稻盛和夫的阿米巴经营模式

阿米巴经营模式源于稻盛创业早年的困境，当时他一个人既负责研发，又负责营销，当公司发展到100人以上时，觉得苦不堪言，非常渴望有许多个自己的分身可以到各重要部门承担责任。于是，他把公司细分成所谓“阿米巴”的小集体，从公司内部选拔阿米巴领导，并委以经营重任，从而培育出许多具有经营者意识的领导。

阿米巴经营模式是日本经营之圣稻盛和夫独创的经营模式，稻盛和夫创建了两家世界500强企业——京瓷和第二电电（KDDI），正是阿米巴经营模式让这两家企业茁壮成长，长盛不衰，京瓷更是创造了神话一般的业绩——50余年从不亏损，越是经济危机越是大发展；稻盛和夫目前任破产重组的前世界500强日本航空公司（JAL）的总裁，他正尝试把阿米巴经营模式导入日航。事实上，阿米巴经营模式与京瓷会计学（稻盛的专著《稻盛和夫的实学》进行了介绍），被称为稻盛经营哲学的两大支柱。

阿米巴模式的目的

按照京瓷的阿米巴经营模式指定研究机构——神户大学的教授三矢裕在《创造高收益的阿米巴模式》中的总结，阿米巴经营有五大目的：

1、实现全员参与的经营；

2、以核算作为衡量员工贡献的重要指标，培养员工的目标意识；

3、实行高度透明的经营；

4、自上而下和自下而上的整合；

5、培养领导人；

阿米巴经营模式是将领导力培养、现场管理和企业文化这三大企业管理的难题集中在一

起，予以解决的伟大经营模式。

虽然将三大难题熔为一炉，但难能可贵的是，阿米巴经营模式却是特别特别的简单，只要对经营企业有所热情的人，就足以很好地理解和领悟。所谓，大道至简吧！

阿米巴模式实现的基本条件

阿米巴经营并不是单纯的利润管理手段，而是实现全员参与的经营方式。当然光靠单位时间核算衡量现场业绩是无法实现参与式经营的。参与式经营的实现需要一定的条件，我们关注的主要有以下五点。在序章里，笔者提到过阿米巴经营是一种赋权式经营模式，之所以这样说，就是因为具备这些条件才实现了有效的赋权。

实现阿米巴模式的第一个条件

第一个条件是企业内部的信任关系。作为经营者，要相信员工的能力，有企业发展需要依靠员工智慧的姿态。同样作为员工，必须抱有自己的努力和智慧关系到企业、客户甚

至自己的长期利益的信念，只有这样才能实现全员参与式的经营。无论是经营者还是员工，必须把经营建立在互相信任的基础之上，这也是实现阿米巴经营的最基本的条件。如果缺乏这一条件，就无法把一些重要的经营信息公布给员工。在一种总担心企业信息遭到泄露的疑神疑鬼的状态下，是无法实现全员参与式经营的。员工不是单纯用来利用的工具，而是经营共同体中的一员，领导人必须要有这样的姿态。正是基于这一点，京瓷的阿米巴经营并没有把阿米巴的业绩和员工的金钱报酬挂钩。

实现阿米巴模式的第二个条件

阿米巴经营成立的第二个条件是数据的严谨。如果做不到这一点，阿米巴经营就无法真正发挥作用。保证数据严谨的关键是经营者严肃认真的态度。经营者只有踏踏实实认认真真进行经营，才能实现阿米巴经营。各阿米巴对待数字必须要有严谨、追究到底的精神。有了这种严谨和追究，才能发挥员工智慧，实现阿米巴经营。当然如果只对员工提这样的要求，那阿米巴经营是长久不了的。全员参与式经营，并不是把经营扔给现场不管。阿米巴经营对经营者来说是一种非常“辛苦”的制度，不适合想借此偷懒的经营者。

实现阿米巴模式的第三个条件

阿米巴经营成立的第三个条件是及时把数字反馈给现场。阿米巴经营是一种让现场员工根据数字作出判断、采取措施的制度。因此，必须及时把数字反馈给现场。如果等到一切无法挽回的时候，再把数字反馈给现场并追究现场的责任，会严重打击现场的积极性。因此，必须建立一种能够及时把数字反馈给现场的体制。

实现阿米巴模式的第四个条件

第四个条件是时常检查阿米巴的编成是否符合工作特性（尤其是工作流程）。现代企业经营越来越重视灵活性和速度。如果阿米巴的分割和工作特性不符，就有可能在某些环节出现差错或无法灵活处理发生的问题。因此如果发现有比现在更利于发挥阿米巴潜力的编成办法，要毫不迟疑地进行分裂或合并。而且这项工作要由熟知现场的阿米巴领导人来做。为了保证阿米巴经营的正常运行，必须如此反复检测阿米巴状态，根据需要灵活改变阿米巴的编成。

实现阿米巴模式的第五个条件

第五个条件是员工教育。现场员工如果缺乏一定的知识，就无法根据经营数字发现问题

并找到合理的解决方式。这就需要基于实际案例加强现场教育，高层管理人员或经营者要有和阿米巴成员一起解决问题的姿态。尤其在引进的初级阶段，这种教育必不可缺。把经营扔给现场撒手不管，是无法实现真正的全员参与式经营的。同时，各阿米巴之间应该学会分享解决问题的智慧。

是的，又到春分时分，今日已是昼夜平分春色，这也意味着，我们的春天，转眼已经走到一半。不禁，有了些许淡淡的怅然。这岁序更迭啊，从来不会给任何人眷恋的机会。我们甚至来不及感叹，便匆匆走向下一个节气。

不经意间，我们走着走着，便把春天走成了姹紫嫣红，草长莺飞。此时正是，春风又绿江南岸，万紫千红总是春。是春风花草香，又把新桃换旧符。那些走过的时光，随手握一把，满是春天新鲜的味道，沁满春日阳光的暖。

这春风啊，总是来的那么急，那么声势浩荡，带着泥土松软的芳香，带着小河流水的哗哗声，还有桃花杏花梨花的艳。我们无需刻意寻芳，自有满眼的春色，惊艳了原本平淡的生活。

这就是春天，无论走着，还是睡着。一抬头，就会遇见一树花开。一低眉，便会遇见一行青柳。那些匆匆擦肩的路人，已是换了薄薄的春衫，令你眼前一亮，心情也随之明媚起来。

沿河缓缓行走，总会有姹紫嫣红的花事，与你撞个满怀。那小桃红，玉兰粉，梨花白，连翘黄，还有那些婀娜的柳丝，瞬间让时光变得柔软，而诗意！

最喜欢，吹面不寒杨柳风，斜风细雨不须归。漫步柳堤，踏着柔软的土地，看风吹叶绿，看花开满枝，心儿也随风怒放。这轻轻杨柳风，这悠悠桃花水，如诗，如画，是否也会醉了你的眼？

经年的淡定，昔日的重逢，漫过春天静好的光阴，让沧桑了无痕。走在繁花似锦的陌上，清风徐徐，莺声燕语，该是多么惬意。心底，全是对这个世界的感动与喜欢。随手落下的小字，亦是沾香带露，绿意莹莹。

是春分，平分了春天，让世界变得如此美丽。一半草色如烟，一半姹紫嫣红。平分处，春意灼灼，桃红柳绿，溪水潺潺，我听见了小麦拔节的声音，还有油菜花绽放的声音。

写一笔初见，落一笔惊艳。我想把整个春天，以春水为墨，桃红为笺，纳入我生命的画卷。而你，是水墨丹青中，我最美的江南。

迎面而来的，必是一场春雨一场暖。静好的时光，无风亦无雨。我坐在一路收藏的春暖花开里，感受春分，温暖的气息！于春风深处，折一枝柳，与你笑对花开花落，任清风拂过眉眼，我们不离不散。

稻盛和夫阿米巴经营学习要点

韬盛和夫阿米巴（小型经营体）管理模式学习要点（内部资料，仅供参考）企业管理部一、推行小型经营体管理模式的目的意义 1、建立起与市场挂钩的部门核算制度：传统的经营管理模式是将生产部门作为成本中心进行管理，不管企业盈利还是亏损，只管按照目标成本组织生产，企业盈亏就看销售价格如何，命运掌握在少数销售人员手上。小型经营体管理模式通过内部买卖制将顾客驱动和市场机制引入企业内部，通过单位人工核算制将所有部门都变成利润中心，从而建立起企业整体联动、全过程应对市场的快速反应机制，使得生产、销售部门全都成为利润创造部门。 2、培养具有经营者意识的人才：企业发展象脓包，大了以后就会破，这是因为企业变大后企业经营者力不从心，有时甚至感到孤独无助、高不胜寒，希望有更多共同经营的伙伴，由此联想到孙悟空分身术，于是划小经营单位，让那些只能管20－30人的一般管理人员都能担负起小型经营体的领导，从而达到培养经营人才、共同分担经营责任的目的。 3、实现全体员工共同参与经营：企业要创造利润，就必须实现销售收入最大化和成本费用最小化，这是会计核算的本质和企业经营的原则，而成本费用每天都发生在生产现场，身处一线的员工却对此漠不关心，企业经营好差似乎与大多数员工都没关系。小型经营体管理模式让每个经营体、每位员工、每天都能看到自己所在经营体的收入、支出和盈利情况，过去认为只要在规定时间内工作就能获取报酬的人，现在观点发生了180度转变，认识到只有创造盈利自身报酬才能有着落，广大员工的工作激情、参与意识和成就感得到充分激发。二、如何进行经营体划分 1、掌握三个条件，并非越细越好：三个条件是能够独立核算收入、支出的单位，也就是能够准确地掌握经营体收支状况；能够独立完成业务的单位，也就是经营体负责人具有钻研创造的空间，可以体会他的事业价值；能够执行公司方针目标的单位，也就是组织细分不会阻碍公司方针目标执行。可以按照工序、产品或生产区域进行划分，也可按照市场、客户或销售区域划分，形成多元化经营组织。 2、不仅细分生产部门，销售等部门也应进行细分：生产部门细分了，销售部门如不细分，导致销售部门只顾完成总量目标而放弃个别产品不去努力。销售部门细分后说不定会出现3产品的销售员同时接待同一个客户，表面看似浪费，实则有利拓展事业，其产出远远大于投入。其次，原料配制也可作为一项独立业务细分出来，单独建立一个经营体，通过低价采购、配制再销售给下道部门，这样一来，很多生产部门都被赋予了采购职能，由生产部门直接选定供货商并与其进行价格谈判，有可能出现内外勾结和独家采购，为此，公司应在生产部门之外，独立设置一个采购管理部门或赋予某个管理部门的采购管理职能，对采购行为进行

稻盛和夫阿米巴经营读后感

稻盛和夫阿米巴经营读后感集团档案编码：[YTTR-YTPT28-YTNTL98-UYTYNN08]

稻盛和夫阿米巴经营读后感阿米巴经营模式是稻盛先生创立的特有的经营模式，两个世界五百强——京瓷和第二电电和后来的拯救日航，都引入了阿米巴经营模式。所谓阿米巴经营，就是以各个阿米巴的领导为核心，让其自行制定各自的计划，并依靠全体成员的智慧和努力来完成目标。通过这种做法，让第一线的每一位员工都能成为主角，主动参与经营，进而实现“全员参与经营”。从而打造出一支激情四射的经营团队。首先，实行阿米巴经营需要两个前提条件：第一，企业经营者的人格魅力。作为一个公司，最重要的目的就是保障员工及其家庭的生活，并为其谋幸福。所以经营者必须具备“应在追求全体员工物质与精神两方面幸福的同时，为人类和社会进步与发展做出贡献”的明确信念。第二，“哲学共有”。始终把做人何为正确作为经营公司的原理原则，以此为依据，对公司遇到的事情作出判断。阿米巴作为一个独立核算单位，正对自己的事业部门具有明确的目标和方向，是一个持续发展的独立组织。根据需求，将组织划分为若干个小集体，然后各自安排领导，因而在培养领导的同时，使员工对经营更加的关心，增加具有经营者意识的员工数量。在经营者与员工之间构建家人般的关系，互助互爱，携手共建公司的美好未来。其次，阿米巴经营的三个目的：第一，确立与市场挂钩的部门核算制度。公司在追求销售额最大化和经费最小化，把组织划分成小单元，采取能够即刻应对市场变化的部门核算管理。这是使得每个小单元都尽心尽力创造价值，那么公司的整体盈利将是巨大的，这种方法比起绩效考核就更进一步，因为每个阿米巴的绩效都是是放到市场上去衡量的，更准确有效，另外可以全天候触摸市场脉搏，随时调整，避免风险。第二，培养具有经营意识的人才。一个人再厉害，总会有心有余而力不足的时候，如果能有共同经营的伙伴是有多好。如此一来，只要把组织划分成若干个小单位，委以经营权，让小单位的领导产生“自己也是经营者的一员”的意识，便会萌生经营者的责任感，努力去提高业绩。从员工被动式的立场转变为主动立场，这种立场就是转变为拥有经营者意识的开始。再说了，现在

日航CEO稻盛和夫的阿米巴经营概要

日航CEO稻盛和夫的“阿米巴哲学” 他奉行变形虫精神,不同意张瑞敏的成果主义! 已是耄耋之年的稻盛和夫受鸠山由纪夫政府的三顾之请,于2月1日出任已申请破产保护的日航CEO。他坚信,“只要注入经营真谛,日航一定能够重生”。稻盛和夫这里说的“经营真谛”,就是阿米巴经营的一整套现场调节激励员工精神气的会计体系和经营管理体系。稻盛和夫创业遇囧 1959年稻盛和夫创立京瓷公司,当时只有28个人。第二年招聘了10个高材生—高中毕业生。他们工作了一年,突然跑到稻盛和夫那里要求改善待遇,还写下了血书,如果不能保障他们的未来,他们就辞职!他坐下来,将心比心跟这些员工谈话。谈判持续了三天三夜,最后他把刀子往桌上一拍说:“我要用我的生命做赌注,为了大家过上好日子我会去维护好这个公司。如果我是为了自己的私心杂念而经营公司,你们可以砍死我!” 最后,大家总算信服了。说服了那些要辞职的人,却没有说服他自己。稻盛和夫苦思冥想了几个星期以后,终于想明白了:年轻员工是把自己的一生托付给了公司,所以公司的首要目的就是要保障员工及其家庭的幸福。我必须带头为员工谋幸福,这是我的使命! 变出1万个稻盛和夫经营目的做了调整,稻盛和夫与员工之间也就明确为一种伙伴关系。创业时28个人,他处处冲在第一线,是研发、制造、技术服务等等的大头兵,可以说是阵阵不落。但是公司扩展成了100人、200人、300人,他再能折腾,再阵阵不落,也忙不过来了。公司经营管理到底靠什么?

中国的《西游记》给他很强的启示。孙悟空一遇险情,就会拔出一把毫毛来一吹,每一个敌手跟前便都有一个孙悟空在那里对垒。稻盛和夫就想,我能不能学学孙悟空,也拔出一把毫毛来一吹,每一个业务现场都是稻盛和夫? 稻盛和夫是从一线技术攻关的大头兵起步。在松风工业快要倒闭的时候,正是他这个大头兵,冒着当“工贼”的风险,不去参加罢工,而是一心研究新产品,结果给公司带来了滚滚订单。他明白,公司的发展,不靠高层管理的高瞻远瞩,也不靠总裁的英明果断,而是靠关键现场的员工,发奋努力把活做到极致。几个因素的综合,使得稻盛和夫有一天突然产生一个想法:既然我一个人能够管理100名员工,而一些中层人员还只能管理20、30人,为什么不把公司分解成若干小集体呢?何不放权给这些小集体让他们自己管理呢? 这样的思考,让稻盛和夫联想起在鹿儿岛大学学习的阿米巴。阿米巴又称变形虫,属原生动物变形虫科,虫体赤裸而柔软,其身体可以向各个方向伸出伪足,使形体变化不定,故而得名。变形虫最大的特性是能够随外界环境的变化而变化,不断地进行自我调整来适应所面临的生存环境。他很兴奋,就用阿米巴来形容他的小集体管理。稻盛和夫还进一步想:既然要把公司分解成若干个小集体,何不让这些小集体独立核算呢? 关注整体效益 2009年11月初,稻盛和夫与张瑞敏在中外管理恳谈会上对话。两个人讲话的主题是一个,稻盛和夫讲阿米巴经营,张瑞敏讲自主经济体。可是我看到两人的侧重点不同。于是在互动环节就问了一个问题。“看着两位大师讲的同一主题,但是考核方法上有很大区别。能否请两位大师各自讲述一下各自的考核方法?”主持人在转述我的问题的时候,转换成只问张瑞敏“自主经营体”是如何考核的。张瑞敏说,标准利润留归公司,超额利润归自主经济体分配。

稻盛和夫的阿米巴经营模式

稻盛和夫的阿米巴经营模式阿米巴经营模式源于稻盛创业早年的困境，当时他一个人既负责研发，又负责营销，当公司发展到100人以上时，觉得苦不堪言，非常渴望有许多个自己的分身可以到各重要部门承担责任。于是，他把公司细分成所谓“阿米巴”的小集体，从公司内部选拔阿米巴领导，并委以经营重任，从而培育出许多具有经营者意识的领导。阿米巴经营模式是日本经营之圣稻盛和夫独创的经营模式，稻盛和夫创建了两家世界500强企业——京瓷和第二电电（KDDI），正是阿米巴经营模式让这两家企业茁壮成长，长盛不衰，京瓷更是创造了神话一般的业绩——50余年从不亏损，越是经济危机越是大发展；稻盛和夫目前任破产重组的前世界500强日本航空公司（JAL）的总裁，他正尝试把阿米巴经营模式导入日航。事实上，阿米巴经营模式与京瓷会计学（稻盛的专著《稻盛和夫的实学》进行了介绍），被称为稻盛经营哲学的两大支柱。阿米巴模式的目的按照京瓷的阿米巴经营模式指定研究机构——神户大学的教授三矢裕在《创造高收益的阿米巴模式》中的总结，阿米巴经营有五大目的： 1、实现全员参与的经营； 2、以核算作为衡量员工贡献的重要指标，培养员工的目标意识； 3、实行高度透明的经营； 4、自上而下和自下而上的整合； 5、培养领导人；阿米巴经营模式是将领导力培养、现场管理和企业文化这三大企业管理的难题集中在一

起，予以解决的伟大经营模式。虽然将三大难题熔为一炉，但难能可贵的是，阿米巴经营模式却是特别特别的简单，只要对经营企业有所热情的人，就足以很好地理解和领悟。所谓，大道至简吧！阿米巴模式实现的基本条件阿米巴经营并不是单纯的利润管理手段，而是实现全员参与的经营方式。当然光靠单位时间核算衡量现场业绩是无法实现参与式经营的。参与式经营的实现需要一定的条件，我们关注的主要有以下五点。在序章里，笔者提到过阿米巴经营是一种赋权式经营模式，之所以这样说，就是因为具备这些条件才实现了有效的赋权。实现阿米巴模式的第一个条件第一个条件是企业内部的信任关系。作为经营者，要相信员工的能力，有企业发展需要依靠员工智慧的姿态。同样作为员工，必须抱有自己的努力和智慧关系到企业、客户甚至自己的长期利益的信念，只有这样才能实现全员参与式的经营。无论是经营者还是员工，必须把经营建立在互相信任的基础之上，这也是实现阿米巴经营的最基本的条件。如果缺乏这一条件，就无法把一些重要的经营信息公布给员工。在一种总担心企业信息遭到泄露的疑神疑鬼的状态下，是无法实现全员参与式经营的。员工不是单纯用来利用的工具，而是经营共同体中的一员，领导人必须要有这样的姿态。正是基于这一点，京瓷的阿米巴经营并没有把阿米巴的业绩和员工的金钱报酬挂钩。实现阿米巴模式的第二个条件

《稻盛和夫阿米巴经营》读后感

《稻盛和夫阿米巴经营》读书心得

《稻盛和夫阿米巴经营》读书心得这是一本讲述稻盛和夫经营实学的书。所谓实学，即描述经营企业时实际的管理技术，具体的操作手法。稻盛和夫被称为日本的"经营之圣，人生之师"，作为日本的企业家兼哲学家第一人，在企业经营和人生理念方面均有独到而务实的见解。他用40年的时间创建了两家世界500强企业。阿米巴经营：就是以各个阿米巴的领导为核心，让其自行制定各自的计划，并依靠全体成员的智慧和努力来完成目标。通过这种做法，让第一线的每一位员工都能成为主角，主动参与经营，进而实现"全员参与经营"。实现阿米巴经营有两个前提条件： 1.企业经营者的人格魅力。经营者必须具备"追求全体员工物质和精神两方面幸福，并为社会做贡献"的明确信念。 __的公平无私是调动员工积极性的最大动力，也是实施"阿米巴经营"的首要前提条件；

2.所谓的"哲学共有"，即共同的经营价值观和哲学。亦即从公司高层到阿米巴成员，必须用信任的纽带连结起来。全书共分为五章。第一章的主题是"每一位员工都是主角"，主要介绍了阿米巴经营的诞生背景和目的。第二章的主题是"经营不能没有哲学"，主要介绍了实践阿米巴经营的要点，阿米巴组织的定价以及领导需要具备的经营哲学。第三章的主题是"阿米巴的组织构建"，主要介绍如何在公司中构建阿米巴及相关的原则。第四章的主题是"现场是核算管理的主角--单位时间核算制"，重点介绍了阿米巴经营的核心"单位时间核算制"及阿米巴经营过程中的相关要点。第五章的主题是"打造激情四射的集体"，主要介绍了阿米巴经营运行过程中的目标设定及阿米巴经营的经营哲学。分述：

第一章的主题是"每一位员工都是主角" 第一章的主题是"每一位员工都是主角"，主要介绍了阿米巴经营的诞生背景和目的。京瓷的经营理念："应在追求全体员工物质与精神两方面幸福的同时，为人类和社会的进步和发展做出贡献。" 在培养领导的同时，在公司内部增加关心经营，有经营者意识的员工的数量。阿米巴经营的三个目的： 1.确立与市场挂钩的部门核算制度； 2.培养具有经营者意识的人才； 3.实现全体员工共同参与经营。把"做人何谓正确"这一基准作为公司经营的原理原则。以此为依据对所有事情做出判断。它表现为：公平、公正、正义、勇气、诚实、

稻盛和夫的阿米巴经营

稻盛和夫的阿米巴经营阿米巴（amoeba）是一种单细胞生物，俗称变形虫。稻盛和夫用它作为组织单元的比喻。阿米巴经营，形象地比喻稻盛和夫创造的经营方法。这种方法的核心，是把企业划分成独立核算单元，每个单元就是一个阿米巴。稻盛创办的两家世界五百强企业——京瓷和KDDI，能够一直保持高收益并可持续发展，按他自己的说法，其奥秘全在他的经营哲学和阿米巴组织。稻盛指出：“所谓的‘阿米巴经营’就是以各个阿米巴的领导为核心，让其自行制定各自的计划，并依靠全体成员的智慧和努力来完成目标。” 阿米巴经营有三个主要目的：第一，“确立与市场挂钩的单元核算制度” 第二，“培养具有经营者意识的人才”。第三，“实现全体员工共同参与经营”。划分阿米巴的原则划分阿米巴应遵循三个原则。首先，划分后的阿米巴必须能够独立核算。其次，划分后的阿米巴必须能够独立完成业务。再次，划分后的阿米巴必须能够贯彻公司的整体目标和方针。如何有效衡量阿米巴的经营业绩呢？京瓷制定了单位时间核算表，以此计算各阿米巴在单位时间内的增值率。将稻盛提出的“追求销售额最大化和费用最小化”落到实处，使其成为各阿米巴的努力方向。独立核算的阿米巴，是企业的基本经营单位。通过授予阿米巴相应的经营权，可以有效激发其领导及成员的工作热情。定价主要涉及两种因素，一是市场需求因素，二是制造成本因素。一般而言，定价要考虑制造成本和销售费用。因此，在京都陶瓷，“定价是经营之本”。各阿米巴之间通过定价机制进行交易，产品价格的高低就成为影响阿米巴单位时间附加价值的重要变量。阿米巴经营的基础和前提第一，企业成员之间必须相互信任。阿米巴之间，固然存在一定的竞争，但作为同一个企业的不同单元，肯定唇齿相依。第二，上级领导必须成为“公正的裁判”。第三，阿米巴领导者要具备诚实正直的品格。诚实正直是最基本、最朴实的人世伦理。推广阿米巴经营，有几点值得注意：第一，如果没有稻盛和夫这样道德高尚、部下真诚信服的领导者，阿米巴经营就无法推行；第二，如果没有上下共同认可的经营理念，所谓阿米巴经营就会蜕变为传统的承包制，或者蜕变为变质的绩效管理，甚至有可能滑向罪恶的血汗工资制；第三，如果人力资源管理跟不上，阿米巴的核心缺乏领导能力，成员缺乏自治能力，就会导致阿米巴的控制与协调成本过于高昂，失去其存在价值；

稻盛和夫阿米巴经营一书读后感

稻盛和夫阿米巴经营一书读后感看到《阿米巴经营》，才真的觉得是有些实实在在的东西。可能正如其序言所说，《活法》乃是哲学，《阿米巴经营》则是实学，也即经营企业时实际的管理技术，具体的操作手法。仅仅模仿阿米巴经营的做法，并不一定适合中国的企业。原因在于阿米巴经营是以经营哲学作为基础，是与公司运作的各项制度息息相关的整体经营管理系统。首先，让我们来了解一下本书的作者：稻盛和夫，被称为日本的“经营之圣、人生之师”，作为日本的企业家兼哲学家第一人，在企业经营和人生理念方面均有独到而务实的见解。他用40年时间创建了两家世界500强企业，是目前唯一在世的日本四大“经营之圣”(另三位分别是松下公司的创始人松下幸之助、索尼公司的创始人盛田昭夫、本田公司的创始人本田宗一郎)之一。他是4000多名经营者追随的企业导师，曾出版过10多本介绍企业经营理念和人生哲学的图书。其次，要了解稻盛和夫经营的理念：追求员工及其家庭的幸福，作为公司第一目标。位列第二的目标是为了协作商的员工及其家庭的幸福，第三目标是为了客户，第四目标是为了社区，第五目标才是为了股东。把员工的发展放在首位，也就是要把造就自由的、追求一刻接一刻极致的整体人放在了首位。这是稻盛和夫最大的秘密。最

后，实施“阿米巴经营”有两个前提条件：第一是企业经营者的人格魅力。经营者必须具备“追求全体员工物质和精神两方面幸福、并为社会做贡献”的明确信念。领导人的公平无私是调动员工积极性的最大动力，也是实施“阿米巴经营”的首要前提条件。第二个前提条件是所谓“哲学共有”。稻盛哲学里有“以心为本的经营”、“伙伴式经营”“玻璃般透明的经营”以及“动机至善、私心了无”、等内容。各个“阿米巴”之间，每一个“阿米巴”内部的每一位成员，在为自己和自己的“阿米巴”的业绩考虑时，如果缺乏为别人、为别的“阿米巴”以及为企业整体着想的“利他之心”“阿米巴经营”将，难以推行。换句话说，在实施“阿米巴经营”的管理手法时，需要协调利己和利他、协调部门利益和整体利益的辩证法，需要“作为人，何谓正确”这种高层次的哲学。然后，让我们来了解一下阿米巴模式：读《阿米巴经营》一书，感觉稻盛确实是一位“伟大的企业家，”他的那种“追求全体员工物质和精神两方面幸福，并为人类和社会的进步与发展做出贡献”的信念。在我看来，似乎可以和共产主义的最高理想相媲美。我对这种信念是没有疑问的，但我可以感觉到多数人对稻盛的信念，心存怀疑。试问一下，假如让你们做他的员工，你会崇拜他吗?会跟随

稻盛和夫阿米巴经营学习要点知识分享

稻盛和夫阿米巴经营学习要点

稻盛和夫-阿米巴经营讲课教案

一、根据原理原则追求事物本质，以作为人什么是正确的来判断。在判断事物的时候，最重要的是经常追求事物的本源，以做人的基本良心和道德为基础，以什么是正确的作为判断依据。在经营过程中，在考虑所谓战略或战术之前，我首先考虑“为人什么是正确的”，以此作为判断的基础。折旧。机器折旧存在合理性，但是折旧年限上因为法定而不能体现真实的经营状况，会使得制造的成本、经营的利润不体现真实的经营状况，稻盛和夫进行了调整。所谓常识，很容易束缚人们的思想。人们将在一定条件下才成立的“常识”，当做放之四海而皆准的东西。在不断变化的经营环境中，我们要警惕被这样的“常识”绑住手脚。二、经营中的重要原则及其会计相关性。销售额最大化和费用最小化。经营者追求利润，而经营者一般认为增加销售额必然增加费用。以争取“销售额最大化和费用最小化”作为经营的出发点，就不能一边追求销售额，一边增加费用。价格决定经营。为使销售额最大化，关键在于定价。价格必须另买卖双方满意，应该由经营者判断。找到客户愿意出的最高价。定价太低，怎么削减经费也做不到收支平衡，定价太高，库存堆积。夜间乌冬面摊贩和经营。经营者会将生意引导向成功，一旦定价使销售额最大，只要彻底争取“费用最小化”就行。不懂会计就不能成为真正的经营者。会计资料要简单、真实地传达现在的经营状态，也不能滞后于经营结果，不然对经营者就没有任何意义。企业必须建立一套能够及时反映公司实际情况的会计制度。经营者也一定要懂得会计，必须看到财务部门叫来的结算表。1）京瓷按照部门做每月结算资料，可以根据结算资料反映出来的经营状况作出相应的调整，下一次的结算资料就可以得到反映。第一部分：为经营服务的会计学会计必须是为以现金基础经营服务的。现代会计中，每当有收入和支出的事实发生，就算是有过收益和费用。这样就出现了收支款项的时间和它们成为利润或费用的时间不同步的现象。结果使得盈亏资料和实际的现金流活动并不同步。（看现金流量表，现金流量表没有解决这个问题吗？）。举例：公司的利润，常常是存货、应收账款、设备等，并不是现金流。要求将盈亏数字的活动和实际的现金流活动清楚联系起来做一个说明，只按现金收支构成的会计体现不出来的固定资产、存货、应收支票和赊账等各种记载项目都在资产负债表上。 2、是资产还是费用。反复使用仍然有价值的东西，在会计上被当做资产。但是不得不扔掉的东西，就不能叫做资产，而应该当做费用扣除。实时把握自己能自由支配的现金，利润不是各种会计程序计算出来的，而是确凿无疑存在的“现金”的基础上经营。 3、资金周转一定要留有余地。谨慎从银行借贷，准备充足的可支配现金，京瓷的无债经营。企业可用于还债的资金来自于两个方面，第一是税后利润，第二是做作为费用单实际上作为现金留在手头的折旧费。 4、账目对但钱不足。现在会计上“现金流量”指的是在根据发生主义计算出来的利润的基础上，调整不伴随折旧费等现金活动的项目后的“现金流量”。稻盛和夫“现金基础经营”，经营本身和实际的现金活动以及利润要直接挂钩。始终贯彻一一对应（一一对应的原则）一一对应原则，和“以现金基础经营”并重。

稻盛和夫阿米巴经营学习要点

韬盛与夫阿米巴(小型经营体)管理模式学习要点 (内部资料,仅供参考) 企业管理部一、推行小型经营体管理模式得目得意义 1、建立起与市场挂钩得部门核算制度:传统得经营管理模式就是将生产部门作为成本中心进行管理,不管企业盈利还就是亏损,只管按照目标成本组织生产,企业盈亏就瞧销售价格如何,命运掌握在少数销售人员手上。小型经营体管理模式通过内部买卖制将顾客驱动与市场机制引入企业内部,通过单位人工核算制将所有部门都变成利润中心,从而建立起企业整体联动、全过程应对市场得快速反应机制,使得生产、销售部门全都成为利润创造部门。 2、培养具有经营者意识得人才:企业发展象脓包,大了以后就会破，这就是因为企业变大后企业经营者力不从心,有时甚至感到孤独无助、高不胜寒，希望有更多共同经营得伙伴，由此联想到孙悟空分身术,于就是划小经营单位,让那些只能管２0－30人得一般管理人员都能担负起小型经营体得领导,从而达到培养经营人才、共同分担经营责任得目得。 3、实现全体员工共同参与经营:企业要创造利润,就必须实现销售收入最大化与成本费用最小化,这就是会计核算得本质与企业经营得原则，而成本费用每天都发生在生产现场,身处一线得员工却对此漠不关心,企业经营好差似乎与大多数员工都没关系。小型经营体管理模式让每个经营体、每位员工、每天都能瞧到自己所在经营体得收入、支出与盈利情况,过去认为只要在规定时间内工作就能获取报酬得人，现在观点发生了180度转变,认识到只有创造盈利自身报酬才能有着落,广大员工得工作激情、参与意识与成就感得到充分激发。二、如何进行经营体划分１、掌握三个条件，并非越细越好:三个条件就是能够独立核算收入、支出得单位,也就就是能够准确地掌握经营体收支状况;能够独立完成业务得单位,也就就是经营体负责人具有钻研创造得空间,可以体会她得事业价值;能够执行公司方针目标得单位,也就就是组织细分不会阻碍公司方针目标执行。可以按照工序、产品或生产区域进行划分，也可按照市场、客户或销售区域划分,形成多元化经营组织。 2、不仅细分生产部门,销售等部门也应进行细分:生产部门细分了,销售部门如不细分，导致销售部门只顾完成总量目标而放弃个别产品不去努力。销售部门细分后说不定会出现3产品得销售员同时接待同一个客户,表面瞧似浪费,实则有利拓展事业,其产出远远大于投入。其次,原料配制也可作为一项独立业务细分出来，单独建立一个经营体，通过低价采购、配制再销售给下道部门,这样一来,很多生产部门都被赋予了采购职能,由生产部门直接选定供货商并与其进行价格谈判,有可能出现内外勾结与独家采购,为此,公司应在生产部门之外,独立设置一个采购管理部门或赋予某个管理部门得采购管理职能,对采购行为进行规范与管理。为推进多元化经营，对新得事业领域可采用事业部制度。研发与管理部门也呈现同样得趋势,也应进行相应得细分。 3、小型责任体划分不就是僵化不变得:根据市场变化与竞争对手动态,如发现原有组织不符市场要求马上就得朝令夕改随时调整,京瓷每月都会更新两张表:组织一览表、部门核算表。三、如何进行会计核算

稻盛和夫阿米巴经营读后感

稻盛和夫阿米巴经营一书的读后感

稻盛和夫《阿米巴经营》读后感阿米巴经营模式是日本经营之圣稻盛和夫独创的经营模式，其对经营的理解之深对员工的激励之强，真是令人发自内心的尊崇。读稻盛和夫的《阿米巴经营》，把其中的思想理念与自己在工作中的实际情况相结合，许多问题都都会化繁至简，碰撞出属于自己思想的火花。读稻盛和夫的《阿米巴经营》，知道这是一本讲述经营实学的书，主要描述经营企业时实际的管理技术，具体的操作手法。读稻盛和夫的《阿米巴经营》，更是知道日本产品质量之优，销售竞争之强，市场占有率之广的具体原因。作者稻盛和夫被称为日本的“经营之圣，人生之师”，作为日本的企业家兼哲学家第一人，他创造性地把哲学、心理学与实践相结合。创造了属于他自己独有的经营模式，正是这种阿米巴经营模式，使他用40年的时间创建了两家世界500强企业—京瓷和第二电电（KDDI），并使这两家企业茁壮成长，长久不衰。什么是阿米巴经营模式呢？阿米巴经营模式，就是以各个阿米巴的各个领导为核心，让其自行制定各自的计划，并依靠全体成员的智慧和努力来完成目标。通过这种做法，让第一线的每一位员工都能成为主角，主动参与经营，进而实现“全员参与经营”，人人都是经营者。正是由于稻盛和夫塑造的上述公司文化，公司流传出这样的话：“遵守交货日

期是销售人员的责任，接受订单是生产部门的职责”，足见其公司的分工明确地步。阿米巴经营，讲究的是团队的共同成长，一个企业的发展，不只是依靠高级管理者的远见卓识，更是要依靠全体中下层员工共同的责任感，用“敬事”的态度让全体员工能在工作中找到乐趣和价值，自觉发挥自己的作用，尽到自己作为团队一员的责任，努力为公司创造价值。用“信任”的心灵连接企业的每一个人，发挥企业的整体力量，团队成员之间相互尊重，不管是高层还是员工都互相帮助，相互之间不撒谎、不欺骗、正直真诚地对待身边的团队成员。用“严格的财务核算制度”使经费最小化，以财务控制费用，减少各方面的指出。用“爱人”的宽容吸纳各方面正直并有全局观的人才，一个企业开拓新的领域，必须有各种经验、技术、才智能够胜任的人才。要实现这些，就必须要求企业经营者有高尚的人格魅力和企业中要有共同的经营价值观和哲学。经营者必须具备“追求全体员工物质和精神两方面幸福，并为社会做贡献”的明确信念，才能让员工看到奋斗的希望。有共同的价值观和哲学，才能使企业的每一个人拥有明确的经营原理和原则，以此为依据对所有事情做出判断，才能使每一个成员有明确的志向和目标，才能增强员工的凝聚力，才能实现阿米巴经营提到的“哲学共有”。那么，《阿米巴经营》一书要求我们怎样才能在自己的

稻盛和夫“阿米巴经营”的特点、经验及启示

稻盛和夫“阿米巴经营”的特点、经验及启示摘要：日本企业家稻盛和夫在他创办的京瓷公司发展过程中，创造了独特的“阿米巴经营”。这种经营模式以制造部门为利润来源，依靠“单位时间核算”沟通了市场与制造现场，推动了“精细化管理”的实现和“PDCA循环”的持续进行，有效地控制了成本，提高了企业的适应能力和竞争力。我国中小企业应借鉴其思路，重视制造现场，并探索将市场信息及时引入制造现场的手段，并实现“精细化管理”和可持续的“PDCA循环”。关键词：阿米巴经营；制造现场；单位时间核算；PDCA循环稻盛和夫先生是一位令人肃然起敬的日本企业家。他27岁创业，40多年间先后创建了京瓷和KDDI两家世界500强企业，2010年受日本首相邀请，以78岁高龄出山拯救日航，仅一年就使这家重病缠身的大企业扭亏为盈，业绩堪称无出其右。其中，稻盛和夫起家时一手创办的京瓷公司，从一家街道小作坊起步，历经70年代“石油危机”、90年代日本“泡沫经济破灭”及以后长期化的“平成萧条”一路成长为世界级大企业，并保持了近50年从未亏损、利润率从不低于10%的骄人纪录。京瓷战胜困境而成功的法宝，稻盛和夫本人认为就是“基于精细化独立核算的阿米巴经营”。因此，我国企业，尤其是广大中小企业，在当前外部宏观环境趋紧、竞争日益激烈、经营成本急剧提高的形势下，有必要认真研究借鉴“阿米巴经营”的特点与经验。一、“阿米巴经营”的特点稻盛和夫将“阿米巴经营”定义为：“就是以各个阿米巴的领导为核心，让其自行制定各自的计划，并依靠全体成员的智慧和努力来完成目标。通过这种做法，让第一线的每一位员工都能成为主角，主动参与经营，进而实现全员参与经营。”京瓷公司内部虽然也存在部、课、系、班等自上而下的组织结构，但其真正的最小基层组织却是“阿米巴”。每个阿米巴小组平均由十二三人组成，京瓷的员工几乎都要参加自己的阿米巴小组，整个公司就是由数千个“阿米巴”组成的“超大型阿米巴”。每个阿米巴集生产、会计、经营于一体，就像一个小企业那样活动，各个阿米巴小组之间能够随意分拆与组合，从而使公司能够像阿米巴变形虫那样，对市场变化做出柔软而迅疾的反应。与现代企业中其他类型的“小团体活动”，如“QC小组”、“项目组”等相比，“阿米巴经营”有鲜明的特点：（一）以制造部门为利润来源，实现赋权与利润中心下沉创业初期因难以满足客户提出的降价要求而遭冷遇的教训，使稻盛和夫认识到“价格是由客户，也就是市场决定的。”“但成本却是我们自己可以控制的。竭

《稻盛和夫阿米巴经营》读后感

阿米巴经营之读后感读完《稻盛和夫自传》和《稻盛和夫阿米巴经营》这两本书后，不难发现，从他的经历中，他从小并不是一个明显具备成功特质的人，包括性格方面也存在懦弱等方面特质，但是这一切都没有阻碍他向前的发展。首先，作为一位优秀的企业家，用40年的时间创建了两家世界500强企业。是目前唯一在世的日本四大“经营之圣”(另三位分别是大名鼎鼎的松下公司创始人松下幸之助、索尼公司创始人盛田昭夫、本田公司创始人本田宗一郎)，也是是世界上唯一能够先后创立两家进入世界500强公司的人。另外，他也是一位非常有社会责任感的慈祥老人，78岁高龄应日本政府的托付，冒着一世英名毁于一旦的危险，以零薪水接任日航公司董事长，并以420多天的时间扭转日本航空的颓势并获利1880多亿日元。在如此多传奇的背后，我们发现了他的阿米巴经营。书中详细介绍了阿米巴这种组织应该如何去构建、如何去协调、如何去管理，尤其是重点介绍了作为其核心的单位时间核算制，这些内容对广大经营者和管理者来说，无疑都是非常具有参考价值的内容。然而，但凡经营机制，都是其形易效，其神难仿，直接拿几个工具过来用用很简单，真要想把握到此机制背后的精髓，充分发挥其效果，必须要付出艰辛的努力才行。就我个人的理解来说，支撑阿米巴经营的“神”之所在，乃“无私”或者说“利他之心”，这种道德层面的东西。稻盛和夫自己也在书中不止一次地指出，阿米巴经营对于领导者的道德要求非常高，如果没有这一层面的内涵，阿米巴经营是难以发挥预期之效果的。按照专业的话来说，这些应该是属于“企业文化”层面的内容了。阿米巴经营理念来源于稻盛和夫管理企业的感想，随着企业的发展壮大，他感觉到管不过来了。因此想发挥群体智慧和能动性，希望每个组织的领导人和责任人都能向他一样，为企业发展尽心尽责，关注企业利润最大化。同时保障组织整体效益，更加关注企业内部的人员之间的公平合理和组织透明，使员工在思想上和内心深处为企业发展不遗余力。让每个员工都成为企业的主人，也就是所谓主人翁精神。稻盛和夫的厉害之处在于直接将员工的需求提升到自我实现的最高层次，使员工拥有了做一番事业，回报社会的理想和动力。因此看待人和事的境界自然超越了国内员工的认识水平。但是稻盛和夫在这个过程中除了说教之外并没有简单的画大饼，而是给了员工真实的物质需求。同时也体会到了组织的关爱、平等、透明，让员工感受到付出就有回报，以及稻盛和夫不拘一格的人才使用观。大部分国人面对日本人的管理思想从来就没有静心学习和参悟过，只是知其然而不知其所以然。要想突破阿米巴经营首先领导人要有大的胸怀，要有才散人聚的价值观，有高尚的人格和为社会做贡献的感召力。通过言传身教为企业做出榜样形成文化，这样才可能出现中国的经营之圣。阿米巴经营是一种能充分调动全体成员积极主动性、充分形成集体合力的经营体制，它把组织细分成一个个强健的独立组成单位，通过对每个单位进行独立核算，把企业每一个组成单元都打造成具有良好盈利能力的组成部分。同时也在所有单元之间建立起良好的协作机制以解决冲突、形成互补，进而形成公司整体的强大竞争力。可以说，是一种非常优秀、非常精干的组织形式。通过对稻盛和夫经营哲学和人生哲学的学习有以下两点感受：一、以德治企。稻盛和夫的经营哲学可以概括为“以德治企”。以德治企首先要求经营者提高心性，也就是说经营者要有意识地不断提升自己的品格和思想，同时要不断反省自己、坚持学习、维持高尚的人格，这是经营者的义务。企业经营最终决定于经营者的器量。其次，以德为本。要求经营者在企业内树立明确的判断基准。稻盛和夫把这个判断基准概括为“做人何谓正确”，这是稻盛和夫经营哲学的原点。稻盛和夫认为任何经营行为都不得违反社会的一般道德标准，要符合做人的道理。“不要撒谎、不要贪得无厌、要诚实、正直……”，这些孩提时代父母和老师教导我们应该遵守的原则，是大家所熟知、最简单、最基本的人生规范。因此，在日常的判断或行为过程中，每个人都应该遵守这些规范，把它们作为经营的指针。这样经营就不会迷失方向，并能取得最后的成功。以德为本还有一个要点就是“以心为本”。经营是围绕着怎样在企业内建立一种牢固的、相互信任的人与人之间的关系这一中心点进行的。为了公司的发展，每个人都要竭尽全力。经营者不负众望努力工作，员工们相互信任不图私利。即使

稻盛和夫阿米巴经营读后感

稻盛和夫阿米巴经营读后感导语：阿米巴经营模式源于稻盛创业早年的困境。下面是小编为您准备的稻盛和夫阿米巴经营读后感，供您参阅。稻盛和夫阿米巴经营读后感1 先前看过稻盛和夫的几本书，都是关于其经营人生的“哲学”思考。这本书却不同，说的是经营的“实学”，即为介绍具体做法的一本书。虽然为了让读者易于理解，书中也尽量把具体做法背后的哲学思想进行了些介绍，但总体来说，大部分篇幅说的还是具体要如何去做的事情。因此，要想从这本书中获得比较好的养分，最好在企业经营管理方面能有所实践，或者是已经有一些这方面的经验。阿米巴经营是一种能充分调动全体成员积极主动性、充分形成集体合力的经营体制，它把组织细分成一个个强健的独立组成单位，通过对每个单位进行独立核算，把企业每一个组成单元都打造成具有良好盈利能力的组成部分。同时也在所有单元之间建立起良好的协作机制以解决冲突、形成互补，进而形成公司整体的强大竞争力。可以说，是一种非常优秀、非常精干的组织形式。书中详细介绍了阿米巴这种组织应该如何去构建、如何去协调、如何去管理，尤其是重点介绍了作为其核心的单位时间核算制，这些内容对广大想要提高企业业绩的经营者和管理者来说，无疑都是非常具有参考价值的内容。然而，

但凡经营机制，都是其形易效，其神难仿，直接拿几个工具过来用用很简单，真要想把握到此机制背后的精髓，充分发挥其效果，必须要付出艰辛的努力才行。就我个人的理解来说，支撑阿米巴经营的“神”之所在，乃“无私”或者说“利他之心”这种道德层面的东西。稻盛和夫自己也在书中不止一次地指出，阿米巴经营对于领导者的道德要求非常高，如果没有这一层面的内涵，阿米巴经营是难以发挥预期之效果的。按照现在的行话来说，这些应该是属于“企业文化”层面的内容了，需要在学习时也多加留意。最后，综合评价下：此书篇幅适中，内容实用，描述清晰，是值得一看的好书。稻盛和夫阿米巴经营读后感2 《阿米巴经营》最近一直在读，虽然没有读完，但是回想前半部分的内容，发现它所讲的内容能够给我们平时的工作带来很大的帮助。书中的主人公刚开始经营一家公司时，没有任何经验，所以把所有的工作内容揽于一身，像最初的开发、生产、销售、管理等等，如有问题自己立马到现场，所以搞得自己非常累，精神状态非常差，看到他这样的时候，让我联想到了咱们店面的管理者，刚开始的时候完全和他是一样的，都非常累，所有的事情自己都要亲力亲为，很不放心店员去做，担心员工出错，久而久之自己的状态就会出现问题。那主人公后来怎么做了呢？