管理职能——控制的相关理解

管理职能——控制的相关理解

一、控制的含义：

1、控制是监督活动的过程，其目的在于确保活动得以按计划完成，并能够纠正明显的偏差。

——《管理学原理》（美）斯蒂芬?P.罗宾斯2、控制就是管理层为确定绩效标准、衡量和评价绩效，并且在必要时采取纠偏措施而采取的系列活动。控制绝对为有效地履行计划只能所必需。

——《管理学》（美）帕特里克?J?蒙塔纳、布鲁斯?H?査诺夫著3、控制是为了保证企业计划与实际作业动态适应的管理职能。控制工作的主要内容包括确立标准、衡量绩效、纠正偏差。有效地控制不仅要求选择关键的经营环节，确定恰当的控制频数，收集及时的信息，而且要求合理运用预算或非预算的控制手段。

控制是根据计划的要求，设立衡量绩效的标准，然后把实际工作结果与预定标准相比较，以确定组织活动中出现的偏差及其严重程度，在此基础上，有针对性地采取必要的纠正措施，以确保组织资源的有效利用和组织目标的圆满实现。

——《管理学——原理与方法》（第五版）周三多、陈传明、鲁明泓著4、控制是建立和实施确保目标得以实现的机制的过程。

——《管理学基础：概念、应用于技能提高》（美）罗伯特?N，卢西尔著5、控制就是按照计划所确定的目标和衡量标准，建立信息反馈系统，对组织活动进行监督、测量，及时发现现实或潜在的偏差及分析产生偏差的原因，并采取措施纠正偏差，使组织活动符合既定要求的过程。

——《现代管理学》张军、陈昌龙著

二、控制的原则：

1、在实际工作中常常会出现失控现象，失控现象的存在对组织目标的顺利实现来说无疑是个巨大的威胁。实现有效控制要遵循一下原则：

1）目的性原则。控制要有明确的目的。

2）及时性原则。控制的核心在于及时纠偏。

3）适度性原则。控制的范围、程度和频度要恰到好处。

4）客观性原则。控制室通过对现状的检查和纠偏来保证目标实现的，因此，所获取的控制信息应做到准确、客观。

5）经济性原则。指在一项工作或活动的投入成本与产出效益之间进行比较，效益要大于成本。

6）灵活性原则。要求管理者在执行任务之前准备多套方案以备不时之需，遇到某些突变情况时，能够拿出替代方案，并能随机应变地根据情况采取弹性的控制方式和手段来应对外界的变化。

虽然，要实施各种有效的控制应注意的问题还有很多，远不止以上6个原则。管理者在实践中不断地摸索和探究。不断提高自己的控制水平和能力，实现有效的控制，把组织印象更高的目标。

——摘自《现代管理学》（主编：张军、陈昌龙清华大学出版社、北京交通大学出版社）2、内部控制的原则：

1）不相容职务相分离的原则

2）合理的授权制度

3）适当的信息记录

4）可靠的资产安全

5）健全的内部审计

——《管理学原理与方法》（编者：周三多、陈传明、鲁明泓复旦大学出版社）

三、控制职能的运行机制

1、控制系统的三种方法及特点

1）控制过程

1、衡量实际业绩：亲自观察、统计报告、口头报告、和书面报告。

2、将实际业绩与标准进行比较

3、采取管理措施，纠正偏差或不适当的标准

4、立即纠偏行为：指立即纠正出现的问题，使业绩回到设定的轨道上来。

5、根本性纠偏行为：找出偏差是如何出现、为何出现等问题的答案，然后采取行动纠正偏差产生的根源。

2）控制类型

1、前馈式控制：发生在实际活动开始之前，由未来导向的。在问题出现之前就采取管

理措施。

2、同步式控制：发生在活动进行过程中。管理者在员工工作执行过程中实施控制，能

在错误导致高昂成本前纠正他们。

3、反馈式控制：控制发生在行动之后。

图1：控制过程图

——《管理学原理》斯蒂芬·P·罗2、常见控制系统及特征

1）控制对象

1、对环境变化的控制

2、对战略的控制

3、对经济资源的投入的控制

4、对组织的活动控制

5、对员工的控制

6、对财务的控制

7、对作业的控制

8、对信息的控制

9、对管理者的控制

2）控制的基本过程

1、确定标准

1.1、要求

(1)要使标准便于对各部门甚至每个人的工作进行衡量，当出现偏差时，能找到相应的

责任单位或责任人；

(2)建立的具体标准都应该有利于组织整体目标的实际；

(3)标准应与未来发展相结合，应有利于组织的长期发展；

(4)标准要根据工作而定，不能根据完成工作的人来制定；

(5)标准应是经过努力可以达到的；

(6)标准应具有一定的弹性，当环境发生变化时有一定的适应性，特殊情况能够做到例

外处理。

1.2、标准的类型

(1)时间标准，是指完成一定工作所需要花费的时间长度。

(2)生产率标准，是指在规定时间内完成的工作量，或完成既定工作量所需花费的时间。

(3)消耗标准，指为达到一定的工作所需要的有关消费量。

(4)质量标准，指工作应达到的要求，或者产品或劳务应达到的品质标准。

(5)行为标准，是在工作中组织对员工行为准则的要求。

1.3、常用的标准制定法

(1)统计方法。即根据本企业或同行业其他相关企业的历史数据记录，利用统计学方法

所确定的标准。这种方法常用于拟定与企业经营相关项目与经济效益的标准。

2)工程方法，即以准确的技术参数和实测的数据为依据所制定的标准。这种方法主要用

于生产过程标准的确定上。

(3)经验估值法。即由经验丰富的管理者来制定标准，是一种以定性分析为主的标准，

主要为上两种形式提供必要的补充。

2、对照标准衡量绩效

（1）书面报告

（2）统计报告

（3）口头汇报

（4）个人观察

（5）抽样检查

3、采用管理行为纠正偏差和不足

——《管理学原理与方法概述》 -盛毅主编

3、管理控制系统的结构

1）系统的5个基本要素

(1)检测机构——用以检测控制对象的相关状态和运行结果，并传送到评价机构。

(2)评价机构——对执行机构的运行状态和运行结果进行评价。

(3)比较器——将评价结果和控制标准进行比较，并确定控制系统是否发生偏差，以及

偏差的大小。

(4)控制器(决策机构、控制主体)——根据比较器送来的偏差信息，制定控制方案，并

发出控制指令。

(5)执行机构(控制对象、管理对象)——执行控制器发来的控制指令以实现控制目标。

以上5要素相互关联就构成了反馈控制系统，图7.1所示。反馈控制就是通过对控制结果的监督和检查，收集反馈信息，与控制目标进行比较，找出偏差，确定控制方案，从而进行调整、校正的过程。具体来说，控制机理是这样的：系统的检测机构对控制对象的内部状态和运行结果进行实时检测，然后评价机构对检测结果进行评价；比较器将评价结果和控制

标准(如管理计划、规划和目标等)进行比较，发现偏差和问题；控制器(即管理决策机构)根据问题制定纠正偏差的措施；执行机构按照控制器的要求调整原执行行为或采取新的行动，以保证执行结果达到控制标准的要求，圆满完成管理目标。

反馈控制系统的机理结构反馈控制属于事后控制，滞后性较大。而前馈控制(见图7．2)则通过对外界环境的预测，在偏差出现之前进行超前控制，故又称为预测控制、事前控制。当然；准确地预测环境变化是不太可能的，而且偏差的产生还与其他因素有关，因此将反馈控制和前馈控制结合起来，构成复合控制系统(见图7．3)，可以得到更好的控制效果。

1)管理控制的过程

1、衡量（检测和评价）

（1）实际观察

（2）统计报告

（3）口头报告

（4）书面报告

比较：为了确定实际的工作绩效与衡量标准之间的偏差。

2、采取控制行动

（1）不采取任何行动：通过比较，发现实际结果与标准之间的偏差在允许范围内；或者由于某些临时性的偶然因素导致实际工作绩效与标准超出了允许的偏差范围，切偏离幅度较小。

（2）改进实际绩效

3、方式：立即纠正行动、彻底纠正行动

4、修订控制标准：如果通过分析偏差产生的原因，发现并非由于工作本身的缺陷造成，那就应当认真地考察是否是当初制定的标准不够合理的缘故。

2）控制对象：财务控制、人员控制、作业控制、组织的总体绩效控制

——《管理学原理》张志光主编

4、组织中的控制活动是通过组织的控制系统来完成的，控制系统主要包括以下几个方面：

(1)控制目标体系，是指进行控制活动所要达到的所有目标。进行控制活动必须要有明

确的目标，它是采取各项控制措施的依据，控制目标必须服从于组织的总目标。

(2)控制的主体，是执行控制活动的各级管理者及其所属的各职能部门。不同的控制主

体，由于其职位和权限的不同，控制的业务活动范围也将不同。

(3)控制的对象，是组织的整个活动。组织通过全部的业务活动来实现其目标，因而，

为了保证组织目标的实现，需要对组织的所有活动进行全面控制。

(4)控制的方法和手段，即为达到有效的控制，所采用的各种科学方法和手段，如统计

分析法、审计法、计划评审技术及预算控制法等。

(5)施控作用过程和反馈作用过程，在一个控制系统中，不仅施控者对受控者具有控制

作用，受控者对施控者也有反馈作用。当然，只有施控作用而无反馈作用的控制系统也

存在，但这种控制系统常常因缺乏反馈机制而难以提高控制效率，难以增强组织功能，推动组织发展。换言之，在管理活动中，作为施控者的管理者必须重视反馈机制，不能听不进下属的意见，堵塞言路。否则，发展下去必然导致控制失效和失误。

1）控制类型

1、按控制主体划分

（1）内部控制：一种自我责任控制，通过增加责任感，自觉弯沉各项既定目标和标准，在工作中实行自我管理。

（2）外部控制：一种强制性控制，通过行政权力系统实现，要严格执行各种标准和各种规章制度。

2、按时间划分

（1）前馈控制

（2）现场控制

（3）反馈控制

3、按控制对象划分

（1）产出控制

（2）行为控制

（3）组织文化和小团体控制

2）控制的过程

1、建立标准

（1）确定控制对象

（2）选择关键控制点

（3）制定控制标准

常见控制标准类别：实物标准、成本标准、资本标准、收益标准、时间标准等

方法：统计方法、经验估计法、工程方法

要求：1）便于控制；

2）有利于组织目标的实现；

3）标准应当带有先进可行性；

4）应当有一定的弹性。

2、衡量绩效

（1）确定适宜的衡量方式

（2）建立有效的信息反馈系统

（3）通过衡量绩效，检验标准的客观性和有效性

3、纠正偏差

（1）找出偏差产生的主要原因

（2）确定纠偏措施的实施对象

（3）选择恰当的措施

——《管理学原理》 -臧有良，暴丽艳主编

四、我国企业管理控制职能问题呈现

中国国内产品质量隐患问题频频发生，诸如齐齐哈尔第二制药厂亮甲菌素事件，华源制药的欣弗事件，苏丹红事件、红心蛋事件等，这些都给消费者带来了不同程度的损失，影响了中国的产品形象，给“中国制造”产品蒙上了一层阴影，致使其他国家闻中国产品而色变，不愿意进口中国的产品。这无疑对中国的经济发展产生了不利影响。

2008 年，三鹿奶粉事件引发了国人对我国产品质量问题的进一步深入思考，国内外学者从不同的角度发表了自己的观点，许传九（2008）[6]提出“三鹿奶粉事件”引发了大规模的民族品牌危机；唐泽瀛（2008）[4]从“三鹿”事件简析入手，分析类似事件产生的原因，对未来我国的食品安全工作提出了对策建议；主要从管理控制职能的角度分析这一问题。控制功能极其重要，涉及到企业的一切方面，包括资源、活动和信息等；控制功能贯穿始终，穿插到其他管理职能过程中发挥作用。控制既依赖于又有利于其他管理过程：计划、组织、指挥、协调是控制得以实施的载体；控制对计划、组织、指挥、协调起综合评价、实时监督作用。因此，控制是计划、组织、指挥、协调等职能有效实施的必要保证，促使计划订得更好，组织更加合理，指挥效率得以提高，协调工作卓有成效（张忠华，2005）[8]。

对于我国来说，企业的管理控制职能尤为重要。我国的市场经济起步比较晚，市场机制还不完善。为了促进经济的发展，往往采取一些极端的措施。从行政方面说，国家的大政方针政策是科学的，而在执行控制的过程中往往出现问题，使国家信誉受损。从经济方面说，生产过程中的控制失调，往往会引起产品质量问题，进而使我国产品的原产地效应蒙上一层阴影。

我国企业管理控制职能与产品质量问题的关系。

1、在事前控制环节，管理者缺乏社会责任，没有认清生产质量合格产品的重要性，在生产进行之前就遗留下隐患，导致产品出现质量问题。

2、即使管理者意识到产品质量对企业效益的重要性，但是在事中控制环节由于监督力度不够，在企业生产过程中出现纰漏，导致产品出现质量问题。

3、即使事前、事中控制环节都没有出现差错，产品在试销阶段运行状况良好，但是当产品出现问题（用户大量使用后）时由于不能及时反馈信息，处理方法不当，对产品造成不良影响。

可见，我国的产品出现质量问题，与管理控制职能环节薄弱有很大的关系。下面将给出加强管理控制职能，提高产品质量的具体措施。

1、事前控制阶段：在这一阶段要制定与提高产品质量密切相关的生产控制计划。计划的好坏关系着生产出来的产品质量的最终成败。一个缺乏社会责任的领导者往往极少关注产品的质量问题。所以还需要建立管理者信用档案，时刻关注每个企业新产品的质量问题。要将管理者的信用等级与产品的质量紧密联系起来。具体的实施评定工作要由国家质检部门来承担，累计信用等级低的管理者将受到罚款或取消从业资格的制裁。

2、事中控制阶段：在这一阶段要建立新型的产品质量监控体系。以往的企业往往也会建立自己的质量监督体系，以保障产品质量。但经笔者调查研究发现，以往的质量监督体系在执行过程中往往缺乏效用。笔者所强调的质量监督体系，是一种有效率的体系。它要求国家质检部门变以往的突击检查为有时间间隔的不定期检查。突击检查往往造成企业在短时期内为了应付检查而采取质量保障手段。而这种有时间间隔的不定期检查目的是让企业时刻注意所生产产品的质量。国家质检部门会对企业的产品质量考察进行评估，有优秀、良好、合格、不合格三个等级。评级为优秀的企业会得到税收减免或者是赢得奖金的奖励；不合格的企业会得到罚款或者是取消停产整顿的处罚。为了避免惩罚、获得奖励，评定等级为良好、合格的企业会竞相提高产品质量。当然，对于生产不同产品的行业会有不同的行业评价标准。同时要求企业各个部门之间要有系统思想，协同工作，不仅要在各个部门内部进行产品的质量监督，而且要做好整个产品质量的系统监管。

3、事后控制阶段：在这一阶段企业要建立完善的反馈机制，以完成产品质量控制环节的最后阶段。企业即使在产品的研发、设计、生产阶段已经做好产品的质量监督管理工作，但是产品的销售环节也不能出现纰漏，更要时刻关注。要做好客户的反馈工作，及时地收集信息。因为只有当一个产品销售出去，将产品的价值转化为产品的使用价值，产品的销售行为才算真正完成，只有这样，企业的盈利目标才能实现。在这一环节，要充分尊重顾客的意见，只有顾客满意了，才能说明产品质量确实没有问题。要反馈顾客对企业、对产品有益的意见，及时地对产品质量进行修正。当产品质量出现严重的问题时，要妥善的处理。首先必须承认自己的错误，在第一时间公开道歉。其次，道歉的态度一定要正确，要真诚。最后还要做好关系营销，向顾客道歉并赔偿损失，同时召回有质量问题的产品，以便使企业的损失降到最低。

结论：

当今时代，随着经济的发展，科技水平的进步，人们的消费水平也在不断提高。消费者对产品质量的要求正在不断提高。一个产品质量的好坏不仅关系到消费者的切身利益，当产品出口时还会影响的一国的声誉。可见，产品质量问题十分重要。笔者认为我国的产品质量

出现问题与我国企业管理控制职能弱化有很大的关系。基于这一思考，运用所学的管理理论的相关知识，笔者对这一课题展开了研究，提出了加强企业管理控制，提高产品质量的具体模式。希望对解决我国的产品质量问题，促进我国管理理论的发展有所启示。

管理职能——控制的相关案例

1、哈勃望远镜

经过长达15年的精心准备，耗资15亿美元的哈勃太空望远镜最后终于在1990年4月发射升空。但是，美国国家航天局仍然发现望远镜的主镜片存在缺陷。由于直径达94.5英寸的主镜片的中心过于平坦，导致成像模糊。因此望远镜对遥远的星体无法像预期那样清晰地聚焦，结果造成一半以上的实验和许多观察项目无法进行。

更让人觉得可悲的是，如果有一点更细心的控制，这些是完全可以避免的。镜片的生产商珀金斯－埃默公司，使用了一个有缺陷的光学模板平生产如此精密的镜片。具体原因是，在镜片生产过程中，进行检验的一种无反射校正装置没设置好。校正装置上的1.3毫米的误差导致镜片研磨、抛光成了误差形状。但是没有人发现这个错误。具有讽刺意味的是，与其他许多NSSA项目所不同的是，这一次并没有时间上的压力，而是有足够充分的时间来发现望远镜上的错误。实际上，镜片的粗磨在1978年就开始了，直到1981年才抛光完毕，此后，由于“挑战者号”航天飞机的失事，完工后望远镜又在地上待了两年。

美国国家航天局（NSSA）中负责哈勃项目的官员，对望远镜制造中的细节根本不关心。事后航天管理局中一个6人组成的调查委员会的负责人说“至少有三次明显的证据说明问题的存在，但这三次机会都失去了”。

2、汤姆担任这家工厂的厂长已经一年多了。他刚看了工厂有关今年实现目标情况的统计资料，厂里各方面工作的进展出乎意料之外，他为此气得说不出一句话来。他记得就任厂长后的第一件事情就是亲自制定了工厂一系列计划目标。具体地说，他要解决工厂的浪费问题，要解决职工超时工作的问题，要减少废料的运输问题。他具体规定：在一年要把购买原材料的费用降低10%—15%；把用于支付工人超时工作的费用从原来的11万美元减少到6万美元，要把废料运输费用降低3%。他把这些具体目标告诉了下属有关方面的负责人。

然而，他刚看过的年终统计资料却大大出乎他的意料之外。原材料的浪费比去年更为严重，原材料的浪费竟占总额的16%；职工超时费用也只降低到9万美元，远没有达到原定的目标；运输费用也根本没有降低。

3、如果你在好莱坞或贝弗利山举办一个晚会，肯定会有这样一些名人来参加，如尼科尔森、麦当娜、克鲁斯、切尔、查克?皮克。“查克?皮克？”“当然！”没有停车服务员你不可能开一个晚会，在南加州停车行业内响当当的名字就是查克?皮克。查克停车公司中的雇员有100多人，其中大部分是兼职的，每周他至少为几十个晚会办理停车业务。在一个最忙的周六晚上，可能要同时为6~7个晚会提供停车服务，每一个晚会可能需要3~15位服务员。

查克停车公司是一家小企业，但每年的营业额差不多有100万美元。其业务包含两项内容：一项是为晚会料理停车；另一项是不断地在一个乡村俱乐部办理停车经营特许权合同。这个乡村俱乐部要求有2~3个服务员，每周7天都是这样。但是查克的主要业务来自私人晚会。他每天的工作就是拜访那些富人或名人的家，评价道路和停车设施，并告诉他们需要多少个服务员来处理停车的问题。一个小型的晚会可能只要3~4个服务员，花费大约400美元。然而一个特别大型的晚会的停车费用可能高达2000美元。

尽管私人晚会和乡村俱乐部的合同都涉及到停车业务，但它们为查克提供的收费方式却很不相同。私人晚会是以当时出价的方式进行的。查克首先估计大约需要多少服务员为晚会服务，然后按每人每小时多少钱给出一个总价格。如果顾客愿意“买”他的服务，查克就会

在晚会结束后寄出一份账单。在乡村俱乐部，查克根据合同规定，每月要付给俱乐部一定数量的租金来换取停车场的经营权。他收入的唯一来源是服务员为顾客服务所获得的小费。因此，在私人晚会服务时，他绝对禁止服务员收取小费，而在俱乐部服务时小费是他唯一的收人来源。

4、中联公司成立于1992年，是经国务院批准注册的国有大公司。注册资金6亿元人民币。公司组建伊始，高层领导不是按规律经营，客观地分析主客观环境，慎重地选择主业，制定正确的战略，脚踏实地地打好公司发展的基础，而是四处“招兵买马”，急速扩大规模。他们在全国各地迅速地注册公司，短短一年时间之内，注册二级公司20多个，三级公司50多个，四级公司更是遍布全国。在注册资金不到位，资金不足的情况下，本应采取重点战略，以求在部分项目上取得突破，打下基础后再进行扩张。然而，该公司却采取分散兵力，盲目扩张的方式，几年过去了，偌大的一个公司，竟没有像样的主业支撑，没有知名的品牌挑台，在加上内部管理上的混乱，注定难逃失败的厄运。对其下属的子公司，既没有正确有力的经营战略指导，又没有有效的控制机制，结果，这些公司经营不力，与总公司的关系也极为不正常。挣钱的公司失去控制，不挣钱的公司却围着总公司，要贷款，要担保；欠了债，惹了官事的公司，把官事推给总公司，致使总公司的财务部曾在一年之内被法院封了三次。由于盲目扩张，致使公司从1994年开始，资金周转困难，债台高筑，对下属公司的管理失控，陷入了全面危机。于是，国务院及主管部门下令该公司内部整顿，收缩战线，确定主导产业。但是已病入膏肓的中联公司，以无力自救，于1997年，国务院不得不派驻工作组，对该公司进行全面清理整顿。一个曾红极一时的国有大公司倒下了。

5、麦当劳公司的控制

麦当劳金色的拱门允诺：每个餐厅的菜单基本相同，而且“质量超群，服务优良，清洁卫生，货真价实”。它的产品、加工和烹制程序乃至厨房布置，都是标准化的，严格控制的。它撤消了在法国的第一批特许经营权，因为它们尽管盈利可观，但在快速服务和清洁方面末达到相应的标准。

麦当劳的各分店都是由当地人所有和经营管理。鉴于在快餐饮食业中维持产品质量和服务水平是其经营成功的关键，因此，麦当劳公司在采取特许连锁经营这种战略开辟分店和实现地域扩张的同时，特别注意对连锁店的管理控制。如果管理控制不当，使顾客吃到不对味

的汉堡包或受到不友善的接待，其后果就不仅是这家分店将失去这批顾客及其周遭人光顾的问题，还会波及影响到其他分店的生意，乃至损害整个公司的信誉。为此，麦当劳公司制定了一套全面、周密的控制方法。

麦当劳公司主要是通过授予特许权的方式来开辟连锁分店。其考虑之一，就是使购买特许经营权的人在成为分店经理人员的同时也成为该分店的所有者，从而使其在直接分享利润的激励中形成了对其扩展中的业务的强有力控制。麦当劳公司在出售其特许经营权时非常慎重，总是通过各方面调查了解后挑选那些具有卓越经营管理才能的人作为店主，而且事后如发现其能力不符合则撤回这一授权。

麦当劳公司还通过详细的程序、规则和条例，使分布在世界各地的麦当劳分店的经营者和员工们都进行标准化、规范化的作业。麦当劳公司对制作汉堡包、炸土豆条、招待顾客和清理餐桌等工作都事先进行详实的动作研究，确定各项工作开展的最好方式，然后再编成书面的规定，用以指导和规范各分店管理人员和一般员工的行为。公司在芝加哥开办了专门的培训中心——汉堡包大学，要求所有的特许经营者在开业之前都接受为期一个月的强化培训。回去之后．还要求他们对所有的工作人员进行培训，确保公司的规章条例得到准确的理解和贯彻执行。

为了确保所有特许经营分店都能按统一的要求开展活动，麦当劳公司总部66管理人员还经常走访、巡视世界各地的经营店，进行直接的监督和控制。例如，有一次巡视中，公司总部管理人员发现某家分店自作主张，在店厅里摆放电视机和其他物品以吸引顾客，这种做法因与麦当劳的风格不一致，立即得到了纠正。除了直接控制外，麦当劳公司还定期对各分店的经营业绩进行考评。为此，各分店要及时提供有关营业额、经营成本和利润等方面的信息，这样总部管理人员就能把握各分店经营的动态和出现的问题，以便商讨和采取改进的对策。

麦当劳公司的另一个控制手段，就是要求所有经营分店都塑造公司独特的组织文化，这就是大家所熟知的由“质量超群，服务优良，清洁卫生，货真价实”口号所体现的文化价值观。麦当劳公司共享价值观的建设，不仅在世界各地的分店及其上上下下的员工中进行，而且还将公司的一个主要利益团体——员顾客也包括进这支队伍中。麦当劳的顾客虽然要自我服务，但公司特别重视满足顾客的要求，如为他们的孩子们开设游戏场所，提供快乐餐和生日聚会等服务，以形成家庭式的氛围，这样既吸引了孩子们，也增强了成年人对公司的忠诚感。