固定资产管理案例分析只是分享

报送地区：海南省

案例名称：固定资产管理案例分析

案列类型：企业案列

案列单位具体名称：海南第三建筑机械设备有限公司通信地址：海南省海口市

邮政编码：111111

作者姓名：赵微

职务职称：XX

准考证号：XXX

联系电话：XX

电子邮箱：XXXX

固定资产管理案例分析

第一部分目录

一、背景描述 (1)

（一）海南第三建筑械设备有限公司的基本情况 (1)

（二）公司管理现状分析和存在的主要问题 (1)

（三）固定资产管理存在问题的分析 (3)

二、企业固定资产管理的优化，完善企业固定资产管理制度 (4)

（一）树立正确的管理理念，提高相关人员的责任意识 (4)

（二）完善企业固定资产管理制度，优化管理手段..... 错误！未定义书签。4 三、经过一系列措施，固定资产管理取得的成效 (6)

（一）提高了固定资产使用效益 (6)

（二）保证固定资产的安全完整..................................... 错误！未定义书签。7 （三）固定资产实行量化管理，责权分明 (7)

四、固定资产管理是企业管理重要组成部分 (7)

五、公司2015～2017年利润表 (7)

第二部分内容摘要

本文以海南第三建筑械设备有限公司作为研究对象，分析其固定资产管理过程中存在的问题。对企业固定资产管理进行细致剖析的基础上，探讨了优化中小企业固定资产管理的措施，对企业固定资产管理提出以下建议：树立正确的管理理念，增强有关人员的固定资产管理的责任意识，完善中小企业固定资产管理制度，优化管理手段，加强内控管理，提高固定资产的利用效率等。通过这些措施的实施以加强企业固定资产管理能力，保证企业的固定资产管理工作顺利进行，增强企业的经营效率和市场竞争能力。

关键词：固定资产管理，制度,观念，优化

第三部分案例正文

一、背景描述

（一）海南第三建筑机械设备有限公司的基本情况

1、海南第三建筑机械设备有限公司成立于***年***月，注册地海口市***主要经营建筑用设备租赁服务业务，最近几年随着海南经济的快速发展，海南省房地产开发迅猛发展。公司业务订单逐年递增，业务利润也随之逐年增加。公司规模也在不断扩大，人员由成立之初不到50人增加到现在200人，管理人员由原来的5人增加到现在30人，截止2017年末营业收入总额15350万元，固定资产总额5050万元。公司主要经营租赁业务，每年都有新设备的增加和旧设备的淘汰。公司在固定资产经营管理过程中存在诸多问题，通过一系列改进，收到了良好的效果。现以此为例对企业固定资产管理进行分析，以便提高企业管理水平，创造更好的效益。

2、固定资产服务收入及增长趋势

从上表数据可见，海慎公司每年营业额大幅度增加，固定资产投资额也在逐年增加。

企业规模的扩大，势必会有一些管理上的漏洞，同时，市场也存在着竞争。因此，随着市场竞争的加剧，企业必须加强管理，降低成本，才能求得生存，由原来的粗放管理，到精细化管理。

（二）运营初期，企业固定资产管理存在的问题。

1、对固定资产管理的重视不足。

企业只重视经济效益的活动，而忽视固定资产资产的管理工作。直接导致了固定资产管理出现一系列问题：

一方面，企业对固定资产配置及使用情况不够重视，以至于一些固定资产长期存在账实不符的情况。另一方面企业部门对于闲置、报废的固定资产随意处置，没有规定履行相关的审批手续并进行评估，造成了资产的流失等无谓的浪费。企业已经做到对资金支出严格的把关，但是对固定资产的去处和来源等还是不能准确无误的管理，缺乏完善的管理制度，容易造成企业固定资产下落不明或者公为私用等的不良现象。

2、企业固定资产管理混乱。

企业没有一套行之有效的固定资产管理制度，没有专人来进行固定资产管理，不能满足当前固定资产管理的需要，“谁该管谁不该管，谁能管谁不能管，管什么”，界定不清，强制度不健全，导致管理责任不清，管理松散。

主要问题表现在：

①资产购置后，未建立固定资产台账或登记不全，无固定资产验收登记等制度，也没有建立固定资产卡片，固定资产的领用调拨转移等没有详细记录，造成资产使用状况不明。

②资产购置后没有及时建立固定资产台账，无固定资产验收登记制度，没有建立固定资产卡片，固定资产领用、调拨、转移等没有详细记录，造成资产使用状况不明。

③为建立固定资产盘点制度，企业长期部对账，不盘点。造成账实不符，监管力度不够。

④固定资产使用维护不到位，在资产管理上缺乏责任感，管理人员没有按照使用说明定期进行维护保养，缩短了资产使用寿命，固定资产没有量化管理，索赔制度执行不力，资产毁损盘亏后，难以查明原因追究责任。

⑤企业固定资产管理依然停留在为企业服务阶段，而忽视了为企业经营方针和目标为中心来开展工作。

例如：2014年企业融资购入一批建筑用塔吊设备，价值1400万元，由于公司管理不到位，购机的固定资产发票被随便放在文件柜里、抽屉里，财务人员不知道购进这些设备，也没有登记到账账簿上，该批设备直到17年10月份才被登记入账，导致账实不符，成本费用不实。

3、固定资产管理账实不符。

①主要表现为有关的会计信息不及时，不真实，从而对固定资产的实物状况无法进行真实的反应和有效地控制。

②对于增减固定资产不能及时正确地处理，导致账务脱节。

③有账无物，人员变动导致固定资产处理不及时，固定资产已经报废或出售，但账没有及时处理。

④有实无账，企业购置的固定资产没有及时入账。

账实不符，固定资产账目不能实际的反映固定资产的增加和减少，对固定资产实物控制缺乏管理。

4、内部审计机制不健全，监督力度不够。

企业通过有效的监督检查，可以帮助有关部门采取适当的措施，完善内部政策和决策的程序，促进企业内部各项管理制度，更为有效的运行，保障企业经营管理目标的实现。如果内部审计机构不够健全，不能适应现代企业固定资产管理，那么，内部审计监督力度无从保证。

（三）固定资产管理存在问题的原因分析

1、对固定资产管理的观念淡薄。

公司老板重视的只是企业直接的效益，企业实现的利润总额，但是对于固定资产的管理方面却不加关注，固定资产管理未纳入经营层的考核范围，对固定资产更重要的要求是使用价值上的，即只要设备能够安全地进行生产，而忽视对固定资产经济价值的管理，轻管理、重置办。老板所关心的是今年有多少个项目？跟那些建筑商谈成了，还缺多少设备，要添置多少台？对固定资产的定期维护、保养，固定资产的损毁重视不够。

2、固定资产管理制度不健全。

①固定资产内部调拨制度不健全，公司内部资产调拨无序，调拨程序不完善，造成管理混乱。体现在各工地之间塔吊调拨因无手续而不知去向，哪个工地有多少台不知道，更是由于设备管理员变动、财务人员变动，导致财务账面上处理不及时、不准确。

②固定资产处置制度不健全，程序不规范，造成资产流失情况严重。

【管理】mt集团固定资产内部控制案例分析

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MT集团固定资产内部控制案例分析摘要：固定资产是企业生产经营的根本要素，是企业存在的基础，是企业创造价值的来源。随着我国经济的迅猛发展，固定资产的技术水平和质量是企业竞争力的重要体现。但是，因为固定资产流动性较弱，使用时间通常较长，在生产活动中经常被忽略，造成固定资产管理混乱，致使固定资产账实不符，资产利用率低下，很难发挥固定资产真正的核心价值作用。本案例以MT集团的固定资产内部控制进行分析，发现企业内部控制的问题，提出建议，为企业的发展具有一定意义。关键词：固定资产内部控制MT集团 0 引言煤炭向来是我国最重要的一次能源之一，但由于煤炭消费量在一次能源消费比例将逐步减少，但其能源消费的核心地位决不会改变。就煤炭企业的整体资产来看，固定资产占据着相当大的比例，企业所有的生产情况和经营状态完全受其安全性，完整性影响。在我国诸多的煤炭企业中，MT集团有着一席之地。本案例就MT集团的固定资产内部控制进行分析和研究，建立和改善内部控制，规范和加强全面的管理，保护资产安全完整，提升固定资产使用效率，对固定资产内部控制现状进行分析，发现其内部控制的漏洞，相应的提出改进措施。为MT集团在今后的固定资产管理过程中作为参考。

1 MT集团基本情况 MT集团是东北三省大型煤炭行业之一，是一个以煤生产为主，煤层气开发使用，施工安装，机械制造，燃料，电力等为一体，多元化发展的煤炭企业。MT集团从成立至今已有超过50年的发展历史，矿区本部到2008年，剩余的工业储量为17亿吨。如今集团内有生产矿井8对，另外1对正在矿井筹建中，生产的辅助单位一共大约12个。集团的生产计划为每年1500万吨，每年最多可加工1200万吨。其中，集团内部职工人数为49000人，包含约7800位专业技术职工。集团共拥有63亿元总资产，总资产中，固定资产原值为138.2亿元，净值大约89亿元。1992年，MT集团荣获“国家特大型企业”称号；1996年和1998 年获煤炭行业优秀奖；1997年和1998年被评为全国科技进步企业；同年获赠全国“五.一”劳动奖状；1997年MT集团被封为重点联系的大型企业之一，并由我国国务院确定MT集团企业的信誉等级为AAA级。于2007年，MT集团实施域外的发展战略，先后在内蒙古和山西取得了合资项目，通过合资合作方式取得三部分的煤炭资源，累积控制地质储量超过30亿吨。50亿吨以上的煤炭资源，为扩大煤炭产业的发展奠定了稳固的基础。目前，内蒙古公司的项目控制管理问题已经完成，2008年产量43吨煤炭，二期扩建工程正在筹建。集团固定资产多为煤炭和一些大型采矿设备。 2 MT集团固定资产概况集团的固定资产主要包括煤炭资源，房屋，建筑物，电力设备，通信设备，生产设备，综采设备、14种原煤生产用小型设备等等。表2.1 固定资产结构表金额单位：人民币元项目金额资产结构流动资产5,327,043,258.74 27.46% 固定资产13,823,554,389.93 71.25% 无形资产249,969,002.56 1.29% 资产总计19,317,115,153.99 100% 由表2.1可以得出，MT集团的固定资产占集团总资产的70%以上，由此可见，固定资产在内部的管理过程中起着至关重要的作用。由此看来，对于集团固定资产内部控制的建立和完善，对于增强对固定资产的管理、健全固定资产控制体系、实现固定资产的周转效率的

固定资产管理制度(范例B)

固定资产管理制度（范例B） □ 总则第一条凡有关固定资产的分类编号、添置、改良、验收、保管、调拨、出售、报废、盘点等手续，悉依本办法处理。第二条所称固定资产包括土地、房屋及设备、机器设备、运输设备及其他设备等，其使用年限在两年以上，购价在500 元以上者。至于小型工具其耐用年限在两年以上，而价值在500 元以下者，虽不必编号设卡，但必须设簿登记列入管理。第三条会计组为本公司固定资产总管理单位，负责统一编号、资产调配、并责成各企业部对其资产作妥当的管理。第四条会计组除于总分类帐设统驭科目外，并应设置固定资产分类帐、记载各项资产的价值，企业部各级主管负责各该部门固定资产的管理工作。□ 编号第五条固定资产编号目录由会计组编印分发各单位，新购的固定资产由会计组编号后填入“固定资产验收单”内。□ 添置第六条固定资产的请购由请购部门填请购单，先送会计组查核无法调配时，再按权责规定呈核后交采购人员实施采购。第七条请购单上应详填中英文名称、规格、型别、性能、质量等资料，以备采购及验收的依据。第八条各企业部除依年度经营计划编列扩充预算外，因特殊需要的添购，应说明其添购的效益。第九条自制应先与制造部门议定价格、按权责规定呈核后制造，制造按成本转帐，如有差价则作内部损益处理。□ 改良第十条固定资产使用部门应随时注意保养并善尽保管之责，至于改良其增加资产效能在二年以上者，应填“固定资产（改良）验收单” （格式及填单规定另订）并入原固定资产余额内计算。□ 验收及保管第十一条请购的固定资产到厂，或自制完工，由使用单位验收并填“固定资产验收单”一式三联送请会计组编该项固定资产编号后，第一联使用单位存，第二联连同发票及请购核准文件由会计组编制传票付款或转帐后存查，第三联则由会计组送资料中心供电脑处理作业。第十二条凡经验收合格及会计组编妥号的固定资产，使用单位应即以喷字或其他方式将编号印记于该项固定资产上。第十三条各部门指定的固定资产负责人应妥为保管验收单的第三联并在其背面，记载资产的增减及调拨，并随时与会计组核对资料，保持资料的一致。□ 调拨第十四条各部门间固定资产的调拨，应填“固定资产调拨单” （格式及填单规定另订）。第十五条非经协理级以上主管的批准，固定资产不得外借。□ 出售及报废第十六条固定资产损耗无法修理，

企业战略管理经典案例

海尔作为中国的世界名牌，是我们的骄傲，它能够在短短二十几年的时间里，从一个濒临倒闭的冰箱厂发展成为世界第四大白色家电制造商，这是中国企业的奇迹，海尔的发展模式值得其他的企业研究和学习，从海尔的发展战略中也许我们会有很多的收获！张瑞敏，中国的杰克.韦尔奇，在接手青岛冰箱厂以后，以他的智慧使它得到了腾飞，也让中国多拥有了一个世界500强企业，张瑞敏的理念就是：追求卓越，实施名牌战略。海尔在发展过程中经历了四个发展阶段：名牌战略阶段（1984-1991）,多样化战略阶段（1992-1998），国际化战略阶段（1999-2005），全球品牌战略阶段（2006年至今），在每个阶段海尔都以其自己的方式进行建设，在竞争激烈的家电行业赢得一席之地！一下是对这几个阶段的分析：

一，名牌战略特征：只干冰箱一个产品，探索并积累了企业管理的经验，为今后的发展奠定了坚实的基础，总结出一套可移植的管理模式。张瑞敏在一次对全员工的大会上说过“要做就做最好的”，他决心以世界一流名牌为目标而努力。而世界一流企业的共同点是都将体现本国文化的一流品牌。家电行业的优秀品牌=高质量的产品+优质的售后服务，从这里可以看出，海尔的名牌战略不是以价格为竞争武器进入市场的，而是通过获得消费者的信任，以高质量，高附加值提高其产品的市场占有率。分析分析是指宏观环境的分析，P是政治，E是经济，S是社会，T是技术。在分析一个企业集团所处的背景的时候，通常是通过这四个因素来进行分析企业集团所面临的状况。

政治法律环境：在海尔1984年的时候，青岛冰箱厂是众多冰箱企业的一员，当时中国的政治生活稳定，国家的政治生活衣发展经济为目标，国家对企业的发展特别是国有企业的发展提供必要的政策财政支持，在税收政策上也给与帮助。同时也因为市场经济制度的不够完善，使市场有一定的混乱，家电行业也未处于垄断之中。经济环境：当时的国民经济处于快速发展的时期，人民生活水平不断的提高，可支配收入也有了很大程度的增加，城镇居民也有强烈的消费愿望，渴望改善自己的生活水平，同时社会经济也面临着通货膨胀的压力。社会环境：

企业战略管理失败案例分析

企业战略管理失败案例分析 20多年前，伴随着改革开放浪潮，诞生了一大批新兴企业，能够存活至今的，大多数已经成为业界翘楚，比如联想集团、万科集团，以及健力宝。从今年3月23日张海突然被警方拘留审查，到此前的去年12月初三水区政府强力接管；从去年8月23日张海被宣布下课，祝维沙走上前台，到11月16日北京汇中天恒和北方亨泰科闪电般地收购健力宝绝大部分股权；从资本屠夫闪电收购健力宝到创始人李经纬涉嫌贪污…… 最近几年来，由于健力宝在国人和整个食品饮料行业的特殊地位，围绕健力宝所发生的一系列事件不断挑动着人们的神经。从李经纬到张海到祝维沙再到李志达，及至后来的复产领导小组，健力宝一次次权利更迭背后，到底潜藏着怎样的因果？五任掌舵人两任涉嫌犯罪，一任被强行驱赶，健力宝纷繁复杂的利益链条深处，到底又潜藏着怎样的因果？从民族饮料第一品牌到如今背负数十亿负债，甚至净资产有可能已为负值的窘况，健力宝产业经营的覆辙中，究竟又有多少值得后人警醒的前车之鉴？一、长期战略迷失。

健力宝无论在李经纬时代还是张海时代，都严重存在战略迷失的问题，战略迷失导致了两个时期的健力宝缺乏清晰的战略性目标，最终陷入困局。在李经纬时期，企业的发展实际上是一个个随遇而安的决策去自然推动的，而张海时期的健力宝则更像是一个患了多动症的小孩，喜欢四处出击。林佑刚评价，很大程度上，李经纬和张海都没有真正把握好饮料产业的发展规律。二、组织架构不合理健力宝的治理结构、组织结构及组织功能的设计、关键职位、职级设计等方面都存在着明显的不合理，结构的缺陷导致整个组织未能抓住最关键的影响企业经营的因素。李经纬时代的健力宝跟国内很多企业一样，是一个具有鲜明创业者个人英雄主义色彩的企业。如果说李经纬时代的健力宝所存在的结构问题是当时国有企业的通病，那张海管制下的健力宝所存在的问题则完全是股东的经营管理问题，治理结构错位、组织功能缺失等，都是张海时期健力宝治理结构缺陷的基本表现。林佑刚表示。三、流程管理僵化在张海主政期间，流程在健力宝内部是一个经常被挂在嘴边的词，按流程走是很多中高层喜欢说的一句工作语言，而健力宝内部所制定的流程文件汇总堆起来都超过1米。但健力宝的流程却太完备了，乃至一个内部摄影摄像工作都有一套详细的流程，而人力资源部门的业务流程更是多达23项。林佑刚回忆，健力宝内部经常有这样的现象：本来一个电话或者一句话可以搞定的事情，却一定要拟一个书面的工作联络单；财务的审批时间时常要拖很久，假如某个领导出差了，很急的事情也要等他回来。四、营销模式败局

关于固定资产内部控制典型案例分析

关于固定资产内部控制典型案例分析关于固定资产内部控制典型案例分析一、长安福特公司的固定资产内部控制分析 (一)长安福特公司及其固定资产内部控制流程长安福特总部坐落在长江上游的经济中心——重庆市，是由中国汽车工业最大的“百年老店”——长安汽车集团和世界领先的福特汽车公司共同出资成立的，双方各拥有50%的股份，专业生产满足中国消费者需求的轿车。该厂拥有世界一流的整车生产线，2005年年产达到15万辆，并已在南京市兴建第二厂区。长安福特公司的主要管理架构是由合资双方各派代表组成的董事会、执行委员会及各个部门组成。公司的内部控制系统是在借鉴美国福特公司具有100多年历史的内部控制体系基础上建立而成的，具有较高的起点。它的主要内部控制内容包括:控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监督这五大要素，并在COSO内部控制整体框架指引下，结合我国国情形成了具有一定特色和较高水准的内部控制系统。长安福特公司，首先界定了固定资产的范围及内容，其业务流程包括(简要): 1. 固定资产投资项目的决策 2. 资产购置流程

3. 资产处置流程 4. 资产实物台账管理和报废流程 (1)台账的设置和保管要求:专人负责台账登记工作;登记凭证的要求;保管期限等。 (2)台账的登记:包括入库登记、领用登记、报废或转移登记。 (3)期末报告:按季向财务部报送报表。 (4)盘点制度。 (5)资产地点转移:包括部门内部在厂区内移动，部门之间在厂区内移动，转移给其他单位的，买入时直接存放在其他单位的资产等。 (6)资产报废、出售的审批和实物处置:包括不同固定资产报废的程序。 (7)通则。 (8)记录:规定了固定格式。

企业战略管理经典案例

企业战略管理经典案例上个世纪80年代初，壳牌公司的全球经营战略策划专家阿里·德赫斯组织了一项关于企业寿命的研究。研究的结果令人震惊！该研究发现，《财富》排名500强的企业从产生到衰亡，平均寿命只有40-50年，只及人的寿命的一半。别忘了它们是世界500强啊！我们许多企业都把目标定位在进入500强，可见，进入500强也不是有永恒的保险。其实，就世界范围而言，新成立的企业中有40%存活不到10年就夭折了。此外，也有调查显示：1912年的世界100强企业，经过80多年，被收购、破产或被收归国有，也就是不再独立存在的共有49家；仍然独立生存着，但是不再是100强企业的，有31家；余下的，到1995年仍为世界百强的，只有20家。凭什么生存？恐怕是适应竞争环境变化的能力。这不能不令我们记起达尔文的名言： “能够生存下来的并不是那些最强壮的，也不是那些最聪明的，而是那些能对变化作出快速反应的”。所以，我们说，新世纪中国企业面临的第二个挑战是：变化成为常态。这表现在：

◆顾客需求和竞争方式在不断变。变化无所不在。市场中对衣、食、住、行的需求和供给年年在变。 ◆变化的步伐在加速。产品和服务的寿命周期大大缩短。英特尔的芯片更新速度越来越快。 ◆意想不到的变化增多。二年前谁会预料到呼机市场会迅速萧条？总之，这意味着商战中的选手的应变能力提高了。商战的赢家必须是一个高明的快棋手。【自检】变化蕴涵的战略课题如下，请据实判断自己公司的情况并列出改进计划。

顾客至上（某商场服装柜台前，女顾客与女售货员）顾客：小姐，请你把那件毛衫给我看一看。售货员：请等一会儿。顾客迟疑一下，走到另一个柜台。售货员一脸茫然。看来，现在的顾客真是越来越没有耐心、越来越挑剔了。其实，这是当今市场经济的一个普遍特征。买方市场的出现给顾客带来了最大限度的利益。对于企业来说，就是要不折不扣地把顾客当上帝。所以，新世纪中国企业面临的第三个挑战就是：顾客至上。商场上的选手与顾客的关系更清楚了。过去，通用电器公司有些人认为，你有眼力买我的产品是你的荣幸。现在，它也变成了所谓靠服务生存的企业了。现在是顾客决定： ■想买什么。你说什么好没有用，得他说、他认可--顾客越来越难以被说服，更不用说哄骗。

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固定资产管理案例分析

报送地区：海南省案例名称：固定资产管理案例分析案列类型：企业案列案列单位具体名称：海南第三建筑机械设备有限公司通信地址：海南省海口市邮政编码：111111 作者姓名：赵微职务职称：XX 准考证号：XXX 联系电话：XX 电子邮箱：XXXX

固定资产管理案例分析第一部分目录一、背景描述 (1) （一）海南第三建筑械设备有限公司的基本情况 (1) （二）公司管理现状分析和存在的主要问题 (1) （三）固定资产管理存在问题的分析 (3) 二、企业固定资产管理的优化，完善企业固定资产管理制度 (4) （一）树立正确的管理理念，提高相关人员的责任意识 (4) （二）完善企业固定资产管理制度，优化管理手段.......错误!未定义书签。4 三、经过一系列措施，固定资产管理取得的成效 (6) （一）提高了固定资产使用效益 (6) （二）保证固定资产的安全完整.......................................错误!未定义书签。7 （三）固定资产实行量化管理，责权分明.. (7) 四、固定资产管理是企业管理重要组成部分 (7) 五、公司2015～2017年利润表 (7)

第二部分内容摘要本文以海南第三建筑械设备有限公司作为研究对象，分析其固定资产管理过程中存在的问题。对企业固定资产管理进行细致剖析的基础上，探讨了优化中小企业固定资产管理的措施，对企业固定资产管理提出以下建议：树立正确的管理理念，增强有关人员的固定资产管理的责任意识，完善中小企业固定资产管理制度，优化管理手段，加强内控管理，提高固定资产的利用效率等。通过这些措施的实施以加强企业固定资产管理能力，保证企业的固定资产管理工作顺利进行，增强企业的经营效率和市场竞争能力。关键词：固定资产管理，制度,观念，优化

(推荐)如何做好固定资产管理

企业做好固定资产管理主要从以下几方面入手： 1、首先企业管理者需要提高认识，把固定资产管理作为公司一项重要的管理内容，并需要把各项规定制度能够真正的落地执行。 2、然后我们再强化各个部门的管理层，各个部门明确分工，责任到人，做到严格执行固定资产管理流程；循序渐进的改变每个员工的观念，从无人管理、无人问责、无人追查，到能主动盘查、主动报告、主动保护，从而有效避免固定资产的流失；同时企业需要建立一套完善的固定资产管理制度，从资产购入、领用、调出、报废处理等建立固定资产清查制度，建立完善的资产管理的账簿，落实一件物品一个标签，RFID卡、标签和实际物品相符。并对每件固定资产进行登记，建立《固定资产管理登记簿》，做好健全的资产管理档案，做到账目明了、数据真实、准确。 3、对每个部门办公室固定资产进行全面盘点，统一制作固定资产登记RFID卡片或固定资产标签，坚持日常清查、定期盘点，建立固定资产明细；确保固定资产真实、准确；并且需与财务部门进行对帐清查。 4、对固定资产进行配置时候，管理者还要长远考虑资产发挥的效率；针对各部门资产一味追求多占多用的现象，管理者需对每个部门设施严格按照标准的配置进行核定，减少资产空置率，从而提高资产的使用率和利用率，做好优化各部门内资源配置，充分发挥每件资产的效率。 5、最后需强化固定资产的监管，避免固定资产流失；首先由申请人提出书面申请固定资产采购，然后由管理领导审批后进行集中采购，再统一配发到使用部门。各部门建立资产采购和发放监督制度，严格按照领导审批、经手人签字、申领人签字的流程。（注：专业文档是经验性极强的领域，无法思考和涵盖全面，素材和资料部分来自网络，供参考。可复制、编制，期待你的好评与关注）

企业战略管理经典案例

第一篇企业战略管理经典案例 ●战略管理总论 ●企业战略分析 ●企业战略规划 ●企业战略选择 ●企业战略实施目录第一章战略管理总论第一节企业战略涵义第二节企业战略特征第三节企业战略管理过程实用案例1 索尼：为何你的品牌套路开始失效实用案例2 麦当劳：有效实施管理控制实用案例3 古井酒厂：实施PPSP战略实用案例4 春兰公司：大胆决策，周密部署实用案例5 福特汽车：经营战略控制过程实用案例6 海尔：优势企业经营战略第二章企业战略分析第一节企业内部条件分析第二节企业外部环境分析实用案例1 柯达：与机遇失之交臂实用案例2 摩托罗拉：从集权到分权的演绎实用案例3 福特汽车：系统的外部环境分析实用案例4 梅赛德斯：面向市场，赢得竞争实用案例5 长虹：捍卫民族彩电的价格战第三章企业战略规划

第一节企业总体战略第二节单一经营发展战略第三节多样化发展战略第四节一体化发展战略实用案例1 福特汽车：一个世纪的辉煌实用案例2 福特汽车：“优秀中心”的全球战略实用案例3 联想集团：独具特色的海外发展战略实用案例4 青岛啤酒：在困境中崛起实用案例5 长虹：跻身“世界500强”的梦想第四章企业战略选择第一节战略制定框架第二节影响战略选择的因素实用案例1 福特汽车：经营战略选择实用案例2 日本松下：战略转移，走为上计实用案例3 苹果公司：走出经营困境实用案例4“康师傅”：迎合需求，占领市场实用案例5 通用：组织结构创新与战略选择第五章企业战略实施第一节战略计划体系第二节企业战略与组织结构第三节企业战略与企业文化实用案例1 福特汽车：历史使命与战略目标实用案例2 通用：推行分权制度实用案例3 德州仪器：改善组织机构实用案例4 惠普与王安：截然不同的命运实用案例5 耐克公司：与阿迪达斯的竞争策略实用案例6 肯德基：与麦当劳的竞争战略实用案例7 百事可乐：与可口可乐的竞争战略

风险管理五大失败案例

在市场不确定性增加的环境下，企业的风险管理成为企业应对经济危机的核心。国务院国资委《中央企业全面风险管理指引》中把风险分为战略风险、财务风险、市场风险、运营风险和法律风险。本期《新智囊》梳理出五个案例，希望可以作为广大企业的前车之鉴摩托罗拉陷入战略迷途风险类型：战略风险典型企业：摩托罗拉摩托罗拉在中国的市场占有率由1995 年 60%以上跌至2007 年的 12% 10年前，摩托罗拉还一直是引领尖端技术和卓越典范的代表，享有着全球最受尊敬公司之一的尊崇地位。它一度前无古人地每隔10 年便开创一个工业领域，有的10 年还开创两个。成立80 年来，发明过车载收音机、彩电显像管、全晶体管彩色电视机、半导体微处理器、对讲机、寻呼机、大哥大(蜂窝电话 )以及“六西格玛”质量管理体系认证，它先后开创了汽车电子、晶体管彩电、集群通信、半导体、移动通信、手机等多个产业，并长时间在各个领域中找不到对手。但是这样一家有着煊赫历史的企业，在 2003 年手机的品牌竞争力排在第一位，2004 年被诺基亚超过排在了第二位，而到了2005 年，则又被三星超过，排到了第三位。而在 2008 年 5月，市场调研厂商IDC 和战略分析公司Strategy Analytics 表示，摩托罗拉可能在2008 年底之前失去北美市场占有率第一的位置。摩托罗拉的当季报也显示， 2008 年第一季度全球手机销量下降39%，手机部门亏损 4.18 亿美元，与上年同期相比亏损额增加了80%。败于“铱星计划为了夺得对世界移动通信市场的主动权，并实现在世界任何地方使用无线手机通信，以摩托罗拉为首的美国一些公司在政府的帮助下，于1987 年提出新一代卫星移动通信星座系统——铱星铱星系统技术上的先进性在目前的卫星通信系统中处于领先地位。铱星系统卫星之间可通过星际链路直接传送信息，这使得铱星系统用户可以不依赖地面网而直接通信，但这也恰恰造成了系统风险大、成本过高、维护成本相对于地面也高出许多。整个卫星系统的维护费一年就需几亿美元之巨。谁也不能否认铱星的高科技含量，但用66 颗高技术卫星编织起来的世纪末科技童话在商用之初却将自己定位在了“贵族科技”。铱星手机价格每部高达 3000美元，加上高昂的通话费用，它开业的前两个季度，在全球只发展了 1 万用户，这使得铱星公司前两个季度的亏损即达10 亿美元。尽管铱星手机后来降低了收费，但仍未能扭转颓势。营销战略失误 ——迷失了产品开发方向。不考虑手机的细分发展，3年时间仅依赖 V3 一个机型。没有人会否认V3 作为一款经典手机的地位，正是依靠V3 ，摩托罗拉 2005 年全年利润提高了102%，手机发货量增长40%，摩托罗拉品牌也重焕生机。尽管V3 让摩托罗拉重新复苏，更让摩托罗拉看到了夺回市场老大的希望。然而，摩托罗拉过分陶醉于V3 带来的市场成功。赛迪顾问研究显示，2005 年以前是明星机型的天下，一款明星手机平均可以畅销2-3 年，而过了 2005 年，手机市场已成了细分市场的天下，手机行业已经朝着智能化、专业拍照、娱乐等方向极度细分，而摩托罗拉似乎对此视而不见。在中国市场，2007 年摩托罗拉仅仅推出 13款新机型，而其竞争对手三星推出了54 款机型，诺基亚也有37 款。 ——价格跳水快，自毁品牌形象。在新品跟不上的情况下，降价成了摩托罗拉提高销量不得不采取的手段。许多摩托罗拉的忠实用户把摩托罗拉的手机称为“(价格 )跳水冠军”。以 V3为例，从刚上市时的6000 多元的高端时尚机型跌入4000 多元的白领消费群，再到2000 多元的普通时尚消费群，直到停产前的1200 多元。短期的大幅降价让不少高端用户无法接受，同时也对 V3 的定位产生了质疑，后果就是对摩托罗拉品牌彻底失去信任。 ——推广没有突出卖点的产品。手机消费者在手机厂商的培育和自发发展下，需求变化日益飘忽不定。消费者对手机的要求已经不仅仅局限在外观方面，苛刻的消费者更多地开始关注手机的配置、功能特色等内在技术因素。以技术见长的摩托罗拉本不应在技术方面让消费者失望，但是现实还是让消费者失望了。从手机零售卖场那些列出来的一目了然的参数中，摩托罗拉的像素、屏幕分辨率、内存几乎都落后于诺基亚

固定资产管理细则及相关流程完整版

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固定资产管理办法细则固定资产的分类为方便固定资产的核算和管理，公司固定资产根据其经济用途和使用情况可以分为：一、房屋类：是指房屋、建筑物及其附属设施。房屋包括办公用房，生产经营用房（物流配送中心）。二、一般设备类：是指办公和日常使用的通用性设备，包括电脑设备、办公家具等。三、运输设备类：是指轿车、货车、电瓶车等四、通讯类：是指电话、手机、卫星地面接收装置等设备；五、办公类：空调、复印机、电脑设备、传真机、打印机、点钞机、考勤机、保险箱等设备；六、其他设备类：是指不包括上述各项的设施、设备。固定资产新增管理办法固定资产新增流程如下：一、申请报批：公司各部门及各分公司增置固定资产的申报流程为：

需求部门经领导批准由部门资产管理员上报至资产分管部门（核定资产类别、配置及是否有闲置利用），分管资产部门确认需购买后发起系统采购流程，由采购部门进行采购。二、购置：对于确定需购买的固定资产，交采购部门根据申购信息的要求统一购置。三、入库：物品到货之后由申请部门、采购部门共同验收，对不需要安装的设备、工器具随即交付使用，并完成系统入库验收流程；对需要安装的设备经安装后，由购置部门会同使用部门、组织安装调试，并由资产分管部门现场监督，使用部门验收合格后，方可办理系统入库流程。同时须将验收单及有关物品保修卡、说明书等技术资料妥善保管。未经验收任何部门不得擅自使用。四、固定资产编码建立：对于新购的固定资产，资产分管部门根据相关实物登记台帐，建立固定资产档案，并根据资产编码原则进行编码，所编号码应贴在实物上（不宜贴的应作相应记录），资产分管部门对其进行统一管理。五、出库及领用：部门资管员于资产分管部门处验收物品无误之后登记备案并签字确认，基于“谁领用、谁保管”的原则，部门资管员分发至领用人时应登记备案由实际使用人签字后方可发放，同时进行部门台账及系统更新，自发放之日起一周内汇总上报资产分管部门进行台账更新。领用人自领用之日起须承担设备使用的全部责任（包括丢失、人为损坏等）。如果是部门公用物品，在落实到个人责任的同时部门领导也需承担相应的

摩托罗拉公司营销战略管理失败案例分析

摩托罗拉公司营销战略管理失败案例分析内容提要本文将从营销战略风险的角度分析10年前曾享有着全球最受尊敬公司之一的尊崇地位，引领尖端技术和卓越典范的代表的摩托罗拉公司从辉煌到衰败的关键性营销战略风险管理失败的案例。

前言摩托罗拉公司创立于1928年，是世界《财富》百强企业之一，是全球通信行业的领导者。为客户提供无缝移动通信产品和解决方案。业务范围涵盖了宽带通信、嵌入式系统和无线网络等领域。摩托罗拉2005年的销售额为368亿美元。公司现任董事长、首席执行官是爱德华·詹德。摩托罗拉公司事业部摩托罗拉公司有四大业务集团，分别为移动终端事业部、网络事业部、政府及企业移动解决方案部和宽带联网事业部等。摩托罗拉在中国摩托罗拉公司于1987年进入中国，首先在北京设立办事处，于1992年在天津注册成立摩托罗拉（中国）电子有限公司，目前主要产品有手机、对讲机、无线通信设备、汽车电子等，产品销售到中国和世界其他市场。然而它的衰败主要归咎于三个重大的市场营销战略失误。一是“铱星计划”，二是迷失产品开发方向，三是价格跳水快，自毁品牌形象。本文旨在通过对摩托罗拉公司营销风险管理失败案例的分析告诫公司管理者在制定营销战略时应当谨慎，对营销风险有个清楚的认识，控制并降低风险。

一、营销环境分析摩托罗拉在中国的市场占有率由1995年60%以上跌至2007年的12%! 10年前，摩托罗拉还一直是引领尖端技术和卓越典范的代表，享有着全球最受尊敬公司之一的尊崇地位。它一度前无古人地每隔10年便开创一个工业领域，有的10年还开创两个。成立80年来，发明过车载收音机、彩电显像管、全晶体管彩色电视机、半导体微处理器、对讲机、寻呼机、大哥大(蜂窝电话)以及“六西格玛”质量管理体系认证，它先后开创了汽车电子、晶体管彩电、集群通信、半导体、移动通信、手机等多个产业，并长时间在各个领域中找不到对手。但是这样一家有着煊赫历史的企业，在2003年手机的品牌竞争力排在第一位，2004年被诺基亚超过排在了第二位，而到了2005年，则又被三星超过，排到了第三位。而在2008年5月，市场调研厂商IDC和战略分析公司StrategyAnalytics表示，摩托罗拉可能在2008年底之前失去北美市场占有率第一的位置。摩托罗拉的当季报也显示，2008年第一季度全球手机销量下降39%，手机部门亏损4.18亿美元，与上年同期相比亏损额增加了80%。摩托罗拉公司市场环境swot分析图

固定资产案例

固定资产案例目标：通过本案例的练习，学员可以懂得如何进行固定资产初始化录入、如何建账、如何新增固定资产，如何进行过账，固定资产变动如何处理，如何计提折旧。一．初始录入联合集团下有A、B、C三家子公司， 1. A公司工程部于2014年3月1日以120万元购买某机器设备，预计使用寿命为20年，预计净残值为0；折旧分摊部门工程部分摊比例100%。 2.A公司行政部于2015年1月1日购买一批规格型号相同的电脑10台，批量入账，原价为60000元，预计使用寿命为10年，预计净残值为3000元；折旧分摊部门行政部分摊比例100%。假设A公司没有对机器设备和电脑计提减值准备。以上业务均按照直线法按月计提折旧，不考虑相关税费的影响。 2016年甲集团公司由于信息化建设需要，用博科集团财务固定资产模块替换原来的固定资产模块，A、B公司于2016年1月1日进行初始化建账。（提示：注意初始录入时的使用月数和可使用月数，到初始化建账时以上固定资产的累计折旧要自行计算填写）二．固定资产新增 1. A公司信息部于2016年1月1日以144000元购买IBM服务器一台，预计使用寿命为5年，预计净残值为0；折旧分摊部门信息部分摊比例100%，次月开始提计折旧。 2. A公司工程部于2016年1月8日以2400万元购买办公楼一栋，使用寿命20年，预计残值率为10%。折旧分摊部门工程部分摊比例50%，行政部分摊比例50%。次月开始提计折旧。 3.A公司运输部于2016年1.10日以60万元购入一辆运输卡车，按工作量法计提折旧，预计总行驶里程为500000万里，净残值率为5%，本月行驶了4000公里。次月开始提计折旧。参考：1.购买IBM服务器过账后生成凭证：借：固定资产-电子设备（信息部）144000 贷：在建工程144000 2.购买办公楼过账后生成凭证：借：固定资产-房屋及建筑物（工程部）24000000 贷：在建工程24000000 3.购买运输卡车过账后生成凭证：借：固定资产-运输设备（运输部）600000 贷：在建工程600000

企业战略管理解决方案及案例分析

企业战略管理解决方案及案例分析 1

企业战略管理解决方案及案例分析执行力低下成为当前企业管理者不能承受之痛。如何让华丽的企业战略从纸上落地,如何保证部门、团队与员工的绩效成果与企业的战略目标保持一致?企业绩效管理成为连接这一切的桥梁。本期选取蓝光公司企业战略管理解决方案作为案例,希望能对相关企业有所启示。在企业价值创造的过程中,企业绩效管理(BPM)是联系企业战略与执行的桥梁。它经过平衡计分卡(BSC)等全球普遍采用的工具和方法,来辅助企业正确地制定战略,并将企业战略逐渐分解为部门和个人的关键绩效指标(KeyPerformanceIndication),落实相应的行动计划,在执行过程中进行有效监控,并协助企业恰当地优化战略。本案例展现了如何经过设定目标、建模预测、计划预算、监控、分析评估与报告等BPM循环六个过程所蕴含的先进工具和方法来实现企业绩效管理。企业背景:天胜集团(虚拟):深圳的一家大 2

型电子元件和附件制造商,集团共由四个事业部组成蓝光公司(虚拟):是天胜集团下属的仪器事业部。蓝光公司在开发和生产激光设备方面处于国内领先地位,现有员工600人,其中300人是生产人员,100多名的研发和设计人员,其余是工程、销售、市场和管理人员。主要生产两类光电产品:电子数字计算器和激光器。该公司主要经过直属销售团队和代理商来销售产品,现有遍布全国的3家分支机构和11家代理商。战略目标随着经济的发展,要保持蓝光在业内的领先优势,提出了更高的要求:市场变化快,要求企业透明度越来越高;市场竞争加剧,要求企业反应更快;市场对企业创新能力要求越来越高;投资者对企业的利润要求定位较高。蓝光公司在两年半前采购了财务通软件,主要用于财务管理。在新的竞争要求下,原有的财务通已明显不能支持蓝光的战略发展。具体表现为:客户数量在增加,满意度却下降,导致客户流失率增加;生产效率不高、周期长;库存资金占用大;企业对市场变化反应慢;手工操作、信息传递不及时、不准确;管理方式陈旧,不适应企业长远发展要求。面对这一现状, 走马上任的CEO明确提出:”将带领蓝光实现信息化”。同时,她将蓝光的战略目标确定为:”不断推出新的技术与产品,创造最佳的股东回报率和实现今年销售收入增长50%.” 3

企业失败案例分析

企业失败案例分析 2009-01-17 21:57 纵观现代经济史上著名的企业失败案例昭示的不仅仅是企业战略的失误，更重要的是，公司治理结构从根本上出了问题。独立的、优秀的董事会对以帮助企业纠正错误，渡过危机，从而创造股东回报。而软弱无能的董事会使公司的治理将为之大乱。 1飞龙、三株、秦池，曾经是中国企业界灿烂的明星，在上世纪九十年代辉煌一时。曾几何时，它们相继黯淡隐去，给人们留下无尽的思索。回顾飞龙、三株、秦池的历史，我们可以发现一些共同特点：第一，抓住了好的契机。飞龙、三株迅速兴起的大背景是人们社会观念的转变和对身体健康、生活质量的关注；秦池则是夺取央视“标王”，抓住了全国人民的“眼球”。第二，利用电视等大众传媒广泛宣传，迅速成名，飞速扩X。飞龙广告投入巨大，1991年为120万元，1992年为1000万元，1993年为8000万元；产出则更为惊人，从1990年注册资金仅为75万元的小企业，飞速发展到1995年累计销售收入20亿，利润达4.2亿元。三株强有力的媒体宣传攻势，推动三株口服液一夜成名，在农村甚至被称为延年益寿的灵丹妙药，销售额急剧飙升，公司成立仅三年，销售额就达到80亿元，资产达48亿元。而秦池在夺标后的第二年，销售额高达9.5亿元，此盛况至今仍为秦池人津津乐道。飞龙、三株、秦池，在迅速崛起之前都是规模很小、名不见经传的小企业，它们的飞速发展羡煞许多同业，这同时也为自己埋下了日后覆

亡的祸根。第一，没有明确的战略意图。德鲁克认为，企业战略就是企业的发展蓝图，没有战略的组织就好像没有舵的小船，会在原地打转。尽管看起来，三株似乎提出了自己的战略，吴炳辉在新华社年会上曾经宣称，三株到二十世纪末完成900亿到1000亿元的利税，成为中国第一纳税人，言犹在耳，三株却已轰然倒下。第二，没有形成独特的、不易复制、难以替代竞争优势。三家企业的产品单一，科技含量低，舍得花大钱打广告，却舍不得做产品研发，形不成核心竞争力。这不仅是飞龙、三株和秦池的弊病，更是中国众多流星企业的痈疽。飞龙、三株、秦池的竞争手段何其相似，建立起庞大的营销队伍，不遗余力地打广告，短时间声名鹊起，销售量和销售收入大增。从长期来看，这种竞争手段毫无秘密可言，极易被竞争对手模仿和超越。第三，没有危机管理意识，缺乏危机管理机制。表面上看，飞龙、三株和秦池的猝败是由极偶然的因素引发的：公司上市运作暴露了飞龙的弊病，一场人命官司击倒了三株，秦池则源于新闻单位揭密秦池酒勾兑的流程，但从深层次分析，偶然事件打倒一个庞大企业，则反映出该企业内部管理体制不健全，没有危机管理意识和危机处理机制。从以上三家企业的兴衰我们可以看到，企业间的竞争犹如越野赛跑，一个企业要想在长期的竞争过程中立于不败之地，必须制定出一个长远的发展思路，一个适合本企业的、迥异于他人的发展战略。 X瑞敏认为，一个企业没有发展战略，就是没有发展思路，没有思路也就没有出路。企业的发展战略就像是茫茫大海中的灯塔，为企业指

固定资产管理案例分析

固定资产管理案例分析第一部分目录一、背景描述 (1) （一）海南第三建筑机械设备有限公司的基本情况 (1) 第四部分总结 (7) 第五部分附录 (7) 五、公司2015～2017年利润表 (7) 五、公司2015～2017年利润表 (7)

第三部分案例正文一、背景描述（一）海南第三建筑机械设备有限公司的基本情况 1、海南第三建筑机械设备有限公司成立于***年***月，注册地海口市***主要经营建筑用设备租赁服务业务，最近几年随着海南经济的快速发展，海南省房地产开发迅猛发展。公司业务订单逐年递增，业务利润也随之逐年增加。公司规模也在不断扩大，人员由成立之初不到50人增加到现在200人，管理人员由原来的5人增加到现在30人，截止2017年末营业收入总额15350万元，固定资产总额5050万元。公司主要经营租赁业务，每年都有新设备的增加和旧设备的淘汰。公司在固定资产经营管理过程中存在诸多问题，通过一系列改进，收到了良好的效果。现以此为例对企业固定资产管理进行分析，以便提高企业管理水平，创造更好的效益。 2、固定资产服务收入及增长趋势从上表数据可见，海慎公司每年营业额大幅度增加，固定资产投资额也在逐年增加。企业规模的扩大，势必会有一些管理上的漏洞，同时，市场也存在着竞争。因此，随着市场竞争的加剧，企业必须加强管理，降低成本，才能求得生存，由原来的粗放管理，到精细化管理。（二）运营初期，企业固定资产管理存在的问题。 1、对固定资产管理的重视不足。企业只重视经济效益的活动，而忽视固定资产资产的管理工作。直接导致了

银行固定资产管理系统成功案例

银行固定资产管理系统成功案例北京银行是一家新型的股份制商业银行，目前拥有3600名员工和遍布京城的118家营业网点，综合实力位居全国银行业前列。随着银行规模不断壮大，资产数量也随之不断增加，银行在办公设备、电子设备等资产的管理方面，逐步暴露出各种问题：1. 资产购入后，没有对资产整个生命周期进行跟踪管理，也无法为资产的购置等环节提供有效的参考数据。2. 资产管理分散，难于统一调配。北京银行下属分行数量众多营业网点遍布全国，资产下发后，分属于不同部门进行管理，权限分散。3. 资产价值不实，资产的采购，合同付款等环节没有实现信息化的统一管理，导致资源浪费与资源不足的现象并存，资产流失严重；4. 资产盘点采用手工纪录方式，工作人员的工作量大，层层上报环节复杂，导致盘点周期长，效率低，差错率高，最终导致账实不符。在充分了解客户实际问题和需求的基础上，胜龙科技为客户提供了适合其企业特点的资产管理系统，该系统采用条形码对固定资产进行标识，通过条码技术和移动计算技术的应用，实现了固定资产生命周期和使用状态的全程跟踪，标识后的资产在进行清查或日常管理中显示出条码技术最突出的特点：方便、快速、准确，大大提高了清查工作的效率，同时保证了信息流和资产实物流的对应。为解决固定资产实物管理中长期存在的工作量大，繁琐、账实不符等问题提供了一个有效的途径。客户收益： 1、软件解决了资产实物管理中普遍存在的效率和差错问题，大大提升了单位的固定资产管理水平，为避免资产流失提供了技术的保障。 2、科学制定IT资产决策。清晰的IT资产数据，为该公司制定资产策略提供了科学决策依据，IT决策者轻松了解到公司是否有闲置资产，是否需要重新购置。 3、管理成本下降至原成本的40% 。由于全面整合了资产管理的相关工具，令该公司资产管理花费的时间较以前相应缩短了40%之多，人工成本明显下降；同时每年的资产清查成本仅为过去的几分之一。 4、资产管理投资收益率（ROI）大于1：5。高准确度的资产数据，有效减少了资产丢失和资产冗余，减少了重复购买带来的不必要投入，提高了资产利用率，使该公司资产管理方面的投资收益率超过500%。行业应用：目前该软件已经在众多金融行业客户中得到了广泛的应用，包括：民生人寿保险公司、合众人寿、泰达荷银基金管理公司、建信基金、中国出口信用保险公司等等。成功案例：

企业战略管理案例分析

一、格兰仕成本领先战略 1、格兰仕成本领先战略主要特点是什么？纵观“格兰仕”的成长过程可以发现, 它在微波炉市场获得成功, 实际竞争优势的法宝就是实施总成本领先的竞争战略, 为实施总成本领先的竞争战略,“格兰仕”一直拼命扩大生产规模, 以摊薄各种成本, 追求规模经济效益, 并在企业整个经营价值链中, 采取各种策略来降低微波炉的单位成本, 从而树立其在行业、市场中的成本(价格)优势, 通过不断降价来排挤竞争对手, 抢占市场份额, 使企业的市场销售量、市场占有率不断提高。 2、格兰仕采取的是哪种竞争战略？这种战略有几种方式？答：格兰仕采取的是低成本战略，是所有战略中最容易理解和接受的，它的目标就是使企业成为市场中成本最低的生产者，让企业的产品或服务在市场中以成本的优势与他人竞争。它有三种方式：同样的质量较低的价格，同样的价格更好的质量，更好的质量较低的价格。 3、格兰仕是如何降低成本的？经过反复研究、比较分析, 他们决定集中力量投资生产微波炉。1998年和1999年两次变相降价一一即增加微波炉产品的附加值, 提高赠品分量, 实施“买一赠多”(根据产品型号分别附赠七、九、十一件相关产品)的价格策略, 当年市场占有率大幅度提高到61%和67.1%. 下面, 我们从几个方面来看一下“格兰仕”是如何实施其成本领先战略的。在营销宣传方面,在生产运作领域, 最后, 由于具有了成本优势, 格兰仕在产品定价上, 运用量一一本一一利分析技术确定其产品价格及历次降价幅度。二、从珠三角到长三角 1、长三角和珠三角的环境差异主要表现在哪些方面，原因何在？市场：没有长三角辽阔从市场角度来说，从城市化发展水平来看，由于地理上的区隔，再从整体经济实力来考察，张汉文说：“海关的问题，其实在全国的政策都一样的，但是这边的海关似乎特别严厉。”与此相比较，长江三角洲的一些地方很重视台商的这块心病。人力资源：遭遇制约而谈到管理人才乃至高级人才，那更是珠江三角洲的弱项。不少珠江三角洲企业在招聘人员时，动辄非硕士，博士学位不要，但人员招聘进来后，只能做普通的文员工作。这种人不能尽其才的现象本身就说明，当地消化吸收人才的能力不强。人力资源对珠江三角洲经济发展的制约不仅表现在人才的缺乏和人力素质的低下：政府服务：稍逊一筹谈起政府服务的不足，不能不提到珠江三角洲城市的“过度发展”问题。外来务工的暂住人口极大地超过本地户籍人口，管理效率的低下也就是必然的事了。长期困扰东莞等地外资企业的社会治安、城市交通问题，就是这种城市“过度发展”的后果。但是据张汉文反映：有些公安执行公务不讲策略，有影响台商经营的现象。根据记者的长期观察，长江三角洲地区政府吸引外商(特别是台商)最厉害的招数是：关照和规范。长江三角洲地区政府以不同的办法对付不同的外商，并且常常两手并用，获得