宝钢培训论文.周芳.浅谈作业长制及其在钢企推进中的问题

浅谈作业长制及其在钢企推进中的问题

首钢京唐钢铁联合有限责任公司，周芳，063200

摘要：本文通过借鉴宝钢从国外引入和推行作业长制的经验，简单阐述了作业长制的来源、概念，归纳了作业长制的特征和作业长在具体工作中的权力、职责、任务、要求等，通过与传统基层管理作比较，突出了推行作业长制的意义，并总结了国内其他钢铁企业在推行作业长制过程中存在的问题，从思想认识、组织推进、实施能力几个方面做了分析，同时给出了相应对策。

关键词：作业长制，宝钢，钢企，问题，对策

0．引言

当前，国内外经济环境趋紧，钢铁市场需求整体低迷，钢铁产能严重过剩，而新的钢铁项目还在不断建设。同时，相关部门纷纷出台更加严厉的节能减排、淘汰落后政策，加紧调整产业结构、发展高端板材，钢铁企业处于严峻的发展环境中。据经济信息网2013年钢铁行业年度报告，大部分钢企处于严重亏损的状态，而宝钢作为国内钢铁行业一枝独秀，始终处于较高的盈利状态，净利润遥遥领先其它钢企，原因值得其他钢企学习和探讨。

宝钢的设备和技术跟其他钢企相比并不是最先进，而能做到产品一流，其中秘诀之一就是其先进的生产管理模式——作业长制。这个模式已经为冶金行业的企业管理积累和提供了先进经验，得到了同行的赞誉和瞩目。那么，什么是作业长制，它有哪些特征，为什么要推行作业长制，其他推行作业长制的钢铁企业为什么没有取得宝钢的成功？本文拟就这些问题做一简介和探讨。

1．作业长制的概念

作业长制起源于美国的领班制，发展于日本，上世纪80年代传入中国。宝钢是国内率先引进并消化作业长制的钢铁企业。85年9月投产的时候，宝钢在学习从日本新日铁引进的技术、设备和管理方式的基础上，以新日铁的作业长制为蓝本，在全厂推行作业长制，形成了具有宝钢特色的，适合现代化大型钢企生产需要的先进的基层管理模式。

宝钢的管理层次为：公司——厂部——分厂——作业区——班组，作业区的负责人称为作业长。作业长相当于传统管理方式中的工段长、值班主任、值班调度员、工段技术员的综合体，是从单一生产型转向经营管理型的区域性“小厂长”。

作业长制是以作业长为生产第一线指挥、管理、经营者的企业基层管理制度。

2．作业长制的特征

作业长制的特征可以概括为权力委让、工序服从、横向协作和自我了结。

2．1权力委让，重心下移

作业长所拥有的管理权力，是分厂厂长(车间主任)委让给他的。它遵守一条基本原则：授权不授责。这一原则解决了分厂厂长(车间主任)与作业长之间领导功能的合理分工。权力委让不等于权力下放。如果为了管理重心下移，采用权力下放的办法，则分厂厂长把他的全部管理权力连同管理责任一齐下放给了作业长，则分厂厂长与作业长的权责就会完全重叠。但是有效管理幅度的原则使得企业又不可能取消分厂及分厂厂长这一层次。实行“授权不授责”的办法，就较好地解决了这一矛盾。一方面，将部分或大部分权力委让给作业长，使作业长成为生产第一线的指挥者和管理者；另一方面，分厂厂长退到“二线”，主要从事生产作业管理的分析、调查、研究，做好超前性工作，这对基层工作是十分有利的。

2．2工序服从

是指上道工序作业长要服从下道工序作业长的指挥，辅助工序作业长要服从主工序作业长的指挥。工序之间的主从关系并不是一成不变的，要随着工作内容的改变而进行转换。

2．3横向协作

作业区作业长之间不必依靠上级来协调关系，而是相互之间进行沟通联系，解决跨作业区的各种问题。跨作业区可以是同一生产厂内的作业区，也可以是不同厂甚至不同部门的作业区。

2．4自我了结

现场的许多问题，面临着突发、突变的特征，作业长要迅速作出决策。在时间紧、压力大的情况下，若通过层层上移，由上级作出决策，这一方面会效率低下，一方面不熟悉现场的上级作出决策，可能会对现场管理不利。

3．作业长的主要权责

宝钢在作业长制的定位中明确了作业长的五大权力、五项职责、六项任务和七项要求。

作业长是作业区的第一责任人，要全面负责所辖作业区内的业务管理、队伍管理、班组建设、文明作业管理、基础管理，这是作业长的五项职责。作业长要确保安全生产、提高士气、完成产量、提高质量、控制成本、保证交货期，这是作业长的六项任务。

为了履行这些职责任务，宝钢规定作业长拥有以下五大权力：生产作业指挥权；协作作业管理权；奖金分配决定权；岗位（含班组长）组聘权；后备作业长培训推荐权。

为了更好的落实工作，宝钢对作业长提了七项管理要求：

（1）完成作业区工作目标和任务；

（2）抓好作业区队伍建设，包括岗位协力人员；

（3）落实标准化管理职责；

（4）建立完善作业区管理机制；

（5）引导作业区管理创新；

（6）加强横向协作与问题的自我解决；

（7）不断提高自身素质，提升管理、指挥、协调、处理等能力

4．推行作业长制的意义

同传统的基层管理相比，作业长制有更大的优越性：

4．1现场的生产指挥权统一集中，企业的生产效率更高。

作业管理重心的下移与集中，作业长在指挥生产过程中遇到的许多问题，不必再事事都向上级领导请示。作业长借助"工序服从"、"横向协作"、"自我了结"，在其权限范围内对生产现场的一切资源可以调用，使得最了解生产现场的人，有权直接指挥和管理生产作业活动，有利于迅速而又准确地下达生产指挥命令，作业指挥和管理得到更好的结合。作业长的地位，正好处于作业指挥和作业管理的交接处，这就有利于全厂的目标、计划、指令在作业区更好地贯彻执行，使职能部门制定的各项制度、标准、规程等在基层得到更好的落实。

4．2完善分厂厂长的领导体制

分厂领导不仅是一个本厂几百名员工的领导，同时也是公司的中层管理人员，公司的很多发展战略、发展方向、发展思想经常来源于他们，公司的战略首先要得到他们的支持和理解，形成共识，才能积极推行。如果他们整日忙于日常琐碎

事务，就必然无暇顾及这些问题。因此，中层管理人员除了要带好队伍，搞好生产，还要成为公司战略层的一部分，使公司具有迅速适应国内外市场竞争的战略实施与推动的主导力量。所以，实行作业长制，把生产现场的日常指挥和管理权限委让给作业长去担任，分厂厂长主要从事调查、分析、研究等工作，集中精力致力于下一步的生产作业准备、分厂各项改进工作以及公司的发展战略的研究，这实际上完善了厂长领导体制。

4．3促进员工素质特别是作业长素质的提高

实行权力委让，使作业长行使分厂厂长(车间主任)的部分权限，这必然要求作业长本身先具有较高的素质。与此同时，作业长在行使职权过程中，也必然得到更多的锻炼和提高。作业长制给予员工更大的指挥权力，更大的自由，但所需的技能更高，将促进员工主动努力学习，提高自身素质。这样才能胜任岗位。5．钢企推进作业长制时存在的问题及对策

在企业竞争日益激烈的今天，很多钢企为进一步降低成本，提高效益，都在学习和推进宝钢的作业长制。但很多企业领导决心很大，推行的结果却不好，综合各种情况并分析，我认为，有以下几方面的原因：

5．1认识不全面、思想不统一

现阶段很多钢铁企业都在推行作业长制，但经过沟通你就会发现，不少企业对作业长制相关的认识不全面。例如没有搞清楚什么是作业长和作业长制，作业长与传统的工长或车间主任有何区别，为什么要推进作业长制，如何推进作业长制，如何设置作业区，如何选聘作业长，作业长与厂长的职责与权限划分，职能部门在作业长制中如何扮演自己的角色，如何界定作业长与计划值、标准化作业的关系，如何设置作业长在点检定修制及自主管理中的作用等。

推行作业长制，不是一个小手术，而是管理模式的创新；推行作业长制，不是生产管理部门或其它某个部门的事，而是公司层面的大事。

钢铁企业本质上是一个组织，上上下下都有众多的人，如果人们的思想认识不能达到统一，那么推行作业长制的结果，只能是失败与劳民伤财。

考虑到传统管理模式和作业长制管理模式的冲突，对于推行作业长制，钢铁企业必须要在实际推行作业长制之前，做大量的统一思想的工作，其结果是要确保绝大部分人的认同作业长制，而那些可能会影响到作业长制推行的职能部门或

机构，如相关的管理部门的负责人、某二级厂或分公司的领导等，则必须认同，否则拿下，站在一边看着。

为达此目的，就需要加强学习。不能认同，常常是因为不了解或者见识不够。因此，深入学习作业长制的相关知识，是非常必须的，以解决认识不全面的问题。

值得注意的是，这种学习绝不可走过场，务必求实效。经过学习的人，必须要通过考核。因为推行一种新的管理模式，是个大手术，不合格的医生，怎么可以上手术台呢?

5．2组织不得力、推进欠方法

要切实搞好作业长制的推进工作，除了具备思想和认识上的条件之外，如何确定推进的归口管理，如何设置归口管理部门的组织形式等，都极为重要。

宝钢的作业长制推进的组织体系分为四级，即作业长制推进委员会、作业长制推进办公室、二级单位作业长制推进领导小组、作业长研修会，各级推进组织责权明确，更重要的是确保落实。

在实际推进作业长制过程中，有两项重大工作。一是作业区管理，包括如何设置作业区，这就要科学地确定作业区的设置原则和标准，以便于对作业区实行良好的分类管理；二是作业长管理，包括作业长队伍管理、作业长聘用与解聘、作业长绩效管理、如何对作业长实施有效的激励，以及作业长队伍的优化。

5．3实施不到位、能力有欠缺

作业长制的推进，是一个系统的工程。宝钢针对作业长制中“如何提升作业现场的管理效率”的课题，采取了六种有机结合的方式，即权力委让；工序服从；专业搭接；职务、资格双轨制；横向协作；自我了结。学习宝钢作业长制的很多钢企也都在用，然而实际运用中往往不到位。如工序不服从，没有应对办法。专业搭接，一人多证，也无法做到。甚至作业长日常管理中的台帐记录及管理，很多作业长都没做到位。

作业长制的最重要的成果之一，是有一支强有力的作业长队伍。一般，作业长都会经过培训，并通过考核才能上岗。然而上岗后实际工作成果差异很大。如看问题不全面，思维意识整体上有缺失；工作中主动协作沟通意识缺乏，横向的协调沟通解决问题的能力差；现场问题的处理能力不强，解决问题的方式方法单一；不擅长做人的工作，不会带队伍，管理员工的手段简单等等。

实际上作业长制的一大基础是员工的自主管理，这样作业长才可以花更多的时间从事管理工作，提高管理效率。如果缺乏了自主管理这块基石，作业长、甚至是班长都会忙于应付，加上能力欠缺，这就直接影响了作业现场的管理效率。6．结语

作业长制在我国的发展历程经过了五个阶段，即第一阶段为引进与试点阶段；第二阶段为全面推广阶段；第三阶段为巩固提高阶段；第四阶段为改进完善阶段；第五阶段为发展创新阶段。在钢铁行业内，宝钢自1985年从日本新日铁引进作业长制管理体系以来，坚持搞作业长制20余年，形成了自己的上层集中一贯、基层以作业长制为中心的五制配套的管理体系，如今已经进入第五阶段，即发展创新阶段。

只要正确的事，就应该坚持。无论行动的过程中发生多大的困难，也需要积极地去面对。作业长制作为提升钢铁企业核心竞争力的有效管理模式，既有规范的理论，也有成功的样板，理应去做。而对那么已经在施行作业长制的企业而言，更应坚持。从头(即全面认识)开始不断反省我们的工作，改善我们的工作。

参考文献：

[1]马卓勋．宝钢推行作业长制的方法与成效．《经济研究参考》，1992年，3期

[2]潘国强．继续推行和完善作业长制．《南钢科技与管理》，2005年，1期

[3]宝钢管理人员BS-B任职资格培训，宝钢的作业长制

[4]李飞．浅谈作业长制及作业区日常管理．《首钢科技》，2006年，5期