真功夫的竞争态势分析(swot分析)
真功夫的竞争态势分析（swot分析）
A．优势（strengths）
1．独特的品牌个性——追求营养
在中国，麦当劳肯德基等西式快餐店凭借与生俱来的西方强势文化在中国扎根，许多中国人在观念上认为只要是源自西方的东西都是身份和品位的象征，再加上一系列标准化的运营，西式快餐已经深受儿童和年轻人的青睐。但“真功夫”成功抓住了洋快餐的软肋，那就是油炸食品严重危害着人们的健康。真功夫以“营养还是蒸的好”为口号，大举宣传“营养快餐”的理念，洋快餐主食以高蛋白，高脂肪、高热量为特点并含有大量调味料、低纤维的食物、和较多的人工添加剂，而小吃和饮料则是以高糖、高盐和多味精为主。相反，人体所必需的纤维素、维生素和矿物质则很少，多吃对人的健康很不利，特别是对正在发育期的青少年儿童和处于发病高危年龄的老年人，应尽量避免摄入过多这样的“高能食品”，相比之下中式快餐则采用中国传统的烹饪方法（蒸工艺），大多有着较为合理的营养和膳食搭配，与目前流行的“绿色，天然，健康”的饮食追求十分契合，填补快餐市场上的空白诉求点，开拓了新的市场。所以“真功夫”以此作为自己的核心竞争力，具有相当的优势。
2．合理的价格
洋式快餐的价格普遍高昂，某些经过经过精装修的门店可能价格更不能为大众接受，对于一个还在全面奔小康的有着14亿人口的大国来说，价格相对低廉的“真功夫”就具有了很大的市场优势。
3．标准化的经营体系
现代文明赋予当代快餐经营新的定义：标准化、工业化、规模化。众所周知，中餐文化博大精神，中式烹饪既耗材又耗时，其口味很容易受到厨师手艺的影响，就像世界上不可能有两片相同的树叶一样，即使是出自同一个厨师的两道相同的菜在味道上也可能有差异，这违背了快餐行业中极为重要的省时和标准化的原则。“真功夫”是国内首家顺应时代要求，建立起中式快餐业现代化后勤生产、烹制设备及餐厅员工操作的三大标准化运营体系的中式快餐企业。其以“蒸”为主要工艺的模式驱动了价值链的标准化，其独创的“电脑程控蒸汽柜”保证了产品品质和营养。“真功夫”还分别在华南、华东和华北建立了三家大型的物流配运中心，并在公司内部引入金蝶的信息系统，提升了管理效率，进一步保证了生产流程的标准化。另外，“真功夫”采取的是直营式的连锁经营。通过这一系列的标准化运营体系，“真功夫”优化了资源配置，提高市场占有率，强化品牌形象，最终也实现品牌的规模经济效益。
B．劣势（weaknesses）
1．缺乏高水准的企业形象
凡是到过麦当劳的消费者，无论走到天涯海角，只要你看到路边那M形的黄色拱型标志，你就知道，麦当劳在恭候着你；进入餐厅，世界各地的麦当劳服务员，一样的红白条相间的着装，一样的笑脸相迎，一样的殷勤服务使你顿时感到“宾至如归”，也许就是那一句响亮而又温馨的“麦当劳欢迎您来，欢迎您再来”让你一次又一次的选择了麦当劳。无论你走到哪里，麦当劳都是如此。然而，“真功夫”却没有像麦当劳那样拥有高水准的企业形象管理，员工的态度显得有些随心所欲，没有足够
响亮的口号让大多数顾客产生回头的想法，要想立温脚跟并继续扩张，光有工艺流程的标准化还远远不够，人力资源的管理同等重要。
2．创新能力缺乏
“真功夫”的产品分为：原盅蒸饭、原盅蒸汤、营养早餐和汤粉米线四大系列和饮料、甜品和青菜小食共六大类。目前，“真功夫”提供的只有六种主打产品的套餐，但这六种套餐更新周期过长，相比之下，肯德基在保持其经典产品品牌效应长盛不衰的前提下还坚持月平均推出2款新产品，让顾客通过广告随时对其产生新鲜与好奇感，这无疑增加了肯德基的顾客回头率。有相当部分消费者在多次光顾“真功夫”以后，很容易产生一种吃腻的感觉，甚至开始对“真功夫”产生反感，这大大影响了“真功夫”品牌的美誉度和忠诚度。对于处于品牌成长期的“真功夫”来说，已经具有较高的品牌知名度，成为中式快餐的领军人物，如果墨守成规，鲜有创新，很难培养起品牌的忠诚顾客。顾客会在进行多次重复性消费后，预期不断降低，从而降低品牌的溢价能力，最终影响着品牌的美誉度和忠诚度。
3．品牌的标准化与本土化的矛盾
目前，“真功夫”正在着手进行全国性的扩张。然而，“真功夫”所提倡的“蒸”的文化，产品口味明显偏淡。我国幅员辽阔，各地饮食口味不同，习惯迥异。如何将“蒸的营养”与我国菜系多元化的制作手法与风味习惯相融合，也成了考验“真功夫”的一道难关。美国哈佛大学的西奥多-李维特教授曾经提出全球标准化理论，阐述了全世界消费者的需求和欲望日益趋于一致的重要观点，似乎为“真功夫”的扩张找到理论支撑。
但就目前而言，简单将“真功夫”在广东的标准化模式复制于其它区域，是难以收到理想效果的。我们通过调查发现，有很大一部分人不愿意选择真功夫是因为不适合自己的口味。如何在品牌的标准化与本土化之间寻找合适的平衡点，让“真功夫”同样能在其它区域发展壮大，这成为“真功夫”进行扩张不得不慎思的难题。
C．机会（opportunities）
1．巨大的市场潜力
中式快餐业还存在着巨大的等待发掘的潜在市场。据统计，中国的快餐业具有年消费750亿元人民币的能力。整个20世纪90年代，在国民生产总值(GDP)同比增长7.8%的情况下，中国的快餐业以20%的年递增率迅猛增长。据专家分析，到2010年，全球方便食品在整个食品工业中所占的份额将由20世纪的5%提高至13%。中式快餐以其价格低廉、经济实惠，更符合大众口味等特色将占据相当一部分的市场份额。据分析，未来20年，将是我国经济高速增长的黄金时代，我国将继续成为经济增长中最活跃的地区之一。现在，我国经济生产力发展水平接近美、日等国当初快餐业进入全面发展阶段的水平，随着生活水平提高，人们的餐饮消费观念逐步改变，外出就餐更趋经常化和理性化，对消费质量要求不断提高，更加追求品牌质量、品位特色、卫生安全、营养健康和简便快捷。可以预见，作为中式快餐领头羊的“真功夫”的市场前景十分看好。
2．有的放矢的确定市场
中国有句成语：有的放矢。中式快餐要想获得长足的发展，就必须选择好自己的目标市场，并针对自己的目标市场展开有效的营销活动。依据中国快餐业的现状，中式快餐尚不具备与洋快餐正面交锋，争夺同一目标市场的实力，所以应该避开洋快餐的锋芒，选择开拓洋快餐尚未占领的市场。洋快餐的目标消费群体主要是少年儿童和喜爱追赶潮流的青年人，但这只是中国快餐市场中的一小部分，我们从另一个角度对市场进行划分，会发现还存在着以下几个消费群体：
▲中小学生的营养配餐。营养对少年儿童的生长和发育是十分重要的，如果针对青少年的特点和需求，研制开发中小学生的营养配餐，将解除双职工家长的后顾主忧。同时也为中式快餐开辟一个巨大的市场。
▲员工午餐。这也是中式快餐一个很大的潜在市场。这部分消费者的特点是工作忙、节奏快，他们的要求是营养、卫生、快捷、方便。
▲出租车司机用餐。目前中国各大城市的你出租车保有量都不低，并且在未来一定呈上升趋势，这也是中式快餐一个很大的潜在市场。
3．建立严格的卫生标准
作为饮食业，卫生是一大要素，因此也就是竞争的要点。目前，有相当多的快餐厅里配有洗手池、洗手液和烘手机等先进的卫生设备，但在日常管理上仍存在着许多漏洞。这些漏洞会引起消费者的不满。因此管理者应从顾客的视角去消灭每一个卫生上的死角，让顾客感到充分的安全和卫生。
D．威胁（threats）
1．所提供的食品口味不尽如人意
在快餐店消费者最关注的是口味，这方面“真功夫”甚至是整个中式快餐研究的并不到位，如今这也成为其发展的一个较大瓶颈。比如，“真功夫”提供的快餐凡是含肉类的，卖相上都给人一种十分油腻的感觉，让一些追求身材的女士望而却步，连想吃的欲望都不太有，特别对于南方人更是如此。另外，中国地广人稠，饮食习惯在不同的地区差异很大：北方人喜食面，南方人好吃米；山西人是醋坛子，湖南、四川、贵州是辣缸子。但“真功夫”餐厅所提供的食品口味都偏清淡，不能满足各个地区消费群的不同需求。相比之下，麦当劳肯德基这样的洋快餐在配餐时更加人性化，它们为所提供的食品在酸甜苦辣各种口味上分配比较均匀，甚至提供“香辣包”等佐料加以辅助以满足不同顾客的需求，如果“真功夫”不能根据各个地方的地域特色来合理配置餐品，而是让顾客改变其饮食习惯来被动的适应它，这必将导致其在快餐行业市场份额的流失。
2．缺乏对年轻一代的宣传意识
肯德基、麦当劳这样的西式快餐经过近二十年在中国的成功运作，培养了以儿童和青少年为主的稳定消费群。西式快餐企业正在用它们的文化影响和改变着我们的饮食习惯，她们将市场定位在儿童，是成功的找准了一个辐射能力很强的利基市场。经调查发现，真功夫的消费群70%以上都为中老年人，小孩和青少年的比例明显偏小，没有针对市场细分制作差异化的产品，而相比之下麦肯等西式快餐推出赠送玩具的“快乐
儿童餐”或在餐厅内开辟微型游乐园来吸引小朋友。而在孩子们的带动下，父母也逐渐熟悉并慢慢认可西式快餐文化。如果“真功夫”仍旧不重视对国内年青一代的宣传，不仅新顾客的增速可能放缓，还可能造成某些老顾客的流失。
3．区域扩张与人力资源准备的不衔接
真功夫发展到现在已经到了质变的关键时期，然而向全国区域快速扩张的战略也隐含了致命的潜在危机——人力资源体系能否迎接扩张战略。中国餐饮行业的高速发展驱动了市场吸引力的提升，从而刺激了投资的多样化，也加剧了市场竞争压力，对关键人力资源的获取与保留与人力资源能力的要求也提出了挑战。根据研究表明，69%的公司扩张战略失败的重要原因是HR管理体系的准备度不足，而其中45%的公司虽然在扩张战略执行不顺的后期阶段意识到问题并采取了HR管理提升的措施，但付出成本要比前期采取措施的成本平均高出7倍。通过了解，我们发现“真功夫”十分重视前端的招聘与培训工作，但随着公司规模的扩大，薪酬和绩效体系能否激励优秀员工，以防止大量绩优员工的流失，若前期缺乏人力资源规划，则必然导致人力成本的浪费和业务管理的青黄不接，所以前段培训与后端职能的人才开发要并重，否则会直接影响“真功夫”人才培养梯队的连贯性与开发质量。
4．来自资金需求和技术同质的压力
“真功夫”在扩张过程中需要投入大量资金投入，但资金的投入与回报具有周期性，不可能在短期之内就获得巨大收益，所以客观上具有资金的筹措需要；另外，“真功夫”真功夫在蒸的技术与营养上有很大的突破，
但一旦“蒸”工艺技术在行业内扩散，则该业务模式也受到挑战，由于技术而引发的竞争优势壁垒被削弱，“真功夫”需要构筑新的持续的竞争优势。
真功夫案例分析报告
真功夫案例分析报告 营销0902班李玉婷 一、真功夫采取的竞争策略分析 ①服务企业的竞争战略包含三个：成本领先战略、差异化战略和聚焦战略。 ②竞争同行与竞争对手分析 真功夫作为一个快餐企业，其竞争同行为国内整个快餐行业，包括中式快餐类和西式快餐类，西式快餐主要是肯德基和麦当劳两个品牌连锁店。整个快餐业市场容量将近200亿，其中以麦当劳和肯德基为核心的西式快餐占到市场份额的20%，基本处于垄断竞争状态；中式快餐占到80%的市场份额，虽然在经营主体和竞争主体上占主导地位，但整个中式快餐市场群龙无首，成长尚处于启动期，品牌集中度低，竞争力弱，处于自由竞争时代的中式快餐业存在着巨大的市场机会，因此真功夫将其竞争对手定位于占到市场份额80%的中式快餐类。 真功夫的竞争策略主要采取成本领先战略和差异化竞争战略相结合的整合策略。单纯的成本领先战略有可能导致一味追求低成本高利润而引起的质量和服务的缺陷，不利于品牌化管理，只有与竞争同行形成差异化优势，市场才有利可图，所以真功夫选择了成本领先和差异化相结合的整合竞争策略。 相对于西式快餐而言，中式快餐业最大的缺陷是难以实现规模和速度，而中式快餐行业曾多次挑战瓶颈始终没有突破，真功夫只要能与竞争对手形成差异，具备相对优势，实现中式快餐的规模与速度，那么它就能抓住市场，获取巨额利润。 从消费者的角度来看，在大部分消费者眼中，快餐等同于垃圾食品，而真功夫将产品价值定位于营养，这种差异化价值定位，有利于消除顾客内心的健康和安全隐患以便吸引更多顾客。对于消费者而言，价格因素对其消费行为的影响是不可小觑的，只有以最低的成本满足顾客需要，企业才能从中获取最大的利润，因此，真功夫采取了成本领先战略，创新技术，改善管理，以实现生产、配送、运营、服务的标准化和规模化来降低成本。 在店面选址上，真功夫采用的是紧跟麦当劳、肯德基的选址策略，通过差异化竞争获取消费者，另一方面，针对快餐消费群逐步分化的特点，将一些社区、街道、火车站、汽车站甚至二级城市变成真功夫驻扎的"根据地"。这种本土化的餐饮与本土化的扩张为真功夫的发展奠定了扎实的基础。但是，其选址也存在着弊端，比如说，车站里的顾客都属于流动人群，由于时间紧迫大部分顾客没有充分的时间来细细品味真功夫的特色，而中餐又确实是需要慢慢品尝
真功夫企业失败案例分析
真功夫企业失败案例分析 1.故事介绍 麦当劳、肯德基在国内大受欢迎，中餐连锁一直愤愤不平，不断有人跳出来挑战洋快餐。从十几年前的“红高粱”到现在很红火的“真功夫”，“红高粱”早已不知所踪，“真功夫”似乎真的有点功夫，连锁店面越来越多了。 跟公司名字一样，2009年8月，“真功夫”的广州总部爆发的一场真功夫表演，在投资界和创业界颇为轰动：共同创始人及公司大股东潘宇海委任其兄潘国良为“副总经理”，并派到总部办公，但遭到“真功夫”实际控制人、董事长蔡达标的拒绝后，引发剧烈争执。 要理清“真功夫”的管理权矛盾，还得从头说起。1994年，蔡达标和好友潘宇海在东莞长安镇开了一间“168蒸品店”，后来逐渐走向全国连锁，并于1997年更名为“双种子”，最终更名为“真功夫”。真功夫的股权结构非常简单，潘宇海占50%，蔡达标及其妻潘敏峰（潘宇海之姐）各占25%。2006年9月，蔡达标和潘敏峰协议离婚，潘敏峰放弃了自己的25%的股权换得子女的抚养权，这样潘宇海与蔡达标两人的股权也由此变成了50:50。 2007年“真功夫”引入了两家风险投资基金：内资的中山联动和外资的今日资本，共注入资金3亿元，各占3%的股份。这样，融资之后，“真功夫”的股权结构变成：蔡、潘各占47%，VC各占3%，董事会共5席，构成为蔡达标、潘宇海、潘敏峰以及VC的派出董事各1名。 引入风险投资之后，公司要谋求上市，那么打造一个现代化公司管理和治理结构的企业是当务之急。但蔡达标在建立现代企业制度的努力触及另一股东潘宇海的利益，“真功夫”在蔡达标的主持下,推行去“家族化”的内部管理改革,以职业经理人替代原来的部分家族管理人员,先后有大批老员工离去。公司还先后从麦当劳、肯德基等餐饮企业共引进约20名中高层管理人员,占据了公司多数的要职，基本上都是由蔡总授职授权,潘宇海显然已经被架空。 双方矛盾激化。2011年4月22日，广州市公安机关证实蔡达标等人涉嫌挪用资金、职务侵占等犯罪行为，并对蔡达标等4名嫌疑人执行逮捕。 蔡潘双方对真功夫的混乱争夺让今日资本顶不住股东压力，而选择退出。2012年11月30日，今日资本将旗下今日资本投资—（香港）有限公司（下称今日资本香港公司）所持有真功夫的3%股权悉数转让给润海有限公司。至此，真功夫股权又再次重回了蔡潘两家对半开的局面。 三年之后，真功夫原总裁蔡达标一案尘埃落定。根据广州中院二审判决，蔡达标构成职务侵占罪和挪用资金罪被维持14年刑期。随着蔡达标刑事案件终审判决生效，蔡达标所持有的%真功夫股权已进入司法拍卖程序，有传言股权估值高达25亿元。 2.一般原因分析 公司的联合创始人蔡达标和潘宇海，在共同经历了创业早期的艰难之后，因为对企业未来的发展方向持有不同的看法，其中又掺杂着家族情感的变异，双方
真功夫的营销策划方案
真功夫的营销策划方案 篇一：真功夫餐馆营销策划书1 真功夫餐馆营销策划书近年，随着“健康”理念逐渐风行，中式快餐业的增长远超过了洋快餐的市场增长。这意味着，中式快餐很可能在未来几年内出现全国品牌，一改昔日洋快餐一统天下的局面。本策划书主要是为如何经营真功夫餐馆而设计的。我们认为真功夫餐馆的主要客户群体是：鲁迅故居的游客及附近的居民等。人们对吃的要求越来越高，也开始关心吃的艺术。时尚的小吃潮流在传统的小吃的基础上，不断的继承和发展。源于本人个人情结，加上“风波庄”餐馆的影响，突发奇想，觉得弄个功夫餐馆很不错。既给人眼前一亮的感觉，又附上可口的饭菜。在色香味的基础上给予好玩的名称。同时在每本菜单上印上中国武术的历史，宣传中国武术
的精髓。让中外友人，新一代了解中国功夫。在享受美食的过程中，可以将中国国粹推广。而且各地特色小吃都太分散，想一次都吃到不容易，所以我们的特色小吃馆尽量网罗各地小吃。 我们的作品是创办一家网罗国内各地的特色小吃,拥有一流的卫生和服务的店。我们平时虽然可以看到很多小吃，但都是不正宗的，场所也不固定，并不卫生，品种也不多而且味道也不地道。我们的特色小吃并不是杂七杂八的全部都包括，而是只取其精华，品种多样而且味道地道。更不同的是，我们把这些特色小吃集中到一家店，并开设包厢。这样不仅卫生，场所也固定，而且也让许多想品尝各地风味的人可以方便很多，不用到各地跑就可以在一家店品尝到各地不同的特色美食更特别的是，你如果在本店点一盘炒面，你直接说炒面那是吃不到的，要说“灵犀一指”。因为我们的没到菜都取上了武侠小说中的功夫名字。
1.环境分析 市场背景 中国是个美食之国，“民以食为天”被大家认同而广为流传。近几年来国家的综合国力不断增强，生活水平有很大的提高，人们越来越重视饮食的健康、内容和文化。 现如今，所谓的特色小吃已经满足不了人们，像以前讲究的色香味俱全就是所谓的美味，现在已经是普遍的，基础的，已经不能满足其消费。而且，随着生活水平的不断提高，越来越高的追求也是必然趋势，新奇的事物才能吸引人们的眼球，才能满足其消费。而且越来越快的生活节奏也越来越让人想找个放松的平台。而且很多人迷金庸迷古龙，对武侠小说很感兴趣，可以说是对其了如指掌，可以说是引人入胜。很多人看了这些武侠小说，想像自己是其中的一员，可以飞檐走壁，可以劫富济贫，可以。。。。。。很想果果大侠瘾。当今社会，媒体无所不能，看多了李小龙，成龙，
案例真功夫快餐店分析 1'真功夫'简介
案例：真功夫快餐店分析 1 “真功夫”简介 真功夫餐饮管理有限公司总部位于广州，创立于1994年，是一家以全新模式运行的中式快餐连锁企业，其直营店数及规模在全国领先，是中国最具影响力的中式快餐品牌。2006年“真功夫”当选“中国快餐十佳品牌企业”。2007年“真功夫”获“中国最具成长性连锁品牌奖”，2010年4月，由中国烹饪协会首次发布的中国快餐50强榜单中，真功夫成为唯一入围快餐前五强的本土快餐品牌。 自第一家餐厅起，真功夫一直主营米饭快餐，其营养美味的“米饭快餐”定位，受到众多喜欢中式菜肴顾客的喜爱。凭借其中式快餐三大标准运营体系——后勤生产标准化、烹制设备标准化、餐厅操作标准化，真功夫从发源地东莞，先后进驻广州、深圳、上海、杭州、北京、天津、武汉等多个城市。近年来真功夫成功走出了区域发展模式，成为首家全国连锁发展的中式快餐企业。在2004~2007年间，真功夫始终保持着年均55%的增长速度，2009年和2010年的年营业额分别为15亿元和20亿元。截止2009年9月，真功夫在全国拥有333家直营连锁餐厅，2011年1月，董事长蔡达标先生表示公司计划三年餐厅分店翻一番达到800家。 真功夫凭借其自主发明的“标准化程序”和合理的经营策略，迅速发展成为中式快餐业的领导品牌。同时，它制定的中国餐饮业内第一套完备的营运方式——80秒餐到手。藉此，探索出了一条中式快餐发展的新路。 2 “真功夫”的发展 肯德基和麦当劳在进入中国10多年里主要采用直营的模式，它的成功运用使得肯德基和麦当劳在中国市场站稳脚跟，迅速扩张。而真功夫餐饮管理公司也是一直采用直营连锁模式进行发展，这样的好处是显而易见的：可以避免连锁体系的失控，结合其自身的特点统一调动与分配资源，统一决策，统一开发和整合渠道在新技术产品开发与推广、信息和管理现代化等方面易于发挥整体优势，并且随着企业实力的日益增强，有利于融资与上市，更有利于规模采购货源，从而降低成本费用。
真功夫的特许经营可行性报告
竭诚为您提供优质文档/双击可除真功夫的特许经营可行性报告 篇一：真功夫案例分析报告 真功夫案例分析报告 营销0902班李玉婷 一、真功夫采取的竞争策略分析 ①服务企业的竞争战略包含三个：成本领先战略、差异化战略和聚焦战略。②竞争同行与竞争对手分析 真功夫作为一个快餐企业，其竞争同行为国内整个快餐行业，包括中式快餐类和西式快餐类，西式快餐主要是肯德基和麦当劳两个品牌连锁店。整个快餐业市场容量将近200亿，其中以麦当劳和肯德基为核心的西式快餐占到市场份额的20%，基本处于垄断竞争状态；中式快餐占到80%的市场份额，虽然在经营主体和竞争主体上占主导地位，但整个中式快餐市场群龙无首，成长尚处于启动期，品牌集中度低，竞争力弱，处于自由竞争时代的中式快餐业存在着巨大的市场机会，因此真功夫将其竞争对手定位于占到市场份额80%的中式快餐类。
③相比竞争对手的优势和劣势 真功夫的竞争策略主要采取成本领先战略和差异化竞 争战略相结合的整合策略。单纯的成本领先战略有可能导致一味追求低成本高利润而引起的质量和服务的缺陷，不利于品牌化管理，只有与竞争同行形成差异化优势，市场才有利可图，所以真功夫选择了成本领先和差异化相结合的整合竞争策略。 相对于西式快餐而言，中式快餐业最大的缺陷是难以实现规模和速度，而中式快餐行业曾多次挑战瓶颈始终没有突破，真功夫只要能与竞争对手形成差异，具备相对优势，实现中式快餐的规模与速度，那么它就能抓住市场，获取巨额利润。 从消费者的角度来看，在大部分消费者眼中，快餐等同于垃圾食品，而真功夫将产品价值定位于营养，这种差异化价值定位，有利于消除顾客内心的健康和安全隐患以便吸引更多顾客。对于消费者而言，价格因素对其消费行为的影响是不可小觑的，只有以最低的成本满足顾客需要，企业才能从中获取最大的利润，因此，真功夫采取了成本领先战略，创新技术，改善管理，以实现生产、配送、运营、服务的标准化和规模化来降低成本。 在店面选址上，真功夫采用的是紧跟麦当劳、肯德基的选址策略，通过差异化竞争获取消费者，另一方面，针对快
真功夫的竞争态势分析(swot分析)
真功夫的竞争态势分析（swot分析） A．优势（strengths） 1．独特的品牌个性——追求营养 在中国，麦当劳肯德基等西式快餐店凭借与生俱来的西方强势文化在中国扎根，许多中国人在观念上认为只要是源自西方的东西都是身份和品位的象征，再加上一系列标准化的运营，西式快餐已经深受儿童和年轻人的青睐。但“真功夫”成功抓住了洋快餐的软肋，那就是油炸食品严重危害着人们的健康。真功夫以“营养还是蒸的好”为口号，大举宣传“营养快餐”的理念，洋快餐主食以高蛋白，高脂肪、高热量为特点并含有大量调味料、低纤维的食物、和较多的人工添加剂，而小吃和饮料则是以高糖、高盐和多味精为主。相反，人体所必需的纤维素、维生素和矿物质则很少，多吃对人的健康很不利，特别是对正在发育期的青少年儿童和处于发病高危年龄的老年人，应尽量避免摄入过多这样的“高能食品”，相比之下中式快餐则采用中国传统的烹饪方法（蒸工艺），大多有着较为合理的营养和膳食搭配，与目前流行的“绿色，天然，健康”的饮食追求十分契合，填补快餐市场上的空白诉求点，开拓了新的市场。所以“真功夫”以此作为自己的核心竞争力，具有相当的优势。 2．合理的价格
洋式快餐的价格普遍高昂，某些经过经过精装修的门店可能价格更不能为大众接受，对于一个还在全面奔小康的有着14亿人口的大国来说，价格相对低廉的“真功夫”就具有了很大的市场优势。 3．标准化的经营体系 现代文明赋予当代快餐经营新的定义：标准化、工业化、规模化。众所周知，中餐文化博大精神，中式烹饪既耗材又耗时，其口味很容易受到厨师手艺的影响，就像世界上不可能有两片相同的树叶一样，即使是出自同一个厨师的两道相同的菜在味道上也可能有差异，这违背了快餐行业中极为重要的省时和标准化的原则。“真功夫”是国内首家顺应时代要求，建立起中式快餐业现代化后勤生产、烹制设备及餐厅员工操作的三大标准化运营体系的中式快餐企业。其以“蒸”为主要工艺的模式驱动了价值链的标准化，其独创的“电脑程控蒸汽柜”保证了产品品质和营养。“真功夫”还分别在华南、华东和华北建立了三家大型的物流配运中心，并在公司内部引入金蝶的信息系统，提升了管理效率，进一步保证了生产流程的标准化。另外，“真功夫”采取的是直营式的连锁经营。通过这一系列的标准化运营体系，“真功夫”优化了资源配置，提高市场占有率，强化品牌形象，最终也实现品牌的规模经济效益。 B．劣势（weaknesses） 1．缺乏高水准的企业形象 凡是到过麦当劳的消费者，无论走到天涯海角，只要你看到路边那
KFC案例分析
餐饮零售业巨头——肯德基 1. 研究背景 肯德基（Kentucky Fried Chicken肯塔基州炸鸡），通常简称为KFC，是来自美国的著名连锁快餐厅，由哈兰·山德士上校于1952年创建。主要出售炸鸡、汉堡、薯条、汽水等西式快餐食品。 1998年，拥有肯德基、必胜客、Taco Bell（墨西哥式食品）三个著名品牌的餐饮系统（此系统为百事公司的一个业务部，百事公司三大业务是软饮料、小食品、快餐）从百事公司分离并在纽约证券交易所独立上市时，世界上最大的餐饮集团——百胜全球餐饮集团便正式成立了。当时所有股东和公司成员可能都没有想到，仅仅过去两年的时间，百胜全球餐饮集团的经营和发展取得了很大的成功。如今，百胜集团在全球拥有3万多家连锁分店，50万名雇员，营业额达到200亿美元，跻身世界企业五百强之列。 中国市场是百胜全球餐饮集团全球战略中发展最快并最具发展潜力的市场之一。中国百胜餐饮集团为百胜全球餐饮集团下属的国际公司在中国成立的协作发展总部。肯德基自1987年在北京前门开了中国第一家餐厅后，已在北京、上海、杭州、青岛、南京、广州、苏州、无锡、天津、福州、沈阳、西安、成都、武汉、深圳、哈尔滨等地成立了19个有限公司，至2000年底，在近80个城市和地区内开设了四百多家餐厅。到目前为止，肯德基已成为中国最大、发展最快的快餐企业。 2. 业态分析 2.1 目标顾客 肯德基以家庭成员为主要目标消费者 2.2 价格策略 低价策略，辅之各种优惠套餐，优惠券的使用 2.3 商品结构 西式快餐食品，主要是炸鸡、汉堡、薯条、汽水等。 2.4 服务方式 快速迅捷的服务，设有专业员工 2.5 购买便利 靠近居民区、商业区、旅游景点等流量较大的地区，便捷式购物 2.6 店铺环境 美观整洁，店内装饰基本不会发生变化 3. 竞争优势的来源 3.1 商品 肯德基自1952年创建以来，商品的种类一直有增无减，商品的更新率高，尤其是进入
真功夫品牌分析
真功夫品牌分析 餐饮企业的品牌包含两个层面：企业品牌和产品品牌，它们相互联系、相互作用、共同构成了品牌的总体。 在创立初期真功夫在东莞一直有良好的口碑，在进入一线城市后，同样的产品和管理，加上大城市更密集的人流量，按理说应该比在东莞更成功。但是事与愿违，一线城市的市场反应都比较平淡。 管理者通过对全国快餐市场进行调查，最后的结论是：真功夫虽然各方面资源都不错，但从品牌的领先性、国际性等因素看，真功夫品牌不适合于大多数城市消费者追逐时尚生活品味的需求。因此出路只有一个：重新构思真功夫品牌的营销之路。最终真功夫启用了新的品牌形象，来体现“征服自我，超越极限”的中国传统文化内涵。 迅速发展的原因： 中国自古以来就推崇健食补养生，加之近年接连发生的食品安全危机，让中国人对餐饮安全和营养更加重视。真功夫”巧妙地利用了“蒸”解决了中餐的标准化问题，能做到和洋快餐一样工业化生产，保证食物品质的绝对一致。“衣要布，食要素”已经成为很多人的生活方式。消费者追求的是一种健康的，合理的膳食关系。健康的，才是最好的，这一点亦成为消费者基本需求。真功夫在口味上清淡，注重营养，亦附合消费者的心理需求。 企业品牌形象分析： “真功夫”采用了全球华人的偶像——李小龙的形象作为企业的主体识别符号。“他是身怀绝技的英雄、美食家，以“蒸”功夫享誉全球；他是天人合一，健康美学的倡导者；他武艺高强、体格健美、正气凛然，他的眼神充满力量，动作充满张力。最大化体现了功夫文化强身健体、修炼意志的精髓。真功夫以鲜明的功夫龙的形象扛起了中式餐饮品牌的大旗，借助功夫龙家喻户晓的形象，迅速建立品牌认知度，而相比麦当劳叔叔、肯德基上校，功夫龙天生具备的国际知名度和影响力完美地承载了“真功夫”这个全球华人连锁的餐饮品牌。 真功夫建立起来了系统的品牌形象和视觉形象。从功夫人的形象视觉，到功夫不负有心人，营养还是蒸的好，视觉系统和品牌形象系统化，帮助真功夫完成了迈向中式快餐第一品牌的征程。 在人们的印象中，酷似李小龙的功夫人形象和“营养就是蒸的好”的广告语，以及真功夫靠蒸的标准化生产方式深入人心，成为真功夫的代表符号。 “真功夫”在各类广告宣传中特别重视企业统一形象的展示，如在平面广告、
真功夫内讧折射家族企业公司治理问题
案例使用说明： 真功夫内讧折射家族企业公司治理问题 一、教学目的与用途： 1.本案例既能供高校财经管理类教学本科、研究生使用，又能供企业管理者自修使用，为企业管理实践服务，还可以作为相关研究领域的科研参考资料。 2.本案例的教学目的为通过对“真功夫”内讧事件的分析，为我国家族企业在创始人股权均分的前提下如何科学地设置和规划股权结构以顺利渡过创始人隐退或解决创始人分手；如何完善公司治理机制从而实现家族企业的可持续成长提供一些借鉴。 二、启发思考题： 1．真功夫内讧事件的根本原因是什么？试站在不同的当事人角度和局外人角度进分析。 2．表面上看上市前困难重重的“真功夫”企业是否真的无法治理？解决“真功夫”实现可持续成长的问题，从股权结构角度出发，有哪些优化途径？ 3. 创始人是企业文化和精神的起源，但作为自然人，其隐退和离合是很自然的事情，请结合本案例进行如何在保持公司持续成长的前提下对创始人的利益进行保护？如何实现创始人的顺利隐退和权力过渡? 4. 试为“真功夫”设计合理的公司治理结构。 三、分析思路： 教师可以根据自己的教学目标（目的）来灵活使用本案例。这里提出本案例的分析思路，仅供参考。 1. 从“真功夫”两大股东自创业以来的股权均分，和后来二人之间关系来思考内讧发生的原因，引出股权结构治理问题要在公司的发展过程中不断完善，如股权分散化和股权制衡机制，起到防患于未然的作用。 2. 内在的根本原因在于“真功夫”均分的股权结构和董事会会议约定的不完备性。蔡潘夫妇的婚姻解体是内讧的有效催化剂。这也反映了我国民营家族
企业在成长过程中普遍存在的自身难以解决的问题。尤其在利益面前，在牵涉创始人自身情感的情况下，企业法人的成长需求与创始自然人个人需求开始变得不协调，没有好的公司治理机制，个人矛盾会迅速升级，从而影响企业法人的成长。 3. 创始人的顺利隐退是企业文化保持一致性的必要条件。隐退包括因自然年龄增长的退休和因其他原因的中途离职。从公司治理角度开看，既要考虑创始人的合法权益得到治理效果的保护，又要从公司增长的不同阶段进行公司股权不断变革，从而达到创始人权利与约束的平衡。从根本上解决这种内讧局面，必须从用完善的公司治理机制来武装企业。 4. 真功夫内讧反映了家族企业可持续成长问题。它的治理结构的完善问题能为我国家族企业的公司治理提供借鉴。设计真功夫的公司治理，可从公司内部股权、人力、财务、管理等角度进行考虑，结合公司外部经理人市场，资本市场及经营环境等进行公司治理设计，目的是实现企业由家族式管理向现代化管理转变，为企业持续健康发展保驾护航。 四、理论依据与分析： 1.股权结构理论 真功夫在谋求上市，而上市公司不论在运筹阶段还是在上市后，公司治理都是非常重要的问题，而股权结构的设置又是公司治理的核心部分。上市公司设立股东会、董事会、监事会。董事和监事由股东大会选举产生，董事会受股东大会委托，经理层受董事会委托，监事会负责监督，形成三层委托代理关系。股东大会的股权分布状况形成了一个公司的股权结构。根据经济发展状况的不同，各国公司治理中的股权结构也不一样。如美国多年来形成了分散的股权结构，而日本刚形成了机构持股的相对集中的股权结构。我国经过近年来的股权分置改革在一定程度上改变了原来国有资产一股独大的状况。而对于民营企业尤其是家族企业，因牵涉太多的家族和群带人情因素，股权的设置和制衡则显得尤其重要。 “真功夫”的一大败笔在于股权结构方面的不规范。“真功夫”最初所制定的《合作框架协议》约定由潘宇海和蔡达标方分别委派总经理和副总理人选，本身这种做法就与现代公司管理理念相背离，如果单纯按照这种“均分”的方式，那么真功夫的财务总监、采购部经理这些职位是不是也应该由双方分别进行委派呢？按照现代公司管理的基本理念，应该由董事长任命总经理、副总经理。“真功夫”内讧长期得不到有效解决的原因，根源在于股东之间所制定的《合作框架
真功夫案例分析
目前中国快餐行业的大体局面是：中国的快餐业市场一直被以肯德基和麦当劳领头的国外品牌所把持，国内品牌难以与洋品牌抗衡。尽管国内的包子连锁、饺子连锁等品牌曾轮番上阵，但是历经几轮向洋品牌挑战的尝试后都败下阵来，中国本土的快餐市场始终没有真正发展起来。在中式快餐与洋品牌无力竞争的情况下，“真功夫”快餐老板蔡达标却明确将自己的事业定位为中式快餐业。 一．中式快餐和西式快餐的竞争分析： 1.在顾客争夺上，对于最主要的西式快餐麦当劳和肯德基而言，目标是营造青春、温馨、时尚的氛围吸引青少年，把他们培养成企业的忠实客户，并将西式餐饮文化灌输其身并代代延续，巩固并全面扩张西式快餐。中式快餐真功夫在青少年或特定群体的专门研发和推广力度上稍显薄弱。 2.在产品口味和食品健康竞争上，中式快餐具有明显的优势，但是西式快餐企业也意识到中国的快餐消费者已经从最初对洋快餐的盲目跟风和尝试变为理性消费，越来越注重产品的营养和身体健康，越来越尊重内心对中华传统美食的适应和推崇，因此西式快餐开始正视自身品种方面的不足和备受质疑的煎炸制作工艺，进行策略改进和文化攻势，进行中式口味的研发并在文化上试图与中国文化融合，消除对营养结构的质疑。 3.西式快餐企业以其标准化和规模化的生产及在中国二十多年的经营达到强劲的品牌效应高速连锁扩张，遥遥领先中式快餐企业。 二．“真功夫”中式快餐企业竞争态势分析 评价快餐企业竞争里的关键因素有研发水平、服务水平、市场份额、管理水平、营销水平、价格竞争力、品牌影响力和用户忠诚度等。“真功夫”的主要竞争对手是西式快餐企业麦当劳和肯德基。据权威人士的调查表明，。“真功夫"在价格和口味上与西式快餐企业能展开有效竞争，而在其他方面如设备和产品的科技投入上、管理和服务水平上，以及品牌和营销建设上仍需继续加强。 1.真功夫的优势分析 ①良好的服务及用餐环境建设 高度发达当代社会，人们到餐厅吃饭，已不限于食物的满足，餐厅气氛和食物同样甚至更重要。“真功夫"真切认识到了这一点，为改变消费者心中所认定的中式快餐便宜低档的形象，“真功夫"全力革新了产品线、并统一更换了餐具、增加了餐品的质量和份量，对原材料采购、生产加工和配送和销售以及管理上实行中式快餐的标准化管理，全面提价，实现了“80秒钟完成点餐"，给顾客更高的产品和服务的附加值享受，获得了顾客的“毫不逊色于西式快餐”的高度评价。整个餐厅提升了文化和品位，越来越多的人把到“真功夫"用餐当成了自己的社交场所，这远远超出了传统餐厅消费的格局， 感受餐厅氛围，享受生活，享受美食。“家”的概念已经深入“真功夫"的脊髓，餐厅内部的色彩搭配，花草字画皆人性化体现一种心旷神怡的感觉；为了进一步打造快乐轻松的氛围，餐厅内以优雅的音量播放轻音乐，进入餐厅即被一种难以言表的清爽温馨所包裹。餐厅的卫生也进行了更加苛刻的规定，窗明几净，地面清透整洁，有专职的服务员时刻准备打扫。餐具是最严格的一环，每套餐具都经过专业而严格的消毒，让每个就餐的消费者都放心的使用餐具，不会让人因为卫生问题而担忧。 ②标准化程度较高 “规模”、“速度”是中式快餐相对于西式快餐的软肋，而无法实现量化烹饪、操作过程
餐饮连锁行业案例介绍真功夫
餐饮连锁企业案例介绍 ——真功夫餐饮管理有限公司案例分析2011年03月
企业名称：真功夫餐饮管理有限公司（真功夫） 行业属性：餐饮连锁 营业模式：直营、加盟 企业门户网站： 1. 企业简介 真功夫餐饮管理有限公司，1994年创立，现直营店数400多家，是中国直营店数最多、规模最大的中式快餐连锁企业。自第一家餐厅起，真功夫一直主营米饭快餐。凭借在“标准化”上的精耕细作，真功夫从发源地东莞，先后进驻广州、深圳、上海、杭州、北京、沈阳、武汉等多个城市，成功走出了区域发展模式，成为首家全国连锁发展的中式快餐企业。真功夫在全国拥有华南、华东、华北三大后勤中心，总占地面积42704平方米，负责所有餐厅的采购、加工与配送。在2006年，真功夫通过了HACCP食品安全管理体系及ISO9001质量管理体系的国际认证；在2008年，真功夫通过了ISO22000标准认证。 企业组织结构如下图所示。
2. 企业信息化动因 2.1行业特性分析 中国的餐饮业一直在飞速发展，餐饮企业逐步集团化、网络化、信息化经营趋势加快，餐饮市场趋向细分化与特色化，绿色环保、营养健康已经成为消费时尚，多元化经营形成餐饮企业的集团化规模。 2009年7月，中国烹饪协会发布《2008年度中国餐饮百强企业经营情况分析报告》称，餐饮百强企业2008年销售额首次突破千亿元，达到1019.08亿元。尽管只有15家本土餐饮企业进入百强，但销售额却稳居各业态之首，达到了324.60亿元。 截至2009年底,我国共有各类餐饮服务单位近210万家。餐饮消费额从1977年的50.4亿元到2008年的15404亿元，增长了300倍以上。我国住宿餐饮业零售额自1991年以来连续18年持续增长，年均增幅22.5％。 竞争内容：重点由单纯的价格竞争、产品质量的竞争，发展到产品企业品牌的竞争，文化品位的竞争。竞争规模：重点由单店竞争、单一业态竞争，发展到多业态、连锁化、集团化、大规模的竞争。竞争地域：由在本地发展走向外地发展，由小城市向大中城市发展，由东部沿海向中西部地区发展；也有的是由大城市向中小城市延伸，由西部向东部延伸。竞争对象：由民营企业与国有企业竞争为主，发展到民营企业之间的竞争为主，进而发展到国内企业与外资企业的竞争加剧。 2.2信息化动因分析 ●菜品、店面标准化相对容易实现；有配方保密需求 ●对各门店的厨师要求相对不是很高，大部分菜品可以由中央厨房生产 ●菜品用料比较集中、数量大，非常适合于集中采购 ●有直营店和加盟店模式，管理要求有所不同
案例：真功夫内讧折射民企股权结构诟病
真功夫内讧折射民企股权结构诟病（案例） 作者：李明星 一直以来中国人吃快餐只能到西方快餐店，泱泱大国、饮食文化悠久的泱泱大国竟然没有本土快餐店，这使得国人感觉颜面无光。此背景下，2004年真功夫2004年粉墨登场，它的出现此后给很多中国人国人带来一系列惊喜——从“总是和洋快餐挨在一起开店”、“80秒餐到你手”、“千份快餐一个品质”、“营养还是蒸的好”到“快速服务，即买即售”，确实让本土中式快餐扬眉吐气了一把。 如今对于“真功夫”这一品牌，消费者感受到的是其实实在在的戏剧性：闹得沸沸扬扬的办公室斗殴、高层内讧等，这一切似乎昭示着真功夫的创始人(大股东)要拼个鱼死网破，真功夫的品牌似乎也要随风飘去。 真功夫发展史 真功夫是一家土生土长的国内快餐连锁，。1994年4月14日，两位广东小伙子蔡达标与潘宇海，在东莞长安镇霄边村107国道旁开设第一家餐厅，因为开在国道旁边，所以取名“168”蒸品店，谐音“一路发”，主营中高档蒸饭、蒸汤和甜品。1995年，“168”蒸品店经过一年的发展已经开到第三家店。在这期间，蔡达标借助华南理工大学科研力量，与学校该校教授共同研发了“真功夫电脑程控蒸汽柜”，一举解决了困扰中式快餐多年的标准化难题，是中国乃至全球第一个攻克中餐标准化世界难题的快餐企业，探索出华人中餐发展的新路。 之后，两位创始人选择了“双种子”作为企业名称，寓意“种子萌芽，携手弘扬中华饮食文化”。这个LOGO看起来很象两颗小种子，它们的其设计来源于中国易经中的阴阳符号。蔡达标对此有一个解释，他说，任何事物都有两面，互为补充，我们要从不同角度去思考。2003年蔡达标与叶茂中策划公司合作——花费400万元人民币为“双种子”蒸品连锁餐厅做品牌调研及和品牌策划，于2004年将“双种子”更名为“真功夫”，并创造出一个富有动感的人物造型作为Logo。公司希望顾客能在被时尚店面门头所吸引的同时，也能感受到
“真功夫”全球华人餐饮连锁全案策划纪实
“真功夫”是怎样练成的 “真功夫”全球华人餐饮连锁全案策划纪实 市场告诉我们事实，却不能代替我们思考。在中国快餐业中，虽然我们耳边常充斥着“麦当劳和肯德基两大快餐巨头”等等的字眼，可是中式快餐竟然占据着超过西式快餐4倍的市场份额。更让人不可思议的是，这口“大锅”内，竟然没有真正的“领导者”。整个品类市场成长处于启动期，品牌集中度非常低，这意味着中式快餐市场存在着巨大的机会。中式快餐品类的主流地位必然决定了——当上中式快餐的领头羊，也就能成为中国快餐业的霸主。 2003年8月，北京暑热如荼。叶茂中策划机构的大会议室里冒着“咝咝”的冷气，却无法消退“双种子”餐饮集团（“真功夫”饮食有限公司前身）几位核心成员眉间的焦灼。 1997年第一家“双种子”在东莞诞生，1999年“双种子”迅速壮大，于是他们决定走出东莞，先后开拓广州、深圳市场，然而问题也在这时出现了。 同样的产品、同样的管理、更贵的房租、更大的人流量，双种子怎么一到广州深圳就不行了？新开店面“慢热”、单店盈利能力低、过往人群多进店人数却少、单次营业额始终徘徊不前，最让他们费解的是引进了与麦、肯同样品质甚至更好的西式餐点以更低的价格销售反而不被接受。 他们感受到了强大的压力。压力还来自越来越多的和他们一样成长迅速的竞争者，也来自不断涌现的模仿者，更有一些卑劣的跟进者只图眼前利益使整个中式快餐信誉受到质疑。 于是，他们想到了叶茂中营销策划机构。 这是一场名符其实的战争，38度高温下，叶茂中营销策划机构的双种子项目专案组成员热血沸腾。 “真功夫”的拳头应该打向谁？ 这是一个典型的从区域品牌向全国品牌突围的课题。 解决好了，可以逐鹿中原；解决不好，只能困在一个狭小的区域内，等待着要么诏安、要么消亡的命运。
真功夫分析报告
基于PESTEL模型的真功夫健康饮食分析 一、政治与法律因素 （1）快餐行业法律法规的实施和制度的健全 按照中央：“要大力发展具有民族特色的快餐业，提倡科学化规模经营”的指示精神，为了更好地规划和指导中国快餐业的快速、健康、有序地发展，国内贸易部于1997年颁发了《中国快餐业发展纲要》。《纲要》根据我国国民经济与社会发展计划与2010年远景目标，围绕建设社会主义市场经济体制的要求，借鉴世界发达国家和地区快餐业发展的经验，突出宏观性、计划性、政策性和指导性，提出我国快餐业发展的指导思想、基本方针、发展目标、主要任务、措施政策以及组织实施等。 2007年商务部公布了《餐饮企业经营规范》，《规范》从餐饮企业经营应具备的基本要求、经营场地、设备设施、规章制度、卫生安全和后续处理方面提出了规范要求，适用于各种经济类型的餐饮企业。标准在提倡餐饮业规模化经营的同时，兼顾了中小型餐饮企业的经营特点，具有较强的行业指导性和可操作性。此外，本标准还根据建设节约型社会的要求，从环保和节能的角度提出了餐馆减少使用一次性木筷等方面要求。《餐饮企业经营规范》是餐饮行业标准体系中的基础性标准。其实施有利于规范和指导餐饮企业经营行为，提升企业管理水平，促进餐饮业的健康、持续发展。 同时，各级政府的有关部门也都出台了一系列的政策法规，比如《餐饮业和集体用餐配送单位卫生规范》，《HACCP食品安全控制体
系标准简介》、《餐饮服务食品安全监督管理办法》、《食品安全监管执法协调协作制度》等等。 《中国快餐业发展纲要》的颁布为我国快餐业的迅速发展描绘了蓝图，指明了方向，吹响了号角，并且为我国民族快餐业的发展提供了可靠的政策支持，对我国快餐业的发展有全局性、前瞻性的影响。《餐饮企业经营规范》的出台有利于保障我国快餐业的健康发展，对保障食品安全，规范餐饮业的行业竞争，打击违法行为都有重要影响，为维护相关企业和消费者的正当利益提供了坚强的法律后盾。地方有关部门根据本地的实际情况制定具体的法规与措施，有利于结合实际具体情况具体分析，有针对性的促进当地快餐业的发展。这些法律法规都有效的促进了我国快餐业的规范有序运营，为我国快餐业的健康发展提供了法律保障。 华中地区以武汉为代表率先制订了规范快餐行业行为的一系列法律法规，并制定了促进快餐行业发展的相关政策。2010年武汉市颁布了《武汉市餐饮行业经营规范（试行）》，该规范从经营活动、计量规范、菜品及酒水规范、对原料及辅料的要求、卫生管理、安全管理、劳动关系、其它经营活动规范、餐饮经营者合法权益维护、消费争议处理、监督检查与奖罚等许多方面对武汉市的快餐行业进行了科学、严格的整顿，对保障武汉地区快餐也的健康发展有突出贡献。 另外，为让市民吃到“便捷、卫生、营养、健康”的早餐，发展早餐连锁经营，宜昌市商务局在全市范围内选评“放心早餐”示范企业示范店。此次“放心早餐”示范点评选除了对参选单位在证照及软
真功夫--成功策划案例
“真功夫”是怎样练成的 ——“真功夫”全球华人餐饮连锁全案策划纪实市场告诉我们事实，却不能代替我们思考。在中国快餐业中，虽然我们耳边常充斥着“麦当劳和肯德基两大快餐巨头”等等的字眼，可是中式快餐竟然占据着超过西式快餐4倍的市场份额。更让人不可思议的是，这口“大锅”内，竟然没有真正的“领导者”。整个品类市场成长处于启动期，品牌集中度非常低，这意味着中式快餐市场存在着巨大的机会。中式快餐品类的主流地位必然决定了——当上中式快餐的领头羊，也就能成为中国快餐业的霸主。 2003年8月，北京暑热如荼。叶茂中策划机构的大会议室里冒着“咝咝”的冷气，却无法消退“双种子”餐饮集团（“真功夫”饮食有限公司前身）几位核心成员眉间的焦灼。 1997年第一家“双种子”在东莞诞生，1999年“双种子”迅速壮大，于是他们决定走出东莞，先后开拓广州、深圳市场，然而问题也在这时出现了。同样的产品、同样的管理、更贵的房租、更大的人流量，双种子怎么一到广州深圳就不行了？新开店面“慢热”、单店盈利能力低、过往人群多进店人数却少、单次营业额始终徘徊不前，最让他们费解的是引进了与麦肯同样品质甚至更好的西式餐点以更低的价格销售反而不被接受。 他们感受到了强大的压力。压力还来自越来越多的和他们一样成长迅速的竞争者，也来自不断涌现的模仿者，更有一些卑劣的跟进者只图眼前利益使整个中式快餐信誉受到质疑。 于是，他们想到了叶茂中营销策划机构。 这是一场名符其实的战争，38度高温下，叶茂中营销策划机构的双种子项目小组成员热血沸腾。 “真功夫”的拳头应该打向谁？ 这是一个典型的从区域品牌向全国品牌突围的课题。 解决好了，从此可以参与逐鹿中原；解决不好，只能困在一个狭小的区域内，等待着要么被诏安、要么被消亡的命运。 追本溯源，首先要弄清楚中国快餐业竞争的实质。我们从2002年中国快餐业发展状况的几组数据开始顺藤摸瓜： 数据一：中国快餐市场的经营主体仍是中式快餐。78.9%为中式快餐店，而21.1%是西式快餐店。
真功夫案例分析
“真功夫”的中式快餐标准化之路 “真功夫”一家土生土长的国内快餐连锁企业，它正式亮相是在2004年，它的出现给很多人中国人带来惊喜——“总是和洋快餐挨在一起开店”、“80秒餐到手”、“千份快餐一个品质”、“营养还是蒸的好”、“快速服务，即时即售”，确实让本土中式快餐扬眉吐气了一把。截止2009年2月，“真功夫”已在北京、上海、广州和深圳等多个城市开设了310家直营连锁餐厅。 直营连锁，又叫正规连锁，是连锁经营的基本形态。这是连锁企业总部通过独资、控股或兼并等途径开设门店、发展壮大自身实力和规模的一种连锁形式。 （一）真功夫企业提高其竞争策略方式： 1.品牌策略 在1997年，“真功夫”的前身是“双种子”，其LOGO看起来很像两颗小种子，寓意“种子萌芽，携手弘扬中华饮食文化”。2003年，公司找到了切合中国主流文化的关键词——“真功夫”。中国功夫源远流长，威震世界，而且中国人说一个人做事用功、用心，就会描述为“下了功夫”，有非常正面积极的寓意。从真功夫企业改名历程中不难看出，在推销其品牌和产品的过程中，真功夫企业抓住了顾客的喜好与心理需求。中国功夫源远流长，深得中国人的向往，功夫不仅是一招一式、一拳一脚，更是中国人不畏艰难、挑战自我的精神。在其品牌logo设计上，应用了李小龙的人物形象，让人印象深刻。
2.管理策略 （1）中式快餐经营面临的最大问题就是标准化。麦当劳、肯德基等洋快餐连锁经营成功，让“真功夫”认识到如果没有标准化体系的支持，传统的中式快餐将难以作为连锁企业迅猛发展。中式快餐要做到标准化，关键是必须摆脱对厨师的依赖，这就要开发一套适合做中餐的标准化烹饪设备。随后“真功夫”与华南理工大学联合研发了一套专门的电脑程控蒸汽柜。利用该套设备，就可以按照预先设定的流程进行标准化的输入操作。中式快餐标准化瓶颈的攻克，使得“真功夫”在中式快餐行业脱颖而出，并取得了长足的发展。 （2）1999年，“真功夫”立足于本土中式快餐的自身特点，对员工培训、厨房岗位操作、市场推广、品质与服务、餐厅经理文书处理等10多个工种、近百个岗位的操作，一一制定了详细的标准体系，并形成了几十万字的《营运手册》。这套手册是在洋快餐营运手册的基础上，结合本土特点的又一次创新，堪称中式快餐业目前最完善的标准化宝典。执行《营运手册》后，整个企业的经营管理又往前大大迈进了一步，餐厅营运变得更加标准有序，并大大简化了整个生产及营运的流程管理，使“真功夫”开连锁分店变得更加高效、迅速。 （3）在实现餐厅操作标准化的同时，“真功夫”又率先将中式快餐连锁业从传统的前店后厨模式中脱离出来，采用国际现代化的后勤与店面相分离的管理模式，实现了后勤生产标准化。目前，它在全国拥有华南、华东和华北三大后勤中心，总占地面积42704平方米，并设立了科学严密的流程管理，所有“真功夫”餐厅原料都由后勤统一采购、加工和配送。从生产设施到食品安全体系，全部实行科学管理。2005年，“真功夫”通过了HACCP食品安全管理体系及ISO 9001质量管理体系两项国际认证，在中国消费者心目中树立了优良的高品质形象。 3.经营策略 从第一家餐厅开始，“真功夫”就以“营养、美味、快捷的中式快餐”为定位，受到关注健康、忙碌生活的消费者的喜爱与拥戴。“真功夫”提出的快速服务口号“60秒到手”，他们做到了。而在这整个快餐业只有麦当劳和肯德基能达到的水平。 （二）真功夫企业竞争优势SWOT分析 S: 1.标准化的中式快餐企业:包括生产标准化、烹饪设备标准化、餐厅操作标准化，品质、服务、清洁面面俱到；2.产品口味丰富，满足全国各地顾客的喜好；3.特色突出,坚持健康饮食理念:以“蒸”为特色,体现食物原料的鲜味. W:1.套餐更新周期较长，容易事顾客对产品产生反感；2.品牌的标准化与本土化、国际化相悖。 O：1.我国快餐市场容量大，越来越多的年轻人倾向于选择快餐饮食；2.越来越多的人更注重食物的健康与原生态。 T:1.同行竞争激烈，如面临肯德基、麦当劳等知名快餐竞争对手；2.真功夫以“蒸”的定位，其模式容易被模仿。
真功夫夺权内幕
https://www.360docs.net/doc/6b12756473.html,/special/zgfneidou/ https://www.360docs.net/doc/6b12756473.html,/11/0322/10/6VOBP83G00253B0H_2.html 真功夫夺权内幕 https://www.360docs.net/doc/6b12756473.html, 2011年03月26日01:38 中国经营报 江海波张业军徐春梅 蔡达标似有防备，事发日签署文件将其权力“托管”，潘宇海强势进入控制办公室，反攻夺权，家族内讧“地面交火”。 3月24日早上，广州粤海天河城大厦41层，真功夫餐饮管理有限公司(简称真功夫)总部大门口，两个中年妇女的大声争执传入了整层办公楼，但似乎并没有人敢出来劝架。 此时，正是真功夫多名高管出事后，真功夫董事长蔡达标与副董事长、前妻之弟潘宇海家族内斗的高峰时刻。自这天早上上班之时始，蔡达标“紧急时刻”任命的新董事长、其胞妹蔡春红与潘宇海之妻窦效嫘就一直在此争执不休，后者一早就来到这里，阻止前者进入办公室履行董事长职务。 而真功夫前台，亦新增了一位大家陌生的工作人员：总部办公室内，潘宇海之弟开始进驻办公室；大楼办公室的前部，亦有多名陌生的工作人员进场办公。 这一天真功夫的内部网站上，以“总裁办”的名义发出了由副董事长潘宇海代行董事长职务的消息。而在前一天，则是公司法务部要求包括股东、董事、供应商在内的所有真功夫人“学习公司章程，维护稳定大局”的文件，这个文件，要求公司所有员工按照蔡达标临时签订的新董事长、总经理任命架构框架依法行使职责。 这一前一后，出自两个不同部门，立场截然相反的文件，表明真功夫家族权力斗争，已经由股东层面的“空战”，发展到向公司内部管理事务争夺的“地面交火”。 就在这天早上，真功夫内部亦有传言，称蔡达标已不在公安部门的控制之下，人已失踪。但没有人能追溯该传言的来源。记者就此向公安部门求证，对方以案情尚在侦查中为由不予回应。 自2007年引入3亿元的风险投资之后，外界一直以为真功夫已经摆脱了家族企业内讧的
中国企业较悲惨的十大失败案例
中国企业较悲惨的十大失败案例，警醒了无数老板！ 1、真功夫 案例特点：创业者内乱——能共苦不能同甘 创业者的教训：没有永远的兄弟，只有永远的利益 VC的教训：股权结构是否合理是判断项目好坏的重要依据 麦当劳、肯德基在国内大受欢迎，中餐连锁一直愤愤不平，不断有人跳出来挑战洋快餐。从十几年前的“红高粱”到现在很红火的“真功夫”，“红高粱”早已不知所踪，“真功夫”似乎真的有点功夫，连锁店面越来越多了。 跟公司名字一样，2009年8月，“真功夫”的广州总部爆发的一场真功夫表演，在投资界和创业界颇为轰动：共同创始人及公司大股东潘宇海委任其兄潘国良为“副总经理”，并派到总部办公，但遭到“真功夫”实际控制人、董事长蔡达标的拒绝后，引发剧烈争执。 要理清“真功夫”的管理权矛盾，还得从头说起。1994年，蔡达标和好友潘宇海在东莞长安镇开了一间“168蒸品店”，后来逐渐走向全国连锁，并于1997年更名为“双种子”，较终更名为“真功夫”。真功夫的股权结构非常简单，潘宇海占50%，蔡达标及其妻潘敏峰（潘宇海之姐）各占25%。2006年9月，蔡达标和潘敏峰协议离婚，潘敏峰放弃了自己的25%的股权换得子女的抚养权，这样潘宇海与蔡达标两人的股权也由此变成了50:50。更多实用的精彩文章，请关注我们官方微信公共平台账号：swdtzq 2007年“真功夫”引入了两家风险投资基金：内资的中山联动和外资的今日资本，共注入资金3亿元，各占3%的股份。这样，融资之后，“真功夫”的股权结构变成：蔡、潘各占47%，VC各占3%，董事会共5席，构成为蔡达标、潘宇海、潘敏峰以及VC的派出董事各1名。 引入风险投资之后，公司要谋求上市，那么打造一个现代化公司管理和治理结构的企业是当务之急。但蔡达标在建立现代企业制度的努力触及另一股东潘宇海的利益，“真功夫”在蔡达标的主持下,推行去“家族化”的内部管理改革,以职业经理人替代原来的部分家族管理人员,先后有大批老员工离去。公司还先后从麦当劳、肯德基等餐饮企业共引进约20名中高层管理人员,占据了公司多数的要职，基本上都是由蔡总授职授权,潘宇海显然已经被架空。 双方矛盾激化。2011年4月22日，广州市公安机关实蔡达标等人涉嫌挪用资金、职务侵占等犯罪行为，并对蔡达标等4名嫌疑人执行逮捕。 蔡潘双方对真功夫的混乱争夺让今日资本顶不住股东压力，而选择退出。2012年11月30日，今日资本将旗下今日资本投资—（）有限公司（下称今日资本公司）所持有真功夫的3%股权悉数转让给润海有限公司。至此，真功夫股权又再次重回了蔡潘两家对半开的局面。 三年之后，真功夫原总裁蔡达标一案尘埃落定。根据广州中院二审判决，蔡达标构成职务侵占罪和挪用资金罪被维持14年刑期。随着蔡达标刑事案件终审