224长松组织系统-绩效管理系统

长松组织系统内容

系统具体内容重要级别组织机构图 1. 如何设计组织机构图，让其科学合理 2. 如何规划企业未来五年组织发展，既给员工以愿景和激励的作用，又能权责清晰，规划明确 ★★★★★ ★★★★★ 工作分析表 1. 如何开展工作分析，奠定扎实的人力资源管理基础 2. 如何明确各岗位职责、对应权限，达到“人人有事做，事事有人做” 3. 如何明确各岗位用人标准，为招人选人提供依据 4. 如何编制有效的职位说明书，为员工提供清晰的工作指引 ★★★★★ ★★★★★ ★★★★★ ★★★★★ 薪酬管理系统 1. 如何进行岗位价值评估，让岗位薪酬与岗位价值量对等 2. 如何一步步设计出各岗位薪酬标准，度身定制切合企业实际的薪酬方案 3. 如何让企业薪酬更富竞争力，吸引及留住人才 4. 如何设计能充分激发营销体系人员动力的薪酬机制，驱动营销人员挑战业绩极限 5. 如何通过薪酬机制倡导内部PK，形成良性竞争的文化氛围 6. 如何制定科学严谨的薪酬管理制度，明确各岗位薪酬结构、方式 7. 如何设计财务体系人员薪酬机制，加强对财务人员管控 ★★★★★ ★★★★★ ★★★★ ★★★★★ ★★★★ 绩效管理系统 1. 如何有效地对人员进行绩效考核，驱动员工朝企业希望的方向前进 2. 如何建立各部门、各岗位绩效考核指标辞典，让各岗位考核有据可查 3 .如何对员工进行品行考核，评判其品行得分 4. 如何对员工进行能力考核，判断员工能力级别程度 5. 如何对员工离职进行管理，在法律允许的范围内界定对员工的规范要求 6. 如何对财务人员进行考核，让财务人员成为企业坚实的后盾 7. 如何制定科学严谨的绩效考核制度，让绩效考核能顺利实施 8. 如何分配绩效工资，让员工能感受到企业严肃的爱 9. 如何界定不同类型岗位的考核要点，既考虑各岗位特色又传递出企业目标 ★★★★★ ★★★★★ ★★★★ ★★★★ ★★★★★ ★★★★ 招聘管理系统1. 如何科学有效地选拔人才，让企业招到最适合的人 2. 如何设定各岗位招聘所需经历程序，让各岗位招聘有章可 ★★★★★ ★★★★★

企业绩效管理系统的建立

绩效管理操作手册

人力资源部二零零二年八月目录第一部分：绩效管理综述一、绩效管理二、绩效管理过程三、绩效管理适用对象四、绩效指标的主要形式与内容五、建立绩效管理系统的条件第二部分：关键绩效指标体系建立一、关键绩效指标含义二、关键绩效指标设计基本方法

三、关键绩效指标体系建立流程四、在实际工作中的应用第三部分：工作目标设定一、工作目标设定的含义二、工作目标的设计第四部分：绩效计划一、绩效计划的含义二、经营业绩计划的制定三、员工绩效计划的制定第五部分：绩效辅导一、工作中的辅导二、中期回顾第六部分：绩效评估与绩效应用一、绩效评估二、绩效结果应用三、绩效计划修订第一部分绩效管理综述一、绩效管理

绩效是指具有一定素质的员工围绕职位的应付责任所达到的阶段性结果以及在达到过程中的行为表现。所谓绩效管理是指管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法以及促进员工取得优异绩效的管理过程。绩效管理的目的在于提高员工的能力和素质，改进与提高公司绩效水平。绩效管理首先要解决几个问题：（1）就目标及如何达到目标需要达成共识。（2）绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导和员工能力的提高。（3）绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程。绩效管理所涵盖的内容很多，它所要解决的问题主要包括：如何确定有效的目标？如何使目标在管理者与员工之间达成共识？如何引导员工朝着正确的目标发展？如何对实现目标的过程进行监控？如何对实现的业绩进行评价和对目标业绩进行改进？绩效管理中的绩效和很多人通常所理解的“绩效”不太一样。在绩效管理中，我们认为绩效首先是一种结果，即做了什么；其次是过程，即是用什么样的行为做的；第三是绩效本身的素质。因此绩效考核只是绩效管理的一个环节。绩效管理是通过管理者与员工之间持续不断地进行的业务

心得体会 [长松组织系统]组织系统争先创优心得体会

[长松组织系统]组织系统争先创优心得体会近来，组织系统紧紧围绕党的十七大和十七届四中全会精神，结合深入开展讲党性、重品行、作表率，树组工干部新形象活动，广泛深入开展争先创优活动，充分调动组织部门和组工干部的积极性、主动性和创造性，努力争当推动科学发展、促进社会和谐的先锋，这是组织系统力促自身队伍适应新形势发展需要的有效之举。要使这项活动取得实实在在的效果，我认为必须做好五字文章。一是严字。组织部门要坚持严字当头，对待干部要严格教育、严格管理和严格监督，对待工作要严格要求，对待制度、纪律要严格执行，这是取信于民的重要基础。组织部门要严格按照十七届四中全会精神和《组工干部十严禁纪律要求》的要求，坚持十不准；要学习好、领会好，不折不扣地执行好四项监督制度；要建立健全党性修养、作风养成、严明纪律的长效性体制机制，激励组工干部始终保持积极进取、奋发有为的精神状态，切实打造党性最强、作风最正、纪律最严的队伍。二是调字。组织部门要大兴调查研究之风，要采取专题调研、走访座谈、入户访谈等形式与基层干部群众零距离接触，心贴心交流，了解基层的疾苦，了解基层干部群众所需、所想、所急、所盼，才能察民情、知民意，汇民智，才能查找出队伍自身存在的在党性观念、道德品行、能力素质、工作作风、纪律作风和生活作风等方面存在的突出问题，探讨出解决措施，进行整改解决，密切干群关系，拉近与群众的距离，塑造组工干部的时代风貌。

三是学字。组织部门要大兴学习之风，要加大对组工干部教育培训力度，创造条件让组工干部到实践中增长才干，充分激发广大组工干部奋发有为的内在动力，不断提高组工干部的整体素质。要结合形势发展，明确学习重点，制定具体详细的学习计划和考核办法，提高组工干部的学习积极性，争当学习型党组织和组工干部。要通过学习不断提升组工干部的理论功底和对事物的认知水平，提升组工干部发现问题、分析问题和解决问题的能力，不断增强工作的敏锐性、创造性和科学性，使党的政策与实际工作有效结合。四是敢字。组织部门要时刻保持永不懈怠、奋发有为、敢为人先的精神，组工干部必须时刻保持不甘平庸、勇于争先、敢创一流的勇气。在工作中要敢想、敢创、敢干，注重科学性和实效性，敢于突破经验，敢于打破旧的条条框框，对已有的创新经验敢于突破，进一步完善提高，努力探索新路子，总结新经验，强化新措施，提高创新能力，实现工作的新进展、新突破，创造出一流的业绩。内容仅供参考

长松组织系统1

长松组织系统它是一套能够激活企业员工，让企业发展壮大过程中，有理论指导、有法律依据，有标准化的企业运营系统。光盘的内容: 组织机构图、工作分析表和职责的分工、薪酬管理、绩效管理、培训管理、招聘管理、生涯规划七个方面的培训。三个特征： 1、有钱没系统 2、伪系统 3、小作坊式的规格和格局企业的目的： 1、赚到资金 2、社会责任财富转移三大规律 1、股票是从散户向庄家转移的过程 2、消费者的钱向企业转移 3、居民的钱向国家转移人过50岁能力大小一个样人到60岁官大官小一个样人到70岁钱多钱少一个样人到80岁是男是女一个样人到90岁活不活着一个样人到100岁就不一样了真正的孝道： 1、不要陷父母于不义之地 2、不要陷父母于不安之中 3、不要陷父母于不敷财富定律十大法则： 1、大众法则客户越多财富越多 2、身体记忆 3、复利原则被拒绝的次数越多的人越有钱主动销售不是自然销售 4、空间优化拉小提琴乞讨剧场胆大剥皮不要脸企业当中保护强者 5、类金融融资投资赊账越大越累越空 6、系统复制打破人情化管理 7、风险转移个人成功指标：他说的话满嘴是风险大的事，他做的事都是成功概率小的事

奢侈品的魅力就是完美无缺根本不需要退货把客户的所有风险全部逆转掉 8、资源控制中国移动中国石油 9、删除梦想人不成功有两个原因：1、没有梦想2、梦想太多最佳时间28-43岁完美等于完蛋 10、提前审判黄光裕道德等于得到有品德的人才可以得到真正的富翁是内在的富有一个人的能力就像一张支票一样不能变成现金就是废纸一张第三集伪系统的定义：它是由于历史原因和管理水平的原因，没有经过系统形成，并且没有法律依据和理论基础的经验主义系统。伪系统的十种现象 1、经验主义标准没有理论支持昨天的经验会变成今天的障碍 2、老板的主观意志而非市场的意志 3、对制度没有敬畏感 4、个人喜欢，只考虑自己的利益不考虑别人的利益给多少就是价值的体现 5、员工把企业当成老板的而非个人的一部分 6、追求成本员工是投资不是成本 7、以利润为前提而不是以法律为前提 8、以维护股东和亲人的利益而非公司权力员工的利益 9、不是以管理成熟度为代表 10、感性用人而非数字化用人人力资源总监四级划分： 1、一级总监建制度 2、二级总监搞培训 3、三级总监教文化 4、四级总监教品行伪系统的四种人： 1、有能力但是要求太高 2、对制度没有敬畏感 3、好高骛远会计有四种： 1、做报表（1500元） 2、资产分析数据分析，分析类会计（3000元） 3、预算会计可以节约20%的成本（6000元） 4、了解金融投资，银行贷款、基金。

案例华为公司管理系统绩效管理系统实践(全面、系统)

案例：华为公司绩效管理实践（注：本案例内容来自张继辰《华为的绩效管理》的提炼，建议看原书）一、公司背景华为公司是一家民营科技公司，成立于上世纪80年代末。经过30多年发展，华为公司在企业经营取得的巨大成果，并且成为国内民营企业一面旗帜，可以说华为的一举一动皆收到国内许多企业的关注。那么又是什么支撑着企业的发展呢？其HR副总说：“华为公司在向世界级企业迈进的过程中，卓有成效的人力资源管理体系，是缔造华为一个个神话最有利的发动机和保障器。尤其是作为人力资源管理体系三大基石之一的绩效管理（另外两个是任职资格和股权激励），更为企业的发展注入了强大动力。现在我们就来看看华为公司是怎样将卓越的绩效管理转化成生产力的，而这也正是许多企业最有益的

学习和借鉴。二、中国华为公司企业文化华为文化本质上是“蓝血绩效文化”，带有军事化与校园文化的组织文化特征，强调业绩导向与执行效果，将外部竞争压力转为内部竞争力，不断激活沉淀层，从而形成了华为“三高”的文化氛围——高压力、高绩效、高回报。在传递这种绩效压力同时，做到绩效管理面前人人平等，企业完全通过绩效来进行人才的选拔与任用。二、华为的绩效管理（一）抓绩效考重点 1.华为公司认为，员工工作不主动、不积极，是让管理者最为头疼的事情。正是因为基层员工缺乏积极主动的精神，态度消极、行动怠慢，难处业绩。只有科学的绩效管理才能调动员工的工作主动性和积极性，所以管理者一定要抓好绩效、重视考核。按照西方经济学和管理学的观点，绩效管理是对人性深刻理解和认同，顺应人性，是绩效管理的最终目的。

2.绩效考核的目的是改善绩效，而不是分清责任，当绩效出现问题的时候，着力点应放在如何改善绩效而不是划清责任上。 3.注意机制的建立，同时绩效管理要坚持引导和激励，通过有效的激励，将人性光亮一面放大，并真正的展现出来，体现在行动上就是积极性和主动性。关于这点，华为强调资本主义：（1）认为知识是高科技企业的核心和价值创造的主导要素；（2）主张给创造价值的知识劳动合理的汇报；（3）主张通过知识的资本化来实现知识的价值（如全员持股）。 4.关注绩效的牵引和导向作用。华为公司认为牵引员工不是文化中宣传的东西，而是在绩效评价中体现的东西。与此同时他们认为绩效考核的导向很重要，其决定员工的行为方式。比如敢说真话即使观点有待商槯的能得到客观的认可，武断打压的作风能够得到有效控制，一言堂和明哲保身就会淡出历史，信息的质量就可以得到有效保障；又比如企业如果认为绩效管

《长松组织系统工具包》之薪酬管理系统

许昌奥莱尼亚服装有限公司薪酬管理制度第一章总则第一条适用范围本制度适用于许昌奥莱尼亚服装有限公司(董事长、总经理除外）的全体员工。第二条目的制定本方案的目的是建立统一的薪酬平台,实现按价值付酬，促进内部公平, 起到激励、吸引、留住人才的作用。第三条原则薪酬作为分配价值形式之一，遵循公平性、竞争性、激励性、经济性、合法性的原则。（一)公平性指公司员工薪酬水平要与所在地区商处行业或同等规模的企业类似职务的薪酬应基本相同；员工所获得的薪酬应与对企业作出的贡献成正比。 (二)竞争性是指在社会与人才市场中，公司的薪酬标准要有吸引力。 (三）激励性是指在公司内部各级职务的薪酬水准上,适当拉开差距，真正体现薪酬的激励效果,从而提高员工的工作热情。 (四）经济性指薪酬水平要考虑公司实际能力的大小。 (五）合法性指公司的薪酬制度必须符合现行的法律。

第四条依据薪酬分配的依据是:员工的工作量、职务的高低、技术和能力水平、工作条件、工龄、企业负担能力、地区和行业的薪酬水平、劳动力市场的供求状况、生活费用与物价水平。第五条总体水平公司根据当期经济效益及可持续发展状况决定工资水平。第二章薪酬体系第六条公司员工薪酬体系分别釆取三种不同类别:与企业年度经营业绩相关的年薪制；与年度绩效、月度绩效相关的岗位绩效工资制,与岗位相关的市场工资加绩效制。第七条适用于本薪酬体系的人员为公司常设在编员工。临时工、小时工、企业顾问、特聘律师等均不纳入其中。第八条享受年薪制得员工,其工作特征是以年度为周期对经营工作业绩进行评估并发放相应的薪酬。第九条实行岗位绩效工资制的员工目前包括除了工勤职系外的所有员工。第十条对于工勤职系采用市场工资加绩效制。其特征是按地区劳动力市场行业指导价格和公司实际情况确定工资加绩效水平,按月支付。第十一条特聘人员的薪酬参见工资特区的有关规定。第三章薪酬结构第十二条公司员工收入包括以下几个组成部分：

我学习长松组织系统培训班的笔记(非常全面详细)

第一章财富法则一、财富定律 1、股票是由散户向庄家转移的过程 2、消费者的钱是向企业转移的 3、居民的钱是向国家转移的二、财富定律十大法则 1、大众法则（客户群体越多，收入越多—中国移动、中国石化） 2、身体记忆（站到消费者立场，形成身体记忆—肯德基，心理学家调试口味，形成记忆） 3、复利原则（重复消费，转介绍客户） 4、空间优化（提升空间档次——在广场拉小提琴与在音乐会拉小提琴的价值差别） 5、类金融（借别人的鸡生自己的蛋，用别人钱赚自己的钱，忌赊账） 6、系统复制（好的系统可避免内耗、股东之间的分歧） 7、风险转移（让客户逆转风险，转嫁给自己，客户才可放心合作，才可做大单） 8、资源控制（形成在一定领域的资源控制，资源独享） 9、删除梦想（在自己非常擅长的领域去做自己的事，删除其他多余的梦想） 10、提前审判（每天要躺在床上对自己审判，对自己进行总结，心灵的总结）三、企业伪系统的十种现象 1、经验主义（没有理论支持，纯凭个人经验，随意性大） 2、老板的主观意识而非市场意识 3、公司上下对制度没有敬畏感 4、根据个人喜好而非科学的管理系统 5、员工把企业当成老板的，而非把企业当成自己的一部分 6、追求成本的降低，而非投资的观念 7、以追求利润为前提，而非以追求法律为前提。 8、以维护股东亲人的利益为核心，而非以公司整体利益、员工利益为核心。 9、不是以管理成熟度为代表 10、感性用人而非数字化用人四、企业组织系统十大标准 1、提高企业利润 2、具备法律指导和法律基础 3、激活员工的能力和拼搏精神 4、团队运作、分工合理、没有内耗 5、理论指导和理论基础能够反应客观 6、简单 7、能规避企业风险 8、回报（有能力的员工获得高额回报） 9、最高决策者可以离场管理 10、具备良好的管理成熟度（稳定性、控制性、与酸性）

长松组织系统培训考试复习重点

长松组织培训考试题复习重点 1、财富定律十大法则： 1）大众法则：海尔、联想、中国石油、中国石化等大型企业，这些企业从第一到第十三亿做一个排序，把从第一名到第十三亿名这些人全都变成他的客户，你的客户源多，你的财富就越多。 2）身体记忆：所谓身体记忆，是指对某种事物在思想意识上的一种认可。像买电器，就想到海尔，客户就直奔而去，其他的基本不考虑。一家企业一定要研究你的产品有没有身体记忆。 3）复利原则：是在收入的每一项因子上去增加销售额，把客户主动请进来，增加消费率。 4）空间优化：同样的东西，在不同的环境，空间位置不同，价值不一样。一个人，调度社会资源多少，不取决于他有多大的能力，而取决于他的社会位置。 5）类金融：金融，包括融资和投资，融资是借别人的鸡下自己的蛋，投资是把自己的钱投给别人，达到增值。类金融，国美、苏宁电器等商业模式，从消费者手中拿到现金并且不支付消费者利息的，用来自己扩张的一种金融模式。 6）系统复制法则：进行系统建设，打破人情管理，简单的事情复制，重复做。拿出文化的东西，到生一，一生二，二生三，三生万物，做系统复制的思想。 7）风险转移：承担社会责任，勇于承担风险，帮助客户逆转风险。 8）资源控制：产品定向，控制所从事行业的领域，资源包括人、地域、产权。 9）删除梦想：不成功的原因，一是没有梦想，二是梦想太多，黄金年龄（28+15）。专业的事情做好，删除梦想，行业专业化，搞好业务流程。 10）提前审判：道德=得到，道同到，德同得，有品德的人才能得到。 2、什么是真正的孝道： 1）不要陷父母于不义之地：做的事情不能让父母去处理后事，说好话。 2）不要陷父母于不安之中：不能让父母天天提心吊胆。 3）不要陷父母于不敷：有适当的工资和收入，管理好自己，快速成长。 3、什么叫对赌 “对赌”是一项极其刺激的融资游戏。“对赌”协议的根源在于企业盈利能力的不确定性，是投资方与融资方在达成融资协议时，对未来不确定的情况进行一种约定。如果约定的条件出现，投资方可以行使一种权利；如果约定的条件不出现，融资方则行使一种权利。其实，“对赌”也可以用在企业管理上，企业股东和核心经营团队之间进行对赌，目的就是一种利益捆绑，将核心高管的命运和企业联系在一起，以最大化激发能量。当企业获得约定收益后，员工的收入将远远高于常规收入，甚至有可能获得期权、注册股。这样做的吸引力极大，员工个个像打了鸡血一样，拼命往前冲，建团队、带团队，公司的事就是自己的事，公司的前途就是自己的前途。对赌人员的对象是有选择的，能进入对赌行列的人员，必须是企业的核心人员。 4、什么叫岗位粘性岗位粘性反过来叫兴奋度，又叫岗位倦期，是指从事同一个岗位从接触、兴奋到疲惫排斥的时间周期，同时也是进入下一个岗位兴奋度的时间。一般情况下，业务员的岗位粘性为3年，管理岗岗位粘性为6年，会计、人力资源部部长等也包括其中，讲师岗位粘性为7年，技术研发岗岗位粘性为11年。 5、什么是组织架构图组织架构图是以图表的形式，对组织架构的直观反映，是最常见的表现岗位、员工、上下级的一种图表，能够形象地显示组织内各机构、岗位上下左右相互之间的关系。 6、组织架构设计文部和武部的分工什么是文部、武部企业的部门及岗位大致可分为两类：文部——辅助支持性部门、职能性部门、技术性部门，如财务、行政、人力资源、技术部等；

员工绩效管理系统.

河北工业职业技术学院https://www.360docs.net/doc/6c1304955.html,期末项目报告书项目题目：公司员工绩效信息管理系统的研究与开发系别：计算机技术系专业年级： 2013级软件技术专业成员：李文德学号 04 刘梦华学号 28 武静梅学号 34 尹泽行学号 15 娄仁政学号 24 张笑学号14 日期：2016年1月6日星期二指导教师：韩爱霞

公司员工绩效信息管理系统的研究与开发设计者：李文德指导教师：韩爱霞摘要随着社会的发展，时代的进步。企业在推动国民经济发展过程中起着越来越重要的作用, 而员工绩效管理在促进企业持续的发展中发挥着重要作用。为了提升自身的核心竞争力, 增强其竞争优势, 企业需要不断加强绩效管理。而要解决这个问题，可以从管理控制思想的演变入手，因为绩效管理也是管理控制的一种手段，这里我们可以设计一款软件来实现对员工绩效的管理，在当今计算机技术飞速发展的时代，使用计算机管理系统不仅能提企业员工绩效管理水平和运作效率，还能为企业的管理节省人力、物力。建立一套员工绩效管理系统，使企业的管理工作规范化、系统化、程序化，避免人工管理的随意性、繁琐性，提高信息处理的速度和准确性，能够及时、准确、有效的记录企业员工各个情况。系统应用https://www.360docs.net/doc/6c1304955.html,开发工具和SQL Sever2008数据库管理系统，利用其提供的各种面向对象的开发工具而建立。首先对企业绩效管理系统的开发背景进行了介绍。然后对系统的需求功能进行了分析、开发环境进行了介绍。接着，根据需求分析建立了系统功能模块，并按照系统功能的分析和数据库设计理论给出了局部E-R图和数据库表。再次，根据系统的具体实现给出了各个管理模块功能图。最后，对系统进行了测试与评价关键词：员工绩效管理系统；https://www.360docs.net/doc/6c1304955.html,；SQL Sever2008

公司的绩效管理系统

公司的绩效管理系公司名列全球五百强第一位，完善的管理、辉煌的业绩，使其得到全球范围的尊敬，被评为：全球最受推崇的公司（《财富》1998，1999，2000）；全球最受尊敬的公司（《金融时报》1998，1999，2000）；全美最受推崇的公司（《财富》1998，1999，2000）；美国最大财富创造者（《财富》1998，1999，2000）；最大100家公司首位（《商业周刊》1998，1999，2000）；世界超级100家公司首位（《福布斯》1998，1999，2000）；公司总裁韦尔奇被评为“世纪经理人”。公司这艘企业界的航空母舰的管理之道，一直被人们奉为管理学的经典之作，成为产业界和学术界学习研究的对象。适逢宣布全球新总裁之际，记者专程走访了（中国）公司人力资源总监刘蓉。（中国）公司人力资源总监刘蓉和公关部姜岽两位小姐向记者反复强调公司的价值观、公司的成功在于把简单的事情做好。在采访中，刘小姐和姜小姐言行中所体现的热情、活力、高效率、自信、清晰的思维、亲和力等，与公司的价值观非常一致。又“红”又“专” （中国）公司的考核内容包括“红”和“专”，“专”是工作业绩，

硬性的东西；“红”是考核软性的东西，主要是考核价值观；这两个方面综合的结果就是考核的最终结果，可以用二维坐标来表示。的年终目标共有四张表格。前三张是自我鉴定，其中第一张是个人学历记录；第二张是个人工作记录（包括在以前的公司的工作情况）；第三张是对照年初设立的目标自评任务的完成情况，根据一年中的表现，取得的成绩，对照公司的价值观、技能要求等、确定自己哪方面是强项，哪些方面不足，哪些方面需要通过哪些方式来提高，需要得到公司的哪些帮助，在未来的一年或更远的将来有哪些展望等；现任总裁韦尔奇在当年刚加入公司时就在他的个人展望中表达了他要成为公司全球总裁的愿望；第四张是经理评价，经理参考在员工个人自评的基础上，参考前三张员工的自评，填写第四张表格，经理填写的鉴定必须与员工沟通，取得一致的意见。如果经理和员工有不同的意见，必须有足够的理由来说服对方；如果员工对经理的评价有不同的意见，员工可以与经理沟通但必须用事实来说话；如果员工能够说服经理，经理可以修正其以前的评价意见；如果双方不能取得一致，将由上一级经理来处理。在相互沟通、交流时必须用事实来证明自己的观点，不能用任何想象的理由。考核结果的应用：考核的目的是为了发现员工的优点与不足，激励与提高员工，有效地提高组织的效率；考核的结果与员工第二年的薪酬、培训、晋升、换岗等利益联系；员工的综合考核结果在二维表

绩效管理系统的需求分析

绩效管理系统的需求分析一：绩效管理系统的背景知识（一）企业的存在和持续发展需要绩效管理从整个企业的角度来看，企业的存在就是为了实现一些即定的目标。企业的目标被分解为各个部门的目标以及部门内各个岗位上的每个员工的目标；而个人目标的达成构成了部门目标的达成，企业的整体目标是由各部门的绩效目标来支持的，最终是由每个员工的绩效目标来支持的。这就需要企业是行有效的绩效管理，为了达到有效的绩效管理，企业就必须建立一个有效的绩效管理信息系统，这样才能更有效的达到企业目标。（二）管理者实现企业的经营目标需要绩效管理管理者承担着企业赋予的目标，而每个管理者都是通过自己的部门或者团队来实现自己的目标。管理者都渴望在管理上取得成功，因此需要通过绩效管理达成以下目的： 1、管理者需要将企业的目标传递给团队中的员工，并取得他们对目标的认同，以便团队成员能够共同朝着目标努力。 2、管理者通过告诉员工自己对他们的工作期望，使员工了解哪些工作最重要，哪些工作是员工需要去做的，做的好坏的衡量标准是什么，让员工知道什么样的业绩有什么样的奖惩对应。 3、管理者需要及时发现哪些目标没有实现，及时采取应对措施。（三）员工为了体现个人价值需要绩效管理当我们很好的理解了员工对工作的内在需要之后，就会发现绩效评估与管理也是普通员工所需要的。 1、每个员工内心都希望能够了解自己究竟取得了什么样的业绩，了解自己的工作做的怎么样，了解企业、上级、他人对自己的评价。 2、员工希望自己取得的工作绩效能够得到他人的认可和尊重，能够得到公平的衡量和回报，能够“多劳多得，不劳不得”，能够“以业绩论英雄”。从以上三个方面不难看出绩效管理对于企业管理的重要性，所以任何一家企业都非常有必要一步一个脚印的完善一套符合企业特点和要求的绩效体系，系统的管理公司的绩效，可持续的达成企业的战略目标。相关领域知识 1. 信息化：一方面，将大量繁冗的手工操作交给e-HR 系统自动完成，在不增加管理成本的情况下，全面提升绩效管理精细化水平。比如，考核表的分发由系统自动完成，各类量化考核指标可以通过与ERP、CRM 等系统开发接口、交换数据，实现自动打分，考核结果自动汇总、计算和分析。另一方面，信息化平台增强了管理者之间的互动沟通。比如，通过员工和经理自助平台，员工在系统中制订工作计划，并与上级互动完成目标修改、确认，上级也通过系统跟踪员工工作进度，最后还可以在线完成绩效结果反馈、制定员工能力提升和绩效改善计划，而且上述绩效管理的全过程都自动在系统内存档。这就在很大程度上弥补了上下级之间沟通不充分的问题，也提高了沟通过程的流程化和制度化，而全过程数据归档则进一步规避了劳动纠纷风险。在信息化系统中，绩效管理理念、制度转变为信息化系统中的流程和工具，管理者面对的是简单的界面和明晰的流程，管理成本大

KPI—企业绩效管理系统

实习实训教材KPI—企业绩效管理系统

目录第一章绩效管理简介.......................................................................................... - 3 - 一为什么要实施绩效管理？................................................................................. - 3 - 二何谓绩效管理？............................................................................................... - 3 - 三绩效管理的侧重点 ......................................................................................... - 4 - 四绩效管理过程................................................................................................. - 5 - 五绩效管理流程 .................................................................................................. - 7 - 第二章建立绩效管理系统..................................................................................- 10 - 一绩效管理带来的困惑.....................................................................................- 10 - 二巧妙地运用绩效管理策略..............................................................................- 11 - 第三章KPI-企业关键绩效指标 .............................................................................- 13 - 一关键绩效指标(KPI).......................................................................................- 13 - 二 KPI相关概念 ................................................................................................- 13 - 三确定关键绩效指标 ..........................................................................................- 14 - 四关键绩效指标的特点.......................................................................................- 14 - 五建立KPI指标的要点.....................................................................................- 15 - 六 KPI设计的基本方法......................................................................................- 16 - 七 KPI的作用....................................................................................................- 16 - 八 KPI的功能....................................................................................................- 17 - 第四章KPI指标的建立 .............................................................................................- 18 - 第五章KPI指标体系建立流程...................................................................................- 21 - 第六章KPl系统设计及其应用...................................................................................- 24 - 一 KPl系统设计原则误区及解路........................................................................- 24 - 二实际工作中KPI的应用 .................................................................................- 25 -

企业绩效考核管理系统的执行

★课程意义 ——为什么要学习本课程？（学习本课程的必要性） ☆几乎所有企业家都知道绩效考核的重要性，几乎所有管理者都遇到绩效指标难于量化的难题，为什么？缺乏一套真正具有实操意义的工具！ ☆胡八一博士根据十年的跨国公司工作经历和六年共一百多家企业的顾问经验，总结出一套工具化的绩效量化模式—“8+1”绩效量化模式，即量化的八个要素和一个表格。“8+1”绩效模式是中国本土第一套人力资源管理工具。学员只要掌握绩效量化的八个要素及其操作要点，就能很顺利地对绩效指标进行量化。同时，本课程通过咨询案例的方式向大家展示绩效管理体系在实操时遇到的各种问题，并提出相应的对策。 ★课程目标 ——通过学习本课程，您将实现以下转变

1. 掌握绩效量化的技术与技巧 2. 了解绩效体系的运用与操作 ★讲师简介胡八一☆北京时代光华教育发展有限公司特聘高级讲师。柏明顿人力资源管理咨询机构董事长、首席顾问师；国内著名人力资源管理实务专家，业内誉称“中国人力资源管理实务第一人”。2003年全国十大培训师之一；2004年全国十大杰出人力资源顾问师之一。曾任松下电器人事处处长、杜邦公司人力资源总监等高级职务。 ☆咨询与培训客户：西门子、霍尼韦尔、百事可乐、中国电信、美的股份、三菱重工、

松下万宝、日立电梯、ＴＣＬ集团、金霸王电池、博世工具、联合利华、三洋科龙、ＡＢＢ、美涂士化工、蓝威龙集团等一千多家。 ★课程提纲 ——通过本课程，您能学到什么？第一讲绩效考核简论 1.传统考核与定量考核的区别 2.考评中各级主管理的职责区别 3.考核评估的主要内容第二讲如何确定考核项目—归纳法 1．绩效量化的八个因素 2．如何从《岗位说明书》中归纳考核项目 3．考核项目的四大导向

长松组织系统

1、财富定律十大法则： 1）大众法则：海尔、联想、中国石油等，全球都成为你的客户，客户群体越多越好，单位消费量多，财富越多； 2）身体记忆：所谓身体记忆，是指对某种事物在思想意识上的一种认可。KFC、海尔电器，他们这些企业在操作的时候，了解消费者的需求，抓住了客户的思想，当人们去了解企业产品的时候，他们从外界环境上给予了一定的记忆协助，让人更易去记住，并且愿意继续使用。 3）复利原则：是在收入的每一项因子上去增加销售额，不要小看钱，世界上只有钱能生钱，化被动为主动。 4）空间优化：同样的东西，在不同的环境，空间位置不同，价值不一样。一个人，调度社会资源多少，不取决于他有多大的能力，而取决于他的社会位置。 5）类金融：金融，包括融资和投资，融资是借别人的鸡下自己的蛋，投资是把自己的钱投给别人，达到增值。类金融，国美、苏宁电器等商业模式，从消费者手中拿到现金并且不支付消费者利息的，用来自己扩张的一种金融模式。 6）系统复制法则：进行系统建设，打破人情管理，简单的事情复制，重复做。拿出文化的东西，到生一，一生二，二生三，三生万物，做系统复制的思想。 7）风险转移：承担社会责任，勇于承担风险，帮助客户逆转风险。 8）资源控制：产品定向，控制所从事行业的领域，资源包括人、地域、产权。 9）删除梦想：不成功的原因，一是没有梦想，二是梦想太多，黄金年龄（28+15）。专业的事情做好，删除梦想，行业专业化，搞好业务流程。书法家，把企业做到极致，就是书法家，叫名人书法 10）提前审判：道德=得到，道同到，德同得，有品德的人才能得到。 2、什么是真正的孝道： 1）不要陷父母于不义之地：做的事情不能让父母去处理后事，说好话。 2）不要陷父母于不安之中：不能让父母天天提心吊胆。 3）不要陷父母于不敷：有适当的工资和收入，管理好自己，快速成长。 3、什么叫对赌 ◆对赌。“对赌”是一项极其刺激的融资游戏。“对赌”协议的根源在于企业盈利能力的不确定性，是投资方与融资方在达成融资协议时，对未来不确定的情况进行一种约定。如果约定的条件出现，投资方可以行使一种权利；如果约定的条件不出现，融资方则行使一种权利。其实，“对赌”也可以用在企业管理上，企业股东和核心经营经营团队之间进行对赌，目的就是一种利益捆绑，将核心高管的命运和企业联系在一起，以最大化激发能量。当企业获得约定收益后，员工的收入将远远高于常规收入，甚至有可能获得期权、注册股。这样做的吸引力极大，员工个个像打了鸡血一样，拼命往前冲，建团队、带团队，公司的事就是自己的事，公司的前途就是自己的前途。对赌人员的对象是有选择的，能进入对赌行列的人员，必须是企业的核心人员。 4、什么叫岗位粘性岗位粘性反过来叫兴奋度，又叫岗位倦期，是指从事同一个岗位从接触、兴奋到疲惫排斥的时间周期，同时也是进入下一个岗位兴奋度的时间。一般情况下，业务员的岗位粘性为3年，管理岗岗位粘性为6年，会计、人力资源部部长等也包括其中，讲师岗位粘性为7年，技术研发岗岗位粘性为11年。 5、什么是组织架构图组织架构图是以图表的形式，对组织架构的直观反映，是最常见的表现岗位、员工、上下级的一种图表，能够形象地显示组织内各机构、岗位上下左右相互之间的关系。 6、组织架构设计文部和武部的分工什么是文部、武部

公司管理系统绩效考核制度

浙江XXX建设集团有限公司绩效考核制度第一章总则第一条、公司员工绩效考核目的。 1、通过对员工在一定时期内担当职务工作所表现出来的能力、努力程度以及工作实绩进行分析，做出客观评价，把握员工工作执行和适应情况，确定人才开发的方针政策及教育培训方向，合理配置人员，明确员工工作的导向； 2、保障组织有效运行； 3、给与员工与其贡献相应的激励以及公正合理的待遇，以促进公司管理的公正和民主，激发员工工作热情和提高工作效率。第二条、绩效考核用途。人员绩效考核的评定结果主要有以下几方面用途： 1、合理调整和配置人员； 2、职务升降； 3、提薪、奖励； 4、教育培训、自我开发。第三条、绩效考核原则 1、以绩效为导向原则； 2、定性与定量绩效考核相结合原则； 3、公平、公正、公开原则； 4、多角度绩效考核原则。第二章绩效考核对象与绩效考核周期第一条公司全体员工（除总经理）均参加绩效考核。第二条绩效考核分为月度绩效考核、季度绩效考核、年度绩效考核和项目绩效考核。 1.月度绩效考核：

月度绩效考核的主要内容是本月的工作业绩。月度绩效考核结果与工资直接挂钩。（注：只有项目部进行月度绩效考核。） 2.季度绩效考核：季度绩效考核的主要内容是本季度的工作业绩、工作能力和工作态度。季度绩效考核结果与下一季度的月浮动工资直接挂钩。第四季度直接进行年度绩效考核。公司本部职能人员、技术人员、管理人员（高层管理者除外）进行季度绩效考核。 3.年度绩效考核：年度绩效考核的主要内容是本年度的工作业绩、工作能力和工作态度，进行全面综合绩效考核，年度绩效考核作为晋升、淘汰、评聘以及计算年终奖励、培训的依据。除项目部外，公司所有员工均进行年度绩效考核。 4.项目绩效考核：项目绩效考核的主要内容是项目周期的工作业绩、工作能力和工作态度，进行全面综合绩效考核。项目绩效考核作为晋升、淘汰、评聘以及计算项目结束奖、培训的依据。项目部所有人员均进行项目绩效考核。（注：如果项目周期未超过一年半，则只进行月度绩效考核和项目绩效考核；如果项目超过一年半以上且项目启动时间为当年上半年内，则项目需要进行月度绩效考核、年度绩效考核和项目绩效考核。）第三章绩效考核机构、绩效考核时间与绩效考核程序第一条绩效考核机构：公司成立绩效考核委员会(非正式常设机构)作为绩效考核工作领导机构，绩效考核委员会构成：组长：总经理副组长：副总经理、总工程师成员：各部门经理（含副职）、行政人事专员第二条绩效考核时间：月度绩效考核于次月初五日内完成；季度绩效考核于次月初十日内完成；年绩效考核于次年一月二十日前完成。第三条绩效考核程序：相关绩效考核者对被绩效考核者提出绩效考核意见，人力资源部将绩效考核结果进行汇总，并报绩效考核委员会审批，由被绩效考核者的直接上级将审批后的绩效考核结果反馈给被绩效考核者，并就其绩效和进步状况进行讨论和指导。最后人力资源部将根据绩效考核结果归档，同时用于计算绩效工资。