平时表现给出审核意见并汇总至人事行政部，最后以人事行政部批准的职等职级为准。

xxxxxx员工职等职级评定办法

xxxxxxx生产辅助、行政后勤人员工资职等职级评定办法页脚内容0

第一章总则一、为了实现公司人才战略目标，激发员工潜能，拓展员工职业生涯发展通道，实现企业对“业绩、能力双优”员工的价值肯定与激励，帮助员工提升个人工作能力，满足自我实现的成长需要，实现员工与企业的共同成长，特制定本办法。二、本办法所称的员工是指除经理级人员以外的生产辅助、行政后勤人员。第二章职等职级体系详见《xxxxxxx生产辅助、行政后勤人员薪酬管理制度》第七、八章。第三章评定原则一、公平、公正、公开原则通过科学的测评流程、评价方法以等方式，体现职等职级评定上的公平、公正、公开。二、综合评价原则从工作业绩、岗位技能、工作年限及特殊加分等角度综合评价员工职等职级。三、能上能下原则按照综合评定情况实现员工职等职级等级的晋升、保留或下降。第四章组织机构一、职等职级评定领导小组组长：公司总经理页脚内容1

成员：行政中心负责人、财务中心总监职责：负责评定办法审议，评定工作的指导、相关政策决策，并对职等职级评定结果进行审核认定。二、职等职级评定办公室办公室设在行政中心组长：人力资源部经理成员：人力资源部相关人员职责：负责方案的制定，评定工作的整体安排及指导。审核评定结果，并报职等职级评定领导小组决策。三、职等职级评定小组各部门设置职等职级评定小组组长：各部门总监/经理成员：各部门副主任、主任助理及相关人员职责：负责本部门评定工作的组织实施，成绩统计，评定结果汇总，并报人力资源部审核。第五章评定方法一、评定周期：每年开展一次。二、评定方式：以人力资源部为主导，以部门为单位进行职等职级评定。三、评定考核内容：页脚内容2

职等职级制度

职等职级制度第一章总则第一条为规范员工管理，加强人力资源基础性工作建设，特制定本制度。第二条公司实行浮动的职等职级制度。每个岗位都有一个浮动的职等职级范围，并职务与职等职级相对挂钩，不绝对挂钩。即不同单位同等职务的岗位职等职级可不一样，同一单位同个岗位不同担任者的职等职级也可不一样。第三条员工的职等职级是各项待遇福利、职权划分的重要或直接的依据，跟所在岗位的工作难度、工作要求，以及个人的学历、工作熟练程度、工作能力、在公司的服务年限相关。第四条本制度适用于集团及其下属子公司的所有员工（不包括生产一线作业人员及临时工）。对于月工资不按职等职级发放的子公司，可仅执行职等制度。第五条集团人力资源负责部门负责整个集团的职等职级制度的整体管理工作，各子公司行政人事部门负责所在公司的职等职级日常管理工作。第二章岗位职等职级范围第六条集团实行十二个职等，每一等有三十职级的职等职级制度，其中一等最低、十二等最高，一级最低、三十级最高。其中九

等（含）以上为高层或享受高层待遇，五等到八等为中层或享受中层待遇，四等（含）以下为基层。第七条岗位分为管理岗位、普通岗位、技术岗位三大类。各大类的不同级别的岗位都一个浮动的职等浮动范围，该级别的任何岗位的职等都必须在该级别的职等浮动范围内浮动，其中管理岗位的副职的职等必须低于该级别的最高职等，原则上应至少低1-2个职等。第八条职等表

第九条各单位（各子公司或集团总部，下同）应按照第七条的职等表的职等浮动范围，结合本单位的发展现状，根据每个岗位的工作要求和工作难度以及该岗位的薪资水平给每个岗位核定一个职等职级浮动范围，原则上每个岗位的职等浮动跨度为2个职等，职级浮动跨度为7-11职级（中间级应为基准水平）。上报集团核决，最后以集团核决的职等职级范围为准。第十条各单位如有新岗位设立或原岗位的工作要求和工作难度发生改变，应按照第七条规定，核定岗位的职等职级范围。第十一条每年年初，集团将发布各岗位的参考职等职级范围，并向各子公司下达五等以上各职等的人数和五等以上总人数的指标限制。第三章职等职级确定与调整第十二条对于新进员工，各单位应根据该员工拟担任的岗位的职等职级浮动范围，并结合该员工的学历、工作熟练程度（工作经验）、工作能力核定该员工的职等职级。原则上职等应从低，职级以中间级，为基准，如学历较高或较低，工作较熟练或较生疏，工作能力较强或需加强，职级可在中间级上下浮动1-3级，但不能超出核定的浮动范

职位职级职等划分原则

职位职级职等划分原则标准化工作室编码[XX968T-XX89628-XJ668-XT689N]

职级职等划分原则一、目的公司职位管理系统是公司人力资源管理的基础，为了更好的、更清晰地为公司员工成长发展、员工薪酬福利管理、员工绩效管理提供更规范、更有效的依据。特制定本原则。二、适用范围适用于公司各部门在职的全职员工。三、相关定义 1、职系是一个组织中责任性质相近的岗位组合。一般以岗位所具备的功能和工作属类为主要依据，将多个岗位分类归并而成岗位群组。这些岗位有不同的能力要求，但共同承担着企业的某项重要功能的实现。公司职系分为管理职系、职能职系、现场业务职系、销售职系、技术职系五个职系。 2、职级是指一类职责、技能等相近的岗位进行归类，形成的职位大类。例如：普通职员级、主管级、经理级等。 3、职等是指根据每一个岗位所需要的技能水平、经验、学历以及职责、权限等任职要求，纵向切分的职位等级。四、职系划分办法 1、按照公司业务经营模式，将公司职系分为管理职系、职能职系、现场业务职系、销售职系、技术职系五个职系。如下：管理职系，指以组织资源、控制资源、协调关系，对公司各项事务进行最后决策和运维管理为核心职责的职位群。职能职系，指以给各业务部门及公司事务提供支持、服务或行使一定行政管理职能为主要职责的职位群。现场业务职系，指以围绕公司业务产品开展现场作业、管理、服务工作的职位群。销售职系，指以开拓市场以及通过直接业务活动而带来经济效益为主要职责的职位群。技术职系，指以专业技术为核心服务于公司的职位群。 2、各职系包含的职位类型:

五、职级职等划分办法职级是同一职系岗位在级别上的区分，职等是同一岗位在能力水平上的区别。 1、管理职系职级职等划分 2、职能职系职级职等划分 3、现场业务职系职级职等划分

某集团职等职级评定办法

****职等职级评定办法为激发员工潜能，拓展员工职业生涯发展通道，实现企业对“业绩、能力双优”员工的价值肯定与激励，帮助员工提升个人工作能力，满足自我实现的成长需要，实现员工与企业的共同成长，制定本办法。一、范围界定（一）****，包括下属各分公司。（二）本办法所称的“生产、技术部门”，包括：生产部、技术中心（工艺部、质检部、研发部、项目部）、设备部等六个部门。（三）本办法所称的“非生产、技术部门”，包括：人事行政部、财务部、采购部、销售部、安环部、仓储部等六个部门。（四）实施职等、职级评定的层级为：基层和中层。高层人员、特招人才和车间计件岗位工、车间计件班长的评定，不在本办法实施范围。（五）本办法所称的“管理人员”，指专员、文员、工程师（经济师、会计师）、班长级、副主任级、主任级、副经理级、经理级以上人员的统称。（六）定义：职等、职级、职系、工程师、经济师、会计师等，详见附件1《职等\职级\工程师等术语定义》。二、职级工资（一）职级工资，是个人在企业价值链中，以金钱来衡量其综合能力价值的基本定位标准。也称设定工资。职级工资体系，详见《****职等职级工资体系[职等职级与职位发展通道]》（二）职级工资结构包括：①基本工资1800+②绩效工资。其中，有工作需要外派的，外派补助单列，不参与考核。基本工资统一为1800元。原岗位工资、技术津贴、学历补助、保密费、交通补助、全勤奖、社保等项目，全部进入绩效工资中，参与绩效考核。前述项目可以由人力资源部根据各部门工作性质来设定各部门工资发放项目明细。在通过绩效考核之后的应发工资，再按前述工资结构去分配发放。三、职级工资评定（一)年度评定每年3、4月份，由各部门对本部门人员职级工资评定一次，并将结果封存后提交人力资源部经理，由人力资源部经理向公司薪酬委会员呈报审核审批。薪酬委员会的成立及职责，另成文。

员工职等职级制度

领先传媒企业（滇/川/渝）职等职级制度第一章总则第一条为规范员工管理，加强人力资源基础性工作建设，特制定本制度。第二条公司实行浮动的职等职级制度。每个岗位都有一个浮动的职等职级范围，并职务与职等职级相对挂钩，不绝对挂钩。即不同单位同等职务的岗位职等职级可不一样，同一单位同个岗位不同担任者的职等职级也可不一样。第三条员工的职等职级是各项待遇福利、职权划分的重要或直接的依据，跟所在岗位的工作难度、工作要求，以及个人的学历、工作熟练程度、工作能力、在公司的服务年限相关。第四条本制度适用于领先传媒企业及其下属分公司的所有员工（不包括临时聘用的实习生等临时工）。对于月工资不按职等职级发放的分公司，可仅执行职等制度。第五条公司人力资源部负责整个公司的职等职级制度的整体管理工作，各分公司总经办负责所在公司的职等职级日常管理工作。第二章岗位职等职级范围第六条公司实行十职等，每一等有二十职级的职等职级制度，其中一等最低、十等最高，一级最低、二十级最高。其中八等（含）以上为高层或享受高层待遇，五等到七等为中层或享受中层待遇，四等（含）以下为基层。第七条岗位分为管理岗位、普通岗位、技术岗位三大类。各大类的不同级别的岗位都一个浮动的职等浮动范围，该级别的任何岗位的职等都必须在该级别的职等浮动范围内浮动，其中管理岗位的副职的职等必须低于该级别的最高职等，原则上应至少低1-2个职等。员工职务级别对照表（附表1）第九条各单位（各子公司或公司总部，下同）应按照第八条的职等表的职等浮动范围，结合本单位的发展现状，根据每个岗位的工作要求和工作难度以及该岗位的薪资水平给每个岗位核定一个职等职级浮动范围，原则上每个岗位的职等浮动跨度为1－2个职等，职级浮动跨度为1-20 职级(中间级应为基准水平)。薪资随职等职级的上浮与下调而调整对应比例的数额：每上调一个职级，薪资上调对应的额度，反之亦然（详见《领先传媒企业员工职等职级改革薪酬关联管理办法》相关规定）。任何员工的职等职级调整须上报公司人力资源部核决，最后以公司核决的职等职级范围为准。第十条各单位如有新岗位设立或原岗位的工作要求和工作难度发生改变，应按照第七条规定，核定岗位的职等职级范围。第十一条每年年初，公司人力资源部将发布各岗位的参考职等职级范围，并向各子公司下达五等以上各职等的人数和五等以上总人数的指标限制。第三章职等职级确定与调整第十二条对于新进员工，各单位应根据该员工拟担任的岗位的职等职级浮动范围，并结合该员工的学历、工作熟练程度（工作经验）、工作能力核定该员工的职等职级。原则上职等应从低，职级以中间级，为基准，如学历较高或较低，工作较熟练或较生疏，工作能力较强或需加强，职

职位职级职等划分原则

五、职级职等划分办法职级是同一职系岗位在级别上的区分，职等是同一岗位在能力水平上的区别 1管理职系职级职等划分 2、职能职系职级职等划分职级划分标准职等

员工职等职级评定办法

员工职等职级评定办法 Document serial number【UU89WT-UU98YT-UU8CB-UUUT-UUT108】

xxxxxxx生产辅助、行政后勤人员工资职等职级评定办法第一章总则

一、为了实现公司人才战略目标，激发员工潜能，拓展员工职业生涯发展通道，实现企业对“业绩、能力双优”员工的价值肯定与激励，帮助员工提升个人工作能力，满足自我实现的成长需要，实现员工与企业的共同成长，特制定本办法。二、本办法所称的员工是指除经理级人员以外的生产辅助、行政后勤人员。第二章职等职级体系详见《xxxxxxx生产辅助、行政后勤人员薪酬管理制度》第七、八章。第三章评定原则一、公平、公正、公开原则通过科学的测评流程、评价方法以等方式，体现职等职级评定上的公平、公正、公开。二、综合评价原则从工作业绩、岗位技能、工作年限及特殊加分等角度综合评价员工职等职级。三、能上能下原则按照综合评定情况实现员工职等职级等级的晋升、保留或下降。第四章组织机构一、职等职级评定领导小组组长：公司总经理成员：行政中心负责人、财务中心总监职责：负责评定办法审议，评定工作的指导、相关政策决策，并对职等职级评定结果进行审核认定。二、职等职级评定办公室办公室设在行政中心组长：人力资源部经理

成员：人力资源部相关人员职责：负责方案的制定，评定工作的整体安排及指导。审核评定结果，并报职等职级评定领导小组决策。三、职等职级评定小组各部门设置职等职级评定小组组长：各部门总监/经理成员：各部门副主任、主任助理及相关人员职责：负责本部门评定工作的组织实施，成绩统计，评定结果汇总，并报人力资源部审核。第五章评定方法一、评定周期：每年开展一次。二、评定方式：以人力资源部为主导，以部门为单位进行职等职级评定。三、评定考核内容：职等职级评定内容由工作业绩评估、岗位技能评估、岗位年限以及特殊加分四部分组成。评定成绩采用百分制，具体见下表：（一）工作业绩评估:主要是对员工在本职位上的工作业绩情况进行评价。以员工年度绩效结果为主要评估依据。（二）岗位技能评估:主要是对员工在本职位上所应具备的知识、专业技术进行的评价。评价主要以笔试与实际操作，针对不同岗位序列采用不用考试方式。

职等职级划分制度

XXX职等职级划分制度第一章总则第一条为规范员工管理，加强公司人力资源基础性工作建设，故特制定本制度。第二条公司实行浮动的职等职级制度。每个岗位都有一个浮动的职等职级范围，且职务和职等职级相对挂钩，不绝对挂钩，即不同部门同等职务的岗位职等职级可以不同，同个岗位不同任职者的职等职级也可不同。第三条员工职等职级的划分是员工各项福利待遇和职权划分的重要依据，其职等的划分和工作能力、学历、工作熟练程度及在公司内的服务年限有关。第四条本制度适用于公司的所有员工。第五条人事行政部负责整个公司的职等职级制度的整体管理和日常管理工作。第二章岗位职等职级划分办法第六条公司实行十八个职等，每个职等内有三个职级的职等职级制度，其中一等最低，十八等最高，一级最低，三级最高。第七条公司实行针对不同岗位的性质将所有岗位划分为三大序列，即行政序列、专业技术序列、和技术工人序列。不同序列的岗位都有一个浮动的职等范围。第八条职等表

第九条各级别职数及人数限制表

第三章职等职级确定与调整第十条对于新进员工，各部门应根据该员工拟担任的岗位的职等职级浮动范围，并结合该员工的学历、工作熟练程度（工作经验）、工作能力来核定该员工的职等职级。原则上职等应从低，职级应以中间级为基准，如学历较高或较低，工作较熟练或较生疏，工作能力较强或不足，职级可以上下浮动1-3级，然后上报人事行政部批准，最后以人事行政部批准的职等职级为准，特殊引进人员除外。第十一条员工在同一岗位每担任一年（超过6个月、不足1年的可按1年算）可在每年年初向所属部门申请调整职级，每担任两年（超过18个月，不到2年的可按1年算）的员工可向所属部门申请调整职等，后部门汇总至人事行政部。

岗位职级福利体系

岗位职级薪酬体系成都玩者天下网络技术有限公司（趣玩网） 2014年9月

目录第一章、总则...........................................................错误!未定义书签。目的......................................................错误!未定义书签。原则......................................................错误!未定义书签。第二章薪酬结构........................................................错误!未定义书签。薪资类型..................................................错误!未定义书签。总体薪资结构..............................................错误!未定义书签。底薪......................................................错误!未定义书签。岗位体系列表：............................................错误!未定义书签。第四章福利及荣誉......................................................错误!未定义书签。一、五险一金..............................................错误!未定义书签。二、带薪年假..............................................错误!未定义书签。三、团建..................................................错误!未定义书签。四、带薪旅游及津贴........................................错误!未定义书签。五、带薪休假..............................................错误!未定义书签。六、水果餐................................................错误!未定义书签。七、下午茶................................................错误!未定义书签。八、体检..................................................错误!未定义书签。九、生日福利..............................................错误!未定义书签。十、话费补贴..............................................错误!未定义书签。

职位职级职等划分原则

职位职级职等划分原则 The latest revision on November 22, 2020

产品经理岗位级别划分

级别岗位职责评分（分值1-10）协助产品专员跟踪产品进度协助产品专员整理产品文档准备会议材料并记录产品会议纪要熟悉公司产品功能与业务知识熟悉公司产品的行业动态了解公司产品的竞品信息协助产品专员完成产品原始需求与设计文案协助产品专员完成情景模式分析协助产品专员完成竞品分析协助产品专员编写产品使用说明文档能独立完成产品原始需求与设计文案能独立完成情景模式分析能独立完成竞品分析文档熟悉与相关部门的沟通协作能协助产品经理完成原型设计协助产品经理完成常见的各类设计文档协助产品经理完成产品原型设计具有良好的沟通能力、协调能力和团队合作有较强的行业知识学习能力，对互联网、移动互联网有浓厚兴趣，打算长期从事产品工具有P3岗位职责能独立完成产品常见的各类设计文档能独立完成产品逻辑流程图能独立完成产品原型设计能独立与各个相关部门进行沟通合作具有一定产品进度把控能力负责公司产品在内部培训具有两年以上的产品经验作为产品主力参与过成功上线的产品作为产品主力参与一个成功产品生命周期管理与优化负责产品的市场和需求分析，用户研究和数据挖掘负责产品功能点的策划与优先性评级参与产品风格、界面、框架、颜色搭配等前端策划与设计参与产品生命周期管理具有P5的岗位职责具有项目规划能力，能够规划产品实施方案，分配产品策划任务P5P6 P4P1P2P3

具有人际沟通能力，能够与内部成员及外部客户进行很好的沟通能够对部门的员工进行日常管理和考核；具有一定的部门建设能力能力协助人力资源对本部员工的培养参与产品季度规划及控制参与或主持产品的战略、规划会议制作和审核产品设计文档负责各个部门与产品部的协调工作具有大型项目开发管理经验至少负责过2个以上成功APP 项目的产品设计，并且该两个产品的用户数不低于200W ，日活跃不低于10% 独立进行产品设计，与开发、设计、市场等部门协作，完成产品定义、开发、上市等工参与公司内部产品培训的规划和实施，对产品经理、高级产品经理提供技术培训支持。依据产品市场分析，能够提出公司产品策划、产品优化等建议；担负公司业绩指标对产品前沿新推出的理念和技术有着浓厚的兴趣，并逐步转化到公司产品项目中，借此提升公司整体设计技术水平P8 P7

完整版技术类员工职级评定办法

1、总则：为充分、合理、有效的引进、培养、留住技术类人力资源，特制定本办法进行技术类员工的职级评定及对应薪酬，从而促进员工与公司共同发展。 2、适用范围：公司技术类员工，包括研发、设计人员、工艺人员、营销技术支持服务人员及其他各专业技术人员。 3、发展通道及职级： 3. 1公司鼓励技术员工专精所长，为不同类型、不同专业技术人员提供平等晋升机会，给予员工充分的发展空间。 3.2职业通道及对应职级 4、通道转换 4.1管理岗位晋升通过竞争上岗确定，各管理岗位的要求参照岗位说明书要求。 4.2专业技术职级通过综合评定确定，综合评定须结合公司实际需要和员工个人职业生涯发展规划，且必须符合晋升条件或各职级基本任职条件。 4.3公司引进人才，根据其调入前的外部职称及调入后的岗位设定级别，试用期满后，直接上级根据其绩效表现提出转正定级意见，经评定小组讨论后决定。 4.4已经定级的员工，每连续从事专业技术 1年，可申请重新进行岗位职级评定。 4.5专业技术通道各职级任职基本条件描述长沙天鹅工业泵股份有限公司文件编号编制 TE/ZDYY — ZJPD — 2011 王燕峰技术类员工职级评定办法审定鲍正军会签：吴波、周海蓉、李洪辉、批准生效日期欧亚云 2011.9 胡观辉等

5、专业技术职级评定标准5.1等级的评定标准分：资格标准（20%、专业能力与业绩标准（60%）、素质标准（20%三大部分组成。5.2资格标准：不同能力等级表现出来的特征，规定了各等级在学历、专业、经验等方面的基本要求，如下表：

三维设计：能熟练使用Slodworks 三维设计软件设计 3分，不太熟练1.5分。 ERP 编码:能熟练编写 ERP 编码2分，不太熟练1分。创新能力：在双吸泵、多级泵、轴斜流泵、渣浆泵等产品设计中，提出了创新设计思路并被应用1分/项（在他人思路指导下完成的不记分）；日常工作不墨守成规，经常有创新思维加1?2分。 5.3.5 必备知识、专业技能通过测试与测评的方式进行，专业经验与业绩通过事实经验由评定小组评估进行。 5.4素质标准 5.4.1素质标准为工作需要所具备的各种潜在的基本素质、专业素质、学习能力的集合。 5.4.2技术类人员的素质标准主要选用责任心、人才培养、学习能力、成就导向、创新能力、团队合作个维度。 5.4.3素质标准采用360度的方法进行评估，具体附表。 6、评定实施流程 6.1流程：个人申请/领导推荐——?申请审核（资格标准审核）一?素质、能力与业绩认证 ------------------------------- ?结果反馈。 6.2申请时间：每年8-9月份。 6.3评定采用百分制，具体得分对应的职级如下；已掌握专业技能 30% 水力设计强度计算结构设计三维设计 ERP 编码创新能力 1、 2、水力设计：能进行水力模型设计 5分；能独立完成模型水力相似换算并能对模型进行修正设计4分；能独立完成模型水力相似换算 3分；在指导下能完成水力相似换算1分。强度计算：能独立完成强度计算按产品 1.5分/种（双吸泵、多级泵、轴斜流泵、渣浆泵），在指导下能完成 1分/种。结构设计：能独立完成结构设计按产品 2分/种（双吸泵、多级泵、轴斜流泵、渣浆泵），在指导下能完成 1分/种。近三年专业业绩 20% 产品设计专利论文科技成果重大项目 1、 2、产品设计：独立完成设计按产品 0.5分/个，在指导下完成0.3分/个，公司第一次设计的高难度产品1分/个，局部改进设计不记分，累计最高记8分,。专利：已获证的有实用价值的实用专利 1分/个，发明专利2分/个，累计最高记 5分。论文：专业论文第一作者 1分/篇，第二作者0.5分/篇（他人代写的不记分），累计最高记3分。获得国家科技奖励成果 2分/个，省科技奖励成果1.5分/个，市科技奖励成果0.5 分/个，累计最高记2分。重大项目：参加过公司认定的重大项目设计 1分/个，累计最高记2分。

员工职等职级评定办法

XXXXXXX生产辅助、行政后勤人员工资职等职级评定办法第一章总则

一、为了实现公司人才战略目标，激发员工潜能，拓展员工职业生涯发展通道，实现企业对“业绩、能力双优”员工的价值肯定与激励，帮助员工提升个人工作能力，满足自我实现的成长需要，实现员工与企业的共同成长, 特制定本办法。二、本办法所称的员工是指除经理级人员以外的生产辅助、行政后勤人员。第二章职等职级体系详见《XXXXXXX生产辅助、行政后勤人员薪酬管理制度》第七、八章。第三章评定原则一、公平、公正、公开原则通过科学的测评流程、评价方法以等方式，体现职等职级评定上的公平、公正、公开。二、综合评价原则从工作业绩、岗位技能、工作年限及特殊加分等角度综合评价员工职等职级。三、能上能下原则按照综合评定情况实现员工职等职级等级的晋升、保留或下降。第四章组织机构一、职等职级评定领导小组组长：公司总经理成员：行政中心负责人、财务中心总监职责：负责评定办法审议，评定工作的指导、相关政策决策，并对职等职级评定结果进行审核认定二、职等职级评定办公室办公室设在行政中心组长：人力资源部经理

成员：人力资源部相关人员职责：负责方案的制定，评定工作的整体安排及指导。审核评定结果，并报职等职级评定领导小组决策。三、职等职级评定小组各部门设置职等职级评定小组组长：各部门总监/经理成员：各部门副主任、主任助理及相关人员职责：负责本部门评定工作的组织实施，成绩统计，评定结果汇总，并报人力资源部审核。第五章评定方法一、评定周期：每年开展一次。二、评定方式：以人力资源部为主导，以部门为单位进行职等职级评定。三、评定考核内容：职等职级评定内容由工作业绩评估、岗位技能评估、岗位年限以及特殊加分四部分组成。评定成绩采用百分制，具体见下表：（一）工作业绩评估：主要是对员工在本职位上的工作业绩情况进行评价。

岗位序列、职等职级和薪酬管理规定

岗位序列、职等职级、薪酬管理规定
一、目的
为完善员工职级体系，建立人力资源系统化层级结构，为员工职业发展和薪资定级提供依据，特制定此管理规定。
二、适用范围
公司全体员工
三、定义与内容
（一）岗位序列
岗位性质是针对岗位性质和要求相近的岗位进行分类。公司的岗位序列分为两大类：管理序列（M），专业序列（P）。 1. 管理序列（Management 简称 M 类）：适用于从事管理工作，具有人员管理权
限（不包括师徒关系、业务辅导关系），带领团队运作指定业务的岗位。
2. 专业序列（Professional 简称 P 类）：适用于从事产品设计、运营、市场、销售、人事、财务、信息技术服务工作等岗位。
（二）职等
1．定义：指针对员工承担责任、知识经验和技能多寡等能力差异而进行的划分。 2．划分：M 序列和 P 序列职等以 BAND 划分，共 12 等，由低到高分别为 BAND1
至 BAND12。
职等职级图
职等
分级岗位级别
管理序列 M
职务等级
职称
专业序列 P
职务等级
职称

BAND12
M8
决策层
BAND11
M7
总经理副总经理
BAND10 高层管理
BAND9
高级一级中心总监（分公司 M6
总经理）
M5
一级中心总监
BAND8
M4
高级部门经理
P8
BAND7
M3
中级部门经理
P7
中层管理
BAND6
M2
初级部门经理
P6
BAND5
M1
主管
P5
BAND4
P4
BAND3
P3
基层
BAND2
P2
BAND1
P1
4.职等薪酬带宽
M1-M8 薪酬带宽
序列
职级
薪酬
M8
总经理
40K 以上
M7
副总经理
30K-40K
高级一级中心总监 M6
（分公司总经理）
23K-30K
M5
一级中心总监
18K-23K
M4
高级部门经理
15K-18K
M3
中级部门经理
12K-15K
首席专家资深专家高级专家
专家高级专员
专员助理实习生
带宽
10000 7000 5000 3000 3000

员工职等职级制度

第二章岗位职等职级范围第六条公司实行十职等，每一等有二十职级的职等职级制度，其中一等最低、十等最高，一级最低、二十级最高。其中八等（含）以上为高层或享受高层待遇，五等到七等为中层或享受中层待遇，四等（含）以下为基层。第七条岗位分为管理岗位、普通岗位、技术岗位三大类。各大类的不同级别的岗位都一个浮动的职等浮动范围，该级别的任何岗位的职等都必须在该级别的职等浮动范围内浮动，其中管理岗位的副职的职等必须低于该级别的最高职等，原则上应至少低1-2个职等。 8员工职务级别对照表（附表1）第九条各单位（各子公司或公司总部，下同）应按照第八条的职等表的职等浮动范围，结合本单位的发展现状，根据每个岗位的工作要求和工作难度以及该岗位的薪资水平给每个岗位核定一个职等职级浮动范围，原则上每个岗位的职等浮动跨度为1－2个职等，职级浮动跨度为1-20职级(中间级应为基准水平)。薪资随职等职级的上浮与下调而调整对应比例的数额：每上调一个职级，薪资上调对应的额度，反之亦然（详见《领先传媒企业员工职等职级改革薪酬关联管理办法》相关规定）。任何员工的职等职级调整须上报公司人力资源部核

职等职级划分制度

时需Sr彳 XXX职等职级划分制度第一章总则第一条为规范员工管理，加强公司人力资源基础性工作建设，故特制定本制度。第二条公司实行浮动的职等职级制度。每个岗位都有一个浮动的职等职级范围，且职务和职等职级相对挂钩，不绝对挂钩，即不同部门同等职务的岗位职等职级可以不同，同个岗位不同任职者的职等职级也可不同。第三条员工职等职级的划分是员工各项福利待遇和职权划分的重要依据，其职等的划分和工作能力、学历、工作熟练程度及在公司内的服务年限有关。第四条本制度适用于公司的所有员工。第五条人事行政部负责整个公司的职等职级制度的整体管理和日常管理工作。第二章岗位职等职级划分办法第六条公司实行十八个职等，每个职等内有三个职级的职等职级制度，其中一等最低，十八等最高，一级最低，三级最高。第七条公司实行针对不同岗位的性质将所有岗位划分为三大序列，即行政序列、专业技术序列、和技术工人序列。不同序列的岗位都有一个浮动的职等范围第八条职等表

第九条各级别职数及人数限制表

xxxxxx员工职等职级评定办法

xxxxxxx 生产辅助、行政后勤人员工资职等职级评定办法第一章总则一、为了实现公司人才战略目标，激发员工潜能，拓展员工职业生涯发展通道，实现企业对“业绩、能力双优”员工的价值肯定与激励，帮助员工提升个人工作能力，满足自我实现的成长需要，实现员工与企业的共同成长，特制定本办法。二、本办法所称的员工是指除经理级人员以外的生产辅助、行政后勤人员。第二章职等职级体系详见《xxxxxxx 生产辅助、行政后勤人员薪酬管理制度》第七、八章。第三章评定原则一、公平、公正、公开原则通过科学的测评流程、评价方法以等方式，体现职等职级评定上的公平、公

正、公开。二、综合评价原则从工作业绩、岗位技能、工作年限及特殊加分等角度综合评价员工职等职级。三、能上能下原则按照综合评定情况实现员工职等职级等级的晋升、保留或下降。第四章组织机构一、职等职级评定领导小组组长：公司总经理成员：行政中心负责人、财务中心总监职责：负责评定办法审议，评定工作的指导、相关政策决策，并对职等职级评定结果进行审核认定。二、职等职级评定办公室办公室设在行政中心组长：人力资源部经理成员：人力资源部相关人员职责：负责方案的制定，评定工作的整体安排及指导。审核评定结果，并报职等职级评定领导小组决策。三、职等职级评定小组各部门设置职等职级评定小组组长：各部门总监/经理成员：各部门副主任、主任助理及相关人员职责：负责本部门评定工作的组织实施，成绩统计，评定结果汇总，并报人力资源部审核。

第五章评定方法一、评定周期：每年开展一次。二、评定方式：以人力资源部为主导，以部门为单位进行职等职级评定。三、评定考核内容：职等职级评定内容由工作业绩评估、岗位技能评估、岗位年限以及特殊加分四部分组成。评定成绩采用百分制，具体见下表：（一）工作业绩评估：主要是对员工在本职位上的工作业绩情况进行评价。以员工年度绩效结果为主要评估依据。（二）岗位技能评估：主要是对员工在本职位上所应具备的知识、专业技术进行的评价。评价主要以笔试与实际操作，针对不同岗位序列采用不用考试方式。笔试内容主要为员工根据岗位要求需要掌握的应知应会的知识技能。其中：通用知识笔试占30%，每年进行一次；专业知识笔试占70%，每年进行一次。也可结合日常管理需要，采取多次考试取平均分的方式，如采用此类特殊计算方式须经总经理批准。笔试成绩最终得分为通用知识笔试成绩、专业知识笔试成绩之和。（三）素质品德：包括员工个人素质、思想品德、忠诚度等综合考核项。（四）工作年限加分：主要是根据员工在公司工作年限进行的加分。分

农副产品等级分类标准

农副产品等级分类标准 1.1. 蔬菜 1.1.1. 白菜类大白菜一级品产品外观（颜色、大小、形状、整齐度及结构等等）：形状均匀，菜梗嫩白，菜叶包裹紧实产地生态环境：东北二级品产品外观（颜色、大小、形状、整齐度及结构等等）：形状稍不均匀，菜梗嫩白，最外层无绿叶包裹，菜叶包裹紧实产地生态环境：XX 包菜一级品产品外观（颜色、大小、形状、整齐度及结构等等）：形状均匀、圆润、叶子包裹紧实、颜色鲜绿、耐寒性高

产品外观（颜色、大小、形状、整齐度及结构等等）：形状均匀、叶子包裹稍送、耐寒性稍弱产地生态环境：XX黄岩 1.1. 2. 直根类洋花萝卜一级品产品外观（颜色、大小、形状、整齐度及结构等等）：形状似桃形、颜色鲜红，根须肥长产地生态环境：XX 二级品产品外观（颜色、大小、形状、整齐度及结构等等）：形状稍许不规则、颜色鲜红，根须细长产地生态环境：XX 白萝卜一级品产品外观（颜色、大小、形状、整齐度及结构等等）：1斤至2斤左右、形状均匀、、表面光泽度高、萝卜叶碧绿

产品外观（颜色、大小、形状、整齐度及结构等等）：个大、形状均匀、表面有裂缝、略有斑点产地生态环境：XX、XX 胡萝卜一级品产品外观（颜色、大小、形状、整齐度及结构等等）：表面光滑、无开裂无斑点、光泽度高、形状匀称、带蒂产地生态环境：XX、内蒙二级品产品外观（颜色、大小、形状、整齐度及结构等等）：表面光滑、有开裂有斑点、光泽度一般、带蒂产地生态环境：XX、XX寿光山药一级品产品外观（颜色、大小、形状、整齐度及结构等等）：表皮发亮不发黑、无裂痕、形状粗壮

岗位序列、职等职级和薪酬管理规定

岗位序列、职等职级、薪酬管理规定目的为完善员工职级体系，建立人力资源系统化层级结构，为员工职业发展和薪资定级提供依据，特制定此管理规定。二、适用范围公司全体员工三、定义与内容（一）岗位序列岗位性质是针对岗位性质和要求相近的岗位进行分类。公司的岗位序列分为两大类：管理序列（M），专业序列（P）。 1. 管理序列（Management简称M类）：适用于从事管理工作，具有人员管理权限（不包括师徒关系、业务辅导关系），带领团队运作指定业务的岗位。 2. 专业序列（Professional简称P类）：适用于从事产品设计、运营、市场、销售、人事、财务、信息技术服务工作等岗位。（二）职等 1. 定义：指针对员工承担责任、知识经验和技能多寡等能力差异而进行的划分。 2. 划分：M序列和P序列职等以BAND划分，共12等，由低到高分别为BAND1 至BAND12 。职等职级图分级管理序列M 专业序列P 职等岗位级别职务等级职称职务等级职称

（三）职级 1. 定义：指针对同一职等下从事业务广度和深度等级而进行的划分。 2. 戈U分：除BAND1、BAND11、BAND12夕卜，每个职等下设3个职级（CBA），

3. 定级：新入职人员的职级一般定C,个别优秀人员可达B，原则上不定A。（四）职级升降 1. 271评选 2.1评选规则

2.1晋升规则：原则上遵循逐级晋升原则，职级按 C 、B 、A 逐级晋升；职级达到 A 方可进行下一职等，且新职等 C 起步；特殊情况一次晋升职级不得超过三级。 2.2晋升准入资格：即员工必须是当期 271评选中“2”类员工，且上一周期非“1 类员工；上一周期内受到公司相关处罚人员者（如指标未达成，价值观不匹配），公司有权取消晋升资格。 2.3晋升评估标准 2.4晋升周期：每年10月份一次。资历绩效指标管理指标（仅限M ）晋升至［最高学 |历（不低 I 于） i 本岗任I 司龄I i 职时间i 不良记（不少丨本期271 （不少录于） !于）业绩指标人才培养员工流失 ~r BAND3 BAND4 BAND5 大专 I i 本科 0.25Y 0.25Y 0.5Y 0.5Y BAND6 本科 0.5Y BAND7 本科 0.5Y BAND8 本科 0.5Y BAND9 本科 0.5Y BAND10 本科 0.5Y I I 0.5Y 1Y 1Y 1.5Y 1.5Y 2Y 2Y 同岗位排名前 20% 同岗位排名前 20% 同岗位排名前 20% 至少培养出梯队1人 : 同岗位排名前至少培养出梯 20% 队2人同岗位排名前至少培养出梯 20% 队3人同岗位排名前至少培养出梯 20% 队4人 I 同岗位排名前至少培养出1 I 人接班人 20% 无群体性离职无群体性离职无群体性离职无群体性离职无群体性离职