组织行为学复习重点
组织行为学复习重点(根据1班叶老师的复习整理)
第一章组织行为学的对象与性质
组织：
是在共同目标指导下协同工作的人群社会实体单位；它建立一定的机构，成为独立的法人；它又是通过分工合作而协调配合人们行为的组织活动过程。
行为(2006.04)
是有机体的所作所为及其活动，即人这种主体对所处环境做出的反应。
组织行为学(2006.07)
是研究在组织中以及组织与环境相互作用中，人们从事工作的心理活动和行为反应规律性的科学。
联系实际，谈谈管理者研究和应用组织行为学的意义和作用。(2002.01，2003.04)
(1)研究组织行为中的个体行为与管理，可以提高管理者知人善任，合理使用人才的水平。
(2)研究组织行为中的群体行为与管理，可以使管理者改善人际关系，增强他们所管辖的群体的合理凝聚力和向心力
(3)研究组织行为中的领导行为与管理，可以促使管理者提高领导素质，改进领导行为，掌握领导艺术，增强领导的有效性
(4)研究组织行为学中的激励理论与应用，可以加强以人为中心的管理，充分调动各方面的积极性、主动性和创造性
(5)研究组织行为学中的组织设计与组织变革的理论与方法，可使管理者能更好地适应环境的变化，进行组织的改革，增强活力，提高绩效。
(6)研究组织行为学还有利于管理者调适心理平衡，提高身心健康水平，从而进一步提高工作效率。
第二章组织行为学的研究方法
心理测验法(2005.07)
是采用标准化的心理测量表或精密的测验仪器以及各种图表，来测量被试者有关智力、能力倾向、兴趣爱好、个性性格、成就需要等心理和行为特征的研究方法。
测验的信度(2007.04)
是测量反映被测特征的真实程度，即可靠性。
测验的效度(2007.07)
是指心理测验的有效性，即测验得到的是不是所要测定的心理与行为特征，也就是测验结果是否体现测验所预期效果的程度。
第三章个体差异与管理
知觉：
是在感觉的基础上，把所感觉到的客观事物的各种个别属性联系起来，在人脑中产生的对该事物各种属性的综合整体反映。
产生错误知觉的思想方法：
主要有知觉防御、首因效应、晕轮效应、投射。
晕轮效应(2002.04，2007.04)
晕轮效应是造成错误知觉的一种思想方法。它是一种以点概面的思想方法。它以事物的某一个特性为依据，而忽视事物的其他特性就对整个事物全面评价，结果产生了错觉。
知觉防御(2004.04)
是指人们保护自己的一种思想方法倾向。
首因效应〈成见〉：
是一种先入为主的思想方法。
投射：
就是以己度人的思想方法。
简述“X理论”的内容及相应的管理方式。(2007.04)
(1)内容：
A、人的本性是不喜欢工作，没有抱负，怕负责任。
B、自身经济的、安全的需要最重要，以自我为中心。
C、人反对变革，缺乏理性。
(2)相应的管理方法：
A、制定严格的规章制度。
B、把金钱当作主要的激励手段。
C、关心任务而不关心职工。
态度(2007.07)
是个人对某一对象所持有的评价和行为倾向。
组织认同感：
是指员工对其组织认同的程度。
联系实际谈谈管理者如何才能提高员工的组织认同感和工作参与度。(2002.04，2003.04) 员工的组织认同感是指员工对其组织认同的程度，它包括对组织目标和价值观的信任和接受、愿意为组织的利益出力、渴望保持组织成员资格三个方面。
工作参与度是指员工对自己工作的认可程度、投入程度，以及认为工作对自我价值实现的重要程度。
组织认同感和工作参与度这两种工作态度的源头不同，即一个是组织，一个是工作。管理者可以通过以下五种方法同时改善这两种工作态度：
第一，表明他们真诚地关心着员工的利益。
第二，为员工创造实现个人目标的机会。
第三，改善工作，使许多员工对自己的工作有更多的自主权。
第四，寻找机会及时奖励员工。
第五，同员工一起设置目标，其中包括对员工有重要意义的个人事业发展目标。
个性(2005.07)
是个人所具有的各种心理特征和意识倾向的较稳定的有机组合。
个性差异原理在管理工作中的运用：
(1)知人善用；(2)配备合理的领导结构；(3)选择有效的领导方式和管理方法。
第四章创造性行为的培养与开发
创造性行为(2003.04)
是指人这个主体综合各方面的信息后形成一定目标和控制或调节客体过程中产生出前所未有的并具有社会价值的新成果的一种行为。
第五章事业生涯的设计、开发与管理
事业生涯(2007.04)
是指一个人一生所连续地担负的工作职业和工作职务、职位及岗位的发展道路。
事业生涯的设计：
是对个人今后所要从事的职业、要去的工作组织和单位、要担负的工作职务和工作职位的发展道路，作出设想和计划的过程。
事业生涯的开发(2005.04)
是指为达到事业生涯设计所列出的各阶段的事业目标，而进行的知识、能力专业和技术的开发性（培训、教育）活动。
事业生涯管理(2002.04)
事业生涯管理指组织和职工本人对事业生涯进行设计、规划、实施和监控的过程。
职业锚(2004.04)
是指人们在职业选择时所执著的一种价值观或关注焦点。
何谓事业生涯，其实质是什么?(2005.07)
所谓事业生涯，就是指一个人一生所连续地担负的工作职业和工作职务、职位及岗位的发展道路。
其实质是：
(1)事业生涯是一个人一生中工作活动的连续经历。
(2)事业生涯的成功与失败，主要取决于本人对终身事业生涯的设想与考虑。
(3)事业生涯是由行为和态度两个方面所组成。
(4)事业生涯是一种过程，是一种与工作有关的连续经历。
简述事业生涯管理的特点。(2004.04)
(1)个人和组织必须都承担一定的责任，双方共同完成对事业生涯的管理。
(2)必须有高质量信息管理工作。
(3)事业生涯管理是一种动态管理，因为事业生涯发展道路本身就是一个动态的过程。
事业生涯管理的内容：
(一)事业生涯自我管理的内容
1、职工要学习和掌握对自己的事业生涯进行设计和规划的能力。
2、职工必须具备接受新知识、新技能的能力，在事业实践中不断提高自身专业水平和素质，更好地适应环境及改变环境，这是事业生涯自我管理的关键。
3、职工必须学会与主管人员就事业生涯目标进行沟通和反馈的能力。
4、职工必须学会对事业目标进行调整的能力。
(二)组织对职工职业生涯管理的内容
1、鼓励和指导职工进行事业生涯设计和规划。
2、监督职工事业计划的执行，并及时向职工反馈信息。
3、在招聘和选择的过程中，要考虑到现有职工的事业计划情况，也要考虑到新员工的职业期望和兴趣，更要考虑到组织的要求和所提供的事业发展途径。
4、人力资源的配置也需与事业设计和规划统一起来。
5、定期的绩效考核和评价是对员工事业计划的监控。
6、组织必须为员工提供广泛的培训和开发活动，帮助他们获得和提高其事业生涯发展所需的工作知识和工作技能，以便在事业生涯道路上顺利发展并实现职业生涯目标。
第六章群体心理与行为基础
简述群体发展的五阶段模型。(2005.04)
第一阶段：形成。其特点是群体的目的、结构、领导都不确定。
第二阶段：震荡。是群体内部冲突阶段。
第三阶段：规范化。群体内部成员之间开始形成亲密的关系，群体表现出一定的凝聚力。
第四阶段：有所作为。群体结构已经开始充分地发挥作用。
第五阶段：中止阶段。准备解散。
简述群体间断—平衡模型的特点。(2007.04)
群体在其长期的依赖性运行的存在过程中，会有一个短暂的变革时期，这一时期的到来，主要是由于群体成员意识到他们完成任务的时间期限和紧迫感而引发的。
试述制约群体有效性的因素。(2006.07)
制约群体有效性的因素主要有以下四点：
(1)群体的外部环境条件：包括组织战略、权力结构、正式规范、组织资源、人员甄选过程、绩效评估和奖酬体系、组织文化、物理工作环境。
(2)群体成员资源：包括群体成员的能力和性格特点。
(3)群体结构(2006.04)：是群体成员的组成成分，包括正式领导、群体规模、群体构成等因素。
(4)群体任务：群体任务复杂与否对群体有效性也会有影响。
群体规范：
就是群体成员共同接受的一些行为标准。
简述群体规范的基本功能。(2004.04)
(1)群体行为的标准功能。
(2)群体行为的导向功能。
(3)群体行为的评价功能。
(4)群体行为的动力功能。
角色知觉(2005.07)
是指一个人对于自己在某种环境中应该有什么样的行为反应的认识。
角色期待(2004.04)
是指别人认为你在一个特定的情境中应该做出什么样的行为反应。
角色冲突(2006.07)
是指个体如果服从一种角色的要求就很难服从另一种角色的要求的状况。
群体凝聚力(2002.04, 2003.04)
群体凝聚力是指群体成员之间相互吸引并愿意留在群体中的程度。它是维持群体行为有效性的一种合力。
简述影响群体凝聚力的因素。(2005.07)
(1)群体成员在一起的时间。
(2)加入群体的难度。
(3)群体规模。
(4)群体成员的性别构成。
(5)外部威胁。
(6)以前的成功经验。
第七章群体内部互动行为
群体助长（群体促进作用）：
一个人的活动由于有别人同时参加或在场旁观，活动效率会提高，这种现象就叫群体助长或群体促进作用。社会惰化(2005.04)
是指一个人在群体中工作不如单独一个人工作时更努力的一种倾向。
协同效应：
是指由两种以上的物质相互作用所产生的效果不同于每个物质作用的总和。
联系实际分析影响从众行为的因素。(2002.01)
从众行为是指在群体压力的作用下，个体就会产生与群体行为保持一致的倾向。
影响从众行为的因素：
(一)个人因素。
1.智力因素。一般而言，智力优秀的人不轻易从众。
2.情绪的稳定性。情绪比较稳定、能够自我控制的人，不太容易从众。
3.自信心。自信心强的人不容易从众。
4.个性特点。服从性强和受暗示性强的人容易从众。
5.人际关系。人际关系比较好的人容易从众。
(二)环境因素。
1.群体的气氛。鼓励和支持群体成员行为一致性的群体，比较容易引发从众行为。
2.群体竞争性。群体内部竞争程度越低，群体成员越容易表现出共同的行为。
3.群体凝聚力。群体凝聚力越高，越容易导致从众行为。
4.群体成员共同性。成员共同性越多越容易出现从众行为。
5.群体目标。群体目标越是明确和一致，群体成员越容易表现出从众行为。
6.群体的规模。群体规模的大小、人数多少对于个体是否从众，是一个重要制约因素。
沟通过程：
信息源、编码、信息、通道、解码、接受者、反馈。
影响有效沟通的主要障碍有哪些？(2007.07)
(1)失真源。(2)沟通焦虑。(3)过滤。(4)选择性知觉。(5)情绪。(6)语言。
试比较分析个体决策与群体决策的利弊。(2003.04，2005.07)
与个体决策相比，群体决策有下面一些主要的优点：
(1)更完全的信息和知识。通过综合多个个体的资源，我们可以在决策过程中投入更多的信息。
(2)增加观点的多样性。除了更多的投入以外，群体能够给决策过程带来异质性。这就为多种方法和多种方案的讨论提供了机会。
(3)提高了决策的可接受性。如果那些会受到决策影响的人和将要执行决策的人能够参与到决策过程中去，他们就更愿意接受决策，并鼓励别人也接受决策。这样决策就能够获得更多支持，执行决策的员工的满意度也会提高。
(4)增加合法性。群体决策过程与民主理想是一致的，因此被认为比个人决策更合乎法律要求。
群体决策的缺点是：
(1)浪费时间。群体决策所用的时间与个人决策所用时间相比，就要多一些，从而就限制了管理人员在必要时作出快速反应的能力。
(2)从众压力。群体成员希望被群体接受和重视的愿望可能会导致不同意见被压制，在决策时使群体成员都追求观点的统一。
(3)少数人控制。群体讨论可能会被一两个人所控制，如果这种控制是由低水平的成员所致，群体的运行效率就会受到不利影响。
(4)责任不清。群体成员对于决策结果共同承担责任，所以群体决策会导致任何一个成员的负责都会降低。
综上所述，就准确性而言，群体决策更准确，群体决策比个人决策质量更优。但就速度而言，个体决策速度优势更大。在效率上群体决策总是劣于个体决策。
第八章群体的人际关系
联系实际谈谈人际关系在组织中的作用。(2002.04，2003.04，2006.04)
组织中的人际关系，对组织的工作绩效和员工满意度都有很大的影响。首先，良好的人际关系是群体凝聚力的基础。一个部门或组织的人际关系协调，必然使这个单位的凝聚力提高，从而增强群体士气，提高劳动积极性。反之，如果一个群体的人际关系差，关系紧张，就会削弱群体凝聚力，降低工作效率。其次，良好的人际关系是保证员工身心健康的重要条件。第三它还影响员工的自我发展。具体表现以下三点：
(1)人际关系影响工作绩效和员工的满意度。
(2)人际关系影响员工的身心健康。
(3)人际关系影响员工的自我发展和自我完善。
简要说明人际反应特质的内容。(2006.07)
(1)包容的需求。具有这种需求的人希望与别人交往，想与别人建立并维持和谐的人际关系。
(2)控制的需求。在权力上有与别人建立并维持良好关系的欲望。
(3)感情的需求。在感情上有与他人建立并维持良好关系的愿望。
影响合作与竞争的因素有：
(1)动机；(2)威胁；(3)信息沟通；(4)个性特征；(5)组织文化。
第九章群体间互动行为
冲突：
定义为一种过程，这种过程肇始于一方感觉到另一方对自己关心的事情产生消极影响或将要产生消极影响。激发冲突的技术：
(1)运用沟通；(2)引进外人；(3)重新建构组织；(4)任命批评家；(5)奖励不同意见的人。
处理冲突的主要行为意向：
竞争、协作、回避、迁就、折衷。
简要说明处理冲突的策略。(2003.04)
(1) 运用竞争。竞争策略也叫强制策略，通过竞争，必然为了一部分人的利益而牺牲另一部分人的利益。
(2) 运用合作。合作策略是比较开诚布公的策略，能够使冲突双方的利益都得到满足。
(3) 运用回避。回避是一种消极的策略，既不合作也不竞争，对自己和他人的利益都缺乏兴趣。
(4) 运用迁就。迁就策略主要是一种合作的倾向，以牺牲自己的利益为代价去满足别人的利益。
(4)运用折衷。折衷是双方都作出一定程度的让步，寻找一种权宜的可接受的方法。
第十章领导行为与领导过程模式
领导(2006.04)
是影响和指引他人或组织在一定条件下实现其目标的行动过程。
领导者：
是发挥主导影响力作用的人，包括个人或集体。
正式领导(2007.04)
是指领导者通过组织所赋予的职权来引导和影响所属员工实现组织目标的活动过程。
领导的特点有哪些?(2005.07)
(1) 示范性：领导者的行为对被领导者起示范作用，是下属行为的楷模。
(2) 激励性：可以激发每个人的积极性和创造性，实现组织目标。
(3) 互动性：领导作用具有“互惠效应”，即领导者在影响下属行为的同时也会受到下属的某些方面的影响。
(4) 环境适应性：领导的行为在于适应市场和外部环境的要求，并尽可能地改变组织内部的环境。
领导的功能：
(1)创新功能；(2)激励功能；(3)组织功能；(4)沟通协调功能；(5)服务功能。
领导威信(2006.07)
是指领导者在被领导者心目中的威望和信誉，表现为被领导者对领导者的尊重、信赖、钦佩、崇敬和心甘情
愿的服从、追随、仿效的精神感召力。
领导威信的特点：
(1)内在性；(2)持久性。
试论述领导威信对于领导有效性的重要意义。(2001.10，2002.04)
领导威信是领导者在被领导者心目中的威望和信誉。它表现为被领导者对领导者的尊重、信赖、钦佩、崇敬和心甘情愿的服从、追随、仿效的精神感召力。
领导的有效性表现为领导的行为能适应既定的环境，并根据各种特定的情景，做出正确的决定的有效领导行为以及由此而产生的良好的领导绩效(主要表现为较高的工作效率、较好的工作效益、较高的人员满意度、合理的跳槽率以及较高的出勤率等方面)。
威信是领导者有效地实施领导的重要的影响因素，它对于领导的有效领导行为的产生以及良好的领导绩效的产生有着重要的意义与作用。主要体现在以下几个方面：
1.威信决定领导者影响力的强弱；
2.威信是提高领导效能的重要条件；
3.威信有利于推进组织变革；
4.威信有助于融洽领导者与被领导者的关系；
5.威信有利于吸引人才等。
通过提高领导者品质中的品格、感情、知识、能力等因素建立、提高领导者的威信，从而有利于领导
者有效地实施领导。
提高领导威信的方法：
有威信可以提高一个领导者的权威，有助于其权力的使用效力，但是，有权力并不能说明一个领导者有威信。威信的形成主要不取决于职位权力的影响力，而在很大程度上依赖于形成非权力性影响力中的诸要数：品格、感情、知识、能力等。因此，可以通过提高领导者品质中的这些因素建立领导者的威信。这是因为：
1、优秀品质是领导者建立威信的第一要素。
2、渊博的知识和专业特长是领导者建立威信的基础。
3、工作实绩。
4、以身作则。
评价领导绩效的标准有哪些?(2002.01)
领导绩效不仅取决于领导者本人，还与被领导者和环境因素有着密切关系。领导绩效虽然很难评价，但可以从以下几个方面来加以衡量：
(1) 工作的效率。(2) 工作的效益。(3) 人员的满意度。(4) 人员的流向。(5) 出勤率。
第十一章领导理论
什么是领导二元四分图模式？(2006.07)
领导二元四分图模式是从关心工作和关心人两个维度，用四分图的形式把领导行为分成四个区域，以鉴别领导方式的模式。
领导行为二元四分论：
任何领导在工作中都有其惯常的行为倾向，研究表明，这种工作行为倾向通常是在两个维度上展开的，即以工作为导向和以人为导向。
以工作为导向的领导方式是指，领导的行为核心是工作，领导者努力使自己和下属的角色都服从于完成组织的工作目标。
以人际关系为导向的领导方式是指，领导的行为核心是关心人，关心他们工作中的满意度，激励他们，以建立良好的人际关系和合作关系为基点激发员工的工作动机，从而提高工作绩效。
领导行为方式可以分为四种类型：
(1)低规章低协商；(2)低规章高协商；(3)高规章高协商；(4)高规章低协商。
四种领导行为哪种最好，哪种最差，不能一概而论，要根据具体情况而定。研究表明，高工作绩效群体的领导要把管理的中心转向员工，尽可能减少对工作的指导；而工作绩效不理想群体的领导则应该更多地关心人的工作和生产。对于不同的部门，管理方式也要有所不同。因此，领导方式要根据实际工作的要求来选择。当我们只能选择一种相对的有效的管理方式时，在同一组织或群体中，不同类型领导的搭配是十分重要的。
简述制约领导行为的权变因素。(2006.04)
制约领导行为的权变因素主要有以下三类：
(1) 领导者自身的特点。领导者是实施有效领导行为的关键力量，其特点构成了领导者实施管理的个人基础
和出发点。
(2) 被领导者的特点。被领导者是领导活动的客体，是实现领导目标的基本力量，研究被领导者的特点对领导有效性的影响是权变理论的核心内容。
(3) 领导的情景。领导的情景是领导有效性中最重要的权变因素，权变理论指出，没有任何一种管理方式是绝对有效的，在不同的情景里，选择适宜的管理方式才是最有效的领导。
费德勒权变领导论的内容：
权变领导论认为，领导者的领导是否有效是在领导者行为与某种组织因素相互作用的形势下决定的。
领导的效果取决于三个条件：(1)领导者与被领导者的关系。(2)任务的结构。(3)职位的权力。
领导方式的选择要考虑到各种变量间的影响和可能产生的效果，要提高领导有效性，或者改变领导者的领导方式，或者改变领导者所处的环境。所以，领导者的选择要视环境因素而定。如果一个单位的环境因素最好或最坏，就要选择以关心工作任务为中心的领导者；反之，应选择以关心人为中心的领导者。
简要说明途径-目标理论的基本内容。(2003.04，第十一章)
途径--目标理论的基本含义是：领导的管理行为应该以关心下属和组织指引为基本出发点，并以此帮助下属建立起明确的工作目标和实现目标的途径，其中还要考虑到诸多因素的影响。简言之，即领导应指明达成目标的途径。
途径--目标理论要求领导者阐明对下属工作任务的要求，帮助下属排除实现目标的障碍，使之顺利达成目标。当下属目标明确时，达成目标的激励程度则成为重要因素。为此，领导者应该做到：(1)阐明对下属工作任务的要求；(2)用抓组织、关心生产的方法帮助职工扫清达到目标的通路。
第十二章领导的决策行为
决策(2006.07)
是在一定的环境条件下，从若干可行的备选方案中选取实现既定目标的最佳方案。
领导决策的原则：
(1)信息健全原则；(2)可行性原则；(3)系统分析原则；(4)对比择优原则；(5)时效原则；(6)集体决策原则。决策程序(2002.04，2006.04)
是根据模式、模型的特征编制出的实施决策的步骤顺序，它是科学决策的一个重要组成部分。
领导决策的程序主要包括以下八个阶段：
(1)发现问题；(2)确定目标；(3)核定价值准则；(4)拟定方案；(5)方案评估；(6)方案选择；(7)实验实证；
(8)组织实施。
决策民主化的主要内容(特征)：
①决策观念民主化。
②决策体制的合理化。
③决策研究的公开化。
④决策的法制化。
决策科学化的主要特征有：
①决策思想科学化，包括合理的决策标准，有效的信息系统和系统的决策观念。
②决策程序科学化，主要是指决策程序是一个科学系统，有一整套科学技术做保障，使每个步骤达到科学化。
③决策方法科学化，决策方法科学化涉及到两类相互区别、相互补充的“软”技术和“硬”技术。
提高领导者决策水平的方法：
1、选准决策目标。
2、提高执行者对决策的认可水平。
3、发挥外脑的作用。
4、善于运用逆反意见。
第十三章激励过程诸要数的研究
简述人类行为的共同特征。(2006.04)
(1)自发性。(2)因果性。(3)目的性。(4)持久性。(5)可变性。
动机(2002.04)
动机是引起某种行为，维持该行为，并将该行为导向一定目标的心理过程。
优势动机(2005.07)
是指在整个动机结构中最强烈且成为决定行为的主要因素的动机。
在人的心理过程中，需要、动机行为、目标等要素的动态关系是怎样的(2003.04)或称为行为的基本心理过程：心理学认为，当人产生某种需要而又未得到满足时，会产生一种紧张不安的心理状态，在遇到能够满足需要的目标时，这种紧张不安心理就转化为动机，并在动机的推动下，进行满足需要的活动(行为)，向着目标前进。当他达到了目标，需要得到满足，紧张不安心理就会消除。这时，又会产生新的需要，产生新的动机，引起新的行为，这样周而复始，直至人的生命的终结。
第十四章激励理论研究
联系实际谈谈需要层次理论对于搞好实际管理工作的意义。(2005.07)
马斯洛的需求层次理论把人的需求归纳为生理、安全、爱与归属、尊重、自我实现五大类，并由低到高形成阶梯。其论点是：
(1)强调需要对激励的重要关系即需要的普遍性原理。
(2)强调需要分为层次，成阶梯式上升，即层次性原理。
(3)高层次需要不仅内容比低层次需要广泛，而且实现的难度愈益增大，激励力量增强。
从马斯洛需要层次理论我们知道，需求对人的激励作用具有普遍性，我们要激励员工就一定要充分了解员工的需要，才能够找到激励员工的正确途径，同时要根据员工在不同层次上的需要，掌握和自觉运用需要层次理论的原理，把激励水平逐步提高，最终实现鼓励员工为了自我实现需要的满足，孜孜以求，终身奋斗的管理目标。试述赫兹伯格的双因素理论及其现实意义。(2006.07)
赫兹伯格认为人类有两种不同类型的需要，或者对激励而言，存在着两类不同类型的因素，它们是彼此独立，且能以不同的方式影响人们的行为。赫兹伯格称能够使人们产生工作满意感的这一类因素为激励因素，相应地称另一类促使人们产生不满意的因素为保健因素，这就是双因素理论。
赫兹伯格的双因素理论的主要内容有：
(1)双因素理论修正了传统的满意与不满意的观点。
(2)不是所有的需要得到满足都能激励起人们的积极性，只有那些被称为激励因素的需要得到满足时积极性才能得到极大的调动。
(3)激励因素是以工作为核心的，也就是说，激励因素是在工作进行时发生的，由于工作本身就有报酬，所以在进行工作时也就有可能调动内在的积极因素。得之于工作本身的报酬称为内酬，发自于员工内心的激励称为内激，这一发现启发人们认识到从员工心理上培养产生内激力的意义，从而使管理工作发生了很大的变化。ERG理论：
ERG理论把人的需要分为生存、相互关系、成长三种，其基本观点是：
第一，各个层次的需要得到的满足越少，则这种需要越为人们所渴望。
第二，较低层的需要得到的满足越多，就越渴望得到较高层的需要。
第三，如果较高层的需要一再遭受挫折，得不到满足，人们就会重新追求较低层需要的满足。
ERG理论不仅提出了需要层次的“满足-上升”趋势，而且也指出了“挫折-倒退”的趋势。
期望理论：
期望理论认为，若想有效地激发职工的工作动机，必须处理好期望、工具和效价三者的关系。
第一，努力与绩效的关系，在企业组织中，人们必须作出一定的工作成绩才有可能换取所向往的报酬。管理者的作用体现在两方面：一是用人之长，二是创造良好的环境。
第二，工作绩效与报酬的关系。管理者的作用也体现在两个方面：一是按劳分配；二是一诺千金。
第三，报酬与满足需要的关系。任何报酬只有对人产生足够大的吸引力时才会激发积极性；同时报酬要因人而异。
结合综合型激励理论谈谈管理者应该如何对员工实施有效的激励。(2007.04)
综合型激励理论在很大程度上弥补了期望理论的不足，它不仅强调了绩效的工具性与手段性，而且重视绩效本身所包含的激励作用。
综合型激励理论认为：工作激励水平=任务内在激励+任务完成激励+任务结果激励。这表明，除任务内在激励外，任务完成激励和任务结果激励都与完成任务的期望有关，所以，要提高激励水平，对员工实行有效的激励，管理人员必须在提高任务内在激励水平的同时，注意提高完成任务的期望值，个人对任务完成获得某种外在激励的期望值以及该项任务的外在报酬的效价。
具体而言，结合综合型激励理论，管理者为了有效地激励员工，在管理实践中可以从下列方法入手：
(1)有计划地对员工加以培训，提高员工完成工作任务的能力。
(2)为员工创造完成任务的良好条件，帮助他们克服工作中遇到的困难。
(3)重视对工作效果的及时反馈，并迅速采取纠正措施。
(4)为了提高员工对任务完成能否获得某种外在激励的期望值，管理者应坚持执行按绩效付奖酬的原则，做到奖罚分明、处事公正、建立信誉。
(5)鉴于每个员工的需要、爱好、价值观念的不同，针对各人不同需要安排切合实际的奖酬，真正做到奖人之所需。
(6)为了提高员工来源于工作本身及任务完成所直接带来的满足感，一方面，管理者应适当改变工作的某些特征，扩大和丰富工作内容，使员工的工作内容多样化，赋予他们更多的责任、权限和挑战性，另一方面应尽量减少和避免工作的不明确性，使员工清楚任务的性质、内容和责任，以发挥员工的主观能动性。
公平理论的基本观点：
员工的工作态度和积极性不因其所得报酬的绝对值而是受其所得的相对值(收入与投入的比值)之影响。职工在将自己付出的劳动(或贡献)和所得的报酬之比值与他人付出的(或贡献)和所得的报酬之比值进行横向的社会比较，或现在与过去的纵向历史比较。比较的结果，如两种比值是相等的，就会产生公平感。反之，就会产生不公平感。
职工的不公平感又分为主观不公平感和客观不公平感两种。
公平感(2004.04)
是指人们通过自身与他人、或现状与历史的“收支比率”对照，产生的公平知觉和相关的情感体验，是一种主观的现象。
行为改造理论：
行为改造理论认为：人们作用于环境的结果，如果使他的需要满足，这种行为的频率就会增加，这就称为强化刺激。凡能增强反应强度的刺激物，即称为强化物，人们可以通过控制强化物来控制行为，求得行为的改造。运用强化以改造行为一般有四种方式：正强化、负强化、自然消退、惩罚。
在应用强化手段改造行为时，应遵循以下几项原则：
第一，要设立一个目标体系把国家、企业和个人的目标结合起来。
第二，要及时反馈和及时强化。
第三，要使奖酬真正成为强化的因素。
第四，要多用不定期奖酬，少用定期奖酬。
第五，奖惩结合以奖为主。
第十六章组织结构
组织结构：
是在组织理论的指导下，经过组织设计，由组织要素相互联结而成的相对稳定的结构模式。
组织的管理幅度(2007.07)
就是指组织中的一个管理者能够直接指挥和监督的下属数目。
管理层次：
是指因管理幅度的限制而形成的组织纵向结构的等级层次。
组织体制(2005.07)
是组织结构中各层次、各部门之间组织管理关系制度化的表现形式。
组织结构合理化：
是从静态标准的角度来衡量组织行为科学化的，是指组织内部各运行要素的有效配置及其相关机制的
有效发挥。
现代组织结构理论：
1、组织是开放系统和整体系统。
2、组织的权变观念。
3、强调人是组织的中心。
4、强调领导者个人的影响力，领导者的任务是搞好组织战略，培养和塑造组织成员的共同价值观。
组织运行有效化：
1、领导素质的有效性。
2、组织决策的合理性：(1)组织决策体制的科学性；(2)组织决策者的素质；(3)组织决策民主化；(4)决策手段科学化。
3、激励措施的有效性。
4、控制行为的有效性。
第十七章组织变革与组织发展
联系实际论述组织变革的压力。(2001.10，2002.04)
在当今世界，各种组织面对着不断变化的外部环境和内部条件，承受着极大的压力，这些压力有可能变为推动组织进行变革的强大动力。组织变革的压力主要包括八个方面：
①技术进步对组织的压力。
②知识爆炸对组织的压力。
③产品迅速老化对组织的压力。
④价值观的改变对组织的压力。
⑤新法令、新政策对组织的压力。
⑥劳动力素质改变对组织的压力。
⑦工作生活质量的提高对组织的压力。
⑧新的管理原理与方法的出现对组织的压力。
联系实际谈谈组织管理者如何应对组织的老化问题。(2004.04)
克服组织老化是组织变革的重要问题。通常的对策有：
(1)定期审议。把对组织的精简或调整纳入议事日程，并且定期审查和评议。
(2)破格行为。破格行为的目的是焕发活力，增强效率。
(3)走动管理。即规定管理者不得只靠会议和文件办公，必须深入一线调查研究，了解真实情况，并据此修改和完善各项政策和规章制度，同时还能及时给予现场指导。
(4)越级建议。
(5)人员平移。管理人员和经理人员的平调制度是提高组织效率和克服组织老化的一项可取之策。
(6)灵活用工。多种用工方式的组合也是增加组织弹性的必要方法。
(7)组建团队。根据工作需要组建一些精干的团队，也是一种焕发组织活力、激发创新意识、提高组织应变能力的有效方法。
第十八章组织文化
组织文化(2002.04, 2003.04)
组织文化是指在狭义的组织管理领域内产生的一种特殊的文化倾向，实质上是一个组织在长期发展过程中，把组织成员结合在一起的行为方式、价值观念和道德规范的总和。
简述组织文化的基本内容。(2005.07)
(1) 组织目标或宗旨。
(2) 共同的价值观。
(3) 作风及传统习惯。
(4) 行为规范和规章制度。
组织文化的功能有哪些?(2002.01，2006.07)
组织文化的积极作用有：
(1) 目标导向功能。(2) 凝聚功能。(3) 激励功能。(4) 创新功能。(5) 约束功能。(6) 效率功能。
组织文化的消极作用有：
(1)阻碍组织的变革；(2)削减个体优势；(3)组织合并的障碍。