绩效管理的五个小故事
绩效管理的五个小故事
一、分粥：
有7个人住在一起，每天分一大桶粥，要命的是，粥每天都是不够的。一开始，他们抓阄决定谁来分粥，每天轮一个，于是乎每周下来，他们只有一天是饱的，就是自己分粥的那一天。后来他们推选出一个道德高尚的人分粥。强权就会产生腐b，大家开始挖空心思去讨好他，贿L他，搞的整个小团体乌烟瘴气。然后大家开始组成三人的分粥委员会及四人的评选委员会，但他们常常互相攻击，扯皮下来，粥吃到嘴里全是凉的。最后想出来一个方法：轮流分粥，但分粥的人要等其他人都挑完后剩下的最后一碗。为了不让自己吃到最少的，每人都尽量分的平均。此后大家快快乐乐，和和气气，日子越过越好了。
（说明：同样是7个人，不同的分配制度，就会有不同的风气。所以一个单位如果有不好的工作习气，一定是没有完全公平公正公开，没有严格的奖勤罚懒。如何制订这样一个制度，是每个领导需要考虑的问题。
另外，如果分配粥的人给自己多分配一些，这个公平是永远无法达到的）
二、公平与不公平：
小母鸡在谷场上扒着，直到扒出几粒麦子，她叫来邻居，说：“假如我们种下这些麦子，我们就有面包吃了。谁来帮我种下它们”
牛说：我不种。
鸭说：我不种。
猪说：我不种。
鹅说：我也不种。
“那我种吧。”这只小母鸡自己种下了麦子。
眼麦子长成了，小母鸡又问：“谁来帮我收麦子”
鸭说：我不收。
猪说：这不是我们应该做的事。
牛说：那会有损我的资历。
鹅说：不做虽然饿一点，但也不至于饿死。
“那我自己做。”小母鸡自己动手收麦子。
终于到了烤面包的时候，“谁帮我烤面包”小母鸡问。
牛说：那得给我加班工资。
鸭说：那我还能享受最低生活补偿吗
鹅说：如果让我一个人帮忙，那太不公平。
猪说：我太忙，没时间。
“我仍要做。”小母鸡说。
她做好五根面包并拿给她的邻居看，邻居们都要求分享劳动成果，他们说小母鸡之所以种出麦子，是因为地里找出了种子，这应该归大家所有，再说，土地也是大家的。
但小母鸡说：“不，我不能给你们，这是我自己种的。”
牛叫道：损公肥私！
鸭说：简直象资本家一样。
鹅说：我要求平等。
猪只管嘀嘀咕咕，其他人忙着上告、要求为此讨个说法。
村长到了，对小母鸡：你这样做很不公平，你不应太贪婪。小母鸡说：怎么不公平这是我劳动所得。村长说：“确切地说，那只是理想的自由竞争制度。在谷场的每个人都应该有他该得的一份。在目前制度下，劳动者和不劳动者必须共同分享劳动成果。”
从此以后他们都过着和平的生活，但小母鸡再也不烤面包了。
针对这个故事，1、你如何看待“公平与不公平”2、如果你是经理，你的一个下属忿忿不平地说：“我跟某人是同时进公司的，学历一样，干一样的电脑工作，为什么他的薪金比我高呢”你如何对答如果让你选择，你会选择支持小母鸡还是其他动物
三、猎狗与兔子：
竞争-引入考核指标-标准-考核周期与结果应用；
目标：一条猎狗将兔子赶出了窝，一直追赶他，追了很仍没有追到他，牧羊犬见此情景，讥笑道：你比他大得多，却跑不过小的。猎狗回答说：我们两的跑是完全不同的！我仅仅为了一顿饭而跑，他却为了生命而跑呀。
引入竞争；“疲惫了”，没有动力；
引进考核目标；
动力：这话被猎人听到了，猎人想：猎狗说得对呀，我想得到更多的猎物，得想个好法子。于是猎人又买了几条猎狗，凡是能捉到兔子的，就可以得到几跟骨头，捉不到的就没有饭吃。这一招果然有用，猎狗们纷纷努力追兔子，因为谁都不愿意看着别人有骨头吃，自己没有吃的。
过了一段时间，问题又出现了。大兔子难捉，但大兔子得到的奖赏和捉到小兔子得到的奖赏是一样的，猎狗们发现了这个窍门，专门去捉小兔子，慢慢的大家都发现了这窍门。猎人对猎狗说：“最近你们捉的兔子怎么越来越小，为什么”，猎狗们说：“反正大的小的没有什么区别，为什么费那么大劲去捉大的呢。
长期的骨头：猎人经过思考后，决定不再将分得的数量与是否捉到兔子挂钩，而采用每一段时间统计一次捉到兔子的总量。按照总量来评价猎狗，决定一段时间内的待遇奖赏。于是猎狗们做到兔子的数量和重量都增加了，猎人很开心，但过了一段时间，猎人发现猎狗捉到兔子的数量又少了，而且越有经验的猎狗捉兔子的数量下降得越厉害，于是猎人又去问猎狗。猎狗说：“我们把最好的时间奉献给您了，但是随着时间的推移我们会变老，当捉不到兔子的时候，你还会给我们骨头吃吗“
结局：于是猎人做出论功行赏的决定：分析与汇总了所有猎狗捉刀的兔子的数量和重量，规定如果捉到的兔子超过了一定的数量后，即使捉不到兔子，每顿饭也能得到一定数量的骨头。猎狗们都很高兴，大家都努力去达到猎人规定的数量，有一些猎狗终于达到了猎人规定的数量。这时，其中几只猎狗说：“我们这么努力，只得到几根骨头，而我们捉到的猎物远远超过了这几根骨头。我们为什么不能给自己捉兔子呢”
于是，有的猎狗离开了猎人，自己去捉兔子去了……………
四、鸭子有几只脚：
某城市有个著名的厨师，他做的北京烤鸭堪称一绝，深受客户的喜爱。他的老板对他也非常赞赏，不过这个老板从没有给予他任何奖励或鼓励，这使厨师整天闷闷不乐。
有一天，老板招待远道而来的客人。点了烤鸭后，厨师奉命行事。不一会儿，香喷喷的烤鸭就上了桌。
然而，老板很快就发现桌子上的北京烤鸭只有一只脚。他于是感到非常奇怪，于是就问他的厨师：“为什么这个鸭子只有一只脚”
厨师说：“老板，我们的鸭子都只有一只脚。“
老板感到诧异，碍于客人在场，就没有细问。
饭后，老板跟着厨师到鸭笼看个究竟，时值夜晚。由于所有的鸭子都在睡觉，所以都是用一条腿站着而把另外一条腿藏在羽毛里了。所以，他们看上去都像是只有一只脚。
老板于是想起了一个好主意。他于是朝着鸭子大声鼓掌。所有的鸭子都惊醒了然后把第二条放下了。老板于是得意地对厨师说：“看见了吧，他们是不是有两只脚”
厨师说：“对，对，不过，只有鼓掌拍手，才会有两只脚呀！”
五、哲学家的故事：
一位哲学家在海边目睹了一艘船遇难，船上的水手和乘客全部溺毙了。他大骂苍天之不公－－只因为一个罪犯在船上而让众多无辜者受害。
当他正沉迷于这种思想的时候，他发现自己被一大堆蚂蚁围住，原来他站的位置离蚂蚁窝不远。那时，一只蚂蚁爬到他身上，并咬了他一口，他立刻用脚踩死了所有的蚂蚁。天神这时候出现了，并用他的拐杖敲着哲学家说：“既然你都以类似上苍的方式支对待那些可怜的蚂蚁，那你有什么资格去指责上苍呢”
启示：
这上则寓言生动的描述了两种有碍绩效管理的心态，一是以偏盖全，一个是宽于律自，苛以待人。
我们对文中哲学家的做法一定认为不以为然，可是一旦我们成为人，往往也会不小心触犯以上两条禁忌。因为人是感性动物，例如：一位主管老是看到一位员工加班，而另一位员
工则总是按时下班，即依照自己的思维模式（即价值观）来进行判断，认定准时下班的那位员工配合度不够，工作不够敬业。
然而事实未必是我们所看到的，经常加班可能是在上班时间浑水摸鱼，工作没有按时完成，只能在下班后加班完成；也可能是工作方式不对，不能如期完成工作，只好加班了；还可能是工作份量分配不均……
所以管理者要不断提醒自己，勤劳上进的未必是合作度高的，试图取悦上司的未必能够胜任艰难的工作。
另一项管理的禁忌是：宽于律已，苛以待人。这是员工最厌恶的主管类型，也就是管理者管理标准不统一，宽于律已，不以身作则，反而以放大镜来看待对员工的行为，致使产生管理冲突，造成员工产生“多做多错，少做少错，不做不错”的心结或是“上行下效”，毫无做为。这也是人性之一。管理者做为表率，一定要言行谨慎，要以身作则，身体力行的执行公司的各种制度，当你拿放大镜看别人却放纵自己时，员工肯定也是拿放大镜看待你，其中产生的冲突就可想而知了……
绩效管理5个经典案例
绩效管理5个经典案例 第一个故事：唐僧师徒的故事 唐僧团队是一个知名的团队，经常在讲课的时候都被作为典范来讲，但是这个团队的绩效管理似乎做得并不好。我们来看一下他们的绩效管理的故事。 话说，唐僧团队乘坐飞机去旅游，途中，飞机出现故障，需要跳伞，不巧的是，四个人只有三把降落伞，为了做到公平，师傅唐僧对各个徒弟进行了考核，考核过关就可以得到一把降落伞，考核失败，就自由落体，自己跳下去。 于是，师傅问孙悟空，“悟空，天上有几个太阳?”悟空不假思索地答道：“一个。”师傅说，“好，答对了，给你一把伞。”接着又问沙僧，“天上有几个月亮?”沙僧答道:“一个。”师傅说,“好，也对了，给你一把伞。”八戒一看，心理暗喜：“啊哈，这么简单，我也行。”于是，摩拳擦掌，等待师傅出题，师傅的题目出来，八戒却跳下去了，大家知道为什么吗?师傅带的问题是，“天上有多少星星?”八戒当时就傻掉了，直接就跳下去了。这是第一次旅游。 过了些日子，师徒四人又乘坐飞机旅游，结果途中，飞机又出现了故障，同样只有三把伞，师傅如法炮制，再次出题靠大家，先问悟空，“中华人民共和国哪一年成立的?”悟空答道：“1949年10月1日。”师傅说：“好，给你一把。”又问沙僧，“中国的人口有多少亿?”沙僧说是13亿，师傅说，“好的，答对了。”沙僧也得到了一把伞，轮到八戒，师傅的问题是，13亿人口的名字分别叫什么?八戒当时晕倒，又一次以自由落体结束履行。 第三次旅游的时候，飞机再一次出现故障，这时候八戒说，“师傅，你别问了，我跳。”然后纵身一跳，师傅双手合十，说，“阿弥陀佛，殊不知这次有四把伞。” 点评：这个故事说明绩效考核指标值的设定要在员工的能力范围之内，员工跳一跳可以够的着，如果员工一直跳，却永远也够不着，那么员工的信心就丧失了，考核指标也就失去了本来的意义。很多企业在设定考核指标的时候，喜欢用高指标值强压员工，这个设计的假设是如果指标值设定的不够高的话，员工就没有足够的动力，另外，用一个很高的指标值考核员工，即便员工没有完成100%，而只是完成了80%，也已经远远超出企业的期望了。这种逻辑是强盗逻辑，表现出了管理者的无能和无助，只知道用高指标值强压员工，殊不知，指标背后的行动计划才是真正帮助员工达成目标的手段，而指标值
绩效管理案例猎狗的故事
彼得·德鲁克大师是管理学的开山鼻祖，他青年时代曾来到伦敦，为银行家弗里德伯格先生打工。当时，这家银行的很多职员都和德鲁克一样是贵族子弟，弗里德伯格惹不起他们，但这位银行家也不想白白花一大笔银子养一批不会赚钱的公子哥。 一天，伦敦降下了大雾，这样的天气银行客户就比较少了。弗里德伯格先生把这些公子哥召集起来开了一次下午茶的讨论会，弗里德伯格给大家讲了一个故事。 他说：多年前，我养了一只奥地利短毛指示猎犬，这种猎犬相当于狗中贵族的后代，它血统纯正，服从性好，工作能力强。这种猎犬的整体形象是华贵、完美，它的体形构造暗示了它的力量、耐力和敏捷性，它的形象显示出了它的智慧和性情。一般而言，一头忠诚的奥地利指示猎犬无论在陆地还是在水里，它们天生就喜欢猎取目标，经常能够猎取到，鹤鹑、松鸡、山鹑、天鹅、野鸭、野兔、浣熊和袋鼠，等等。为了养好这只猎犬，弗里德伯格先生每年花在饲养和训练上的费用就高达5000英镑，大约是今天的50万美元。 在当时的伦敦，上流绅士们经常带上自己的猎枪和爱犬到野外去捕猎飞禽、野兔和狐狸等动物。他们除了相互炫耀猎物以外，也喜欢交流射击技巧，谈论彼此的忠实搭档——纯种奥地利指示猎犬。训练有素的指示猎犬会帮助猎人发现、搜寻目标，驱赶猎物，并且在主人射中猎物后迅速地把猎物叼取回来。这种猎犬是上流社会的身份象征。 一次，弗里德伯格先生带着他的爱犬到郊外打猎。很快，他的猎狗"> 猎狗将一只强壮的野兔赶出了窝，并紧追不舍，可是追了很久仍然没有追到。这时有一个牧羊人就讥笑他的猎狗说：“这大的还不如小的。”意思是，这么一只体型硕大的猎犬却跑不过一只小小的野兔。奥地利短毛指示猎犬解释到：难道您不知道我们两个跑的目的是完全不同的吗？我仅仅是为了陪伴我的主人玩而已，即使抓不到猎物我也不会受罚，而野兔却是为了性命而跑呀。 这话被猎狗的主人弗里德伯格先生听到了，他想：我的猎狗它说的对啊，要想得到更多的猎物，我得想个好法子。于是，弗里德伯格先生又买来几条英国猎狗，并且规定：今后凡是能在打猎中抓到兔子的，就可以得到几根骨头，抓不到兔子的猎狗的就没有饭吃。这一招果然管用，因为谁都不愿意看着别人有骨头吃，而自己没得吃。在内部竞争的压力下，猎狗们纷纷努力追赶兔子，很快猎狗们就抓到了大量的野兔。 二周以后，又出现了新问题。因为大兔子非常难抓，小兔子好抓。而且抓到大兔子所得到的奖赏和抓到小兔子所得到的骨头一样多。于是，猎狗们就专抓小兔子。发现兔子总重量大幅下降，银行家就问一只老猎狗，最近你们捉的兔子越来越小了，为什么呢？老猎狗说，既然抓到大的和抓到小的没有什么区别，那为什么我们还要费力气去抓那些大的呢？ 听到这里，德鲁克先生的同事问：我觉得，故事中的猎人就是弗里德伯格先生您自己，而那群猎狗就是我们在座的各位。您的意思是，如果不能为银行找到一定数额的存款或者不能为银行销售一定数额的金融产品，这样的人就没有资格享受银行提供的一切。为此，您打算给我们建立一个明确的岗位目标体系和岗位考核体系，对吗？ 弗里德伯格先生嘿嘿一笑，没有回答这位部下的问题，他说：猎人意识到管理有漏洞，经过思考后，决定改变奖励办法。他推出的新办法是：每个季度统计一次猎狗捉到兔子的总重量。然后，按照总重量来评价猎狗的贡献，并决定猎狗在一段时间内的待遇。于是，猎狗们又燃起了新希望，捉到兔子的数量和重量都增加了。 猎人很开心。但是过了一段时间，猎人发现，猎狗们捉兔子的数量又少了，而且越有经验的猎狗，捉兔子的数量下降得就越厉害。于是银行家又去问老猎狗。老猎狗说：“我们把
HRM人力资源管理之绩效管理——绩效管理中的五个经典故事
绩效管理中的五个经典故事 第一个故事：唐僧师徒的故事 唐僧团队是一个知名的团队，经常在讲课的时候都被作为典范来讲，但是这个团队的绩效管理似乎做得并不好。我们来看一下他们的绩效管理的故事。 话说，唐僧团队乘坐飞机去旅游，途中，飞机出现故障，需要跳伞，不巧的是，四个人只有三把降落伞，为了做到公平，师傅唐僧对各个徒弟进行了考核，考核过关就可以得到一把降落伞，考核失败，就自由落体，自己跳下去。 于是，师傅问孙悟空，“悟空，天上有几个太阳？”悟空不假思索地答道：“一个。”师傅说，“好，答对了，给你一把伞。”接着又问沙僧，“天上有几个月亮？”沙僧答道：“一个。”师傅说，“好，也对了，给你一把伞。”八戒一看，心理暗喜：“啊哈，这么简单，我也行。”于是，摩拳擦掌，等待师傅出题，师傅的题目出来，八戒却跳下去了，大家知道为什么吗？师傅带的问题是，“天上有多少星星？”八戒当时就傻掉了，直接就跳下去了。这是第一次旅游。 过了些日子，师徒四人又乘坐飞机旅游，结果途中，飞机又出现了故障，同样只有三把伞，师傅如法炮制，再次出题考大家，先问悟空，“中华人民共和国哪一年成立的？”悟空答道：“1949年10月1日。”师傅说：“好，给你一把。”又问沙僧，“中国的人口有多少亿？”沙僧说是13亿，师傅说，“好的，答对了。”沙僧也得到了一把伞，轮到八戒，师傅的问题是，13亿人口的名字分别叫什么？八戒当时晕倒，又一次以自由落体结束履行。 第三次旅游的时候，飞机再一次出现故障，这时候八戒说，“师傅，你别问了，我跳。”然后纵身一跳，师傅双手合十，说，“阿弥陀佛，殊不知这次有四把伞。” 点评：这个故事说明绩效考核指标值的设定要在员工的能力范围之内，员工跳一跳可以够的着，如果员工一直跳，却永远也够不着，那么员工的信心就丧失了，考核指标也就失去了本来的意义。 很多企业在设定考核指标的时候，喜欢用高指标值强压员工，这个设计的假设是如果指标值设定的不够高的话，员工就没有足够的动力，另外，用一个很高的指标值考核员工，即便员工没有完成100%，而只是完成了80%，也已经远远超出企业的期望了。这种逻辑是强盗逻辑，表现出了管理者的无能和无助，只知道用高指标值强压员工，殊不知，指标背后的行动计划才是真正帮助员工达成目标的手段，而指标值本身不是。其实，设定一个员工经过努力可以达到的指标值，然后，帮助员工制定达成目标的行动计划，并帮助员工去实现，才是经理的价值所在，经理做到了这一点，才是实现了帮助员工成长的目标，才真正体现了经理的价值！ 第二个故事：制度的力量 这是历史上一个制度建设的著名例证。18世纪末期，英国政府决定把犯了罪的英国人统统发配到澳洲去。 一些私人船主承包从英国往澳洲大规模地运送犯人的工作。英国政府实行的办法是以上船的犯人数支付船主费用。当时那些运送犯人的船只大多是一些很破旧的货船改装的，船上设备简陋，没有什么医疗药品，更没有医生，船主为了谋取暴利，尽可能地多装人，使船上条件十分恶劣。一旦
绩效管理系统期末考试重点
绩效管理重点 第一章 一、绩效 1.三个视角的理解： 1)管理学的角度：绩效是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有 效输出，它包括个人绩效和组织绩效两个方面. 2)经济学的角度：绩效与薪酬是员工和组织之间的对等承诺关系，绩效是员工对组织的承 诺，而薪酬是组织对员工的承诺. 3)社会学的角度：绩效意味着每一个社会成员按照社会分工所确定的角色承担他的那一份 职责 2.实践中对绩效的不同理解： 1)绩效是结果。 2)绩效是行为。 3)绩效不是对历史的反应，而强调员工潜能与绩效的关系，关注员工素质，关注未来发展。 结果态度能力 3.绩效=过去（）+现在（）+未来（） 成果行为潜力/素质 4. 绩效定义适用情况对照表（看看就行） 二、绩效考核 1.概念 是指考评主体对照工作目标或绩效标准，采用科学的考评方法，评定员工的工作任务完成情况，员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。 2.实践中员工对绩效考核存在不满的原因（记住） 1)绩效考核本身的性质决定了它是一个容易使人焦虑的事情。 2)绩效考核目的不明确。
3)绩效考核结果不理想使得绩效考核更加难以开展。 绩效考核不良循环图： （要懂得从不同角度分析，及其具体体现） 3.传统绩效考核的消极影响（了解即可） 1）员工改善绩效的动力来自于利益的驱使和对惩罚的惧怕。 2）过分依赖考核制度而削弱了组织各级管理者对改善绩效方面的责任。 3）单纯依赖定期的、既定绩效的评估而忽略了对工作过程的控制和督导。 4）由于管理者充当警察的角色，造成管理者与被管理者之间的对立与冲突。 5）这种只重结果不重过程的管理方式，不利于培养缺乏工作能力和经验的资浅员工。 6）当员工发现无法达到工作标准时，自暴自弃、放弃努力，或归因于外界、他人和其他因素 7）在工作标准不能确切衡量时，导致员工规避责任。 8）产生对业绩优秀者的抵制情绪，使成绩优秀者成为被攻击的对象等。 4.现代绩效考核的目的（选择题：选哪个不是目的…） 1)考核的目的不仅仅是为了奖惩，奖惩只是强化考核功能的手段。 2)考核的目的不仅仅是为了调整员工的待遇，调整待遇是对员工价值的不断开发的再确 认。 3)不断提高员工的职业能力和改进工作绩效，提高员工在工作执行中的主动性和有性。考核要做到六个确认：（看看） 1）确认员工以往的工作为什么是有效的或无效的； 2）确认应如何对以往的工作方法加以改善以提高绩效 3）确认员工工作执行能力和行为存在哪些不足； 4）确认如何改善员工的能力和行为； 5）确认管理者和管理方法的有效性； 6）确认和选择更为有效的管理方式和方法。 第二章 三、绩效管理 1.绩效管理的三种观点
绩效管理6个经典案例
绩效管理6个经典案例 案例一：唐僧师徒的故事 唐僧团队是一个知名的团队，经常在讲课的时候都被作为典范来讲，但是这个团队的绩效管理似乎做得并不好。我们来看一下他们的绩效管理的故事。话说，唐僧团队乘坐飞机去旅游，途中，飞机出现故障，需要跳伞，不巧的是，四个人只有三把降落伞，为了做到公平，师傅唐僧对各个徒弟进行了考核，考核过关就可以得到一把降落伞，考核失败，就自由落体，自己跳下去。于是，师傅问孙悟空，“悟空，天上有几个太阳?”悟空不假思索地答道：“一个。”师傅说，“好，答对了，给你一把伞。”接着又问沙僧，“天上有几个月亮?”沙僧答道“一个。”师傅说,“好，也对了，给你一把伞。”八戒一看，心理暗喜：啊哈，这么简单，我也行。”于是，摩拳擦掌，等待师傅出题，师傅的题目出来，八戒却跳下去了，大家知道为什么吗?师傅带的问题是，“天上有多少星星?八戒当时就傻掉了，直接就跳下去了。这是第一次旅游。过了些日子，师徒四人又乘坐飞机旅游，结果途中，飞机又出现了故障，同样只有三把伞，师傅如法炮制，再次出题靠大家，先问悟空，“中华人民共和国哪一年成立的?”悟空答道：“1949年10月1日。”师傅说：“好，给你一把。”又问沙僧，“中国的人口有多少亿?”沙僧说是13亿，师傅说，“好的，答对了。”沙僧也得到了一把伞，轮到八戒，师傅的问题是，13亿人口的名字分别叫什么?八戒当时晕倒，又一次以自由落体结束履行。第三次旅游的时候，飞机再一次出现故障，这时候八戒说，“师傅，你别问了，我跳。”然后纵身一跳，师傅双手合十，说，“阿弥陀佛，殊不知这次有四把伞。” 点评：这个故事说明绩效考核指标值的设定要在员工的能力范围之内，员工跳一跳可以够的着，如果员工一直跳，却永远也够不着，那么员工的信心就丧失了，考核指标也就失去了本来的意义。很多企业在设定考核指标的时候，喜欢用高指标值强压员工，这个设计的假设是如果指标值设定的不够高的话，员工就没有足够的动力，另外，用一个很高的指标值考核员工，即便员工没有完成100%，而只是完成了80%，也已经远远超出企业的期望了。这种逻辑是强盗逻辑，表现出了管理者的无能和无助，只知道用高指标值强压员工，殊不知，指标背后的行动计划才是真正帮助员工达成目标的手段，而指标值本身不是。其实，设定一个员工经过努力可以达到的指标值，然后，帮助员工制定达成目标的行动计划，并帮助员工去实现，才是经理的价值所在，经理做到了这一点，才是实现了帮助员工成长的目标，才真正体现了经理的价值! 案例二：制度的力量 这是历史上一个制度建设的著名例证。18世纪末期，英国政府决定把犯了罪的英国人统统发配到澳洲去。一些私人船主承包从英国往澳洲大规模地运送犯人的工作。英国政府实行的办法是以上船的犯人数支付船主费用。当时那些运送犯人的船只大多是一些很破旧的货船改装的，船上设备简陋，没有什么医疗药品，更没有医生，船主为了谋取暴利，尽可能地多装人，使船上条件十分恶劣。一旦船只离开了岸，船主按人数拿到了政府的钱，对于这些人能否能远涉重洋活着到达澳洲就不管不问了。有些船主为了降低费用，甚至故意断水断食。3年以后，英国政府发现：运往澳洲的犯人在船上的死亡率达12﹪，其中最严重的一艘船上424个犯人死了158个，死亡率高达37﹪。英国政府费了大笔资金，却没能达到大批移民的目的。英国政府想了很多办法。每一艘船上都派一名政府官员监督，再派一名医生负责犯人和医疗卫生，同时对犯人在船上的生活
绩效管理经典案例分析
绩效管理案例分析 绩效管理 案例分析 1、单选题：绩效管理的（ D ）阶段与人力资源管理各环节起着“承上启下”的作用 A实施B考评C准备D应用与开发 分析： 绩效管理的总流程可包括五个阶段：准备阶段、实施阶段、考评阶段、总结阶段和应用开发阶段。应用开发阶段是绩效管理的终点，又是一个新的绩效管理工作循环的始点，在人力资源管理各环节中起着承上起下的作用，因此，本题选择D项。 2、多选题：绩效管理实施的前提有（ABDE ） A有可操作的企业发展战略目标 B内部客户和外部客户对岗位要求是清楚的 C组织成员对自己下级工作目标有清晰的把握D岗位责任说明书对于各岗位职责有明确的描述E组织结构图对各层次岗位的相互关系有准确的界定 分析： 在建立和实施企业业绩效管理体系之前，必须具备四个前提条件：有可操作的发展战略目标：组织结构图对各层次岗位相互关系的准确界定；客户对岗位有清楚的要求；岗位责任说明书对各岗位职责的明确描述。而“组织成员对下级工作目标的清晰把握”属于绩效管理实施过程中的一个环节不在绩效管理实施的前提中，因此，此题的C项不选。 3、案例 请阅读下面一个关于情境模拟实验的描述，如图1所示：在一具窄口烧杯里，放有三个直径比杯口稍小一些的乒乓球，每个球上都穿着一根线，现在，有两个三人小组参加实验，要求参加者每人提取一根线，将乒乓球从烧杯中提出。 实验主持人告诉甲组的成员，比赛是个人竞赛，奖励第一个将乒乓球提出的成员。 实验主持人告诉乙组的成员，比赛是团体竞赛，甲组和乙组竞争，奖励最先将所有的乒乓球提出的小组。
请回答下列问题： （1）、哪个小组可能先将所有的乒乓球提出烧杯？为什么？ （2）、实验结果对于处理管理中合作与竞争的关系有何启发意义？ 分析： 在奖励应采用个人竞争方式，还是团体竞争方式好呢？此题考查的就是这方面的内容。 题中实验主持人告诉甲组成员，比赛是个人竞赛，奖励个人。甲组为团体内竞争组，强调的是个人；题中实验主持人告诉乙组的成员，比赛是团体竞赛，甲组和乙组竞争，奖励团体。乙组为团体间竞争组，强调的是“团体”。同样是奖励，强调个人与强调团体会有着不同的结果。一般说来，强调“团体”的团体间竞争组比强调“个人”的团体内竞争组会取得更好成绩，团体内成员互相合作加强有助有增强组织凝聚力，在实践中，应倡导团体竞争。 个人与集体、竞争与合作，一直是矛盾的综合体，必须用辩证的眼光和思维去看待。团体内的个人竞争是必要的，但团体内成员间的紧密互动和合作，团队精神的倡导，可提高团体工作的效益和效价。而以个人工作为主要特点和形式的工作，可以强调个人竞争。 理解和把握了上述内容，明确了考题方向，此题中的两个问题，也就不难作答。 评分标准： （1）团体竞争组最可能取得胜利，因为团体的目标导向统一的目标，避免了内耗。（2）对于解决竞争和合作的关系有启发意义。 A、在团体内，个体竞争是必须的，但过分强调个体竞争，会使团体的气氛变得压抑、人际关系变得紧张，合作行为减少。在企业竞争日趋剧烈的今天，要鼓励团体成员之间的紧密合作，激发积极性和创造性，提高团体工作的效益。 B、团体合作并不是万能的，这要看工作任务的性质、工作方式的特点和要求。对于需要相互配合的工作，团队合作的氛围更利于提高相互配合的效率，而以个人工作为主要形式的工作，则更要强调个人竞争。 C、在面对利益分配问题时，管理者自己要处理好个人与集体的关系，争取多做贡献，努力倡导团队精神，做出表率。 4、改错题：以下列列举的是某公司设置的一些业绩考核指标 （1）及时收回货款 （2）有效地使用时间 （3）产品A一季度的销售量达到13000件 （4）每两周更新一次市场数据 （5）节约部门的开支 （6）将部门的办公用品费用控制在5000元以下 （7）扩大市场占有率 （8）保证数据的准确性 请指出不符合量化考核标准的指标，并加以改正 （1） （2） （3） （4）
绩效管理的五个小故事
绩效管理的五个小故事 一、分粥： 有7个人住在一起，每天分一大桶粥，要命的是，粥每天都是不够的。一开始，他们抓阄决定谁来分粥，每天轮一个，于是乎每周下来，他们只有一天是饱的，就是自己分粥的那一天。后来他们推选出一个道德高尚的人分粥。强权就会产生腐b，大家开始挖空心思去讨好他，贿L他，搞的整个小团体乌烟瘴气。然后大家开始组成三人的分粥委员会及四人的评选委员会，但他们常常互相攻击，扯皮下来，粥吃到嘴里全是凉的。最后想出来一个方法：轮流分粥，但分粥的人要等其他人都挑完后剩下的最后一碗。为了不让自己吃到最少的，每人都尽量分的平均。此后大家快快乐乐，和和气气，日子越过越好了。 （说明：同样是7个人，不同的分配制度，就会有不同的风气。所以一个单位如果有不好的工作习气，一定是没有完全公平公正公开，没有严格的奖勤罚懒。如何制订这样一个制度，是每个领导需要考虑的问题。 另外，如果分配粥的人给自己多分配一些，这个公平是永远无法达到的） 二、公平与不公平： 小母鸡在谷场上扒着，直到扒出几粒麦子，她叫来邻居，说：“假如我们种下这些麦子，我们就有面包吃了。谁来帮我种下它们？” 牛说：我不种。 鸭说：我不种。 猪说：我不种。 鹅说：我也不种。 “那我种吧。”这只小母鸡自己种下了麦子。 眼麦子长成了，小母鸡又问：“谁来帮我收麦子？” 鸭说：我不收。 猪说：这不是我们应该做的事。 牛说：那会有损我的资历。 鹅说：不做虽然饿一点，但也不至于饿死。 “那我自己做。”小母鸡自己动手收麦子。 终于到了烤面包的时候，“谁帮我烤面包？”小母鸡问。 牛说：那得给我加班工资。 鸭说：那我还能享受最低生活补偿吗？ 鹅说：如果让我一个人帮忙，那太不公平。 猪说：我太忙，没时间。 “我仍要做。”小母鸡说。
绩效管理的过程控制
绩效管理的成功取决于过程控制 判断一个绩效绩效管理体系成功成功与否的关键不在于你是否给你的员工打了分，分了等，也不在于你是否制造了员工为应付绩效考核考核而忙乱的局面，而在于绩效管理绩效管理的过程是否得到了有效的控制，直线经理经理在绩效管理的过程中是否体验到了由此带来的成就感，是否体验到了管理的快乐，愿意为绩效管理而付出更多，理由是他们需要这么做，这么做对他们有利，这才是判定绩效管理体系的设计设计是否成功的根本所在。 而要使绩效管理的过程得到有效的控制，让直线经理在绩效管理的过程中体验到成功，企业在设计绩效管理方案的时候需要对以下几点做重点考虑： 一、重新定义绩效管理的作用 绩效管理的作用究竟何在？实施实施绩效管理究竟要达到一个什么样的目的？企业必须在这一点上达成共识，为绩效管理体系的成功设立一个发展目标和评判标准标准标准，在企业上下努力提高绩效的同时也要检验一下绩效管理体系的绩效，看看企业所采用的绩效管理是否真对企业的成功起到了帮助的作用，都体现在哪些方面？ 为此，企业管理企业管理层必须首先在企业实施绩效管理所要达到的目标上达成一致，对绩效管理的作用和目的有一个清晰准确的描述。 那么，绩效管理的作用是什么呢？关于这个问题，很多管理者管理者都有自己的见解，有人认为企业实施绩效管理就是为了对员工的绩效进行考核，把考核结果用于工资工资的确定和奖金的发放，对他们来说，如果能达到这个目标，就算是成功了；也有人认为，企业目前正在遭遇困难期，需要裁减员工，而绩效考核绩效考核可以做到这一点，所以企业实施绩效管理就是为了定岗定编工作，实施末位淘汰；还有人认为绩效考核能帮助企业识别员工能力的高低，为企业选拔人才人才提供信息信息来源。诸如此类的观点还有很多，更多的观点集中于员工的工资分配，很多企业把绩效考核当成了企业发放工资的法宝，一门心思地要通过绩效考核把员工分出三六九等，从而实施他们的薪酬薪酬薪酬决策决策。 无庸质疑，上述观点都是正确的，但又都是不全面的，不彻底的。没错，绩效考核可以为企业提供诸如薪酬、裁员裁员裁员、晋升等人事决策。但如果一味地为考核而考核，最终的结果将并不能令管理者满意，而且还会使他们陷入进退两难的境地，理由很简单，如果仅仅把绩效管理的作用定位定位于发工资，那么过程的管理和控制将被忽视甚至被抛弃，结果使得绩效管理成了经理的填表游戏，需要的时候才做，这显然不能保证公允，也显然违背绩效管理的思想。 所以，企业管理层需要冷静下来，重新思考和定位绩效管理的作用，而这个作用很简单，也很容易理解，就是为了使经理和员工的绩效能力得到提高，业绩水平得到增长。有这一条就足够了。只有经理和员工的能力在绩效管理的过程中都得到提高了，他们的业绩表现才会更好，才能更好地理解和执行企业的战略目标，当个人目标和企业的战略有效地结合起来了，企业的绩效就能得到提高，这也是绩效管理所要致力达到的根本目的所在。 那么，有人要问了，我要用考核的结果作为发放员工工资的依据，我该怎么办？好办，那是
绩效管理发展历程
绩效管理发展史 一、绩效管理的发展历程 绩效管理始于绩效考核。在中国，绩效考核的历史可以追溯到三皇五帝时期。《尚书·尧典》中“纳于大麓，暴风骤雨弗迷”就是指尧将帝位禅让给舜之前，对其进行绩效考核[1]。可见，绩效考核很早就在实践中受到统治者或管理者的重视。在西方工业领域，罗伯特·欧文斯最先于19世纪初将绩效考核引入苏格兰。美国军方于1813年开始采用绩效考核，美国联邦政府则于1842年开始对政府公务员进行绩效考核。 随着经济的发展、管理水平的进步，绩效考核的各种弊端逐步显露出来，在这背景下，20世纪70年代后期，美国管理学家Aubrey Daniels(美)奥布里·丹尼尔斯提出“绩效管理”这一概念，随后人们展开了系统而全面的研究[2]。 20世纪80年代后期和90年代早期诞生了三种代表性观点： 观点一：绩效管理是管理组织绩效的系统。代表人物是罗杰斯（Rogers，1990）和布雷德拉普（Bredurp,1995）。罗杰斯在其1990年的研究成果中说明了在地方政府中施行绩效管理的共同的权力范围体系，布雷德拉普认为绩效管理是由计划、改进和考察三个过程组成的[3]。他们观点的核心是将绩效理解为组织绩效，强调通过对组织结构、生产工艺、业务流程等方面的调整实施组织的战略目标，个体因素即员工虽然会受到整个系统变革的影响，但却不是绩效管理所要考虑的主要对象。 观点二：绩效管理是管理雇员绩效的系统。这种观点将绩效管理看做是一个周期，如安史沃斯（Ainsworth）和史密斯（Smith）在1993年提出了计划、评估和反馈三步骤循环模型来描述绩效管理；特灵顿（Torrington）和霍尔（Hall）在1995年也提出了计划、管理和绩效考查的三步骤模型[3]。该观点核心是管理者与被管理者应该在雇员的期望值问题上形成一致的认识，提倡员工对组织活动的直接投入和参与。 观点三：绩效管理是组织绩效管理和雇员绩效管理相结合的体系。这种观点把绩效管理视为一种综合体系，一方面对组织框架的阐述更加清楚，认为绩效管理是通过将各个员工或管理者的工作与整个工作单位的宗旨连接在一起，来支持公司或组织的整体事业目标；另一方面又都无一例外地强调以雇员为中心的参与，认为绩效管理的中心目标是挖掘员工的潜力，提高他们的绩效，并通过将员工的个人目标与企业战略结合一起来提高公司的绩效。斯托里和西森（Story & Sisson，1993）提出的绩效管理周期模型比较看重其中的目标设置过程；麦格非和坎姆派格（McFee & Champagne，1993）提出的绩效管理周期模型则更为强调其中的具体活动和时间安排[4]。
绩效管理故事之一 唐僧师徒的故事
绩效管理故事之一唐僧师徒的故事 唐僧团队是一个知名的团队，经常在讲课的时候都被作为典范来讲，但是这个团队的绩效管理似乎做得并不好。我们来看一下他们的绩效管理的故事。 话说，唐僧团队乘坐飞机去旅游，途中，飞机出现故障，需要跳伞，不巧的是，四个人只有三把降落伞，为了做到公平，师傅唐僧对各个徒弟进行了考核，考核过关就可以得到一把降落伞，考核失败，就自由落体，自己跳下去。 于是，师傅问孙悟空，“悟空，天上有几个太阳？”悟空不假思索地答道：“一个。”师傅说，“好，答对了，给你一把伞。”接着又问沙僧，“天上有几个月亮?”沙僧答道:“一个。”师傅说,“好，也对了，给你一把伞。”八戒一看，心理暗喜：“啊哈，这么简单，我也行。”于是，摩拳擦掌，等待师傅出题，师傅的题目出来，八戒却跳下去了，大家知道为什么吗？师傅带的问题是，“天上有多少星星？”八戒当时就傻掉了，直接就跳下去了。这是第一次旅游。 过了些日子，师徒四人又乘坐飞机旅游，结果途中，飞机又出现了故障，同样只有三把伞，师傅如法炮制，再次出题靠大家，先问悟空，“中华人民共和国哪一年成立的？”悟空答道：“1949年10月1日。”师傅说：“好，给你一把。”又问沙僧，“中国的人口有多少亿？”沙僧说是13亿，师傅说，“好的，答对了。”沙僧也得到了一把伞，轮到八戒，师傅的问题是，13亿人口的名字分别叫什么？八戒当时晕倒，又一次以自由落体结束履行。 第三次旅游的时候，飞机再一次出现故障，这时候八戒说，“师傅，你别问了，我跳。”然后纵身一跳，师傅双手合十，说，“阿弥陀佛，殊不知这次有四把伞。” 点评：这个故事说明绩效考核指标值的设定要在员工的能力范围之内，员工跳一跳可以够的着，如果员工一直跳，却永远也够不着，那么员工的信心就丧失了，考核指标也就失去了本来的意义。很多企业在设定考核指标的时候，喜欢用高指标值强压员工，这个设计的假设是如果指标值设定的不够高的话，员工就没有足够的动力，另外，用一个很高的指标值考核员工，即便员工没有完成100%，而只是完成了80%，也已经远远超出企业的期望了。这种逻辑是强盗逻辑，表现出了管理者的无能和无助，只知道用高指标值强压员工，殊不知，指标背后的行动计划才是真正帮助员工达成目标的手段，而指标值本身不是。其实，设定一个员工经过努力可以达到的指标值，然后，帮助员工制定达成目标的行动计划，并帮助员工去实现，才是经理的价值所在，经理做到了这一点，才是实现了帮助员工成长的目标，才真正体现了经理的价值！
绩效管理五个经典案例
第一个故事：唐僧师徒的故事 唐僧团队是一个知名的团队，经常在讲课的时候都被作为典范来讲，但是这个团队的绩效管理似乎做得并不好。我们来看一下他们的绩效管理的故事。 话说，唐僧团队乘坐飞机去旅游，途中，飞机出现故障，需要跳伞，不巧的是，四个人只有三把降落伞，为了做到公平，师傅唐僧对各个徒弟进行了考核，考核过关就可以得到一把降落伞，考核失败，就自由落体，自己跳下去。 于是，师傅问孙悟空，“悟空，天上有几个太阳?”悟空不假思索地答道：“一个。”师傅说，“好，答对了，给你一把伞。”接着又问沙僧，“天上有几个月亮?”沙僧答道:“一个。”师傅说,“好，也对了，给你一把伞。”八戒一看，心理暗喜：“啊哈，这么简单，我也行。”于是，摩拳擦掌，等待师傅出题，师傅的题目出来，八戒却跳下去了，大家知道为什么吗?师傅带的问题是，“天上有多少星星?”八戒当时就傻掉了，直接就跳下去了。这是第一次旅游。 过了些日子，师徒四人又乘坐飞机旅游，结果途中，飞机又出现了故障，同样只有三把伞，师傅如法炮制，再次出题靠大家，先问悟空，“中华人民共和国哪一年成立的?”悟空答道：“1949年10月1日。”师傅说：“好，给你一把。” 又问沙僧，“中国的人口有多少亿?”沙僧说是13亿，师傅说，“好的，答对了。”沙僧也得到了一把伞，轮到八戒，师傅的问题是，13亿人口的名字分别叫什么?八戒当时晕倒，又一次以自由落体结束履行。
第三次旅游的时候，飞机再一次出现故障，这时候八戒说，“师傅，你别问了，我跳。”然后纵身一跳，师傅双手合十，说，“阿弥陀佛，殊不知这次有四把伞。” 点评：这个故事说明绩效考核指标值的设定要在员工的能力范围之内，员工跳一跳可以够的着，如果员工一直跳，却永远也够不着，那么员工的信心就丧失了，考核指标也就失去了本来的意义。很多企业在设定考核指标的时候，喜欢用高指标值强压员工，这个设计的假设是如果指标值设定的不够高的话，员工就没有足够的动力，另外，用一个很高的指标值考核员工，即便员工没有完成100%，而只是完成了80%，也已经远远超出企业的期望了。这种逻辑是强盗逻辑，表现出了管理者的无能和无助，只知道用高指标值强压员工，殊不知，指标背后的行动计划才是真正帮助员工达成目标的手段，而指标值本身不是。其实，设定一个员工经过努力可以达到的指标值，然后，帮助员工制定达成目标的行动计划，并帮助员工去实现，才是经理的价值所在，经理做到了这一点，才是实现了帮助员工成长的目标，才真正体现了经理的价值! 第二个故事：制度的力量 这是历史上一个制度建设的著名例证。18世纪末期，英国政府决定把犯了罪的英国人统统发配到澳洲去。 一些私人船主承包从英国往澳洲大规模地运送犯人的工作。英国政府实行的办法是以上船的犯人数支付船主费用。当时那些运送犯人的船只大多是一些很破旧的货船改装的，船上设备简陋，没有什么医疗药品，更没有医生，船主为了谋取暴利，尽可能地多装人，使船上条件十分恶
公司-绩效管理绩效管理案例
绩效管理案例（一） 绿丰食品公司是一家销售额为5亿元人民币、总部设在北方某大城市的合资食品公司，以生产冰激凌、饼干等食品为主，员工总数为700人，外方合作伙伴是一家著名的国际食品公司。过去4年来，该公司的业务一直以平均每年70%以上的速度增长，但同时也面临着激烈的国内与国际竞争的压力。其中最大的压力来自本土企业的低价竞争。如果不降价，该公司产品的平均价格将比本土竞争对手高出40%。 为了保持产品的竞争力，该公司打算降低产品价格。然而，如果仅仅采取降低价格手段，利润率肯定会下降，这是公司不愿看到的。因此，降低现有产品的运营成本就成了该公司在降价之后保持竞争力和维持利润率的一种战略选择。但是，公司的高层也意识到，降低价格不是保持竞争力的长久之计，长期成功的关键在于加强新产品的开发。如果公司能够持续不断地开发出本地竞争对手不能提供的新产品，那么凭借公司的品牌知名度和顾客忠诚度，仍然能够以较高的价格出售产品，维持以往的利润率。 可以说，这家公司的战略目标是清楚的。它要实现两个目标：一是提高运营的效率，具体做法是把现有产品的运营成本降低20%，以抵消降价对利润率的影响；二是建立产品领先优势，为此必须至少把新产品的平均开发周期缩短20%-30%，同时还要保证新产品的销售额占到当年产品销售总额的40%。这实现以上目标，绿丰公司相关部门和人员进行了量化的绩效考核。其中销售部的关键绩效指标（KPI）有销售量及回款额百分比。销售人员的KPI是销售量、回款额百分比和及时性、每周拜访客户的数量。 绿丰食品公司在提出新战略6个月后，不管是降低运营成本还是开发新产品，都没有取得多大的成效。运营成本与上一年同期相比，不仅没有降低，反而上升。按计划早该推出的新产品，也迟迟不能推出。 绩效管理案例（二） 龙腾家电公司是华南的一家国营企业，家电制造和销售是其主营业务，去年的销售额为5亿元人民币。当时这家企业正在改制，改制之后必须自负盈亏。如果销售额达不到5.5亿元预定目标的90%，即4.95亿元人民币，企业将陷入严重的财务困境。 为了在改制后增强竞争力，提高利润和销售额，并且塑造一种以业绩为导向的企业文化，公司总经理希望在改制之前投资一条新的空调生产线，力争通过销售夏季新产品为公司增加25%的收入，同时他还决定采用一套新的绩效考核和管理体系。今年初，龙腾公司的改制基本完成，新的生产线引进到位，调试成功后即可生产新产品，而新的绩效考核和管理体系也旋即启动。 眼看年中考核将至，该公司的销售副总裁开始着急起来，因为他刚刚得知销售部有可能完不成前半年的主要考核指标。在此之前，他已经花了很大力气拿到了大批新型空调的订单。但是，这批订货必须在炎热天气到来之前送到客户手中。如果不能在5月15日前发货，客户就有权取消订单。然而，几个月来新生产线一直处于调试阶段，很可能不能如期交货。 相比之下，主管生产的副总裁却显得踌躇满志，他的两项主要考核指标——质量和产量——都完成得非常出色，比如次品率比原来降低了近50%，远远超过了设定的目标。对于新产品他不是不关心，可是如果现在就生产新产品，那么根据经验机器的停工时间肯定会增加，从而导致产量下降。此外，新产品质量达标也是一个费时费力的过程，搞不好会顾此失彼，导致次品率上升。年中考核马上就开始了，他决定等考核后再着手完成新产品的生产任务。 公司的财务兼行政副总裁日子也过得不错。他的绩效考核标准之一是缩短应收账款的账期。他认为缩短客户的付款期限是缩短应收账款期的捷径。原来的付款期限为60天，现在已减少到30天。另外，他还发出通知：超过新定期限的客户将不再享受付款宽限期。其实，他也知道这种方法对销售不利，但销售不是他的考虑重点。他关心的只是为公司尽快收回货款，减少利息成本，因为在新的绩效评估系统中这才是他的KPI。
关于绩效的小故事
关于绩效的小故事 老鼠偷油 三只老鼠一同去偷油喝。他们找到了一个油瓶，但是瓶口很高，够不着。三只老鼠商量一只踩着一只的肩膀，叠罗汉轮流上去喝。当最后一只老鼠刚刚爬上另外两只老鼠的肩膀上时，不知什么原因，油瓶倒了，惊动了人，三只老鼠逃跑了。回到老鼠窝，他们开会讨论为什么失败。 第一只老鼠说，我没有喝到油，而且推倒了油瓶，是因为我觉得第二只老鼠抖了一下。第二只老鼠说，我是抖了一下，是因为最底下的老鼠也斗了一下。 第三只老鼠说，没错，我好像听到有猫的声音，我才发抖的。 于是三只老鼠哈哈一笑，那看来都不是我们的责任了。 解析： 绩效考核的最终目的是改善绩效，而不是分清责任，当绩效出现问题的时候，大家的着力点应该放在如何改善绩效而不是划清责任。 三个和尚的故事[/color 故事是这样的，说从前有座山，山上有座庙，庙里只有一个水桶和一根扁担。 有一天庙里来了一个和尚，和尚要喝水，于是就用水桶和扁担到山下挑水喝；不久庙里又来了一个和尚，和尚要喝水，于是就用水桶和扁担挑到肩上，抬水喝；后来庙里又来了一个和尚，和尚要喝水，可是问题出现了，一根扁担只有两头，一个和尚可以挑水喝，两个和尚可以抬水喝，三个和尚的话，就不知道该怎么办了两人可以去打水，自己可以休息。结果，水桶和扁担被丢弃一旁，三个和尚也都快要渴死了…… 思考： 1、一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝，这是为什么？ 解析： 1、办一件事，如果没制度作保证，责任不落实，人多反而办不成事．三个和尚为什么没水喝？是因为三个和尚属同一种心态：都不想出力，都只想依赖别人，在取水的问题上互相推诿．结果谁也不去取水，以致大家都没水喝。 2、其实，三个和尚也可有水喝，只要稍加组织，订立轮流取水的制度，责任落实到人，违者重罚，这样就有水喝了． 两熊赛蜜 黑熊和棕熊喜食蜂蜜，都以养蜂为生。它们各有一个蜂箱，养着同样多的蜜蜂。有一天，它们决定比赛看谁的蜜蜂产的蜜多。黑熊想，蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的“访问量”。于是它买来了一套昂贵的测量蜜蜂访问量的绩效管理系统。在它看来，蜜蜂所接触的花的数量就是其工作量。每过完一个季度，黑熊就公布每只蜜蜂的工作量；同时，黑熊还设立了奖项，奖励访问量最高的蜜蜂。但它从不告诉蜜蜂们它是在与棕熊比赛，它只是让它的蜜蜂比赛访问量。 棕熊与黑熊想得不一样。它认为蜜蜂能产多少蜜，关键在于它们每天采回多少花蜜--花蜜越多，酿的蜂蜜也越多。 于是它直截了当告诉众蜜蜂：它在和黑熊比赛看谁产的蜜多。它花了不多的钱买了一套绩效管理系统，测量每只蜜蜂每天采回花蜜的数量和整个蜂箱每天酿出蜂蜜的数量，并把测量结果张榜公布。它也设立了一套奖励制度，重奖当月采花蜜最多的蜜蜂。若一个月的蜜蜂总产量高于上个月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的奖励。
最新绩效管理考试
绩效管理 一、名词解释 1.绩效考核：是指考评主体对照工作目标或绩效标准，采用科学的考评方法， 评定员工的工作任务完成的情况，员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。 2.绩效计划：是一个确定组织对员工的期望并得到员工认可的过程。必须清 楚地说明期望员工达到的结果以及为达到该结果所期望员工所表现出来的行为和技能。 3.硬指标与软指标：硬指标：那些可以以统计数据为基础，把统计学作为主 要评价信息，建立评价数学模型，以数学工具求得评价结果，并以数量表示评价结果的评价指标。软指标：主要通过人的主观评价方能得出评价结果的评价指标。 4.基本标准和卓越标准：基本标准：是指企业期望某个被评价对象达到的绩 效水平。卓越标准：是指企业对被评估对象未做要求和期望的、被评估对象可以达到的绩效水平。 5.配对比较法：将每一个员工按照所有的绩效考核因素与所有的其他员工进 行比较，根据配对比较的结果，排列出他们的绩效名次，而不是把各个被考核者笼统的排队。 6.强制分布法： ?将员工按照事先确定的若干等级分别归入某一级别中的工作绩效考评方法。这一方法的理论依据是数理统计中的正态分布概念，认为 员工的业绩水平遵从正态分布，因此可以将所有员工分为杰出的、高于一般的、一般的、低于一般的和不合格的五种情况。 ?在实践中，实行强制分布的企业通常对设定的分布形式做一定程度的变通，使员工业绩水平的分布形式呈现为某种偏态分布。 7.因素考核法：是将一定的而分数按权重分配给各绩效考核指标，使每一项 绩效考核指标都有一个考核尺度，然后根据被考核者的实际表现在各考核因素上平分，最后汇总得出的总分，就是被考核者的考绩结果。 8.360°考核：基于事先设定的指标和标准进行评估，通过各方绩效信息的 反馈、补充、比较，更准确地作出评价。 9.绩效改进：p145 10.晕轮效应：又名晕圈效应或者是光环效应，他是指考核者对被考核者某 一方面的评价影响了他对其他方面绩效的评价。 11.趋中效应：又名趋中倾向、趋中性错误，他是指考核者可能对所有的被 考核者做出既不太好也不太坏的评价。 12.定势反应：当考核者在进行绩效考核时，往往会用自己的思维方式衡量 员工的言行，与自己理想标准及个人特点相似者给高分，否则给低分。P117 13.绩效反馈的含义：通过考核者与被考核者之间的沟通，就被考核者在考 核周期内的绩效情况进行反馈，在肯定成绩的同时，找出工作中的不足加以改进。 14.目标管理：是一种程序或者过程，它是组织中的上级和下级一起协商， 根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织绩效考核和考核每个部门和个人绩效产出
绩效考核小故事
两个农夫对驴子的考核 有两个农夫，一个叫张阿大，一个叫刘阿土，他们在集市上卖豆腐，生意都做得特别好，做多少卖多少，供不应求。为了多赚点钱，两人不约而同地开始琢磨如何做出更多的豆腐，他们知道问题的关键在于如何让家里的驴磨出更多的豆汁出来。 张阿大想，磨出豆汁的多少主要取决于驴拉磨转的圈数，如果在相同的时间内驴转的圈数多，磨出的豆汁自然多。于是他从集市上买回一个记数系统，驴每转一圈系统就会记录下来，一天下来，驴转的总圈数一目了然。 凭借张阿大多年和驴打交道的经验，他知道，仅安装一个记数系统是无法让驴的干劲完全发挥出来的。对待它们，必须明确任务，同时还要实行“胡萝卜加大棒”政策，干得好的奖励，干得不好的惩罚，打几鞭子不算，还要扣它的口粮。 想到这儿，张阿大把三头拉磨驴叫到跟前，当场宣布了自己酝酿已久的考核办法。 “从明天开始，你们仨每天的口粮由原来固定的八个玉米棒子改为七个玉米棒子外加奖励。奖励的办法很简单，就看你们一天下来拉磨转的圈数，谁排名第一，就奖励三个玉米棒子外加一朵大红花；谁排名第二，不奖不罚；排名最后的，从七个玉米棒子中扣掉一个以示惩罚。” 三头驴听了张阿大这一番话，虽然心里都有自己的看法，但想到既然老板已经决定了，说还有用吗？于是都点头同意先按这个办法试试。 第二天，三头驴都铆足了劲，把磨拉得飞快。张阿大看在眼里喜在心上——心想：看晚上的成果吧，一定比昨天强。 一天下来，张阿大把三头驴叫到跟前，开始盘点三头驴的成绩并发放口粮。从记数器上的显示看，三头驴拉磨的圈数都比头一天有很大增长，小灰驴增长了30%，总圈数排在第一，得了三个玉米棒子的奖励外加一朵大红花；大耳驴增长了20%，排在第二名，不奖不罚，拿到了基本的七个玉米棒子；另一头驴就惨了，虽然也增长了10%，但排名最后，非但没有任何奖励，还被扣掉了一个玉米棒子。 发完口粮，张阿大开始清点磨出的豆汁数，他惊讶地发现居然比头一天少了一桶多！？“这怎么可能？明明是拉磨的圈数增加很多啊？”张阿大左思右想也没想出个所以然来。 刘阿土也想到了用业绩考核来调动众驴的积极性，但他的办法比较简单。他告诉负责拉磨的三头驴：“你们原来拿的玉米棒子数不变，还是每天八个，但以后每天大家必须齐心协力争取多磨出一些豆汁出来。只要第二天整体上比前一天多就不罚大家，在这个前提下，论功行赏，第一、第二、第三名分别奖励三、二、一个玉米棒子；如果整体上没有前一天多，则完成的有奖，没完成的罚一至两个玉米棒子。” 听了刘阿土这话，三头驴觉得还算合理，只要整体上有增加，大家都划算。于是三头驴一起商量提高磨豆汁数量的方法。第二天，三头驴干劲大增，分工合作，各展所能，一天下来，居然整体上多磨了两桶豆汁，每头驴也都比头一天磨得多。刘阿土高兴地兑现了承诺。三头驴领了奖赏高高兴兴地回去休息了。