提高制造企业生产效率案例分析

目前中国大多数企业仍然以制造为重心，相信一定有许多企业

也面临着与中大相同的问题，这是因为中国企业的基础管理相对薄弱，仅仅期望通过经营观念的提升来促进生产效率的提升，几乎是不可能的。那么，下面是由为大家提供提高制造企业生产效率案例分析，欢迎大家参考学习。

如何提高制造企业的生产效率?

中国企业接受新事物的能力非常强，这几年随着信息的全球化，西方先进的管理理念和思想不断进入中国市场，中国企业在经营理论上已经逐渐缩小了与国际企业的差距，但理论不等于行为，在具体的操作层面上，与国际领先企业相比，我们仍然存在着很大的差距，尤其是在基础管理和执行能力等方面。中大集团汽车产业充分展现了这一现象。

中大集团是一家于香港上市的民营企业，是我国汽保行业的龙

头企业，占据着国内汽保市场60%以上的市场份额。xx年起，中大集团通过资本运作的方式进入客车行业，先后控股了盐城中威、上海光辉、北京燕京、四川娥眉、南京金陵等客车生产厂家，形成了中大客车系。

从进入客车行业伊始，中大集团汽车产业便确立了与众不同的

战略方案：第一步寻求行业内的影响力，使业内外人士和目标客户对中大客车有一定的了解和认可;第二步通过引进国际先进技术和营销

创新使中大成为行业内引人瞩目的客车品牌;第三步强化内部基础管

理，提升产能，实现产销平衡，并进入行业前三强。经过近五年的不断创新和努力，目前前两步已经顺利完成，尽管目前中大客车的市场占有率仍然很小，但其在营销和品牌方面的努力，使它成为行业内增长最快和最受关注的企业之一，逐渐从客车行业的搅局者转变成创新者。可以说，目前中大客车已经取得了一定的发展，并处于高速成长期，然而，制造生产的置后成为制约下一步发展最为重要的问题。

客车制造与大众类消费品的生产系统相差甚远，主要原因有二：第一，客户的需要不一，难以形成规模化生产(客车的生产是根据客

户的定单进行的，客户会根据实际需要指定客车的主要部件，甚至是座位和内饰，通常情况下，十辆车会有十种不同的配置要求);第二，客车制造厂家不可能拥有客车生产所需的一切生产资料。

我们知道客车制造厂实际上就是各种客车配件的组装厂，组装

的工艺技术和速度是客车企业的核心能力之一。因为客户的需求不一，难以形成规模性采购，除了几个大的配件如底盘、发动机等可以拥有长久的合作伙伴外，大多配件的供应商都处于变动之中。这对采购部门提出了很高的要求，而采购仅仅是制造开始的第一个步骤，制造过程中还包括钢材切割、焊接、涂装等多个步骤，任何一个步骤出现问题便将延误销售公司指定的交车时间，而且多数客户一般选择在客运高峰期前下定单，因此造成冬季定单很多，这样给制造部门造成了很大的压力。

由于中大收购的客车制造企业多为国营企业，管理制度相对缺乏，没有明确的制度管理，加上企业所在城市是三四级城市(很多汽

车企业都是如此)，员工的整体素质也相对较低，最终一旦出现问题，各个部门相互推卸责任，结果往往是不了了之，使得许多客户对中大缺乏信任，导致苦心经营的品牌形象受损。为了提升制造部门的生产效率，集团先后为制造中心换了几任管理者，也采取了一些措施，但由于缺乏系统化，最终并没有得到太大的改善，生产延误的事件仍旧时常发生，销售公司与制造中心时常剑拔弩张，但这一切都无法解决实际问题。

集团领导清晰的认识到“提高制造中心的生产效率，缩短单车

的制造时间”是中大下一步发展的关键，集团xx年新建的客车制造

中心可以达到年产逾万辆客车的产能，在硬件设施上没有任何问题，同时未来几年将是我国交通迅猛发展的时间，可以说提升了生产效率，中大汽车产业的发展是必然的。为此，集团领导进行了反复的研究，也采取了许多办法，其中强化绩效考核取得了一定的成功，但这种以结果为导向的管理方式，只能够激发短期的工作效率，对于长期却有一定的负面影响。绩效考核是以提升工资为基础的，一旦不能够对员工工资起到提升，绩效考核将很难起到明显的效果：工资在一年一年的增长，生产效率却不见提升甚至逐年下降。

目前中国大多数企业仍然以制造为重心，我相信一定有许多企

业也面临着与中大相同的问题，这是因为中国企业的基础管理相对薄弱，仅仅期望通过经营观念的提升来促进生产效率的提升，几乎是不可能的。因此，我们需要从企业经营的实际情况出发，从问题的本质出发，考虑如何促进企业发展，对于中大来说，一旦错过了发展的黄

金时期，将很难再在行业内获得领先地位了，那么，如何才能够帮助中大的制造中心提升生产效率呢?

全面创新企业文化、体制、流程和人

中大集团的问题，在制造企业有一定的代表性。中国的制造企业――无论是国营企业还是民营企业――在过去的很多年里，就是在不断地和低生产效率做斗争，事实上，也的确在不断地进步。

现在中大的问题已经暴露得很明显了，首先是零配件供应方面的问题，其次是生产效率的问题，再就是部门之间的协调问题。

首先，体制革新。在解决这个问题之前，我们要考虑的是这些问题之上的一个问题，那就是体制问题，如果不解决体制问题，下面的任何方法都是徒劳。中大是一家民企，但是它收购的却大多数是国企。这里就有一个问题，对这些国企的改造是否彻底?制造工人和管理人员是否还在吃着以前的大锅饭，干好干坏一个样?是否还是和以前一样，连个工人都炒不掉?如果这些问题解决不了，那么，中大就是很危险的，再多的努力都是徒劳，市场经济绝对不会青睐一家用国营单位落后陈旧的管理方式运作的企业，除非它在机制上做出改变，适应自由市场经济下的竞争环境。所以，体制问题是解决这些前国有企业的根本问题。

其次，引进职业经理人，制定新的流程。“人”既是流程的制定者也是执行者。对中大而言，它需要的是大量地引进职业经理人——尤其是中层经理——并靠这些新人的观念和职业素养去影响原有

的这些国营单位“老人”，而如果靠原有的国营单位的这些中层干部

去制定新的流程并且严格执行，几乎是不可能的事情。国营几乎就是效率低下和观念陈旧的代名词，他们也许可以继续在垄断行业中苟延残喘，但是在市场经济的环境中几无可能。

再次，协调各部门合作。各个部门互相推委的问题，除了人的问题之外，组织架构的不合理、部门职责不清或者授权不够也是重要原因。解决这个问题的关键一是找到瓶颈所在，调整公司的组织架构，并明确各个部门和岗位的职责。但是，不管多好的组织架构，部门与部门之间也肯定会存在一些三不管的灰色地带，岗位职责也不可能完全描述详尽。这个时候，恐怕就更需要员工依照企业的文化和价值观去做事，以臻完美，这就需要具有职业素养的经理人了。

而如果这也存在问题，更为现实的办法是组建一个总经理挂帅的跨部门协调小组，以定期会议(比如每天一次)或现场办公的形式通报各个部门需要相互协调解决的事情，由总经理立刻拍板解决。在组织存在缺陷的时候，最为有效的方式就是这种总经理的强势领导，它的缺陷是会造成总经理的集权，但对提高效率却大有裨益。从长远的看，授权是必须的，也必须做到职责分明。权责利永远是对等的关系，而且依次存在着逻辑关系。

第四，不断强化企业文化和价值观。跨部门协调也的确是只有总经理才能干的活，但是总经理不能就事论事，他必须通过跨部门协调来不断强化企业的文化和价值观，因为这才是解决问题的关键，也是员工在跨部门协调或者无监督工作时的唯一价值准绳。

但问题又来了，那就是多职业背景下的员工的文化融合问题。事实上这也是中大的硬伤，它所收购的企业文化差别巨大，哪怕不引进职业经理人，要整合也并非易事。那么，我们不得不思考的是，中大如此快速的收购，战略本身是不是就存在问题?事实上对此我表示怀疑，一个汽保行业的企业是否做得好客车?在产业链上下游进行整合的成功案例，实属罕见，而如果这点错了，中大倒不如干脆把这些效率低下的客车制造企业抛售算了。

注塑车间的损耗

“注塑开机不等于赚钱”，如果注塑生产中控制/管理工作不到位，就会出现生产效率低、不良率高、机位人手多、料耗大、批量退货、人为损伤模具、压模、断螺杆头、延误交期、修机/修模频繁、不良率高、废品多、原料浪费大甚至发生安全意外等问题，给企业造成巨大的经济损失，企业的利润就会大大减少，甚至出现亏损。我们来算算成本那些与成本相关的账。 1. 注塑周期时间与生产成本的关系注塑周期时间在保证产品质量的前提下越短越好，注塑周期越短，生产数量越多，单位产品的制造成本就越低。注塑周期时间包括：射胶时间、保压时间、冷却时间（熔胶时间）、开模时间、顶出时间（含停留时间）、开门时间、取货时间、关门时间及锁模时间等（特殊情况还包括射台前进/后退时间和喷脱模剂时间）。缩短注塑周期时间最主要的方法有：减小塑件壁厚/流道尺寸（以缩短冷却时间）、减少开合模距离/顶针行程、快速取出产品、机械手操作、加快开/关安全门的速度、减少胶件粘模现象、正确选择冷却时间、合理设定开/合模速度及顶针速度/次数等。实例分析某胶件（一出四）的标准注塑周期时间为24秒，如果实际注塑周期时间延长到28秒，以一天生产时间为23 小时计算标准日产量为：23×4×(3600÷24)＝13800 pcs. 13800/23 实际日产量为：23×4×(3600÷28)＝11829 pcs. 一天的产量就会减少1971pcs.，就相当于一天减少3.3小时的生产时间(1971/4)*24)/3600，生产该胶件的制造成本就会增加（3.3÷23）×100%＝14.3%. 如果某企业有80台注塑机，一台机每小时的加工利润为50元，每天就会少赚164.45元。（50*14.3%*23）该企业每月的经济损失为：80×165×30＝39.6万元该企业一年的经济损失为：39.6×12＝836.4万元 2. 模腔数与生产成本的关系每个注塑企业在对客户报价时，通常都是以总模腔数来计算产量和制造成本的；如果在注塑生产过程中，因技术人员不慎损伤了模腔或某个模腔品质不良需堵塞生产，就会造成注塑生产成本明显增加，利润减少甚至出现亏损现象。

生产车间改善案例精益思想与生产车间的改善设计案例

生产车间改善案例精益思想与生产车间的改善设计案例一、在精益思想指导下的生产车间的改善设计案例精益生产是以消除不增加价值的等待、排队和其他延迟活动为目标，按照确定的生产节拍进行生产并且每次仅生产单件产品的一种先进的生产方式。与以往的靠计划系统发出指令的推动式生产方式不同，精益生产系统通过采用拉动的生产方式，来实现快速响应顾客实际需求的目的。改善，是指以实现更好为标准而进行的持续改进或改变的过程，是精益生产实施中的重要基础组成部分。通过对生产加工车间的布置和生产节拍进行改善设计，可以平衡生产线，使产品在生产线上的流动更加和谐，使之更有利于满足顾客的需要；通过建立“一个流”的生产方式，可以消除或简化生产过程中不产生任何价

值的工作，使整个企业的潜在价值得以开发。我们对某变压器厂箱体车间的物流设施布置进行了深入地分析，通过引入精益思想，提出了对目前大批量“成批与排队”生产线的改善设计步骤及方案。在充分考虑了原有箱体生产加工的工序、工艺设计基础上，通过对原有设备进行改动，大大减少了产品和在制品的库存量及产品的交货时间，增加了生产线的柔性，提高了生产率。 1、生产车间的现状及存在的问题箱体车间主要生产S9/10KVA-2000KVA的19个种类变压器的箱体，箱体车间的布置现状图见图1。由于每个箱体的大体结构相同，其加工工艺也十分相似，由此，该车间将箱体的生产分为大件生产区和小件生产区，其中小件工件通常是由人工搬运，而大件工件通常是由车间内部的天吊来完成。通过对箱体车间的深入分析，得出该车间存在如下几点问题：

(1) 物流的路线太长(见图1)，造成运输时间的浪费，并且各工序之间的衔接过程存在许多Muda(浪费)，造成各工序的生产效率很低； (2) 生产现场存在大量闲置不用的生产设备，占用了大量的空间，同时生产现场显得十分混乱； (3) 生产设备之间的距离较大，操作人员移动距离较大，使得操作人员每人每次只能操作一台机床，不利于操作人员工作效率的提高。 2、在精益思想指导下的生产车间的改善设计针对以上存在的问题，以精益思想为基础，我们提出了如图2所示的设施规划改进程序模型。 2.1 模型分析根据图2所示模型中的各项，并结合该变压器厂的具体实际情况，得出如下分析：

HR如何提高效率创造利润

HR如何提高效率，创造利润案例故事1：东莞某企业生产部通知人力资源部加紧招聘30个生产一线工人，并要求陆续进来，在10天之内完成招聘工作。可是人力资源在厂门口张贴了招聘广告，三天过去了来问津的人很少。人力资源部招聘专员也没有采取其他有效措施，就等鱼儿上钩。30个人招聘了一个月也没有招好，生产部经理抱怨重重；案例故事2：宁波某电子加工企业品管部QC人员经常在产品检验中出现问题，对产品标准不熟悉，对标准检验执行不严格，怕得罪生产人员，同时在工作中不能很好的运用QC手段和方法开展工作，致使近阶段产品质量下降，客户投诉增多。品质部经理要求人力资源部启动对QC人员进行培训。人力资源部说要做培训必须对需求进行调研，结果调研下来就花了三天，调研完毕又说发做个培训计划方案，结果又花去四天，培训计划方案做好后，不及时拿给品管经理过目，共同讨论，却独自去网上寻找电子企业类品质管理培训师，东找西寻，就是找不到合适的培训师，因此培训就此搁浅了。品管部经理那个急啊。这是两则真实性案例故事，说不定也在你的企业发生过。为什么会出现这样的状况？？人力资源部从上至经理，下到招聘专员、培训专员的工作是怎样做的？你们的工作效率高吗？这样的人力资源工作肯定会得到企业内部直线部门责难和抱怨是正常的了。为什么现在大多数企业的人力资源从业者工作效率低下，工作执行力度不够，是与他平常的工作习惯和思维习惯相关的，

同时也是因为人力资源管理者的不专业、不敬业所造成的。上述两个案例故事就是不专业、不敬业的具体体现。笔者经常发现许多企业在召开部门经理例会时，HR经理总被其他部门管理者投诉和抱怨，HR部门经理美其名是企业老总的战略顾问，是决策式的人物，可是在企业里说起来重要，做起来次要，忙起来就不要了。为什么呢？就是因为人力资源部的工作不能做到位，做彻底，不能给直线部门和企业高管层有力的支撑，不能通过自己工作和服务的输出，直接为企业和部门创造可量化的价值。一句话：人家从心里没认可你。企业人力资源管理要产生价值创造利润，必须构建以利润为中心的人力资源管理模式。以利润为中心，以企业业务为导向，以结果实现为前提来展开工作。每项工作的开展，都要关注利润，关注所创造的价值，因此，对人力资源从业者的考核也必须是量化的指标，而不是所谓的满意度、流失率，及时率、到位率等等。要让人力资源管理者的薪水同企业的利润和成本挂钩，让他们感受到市场的压力，才能使人力资源管理的局面发生改变。只有考核手段转变了，激励方式改变了，HR学习和工作方式改变了，工作效率才会提高，HR工作才会得到大家的首肯。

注塑企业成本分析

注塑企业成本分析注塑生产达到“优质、高效、低耗”是每个塑胶企业追求的目标。如果注塑生产中管理工作不到位，就会出现生产效率低、不良率高、机台加工人手多、料耗大、批量退货、人为损伤模具（机器）、延误货期、修机/修模频繁、甚至发生安全事故等问题，给企业造成巨大的经济损失，企业的利润就会大大减少，甚至出现亏损。“注塑开机不等于赚钱”，必须提升工作质量和工作效率，努力提升注塑技术，管理水平，增强成本意识，严格控制“料、工、费”。注塑成本是指生产过程中的成本及全部损耗，包括：人工、水电费、模具、原料、色粉（配料）、维修费、设备损耗（折旧）、工具、包装材料及辅料等。影响注塑经济效益的因素主要有：注塑模具∕注塑机及其它设备保养意识低、水口料控制不好、修模∕修机次数多、机位人手超员、各岗位人员职业技能低（凭经验做事、观念落后、注塑技术∕管理水平低、预防工作不到位，跟着问题后面跑、工作方法欠佳、生产周期长、排机不当、原料混杂、废品多、欠产∕超单生产、退货返工、改模频繁及培训工作不到位等。一、周期时间与生产成本的关系注塑周期时间在保证产品质量的前提下越短越好，注塑周期时间约短生产数量越多，单位产品的制造成本就越低。注塑周期时间包括：射胶时间、保压时间、冷却时间（熔胶时间）、开模时间、顶出时间、关门时间及锁模时间等（特殊情况还包括射台前进∕后退时间和喷脱模剂时间）。缩短注塑周期时间最主要的方法有：减小塑件壁厚∕流道尺寸、减少合模距离∕顶出行程、快速取出产品、机械手等辅助设备速度提高、缩短关门时间及锁模时间（尽量额外时间的增加，比如射台及喷化学剂等时间），合理设定开∕合模速度及顶针速度∕次数、减少、避免制件粘模等异常现象出现等。实例分析某胶件（出量1×4）的标准注塑周期为24秒，如果实际注塑周期延长到28秒，以一天生产时间为23小时计算，其经济效益分析结果如下：标准日产量为：23×4×（3600÷24）＝13800PCS 实际日产量为：23×4×（3600÷28）＝11829PCS 一天的产量会减少1971PCS，就相当于一天减少3﹒3小时的生产时间，生产该胶件的制造成本就会增加(3﹒3×23)×100%＝14﹒3% 如果某企业有80台注塑机，一台机每小时的加工利润是50元，每天就会减少利润165元。该企业每月的经济损失为：80×165×30＝39﹒6万元该企业一年的经济损失为：39﹒6×12＝836﹒4万元二、模腔数与生产成本的关系每个注塑企业在对客户报价时通常都是以总模腔数来计算产量和制造成本的，如果在注塑生产过程中某个模腔因品质或其它原因需堵塞生产，就会造成注塑生产成本明显增加，利润减少甚至出现亏损现象。实例分析某塑件的订单为30万只，每只利润为0﹒05元，生产过程中模腔数为1×8，因一模腔损坏需堵塞生产，该塑件周期为20秒，一天23小时计，其经济效益分析的结果如下：标准日产量为：23×（3600÷20）×8＝33120PCS 时间日产量为：23×（3600÷20）×7＝28980PCS 30万产量的标准生产天数为300000÷33120＝9﹒06天实际生产天数为：300000÷28980＝10﹒4天完成该订单的生产需要多花1﹒34天的时间，就会减少2219元利润，该胶件的生产利润就会变为：0﹒05－0﹒074＝0﹒043元（是原来利润的86%），如果一个注塑车间平均每天

生产现场改善案例分析

生产现场品质改善措施经营企业并非作慈善事业，企业不赚钱是一种罪恶，企业追求的目标是创造利润。而为达成此目标，非得有高效率的团队，高品质的产品，低成本的进料。团队成员需有：不畏艰难，不畏缩，不达目标，不罢休之精神。 —、品质管理外部市场的竟争不外乎是品质、价格、服务三要项。谁要主宰市场就必需要取得品质、价格、服务的绝对领先。从品质管理来看： 1、大量新进员工缺乏品质管制意识。 2、基层干部缺乏工作教导实务经验。 3、整体忙于目标产值追求，品质问题盲点即不断重复发生。 4、虽然问题有分析，但是落实度很差，执行力度欠缺。 5、人的品质待教育，生产制程要改善，产品合格率须提升。内部品质管理 1、内部品质管理包函三个层面：现品，现场，现人。（即产品的品质，过程的品质和人的品质）。只有高素质的人在最佳的过程中，从事研发生产，管控到位，才可能制造出优良的产品。 2、产品品质好坏必是决定于生产过程中5M （人、机、料、法、环）尤其人的品质是决定产品品质的关键。 3、品质异常处理：要以QC手法（层别法、查检表、管制图、散布图、鱼骨图、直方图、柏拉图）依不良因素分析，但最重要的是对矫正对策及预防措施方案之执行，一般工厂不良因素主要是人为管理，物料异常最多，而人为管理疏失往往是产品重工及客诉的最大要因。 4、、对策：以教育训练提升人的品质，并落实改善品质措施。 A:短期（立即执行）用QC手法对问题进行探讨，认真实施对策，依循PDCA寸时从不同角度考量如何改善。 B:中期（有效训练措施）实施班QC（活动（每周两小时）针对每个岗位一周以来报表反应出来的品质状况（当然最起码报表必须是真实的）让作业员对品质管理提出看法与问题，使其有参与感，进而加重其责任心，品管圈活动中可运用QC手法，品质改善提案，QCC竟赛等各类管理训练措施。C:长期（积极教育训练） 1、不定期或按计划全面实施职前，在职，重点，机会品质教育。 2、公司举办年度品管圈竟赛，品质征文，征图，品质标语，并品质演讲等意识教育，用来凝聚形成公司全体品质意识，从而提升全员无形中的品质观念。 3、落实IS09000之精神，教导全员ISO是平时的作业规范，而并非是应用一时审查稽核，ISO精神在公司内作横向及纵向全面展开，则公司全员皆为审查员。二、生产管理管理是让过去的问题不再重演，想出办法并实行改善；是对将来的问题先作预测。并作出对策方法。万一发生了问题，要想出如何在最短的时间内，正确并能把问题发生控制在最小范围内的方法，并立即实行。生产管理重点是品质高，成本低，交期快，即通常所说的QCD无论是ISO精神，还是PDCA或目标管理，最重要的是决定好的事一定要遵守。生产管理要对总体生产力进行管理，总体生产力=品质合格率X生产效率X设备嫁动率X目标达标率X周转率。如何提升总体生产力？

公司内部管理如何提高效率问题方案.doc

公司内部管理如何提高效率问题方案非洲有一个古老的谚语：当太阳升起时，羚羊从睡梦中一醒来就知道，它必须比最快的狮子跑得更快，否则就会被吃掉。而狮子也知道，它必须比最慢的羚羊跑得快，否则就会饿死。因此无所谓你是羚羊还是狮子，只要太阳一升起，你就得开始奔跑，否则就可能面临死亡。如今，这句谚语也可以用来形容竞争激烈的商场。在快鱼吃慢鱼的时代，无论你是什么类型的企业，都必须比竞争对手更快一步。能比市场上其他公司更快交付工作结果的公司，不光眼下可以幸存下来，而且将来还能够兴旺发达。然而，加快公司的工作速度并非易事。加速工作常常因为企业充斥各种规章制度和官僚体制而放缓或终止，它会受困于一种鼓励自我满足，并且接受甚至期盼效率低下的企业文化。放眼商界，采取措施以加快员工工作速度的公司比比皆是。家得宝、西尔斯百货、联邦快递、柯达和IBM等公司，都已经推出了各种计划并在不同程度上取得了成功。我们对这些公司以及数百家采用各种不同的、旨在消除官僚层级的措施的其他公司进行了研究和观察，并因此而想到了这样一个问题：哪些因素会使某些加速措施长久有效，而其他措施只能苟延残喘，最终一命呜呼呢？为了找出答案，我们对推行过加速方案的经理人进行了采访，他们当中既有成功者，也有失败者。然后，我们将从这些采访中得出的真知灼见，与我们帮助像通用汽车（General Motors）这样的公司推行类似方案的经验结合起来。通过最终分析，我们发现了那些获得成功的加速措施有六个共性。所有能够持久地加快组织速度的公司，在实施加速措施时都无一例外地做到了这六点。一、确定问题症结公司若是死气沉沉，可能有多种原因，比如过度官僚、缺乏授权和不愿决策等。对很多公司来说，所有问题均源自对责任的恐惧。员工不是对自己的行为负责，而是堆砌记录文档。办公桌上摆放着一叠叠厚厚的、毫无意义的报告和表格。员工或经理不是在等着下一个批复的签署，就是在审核本周的评估报告，从而经常不自觉地成为追讨文档的帮凶。人们在这种体制下已养成根深蒂固的习惯，以至于不事先拿到几十个签字和印章获得批准，就连鸡毛蒜皮的小事也做不了决定。他们认为，在为与不为的问题上，后者的风险会更小。克服骄傲自满是创建高效员工队伍的根本。那些顶尖公司在开始推行新措施或计划变革现有体制之前，就找到了问题的真正所在。真实了解公司目前状况的一个办法是举行员工研讨会。研讨会使员工有了讨论问题并群策群力找出解决办法的机会。举行研讨会的目的多种多样，如确定改进流程的方法，去除多余工作等。在我们调研的公司中，有些公司举办较大规模的研讨会（参加员工有二十到五十人），另外一些公司所开的研讨会规模则较小（参加人数五到十人），目的也更明确。研讨会的时间根据讨论议题的范围和公司文化的差异，可以是一天到四天不等。有些公司喜欢开得长一些，比如两三天，而其他公司更愿意在一天内解决问题。例如，一家科技公司开了一个为期四天的研讨会，与会人员不仅找到了问题的症结，而且还提出了建议并实施了解决方案。根据经验，研讨会若是相对简短会比较有利，会迫使员工把主要精力放在最重要的问题上。所有研讨会，无论规模大小或时间长短，都必须取得一项重要成果：一项在三十日至六十日内迅速可以付诸实施的建议。在通用汽车，通过召开研讨会，公司北美地区产品的质量一次合格率提高了80%。当前面提到的那家高科技公司，对那些达到了新的工作速度目标的员工给予了奖励之后，其综合业绩便扶摇直上。

注塑产品项目投资计划书

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注塑产品项目投资计划书目录第一章基本情况一、项目名称及建设性质二、项目承办单位三、战略合作单位四、项目提出的理由五、项目选址及用地综述六、土建工程建设指标七、设备购置八、产品规划方案九、原材料供应十、项目能耗分析十一、环境保护十二、项目建设符合性十三、项目进度规划十四、投资估算及经济效益分析十五、报告说明十六、项目评价十七、主要经济指标

第二章项目背景研究分析一、产业政策及发展规划二、鼓励中小企业发展三、宏观经济形势分析四、区域经济发展概况五、项目必要性分析第三章项目建设内容分析一、产品规划二、建设规模第四章项目选址分析一、项目选址原则二、项目选址三、建设条件分析四、用地控制指标五、用地总体要求六、节约用地措施七、总图布置方案八、运输组成九、选址综合评价第五章工程设计方案

一、建筑工程设计原则二、项目工程建设标准规范三、项目总平面设计要求四、建筑设计规范和标准五、土建工程设计年限及安全等级六、建筑工程设计总体要求七、土建工程建设指标第六章风险评价分析一、政策风险分析二、社会风险分析三、市场风险分析四、资金风险分析五、技术风险分析六、财务风险分析七、管理风险分析八、其它风险分析九、社会影响评估第七章项目计划安排一、建设周期二、建设进度

三、进度安排注意事项四、人力资源配置五、员工培训六、项目实施保障第八章投资计划方案一、项目估算说明二、项目总投资估算三、资金筹措第九章经济收益一、经济评价综述二、经济评价财务测算二、项目盈利能力分析第十章附表附表1：主要经济指标一览表附表2：土建工程投资一览表附表3：节能分析一览表附表4：项目建设进度一览表附表5：人力资源配置一览表附表6：固定资产投资估算表附表7：流动资金投资估算表

一个车间设施优化案例

一个车间设施优化案例精益生产是以消除不增加价值的等待、排队和其他延迟活动为目标，按照确定的生产节拍进行生产并且每次仅生产单件产品的一种先进的生产方式。与以往的靠计划系统发出指令的推动式生产方式不同，精益生产系统通过采用拉动的生产方式，来实现快速响应顾客实际需求的目的改善，是指以实现更好为标准而进行的持续改进或改变的过程，是精益生产实施中的重要基础组成部分[2]。通过对生产加工车间的布置和生产节拍进行改善设计，可以平衡生产线，使产品在生产线上的流动更加和谐，使之更有利于满足顾客的需要；通过建立“一个流”的生产方式，可以消除或简化生产过程中不产生任何价值的工作，使整个企业的潜在价值得以开发。我们对某变压器厂箱体车间的物流设施布置进行了深入地分析，通过引入精益思想，提出了对目前大批量“成批与排队”生产线的改善设计步骤及方案。在充分考虑了原有箱体生产加工的工序、工艺设计基础上，通过对原有设备进行改动，大大减少了产品和在制品的库存量及产品的交货时间，增加了生产线的柔性，提高了生产率。 1、生产车间的现状及存在的问题箱体车间主要生产S9/10KV A-2000KV A的19个种类变压器的箱体，箱体车间的布置现状图见图1。由于每个箱体的大体结构相同，其加工工艺也十分相似，由此，该车间将箱体的生产分为大件生产区和小件生产区，其中小件工件通常是由人工搬运，而大件工件通常是由车间内部的天吊来完成。通过对箱体车间的深入分析，得出该车间存在如下几点问题：

企业如何提高整体执行效率

“三分战略，七分执行。”对个人来说，执行力是领导力的一部分，对企业来说，执行力是企业成败的关键。没有执行力，再好的战略和决策都实现不了。企业的发展离不开领导层战略决策的定制，但更重要的是领导层战略决策能够得到员工的执行。毫无疑问，一个具有高效执行效率的团队，才能更好地贯彻落实组织的决策、及时有效地解决问题和按时按质按量地完成各项工作任务。今天，我们就浅谈企业该如何提高执行效率？一、建立员工认可的企业文化执行力的关键在于透过企业文化塑造和影响企业所有员工的行为，进而提升企业的执行效率。企业文化应当为不同需求提供不同的条件，为他们提供施展才华的平台,只有满足了企业不同层次员工的需要，企业文化才会被员工认可，逐步影响员工，进而提升企业员工执行能力。因此，企业领导者最大的任务之一就是营造企业执行力文化。二、建立激励和约束机制一个好的激励约束机制，才能有效提升企业的执行效率。一项激励措施，可能会引发员工的各种行为方式，但其中的部分行为并不是企业所希望的。因此，在配套的激励机制基础上，应建立合理的约束机制。否则员工只想得到好处，其行为就会偏离组织目标。执行力的生成和养成是以切合实际的激励约束机制为依托和载体的。三、建立精细化的流程管理如果缺乏合理的工作流程，容易让员工工作起来不顺畅；如果缺乏工作目标，容易让员工工作起来很茫然；如果缺乏明确分工，容易让员工工作时出现扯皮现

象；如果工作方式方法不得当，容易让员工工作起来事倍而功半。所以要建立一个合理的工作流程，明确工作目标，明确员工分工。四、建立明细化的责任规范企业要体现公开、公正、公平的“三公”原则。要建立主体明确，职责清楚，具体量化的岗位责任制。把职责明确到岗，责任落实到人，充分发挥督导检查工作在推动执行力建设中的重要作用，切实把工作抓到位，促进工作执行效率的提高。五、建立培训体系企业员工在工作过程中可能存在不清楚该做什么、该怎么做、做到什么程度、何时何地做等问题，所以这就需要结合工作实际与员工的观念心态进行有针对性地培训(包括理论培训、现场培训等)，进而提升员工的工作能力。企业是一个团队，团队竞争力主要表现在团队执行力，这个团队的执行力又具体细化到个人就是执行。只有企业员工个人的执行能力提高了，才能提升企业的整体执行效率。悟空软件长期为企业提供企业管理软件(CRM/HRM/OA/ERP等)的研发、实施、营销、咨询、培训、服务于一体的信息化服务。其主打品牌--悟空CRM 在中国的开源管理软件行业有较高的名气。公司自成立以来，以高科技为起点，以技术为核心、以完善的售后服务为后盾，秉承稳固与发展、求实与创新的精神，已为上千家企业提供了服务。在为实现企业价值较大化的过程中，实现了自身的价值的提升，取得了较大程度的双赢合作，并获得了社会各界的广泛赞誉和认同。

标准工时与效率改善

标准工时与效率改善开课信息: 课程编号：KC7357 开课日期（天数）上课地区费用 2014/9/20-21 广东-广州市3280 更多: 无招生对象－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－工艺工程师，精益制造工程师，IE工程师，生产主管，生产经理，工程经理，人力资源管理人员等【主办单位】中国电子标准协会培训中心w w w. W a y s. O r g. C n 【协办单位】深圳市威硕企业管理咨询有限公司课程内容－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－课程背景在中国，随着廉价的劳动力慢慢退出历史，如何降低成本、提高效率、以最低成本实现顾客价值最大化，是每个企业管理者必须关注的问题。随着企业精细化管理的到来，标准工时已被应用于企业的各个领域，他是企业实施TPM、精益生产、六西格玛等内部改善的基础，标准工时已被誉为企业数字化管理的基石！如何制定标准工时？如何测定标准工时？如何根据标准工时改善公司的产能及交期？如何利用标准工时实施绩效管理与改善？

如何依据标准工时，开展效率改善？如何利用标准工时，推动企业的整体改善？以上问题及困惑将由冠卓IE改善高级讲师带领您共同探讨。冠卓基于多年的企业改善咨询辅导经验，特别推出此全新课程。课程搜集了大量企业真实改善案例及企业在运用标准工时过程中可能出现的问题及误区，实用性高、专业性强。课程不仅能够带给学员专业实用的工具及知识，更将指导学员如何有效在企业中进行实施和应用。课程目标了解标准工时的构成、测量方法、影响因素、制定步骤，宽放率及标准工时的改善；了解劳动定额的制定，生产绩效的影响因素及改善，从而提高生产效率；提供标准工时、劳动定额的制定，绩效与生产效率的基本知识，训练技术与管理人员怎么将这些知识应用到本企业中（最好能事先由企业提供部分案例）课程内容第一单元：标准工时的定义与作用时间研究的定义游戏一：扑克牌游戏标准工时的定义及分类标准工时制定的基本条件合格工人作业标准正常的环境和条件普通熟练程度和正常速度

如何提高工作效率

如何提高工作效率有企业朋友问我，应如何分清工作的轻重缓急，从而提高工作效率。为什么有的人工作效率高，有的人工作效率低，从根本上来讲，是工作计划与工作方法的问题。善于总结归纳，工作有条理的人工作效率肯定高，想到哪儿做到哪儿的人工作效率肯定低。提高工作效率，分清工作的轻重缓解是关键。那么，应如何提高工作效率呢？建议如下：一、清晰岗位职责合格的员工必须清楚自己的岗位职责，把自己工作做到极致，如果连自己职责范围内的工作都没有做好，还插手别人的工作，是一种本末倒置。岗位职责是承诺，也是责任，把自己的本职工作做好，是职业化的体现，也是对企业最大的贡献。二、制订工作计划没有计划，工作就会没有头绪，没有头绪就会思维混乱。制订计划要以岗位职责、上级布置的工作为依据，妥善安排哪些工作先做，哪些工作后做，分清工作的轻重缓急，明确达到的目标及具体措施，没有具体措施的目标只能是一句空话。有人说，计划赶不上变化，没有计划，你永远也赶不上变化。三、优化工作流程流程即做事的先后顺序，有什么样的流程就有什么样的结果，结果不好，一定是流程有问题。根据岗位岗位职责，不断优化工作流程，就会找到更加简洁、独特的流程，流程是一种思维，也是一种工作方法。同为销售人员，业绩优秀的是因为流程简洁，方法对头，找到了成交模型，不断优化自己的成交模型，就是优化工作流程。四、总结工作方法圣人尚且“三省吾身”，何况我们这些凡人呢。总结提高能力，善于总结才会找到事物的发展规律，找到事物的发展规律，才能在工作中游刃有余。在工作中，要和领导、同事、同行多多交流工作经验，毕竟一个人的思维是有限的，相互交流，可以让双方思维受到思维启发。总之，要想提高工作效率，首先应明确自己的岗位职责，然后制订工作计划，不断优化业务流程，总结工作方法，就可提高工作效率。提高工作效率是为了达成工作目标，不能为了提高效率而提高效率。

生产车间改善案例

生产车间改善案例一、在精益思想指导下的生产车间的改善设计案例精益生产是以消除不增加价值的等待、排队和其他延迟活动为目标，按照确定的生产节拍进行生产并且每次仅生产单件产品的一种先进的生产方式。与以往的靠计划系统发出指令的推动式生产方式不同，精益生产系统通过采用拉动的生产方式，来实现快速响应顾客实际需求的目的。改善，是指以实现更好为标准而进行的持续改进或改变的过程，是精益生产实施中的重要基础组成部分。通过对生产加工车间的布置和生产节拍进行改善设计，可以平衡生产线，使产品在生产线上的流动更加和谐，使之更有利于满足顾客的需要；通过建立“一个流”的生产方式，可以消除或简化生产过程中不产生任何价值的工作，使整个企业的潜在价值得以开发。我们对某变压器厂箱体车间的物流设施布置进行了深入地分析，通过引入精益思想，提出了对目前大批量“成批与排队” 生产线的改善设计步骤及方案。在充分考虑了原有箱体生产加工的工序、工艺设计基础上，通过对原有设备进行改动，大大减少了产品和在制品的库存量及产品的交货时间，增加了生产线的柔性，提高了生产率。

1、生产车间的现状及存在的问题箱体车间主要生产S9/10KVA-2000KVA的19个种类变压器的箱体，箱体车间的布置现状图见图1。由于每个箱体的大体结构相同，其加工工艺也分相似，由此，该车间将箱体的生产分为大件生产区和小件生产区，其中小件工件通常是由人工搬运，而大件工件通常是由车间内部的天吊来完成。通过对箱体车间的深入分析，得出该车间存在如下几点问题：物流的路线太长，造成运输时间的浪费，并且各工序之间的衔接过程存在许多Muda，造成各工序的生产效率很低；生产现场存在大量闲置不用的生产设备，占用了大量的空间，同时生产现场显得分混乱；生产设备之间的距离较大，操作人员移动距离较大，使得操作人员每人每次只能操作一台机床，不利于操作人员工作效率的提高。 2、在精益思想指导下的生产车间的改善设计针对以上存在的问题，以精益思想为基础，我们提出了如图2所示的设施规划改进程序模型。模型分析根据图2所示模型中的各项，并结合该变压器厂的具体实际情况，得出如下分析：

浅谈企业团队如何激励员工-提高员工的工作效率

浅谈企业团队如何提高员工的工作效率【摘要】要得到一个好的高效率的企业团队需要其企业对其进行成正比的高成本投入，而高成本的投入换回高效率的团队，这样良性的循环才能让企业正常的健康的发展。以下是笔者对如何进行科学的合理的成本投入来提高企业团队工作效率写出几点浅见。关键词：企业团队成本激励提高人力资源效率在现如今高速发展的社会中一个成功的企业或机构都离不开一个好的高效率的团队，而一个高效率的团队则必须有一个标准的严格的现代化管理模式。现代化管理，是以提高人的素质，培育人的思维方式作为核心，让员工的个人价值取向与企业价值观统一起来。通过种种管理细节，将人文关怀传导给员工，造成对企业的认同感，员工就会不知不觉将自己的行为与企业的企业价值观统一起来，成为一个对工作热忱的人，对客户热忱的人。员工的心是企业的根，一个企业，所有的高招都必须通过员工积极的态度去执行，失去了主动和自觉，企业也就不能高效运转。现代化管理，追求的是让员工真心向善的人性化管理。在考虑奖惩的同时，更注重启发员工作一个有责任心的人，把自觉作好工作当作一种习惯。 1 保证必要的人力资源取得成本并且牢固树立人力资源是单位重要资产和财富的理念传统概念上的资产和财富是指资本、产品、技术、生产工具等等, 人力资源并未被纳入资产和财富的范畴，仅仅被认为是一种劳动生产要素和成本耗费。随着人力资源在现代经济增长中的地位和作用凸显, 现代经济管理理念的变革和创新，人力资源已经被广泛认为是组织的一种重要的特殊资产和财富。进行必要的人力资源规划，规范人力资源的取得过程，进行必要的人力资源素质的测评与分析，保证必要的招聘成本、选拔成本、录用成本及安置成本支出，从而为企业进行有效的人力资源招募提供可靠保证。 2、逐步建立科学化、制度化的培训教育体系，提高人力资源开发成本投入企业求得发展就必须改变以往用人观念上的短视，要从发展战略的要求出发，形成与企业发展战略相匹配的系统性、持续性的培训机制,建立科学的制度来保证培训工作的有效进行。员工开发与培训，不仅仅是为了提高员工的工作能力和技能,有针对性的、符合员工需要的培训，对于培养员工对企业的忠诚度有积极的作用，在一定意义上还可以起到降低员工离职成本的作用。 3、保持使用成本的合理比例，优化使用成本内在构成根据双因素理论，维持成本是一种保健因素，降低员工的劳动报酬，将招致员工的不满意，必然会影响人力资源的运用效率；奖励成本和调剂成本则是激励因素，恰当的运用,可以起到激励的作用，提高员工工作积极性和满意度,进而促进人力资源效率的提高。

如何提高公司的效率

如何提高公司的生产效率摘要：在现今竞争激烈且资源相对缺乏的社会中，我们需要通过提高公司生产效率的方式来提高公司的竞争力。本文主要论述了从员工和管理者两个角度采取对员工进行培训，合理的激励手段，采用扁平式管理模式，采取目标管理的方式，以及有效的沟通体系等手段来提高公司的生产效率关键词：效率培训激励扁平化管理方式目标管理沟通现今社会是个资源相对缺乏，信息流动相对迅速的社会，前者表明我们无法单纯依靠资源的消耗来获取财富，后者意味着除了极少数特定行业，一般情况下以无法通过技术垄断来增强公司的竞争优势。在这样的情况下，我们只能通过提升公司内部的工作效率来增强公司的竞争力。那么如何提高公司的工作效率呢？这里我们将从以下几个方面考虑：从员工的角度考虑。我们知道，工人是工作在生产第一线的，所以，他们的工作效率直接影响公司的生产效率。于是，在追求最高的生产效率时，我们必须提高员工的工作效率。如何提高员工的生产效率，我们可以从工作能力和工作积极性两方面来讨论： 1，对员工进行培训，提高员工的技能，是提高员工个体工作能力的最佳途径。培训是一种有组织的知识传递、技技能传递、标准传递、信息传递、信念传递、管理训诫行为。在公司的技能传递，信息传递，文化传递中起着重要的作用。从员工的个人成长过程来看，培训只要分为入职培训，技能培训和个性化培训三类。入职培训：入职培训是方便新入职人员完成从学习生活到工作状态的过渡。相对于崇尚自由，注重个体与学习成绩的大学生活来说，工作状态的生活更严谨，更注重集体性，更注重做事的能力，这两者之间存在着差异，这些差异需要通过入职培训来解决。同时，入职培训还能通过入职培训让员工了解公司的战略，企业文化，帮助职工更快的融入公司。技能培训：现代社会是一个知识以几何级数增长的社会，知识的过快增长使得新的技术和技能不断涌现，有的技术甚至一年一变，技术的不断进步在不断降低生产成本的同时也使得公司必须越来越关注技术的变化。在这样的环境下，员工需要不定期的进行培训来学习新的技术以适应工作的要求，这就使得技术培训在以后的工作中更加重要。

注塑生产的经济效益分析

?注塑生产达到“优质、高效、低耗”是每个企业追求的目标。如果注塑生产中控制/管理工作不到位，就会出现生产效率低、不良率高、机位人手多、料耗大、批量退货、人为损伤模具、压模、断螺杆头、延误交期、修机/修模频繁、不良率高、废品多、原料浪费大甚至发生安全意外等问题，给企业造成巨大的经济损失，企业的利润就会大大减少，甚至出现亏损。“注塑开机不等于赚钱”，我们每一位注塑工作者都要提升自己的工作质量和工作效率，努力提升注塑技术/管理水平，增强成本意识，严格控制“料、工、费”。 ?注塑成本是指生产过程中的全部耗费，包括：人工、电费、模具、原料、色粉、维修费、设备耗损、工具、包装材料及辅料等。影响注塑经济效益的因素主要有：注塑模具/注塑机保养意识低、水口料控制不好、修模/修机次数多、机位人手多、各岗位人员职业技能低、工作质量差、生产效率低、调机时间长、分析问题/处理问题能力低、仅凭经验做事、观念落后、注塑技术/管理水平低、跟着问题后面跑、预防工作不到位、工作方法欠佳、原料混杂、废品多、生产周期长、模腔堵塞、排机不当、欠单/超单生产、退货返工、修模/改模次数多及培训工作不到位等。

注塑周期时间在保证产品质量的前提下越短越好，注塑周期越短，生产数量越多，单位产品的制造成本就越低。注塑周期时间包括：射胶时间、保压时间、冷却时间（熔胶时间）、开模时间、顶出时间（含停留时间）、开门时间、取货时间、关门时间及锁模时间等（特殊情况还包括射台前进/后退时间和喷脱模剂时间）。

?缩短注塑周期时间最主要的方法有：减小塑件壁厚/流道尺寸（以缩短冷却时间）、减少开合模距离/顶针行程、快速取出产品、机械手操作、加快开/关安全门的速度、减少胶件粘模现象、正确选择冷却时间、合理设定开/合模速度及顶针速度/次数等。 ?实例分析某胶件（一出四）的标准注塑周期时间为24秒，如果实际注塑周期时间延长到28秒，以一天生产时间为23小时计算，其经济效益分析的结果如下：

某汽车公司精益生产改善案例1.doc

某汽车公司精益生产改善案例1 某汽车零部件公司生产现状及精益生产改善方案一、某汽车零部件公司生产现状某汽车零部件公司为提高职工的生活水平，每年进行调薪并提供各种福利。近几年随着国际能源价格的走高。原材料价格也持续提高，但该公司产品价格没能同步反应，这导致该公司运营成本上升，利润率降低。共次在产品上的竞争愈演愈烈，导致该公司争取新业务时需要更具竞争力的价格，更加影响了本已不多的利润空间。利润空间的减少需要通过节约运营成本，提高生产效率来加以弥补。通过该公司的调查发现其主要面临以下问题: 1、生产方式落后，统一下发生产计划进行推动式生产使各车间成为“孤岛”。现场、库房存在大量库存，占用大量空间和资金，同时带来质量隐患; 2、设备管理粗放，很少关心设备利用率，设备停机、换模时间较长; 3、现场管理松散，生产效率低。该公司要想生存和发展就必须开始进行持续改进和成本控制，要达到这一目的该公司需要优化调配人员、设备、资金等资源，使它们发挥最大效益。“没有一个国家可以在低廉的工资基

础上在全球竞争中建立长时间的绝对优势，但可以通过精益生产和精益理念来维系优势”。二、该公司精益生产改善方案借助价值流图析法分析，价值流是当前产品通过其基本生产过程所要求的全部活动。这些活动包括增加价值和不增加价值两部分，简单地说包括从供应商到工厂制造再到顾客交付的过程。首先确定实施精益生产方式的产品线，然后对选取的产品线进行研究。收集数据，绘制现阶段的价值流程图。通过对现有价值流程图的分析，找到需要改进的地方并运用精益的改善工具提出改进方案。绘制未来改进后的价值流程图，实施精益生产方式，验证改进效果。通过对该公司精益生产的探索和研究，共对打公司的生产管理方式做了如下改善: 1、目视化管理为了更方便的掌握生产情况，对该公司进行目视化管理。设立控制中心，将需要的信息集中展示。按照管理层级的不同将控制中心分为:生产单元控制中心、工厂控制中心，运营控制中心。除此之外使用不同颜色定义标识的种类，对关键的生产控制要素进行颜色标准化管理。 ①生产单元控制中心在各车间设立生产单元控制中心进行目视化管理。控制中心的展示板上需要展示每班生产计划完成情况、一次通过率、人员

企业如何提高管理效率

企业如何提高管理效率个公司有决策层、执行层和操作层。组织层次的划分通常为金字塔式，决策层的管理者为高层管理者，是最重要的角色，他们负责整个企业的经营战略、规划和生产任务的布置。也就是说，凡是关系到公司发展大局的重大问题，均由决策层处理决策。操作层的管理者为基层管理者，负责计划管理和组织生产，主要是调动下属进行团队合作，组织一线员工完成生产任务，实现工作目标。作为执行层的中层管理者是企业的中坚力量，他们承担着企业决策、战略执行和基层管理与高层沟通的作用。中层管理者是企业的主心骨，他们的重要性不容置疑。但是，由于很多管理者在知识观念、工作作风、素质能力上与企业的要求相去甚远，再加上他们本人对自身所扮演的角色和所处的地位认识不够，因而在企业管理中制造了不少的麻烦。某公司的一位总经理一直兢兢业业，但是他有个不好的地方就是管得太宽。看到员工态度不好就要批评一顿，看到员工频繁上厕所也要批评一顿。员工的工作态度和出勤状况等细小问题绝不是作为总经理需要操心的，这些事情是办公室主任的管理范围。中层管理者如果事无巨细地都选择插一脚，包办一切，从企业的经营策略是否有效得到了执行到公司的卫生是否达标，这不仅会消耗自身的精力，还会让下属养成懒惰的习惯。

美国一位百货商场的负责人乔治在管理上十分尽心尽力，他管理的几间百货商场均位于市区的黄金地段，但是作为负责人的乔治却采取了小老板的作风，对商场事务的任何细节都要亲自过问一番。哪个部门主任需要做什么，哪个员工需要做什么都布置得妥帖稳当。当乔治在商场管理时，一切都井然有序，但是当乔治外出时，一切就乱了套。某次乔治外出度假，才出门一周，商场的管理便出现了问题，一堆反映公司问题的电话源源不断地打来，尽是些琐碎的小事。这让乔治十分头疼，他不得不提前结束了自己的假期，来公司处理那些问题。如果乔治在管理中能够做到层次分明，清楚自己的地位，把一些不应该管理的范围下放到其他人的手中，那么他怎么会度不成一个安稳的假期呢? 中层管理者在面对困难时，不妨参照以下一些建议，为你的工作插上翅膀，助你腾飞。第一，学会关照员工。中层管理者的首要素质不是超强的学习能力和创新能力，而是对基层员工以及其他同级别管理者的真切关照。在你的关心中，所有的员工都会明白你的苦心，他们便会积极工作，在一个良好的工作环境中高效地完成任务。第二，学会坚持原则。对于中层管理者来说，学会坚持原则十分重要，管理者必须具备执着的态度。所谓的坚持原则就是对长远目标有着清晰的认识和了解，对高层的战略规划能够坚定不移地支持，对下属部门的事务有清晰合理的安排，对员工的工作能够不厌其烦地指导。

注塑行业的前景

一、行业介绍及特点：现代注塑生产企业属於劳动密集型与技术密集型的结合，半手工、半自动化生产模式。注塑加工企业的管理涉及面广，流程繁杂，函盖了塑胶原料性能、产品结构、模具结构、注塑机性能、注塑工艺调校、塑胶助剂(配色)、塑胶制品性能的测试、注塑件品质管制、注塑工程管理、现场车间管理及安全生产等多方面的知识。全球化市场的形成，使得地球变的更加狭小，任何企业要生存和发展就必须面临激烈的竞争，所有的企业在竞争中就必须面对“优胜劣汰，适者生存”的游戏规则，而不论其原来的基础如何，这是公平的也是残酷的。中国加入WTO以后，企业已清醒的认识到，所面对的对手将是那些世界级的；在新的形势下，企业就必须以主动的姿态参与全球市场竞争，并赢得竞争，而要赢得竞争，就要知己知彼，那麼世界级企业竞争优势又是什麼呢？我们最易看到的是产品和技术，而更多的则是管理理念和工具，还有服务意识！由於国情的特殊性，我国逐渐转变成世界少有的产品加工大国，世界工厂的概念愈加显著，注塑业已进入了一个完全微利时代。降低成本、保证品质、开发新品是微利时代赢得市场的唯一出路，也是企业从市场降价风暴中脱颖而出的最佳时机。近年来由於塑胶原料大幅涨价，人工成本逐年上涨，行业的竞争日益加剧，以往那种“只要开机就赚钱”的时代一去不复返了，如果再加上管理不善，很容易导致生产效率低下，良率失控、原材料损耗巨大、经常性的批次报废或客户退货、模具问题影响正常生产、不能按期交货及安全生产事故等等一系列问题，从而经营无利润可言。注塑生产的管理是一个系统工程，由於行业的特殊性，注塑企业在管理中相对繁杂，精细管理、控制成本才是企业唯一的出路，“精”是经营管理的关键环节，“细”是关键环节的主要控制点，精细化管理就是系统解决经营管理过程中的各关键环节及其主要控制点的匹配性，树立企业核心竞争力、实现长期经营目标是注塑行业发展的重要思路。