案例分析-华为公司的云计算战略
案例分析－华为的云计算战略
声明：本文经由网络所获取的公开信息进行整理和分析，仅用于技术创新和战略管理的学术研究，并不应用于任何商业目的，转引请载明出处－－中科院2012届MBA李辉
1.1华为公司概况
华为技术有限公司是一家总部位于中国广东省深圳市的生产销售电信设备的员工持股的民营科技公司，于1987年由任正非创建于中国深圳，华为的主要营业范围是交换、传输、无线和数据通信类电信产品，在电信领域为世界各地的客户提供网络设备、服务和解决方案。华为是全球最大的电信网络解决方案提供商、第二大通讯设备厂商、第六大手机厂商。华为有11万员工，2011年销售额约2000亿人民币。
2008被商业周刊评为全球十大最有影响力的公司，2009年入选世界纪录协会2009年世界申请专利最多的公司，2010年的销售额达218.21亿美元，成为继联想集团之后，成功闯入世界500强的第二家中国民营科技企业，排名第397位，2010年全球最具创新力公司，华为紧随Facebook，Amazon(亚马逊 )，苹果和Google(谷歌)之后位列第五，2011年全球最具创新能力的公司评选中华为排名第18位，为中国品牌最高名次1。
1.2华为云计算业务概况
2010年11月29日，华为公司在北京正式发布云计算战略和端到端解决方案，华为总裁任正非出席了本次发布会并发表演讲，表示出华为云计算战略在华为公司的重要性，由此拉开了华为云计算业务大幕。
云计算是华为公司ICT整体战略的一个核心，华为整个公司的ICT业务可以简单概括为云计算、网络和终端，即聚焦ICT产业，提供“云管端”整体方案，通过云计算，华为把公司三大业务围绕“云管端”战略联系起来。
1https://www.360docs.net/doc/6d9795007.html,/view/14877.htm
华为云计算战略演进
1.2.1华为云计算业务目标
从公开信息整理可以概括华为云计算战略目标如下：
（1）让全世界所有的人，像用电一样享用信息的应用与服务。（任正非）（2）在云平台上要在不太长的时间里赶上、超越思科，在云业务上我们要追赶谷歌。（任正非）
（3）花十来年时间，在云计算领域能占全球一席之地。（华为常务副总裁徐直军）
具体到销售额方面，包括云计算及ICT整体解决方案在内的华为企业业务，2010年实现销售额20亿美元，2011年倍增至40亿美元，2012年企业业务目标定为70亿美元，2015年则挑战150亿美元。
1.2.2华为云计算战略措施
2011年开始，华为聚焦ICT，发布了“云管端一体化”战略，全面涉足云计算市场，也开始正式拓展企业级市场，“云管端一体化”即在电信网络解决方案的基础上制定云计算解决方案以及终端战略，形成“云管端”（云计算、网络、终端）的端到端ICT解决方案，其中云指云平台、管指网络、端指终端设
备。此外，华为根据自身情况，确定了云计算业务层的战略，有3点，如下2：（1）开放合作，构筑共赢生态链。
云计算实际上是ICT技术在各个行业、各个领域里的应用，会存在各种各样的云，且没有任何一个人或企业能够包打天下，华为的第一条核心战略就是开放与共赢，打造一个共赢的产业链，共同促进这个行业
的发展。
（2）推动业务与应用云化，促进各个行业应用向云计算迁移。
计算平台变成云以后，应用要跟着走，否则就发挥不了云计算的价值，华为将利用在电信业的应用和运营支撑系统上的积累，先把电信的
应用和支撑系统进行云化。
（3）构建云计算平台，促进资源共享、效率提升和节能环保。
主要是基于分布式、网络化、虚拟化、自动化、动态等技术，整合华为自有的设备、软件和方案，构建云计算大平台，来满足未来海量信息的计算和存储要求。
1.2.3华为云计算的业务进展
“SingleCLOUD”是华为云平台解决方案，也是“构建云计算平台战略”的落地。其初衷是实现实现“软件与硬件的解耦”，改变过去特定软件使用特定硬件的做法，实现所有的软件共享所有的硬件资源，从而提高硬件资源的利用率。“Single”即统一，华为计划把所有的云方案和云应用放在一个大的平台上。SingleCLOUD包含如下特性：
（1）分布式软件。分布式软件是华为云计算平台的调度中心，通过分布式软件，尤其是在文件系统、数据库、Web框架方面的分布式软件，调
动每一个服务器上都装了操作系统、文件系统、数据库系统、中间件、
应用，使之协同。通过全分布式的结构，实现从几千台服务器到上百万
台服务器之间的扩展，从而构建出海量的计算能力，同时也构建出海量
的存储能力，同时保障系统的可靠性、可扩展性，满足相关应用。
2
https://www.360docs.net/doc/6d9795007.html,/ilink/cn/about-huawei/publications/winwin-magazine/HW_080393?dInID=32992&dInDocNa me=HW_080286&relatedID=29247&relatedName=HW_080344
（2）网络化。组网方式从原来的层层汇聚变成了CLOS组网，实现无阻塞的交换能力，满足不同服务器的CPU与内存、硬盘之间的通信和数据交
换需要。
（3）智能管控。这是云计算的一个最关键特性。通过特定的算法，对云计算中心众多设备的软件维护升级、资源分配，实现资源动态调度和自
动管理。
（4）节能环保。通过一系列的专业设计，把散热系统和业务系统直接集成在一起，实现模块化的设计，自动检测数据中心的温度和适度，根据
负载进行动态的控制能源，通过精确制冷，实现节能减排。
在云平台所涉及的IT产品方面，华为把过去10年积累的服务器、存储、网络、安全等产品整合在一起，共同为云平台提供IT产品支撑。这四条产品线基本覆盖了搭建云平台所需要的关键硬件产品。华为从2002年开始服务器自主研发，目前已经形成了通用服务器、刀片服务器、小型机在内的完整产品线，并且已经成为发货量最大的国产品牌。存储方面，2011年华为通过收购华赛的49%股权，拥有了完整的存储产品线。网络是华为传统优势的产品，而且是目前全球前三位的厂商，有非常完整的路由器、交换机产品线，实力较强。安全是华为一直非常重视的业务，也有较为完善的安全产品线。
“管”即云落地的管道，指的是运营商网络，运营商网络是华为核心主营业务，是目前华为公司的主要所在，华为在这方面已经有足够强大的各方面的积累，预计2012年将超越爱立信，成为全球第一的电信设备供应商。
“端”即终端，华为在终端领域推出了智能手机、移动宽带产品，以及包括平板信息机、家庭多媒体终端在内的融合类产品，华为终端已经具备较强的实力，在移动宽带方面全球市场份额第一，智能手机发货量全球前5名。华为计划华为手机、平板电脑、电视、PC等终端建立一个云平台，即Cloud+，采取SaaS 模式，把软件放到云平台上，以软件作为服务，实现终端就和云的结合，把华为未来开发的软件以云的方式提供给终端用户。
解决方案在云计算业务中占有非常重要的位置，在云计算概念落地的过程中，方案是用户认识、判断和选择云计算应用模式的主要载体，华为在云计算解决方案制定了一系列的策略，并推出了一系列的解决方案。华为的云计算归纳为
三大类：针对个人的Life In Cloud（生活在云中），针对企业的Work in Cloud （工作在云中）、针对服务商和运营商的BOSS in Cloud（运营支撑在云中）。这些也是“推动业务与应用云化，促进各个行业应用向云计算迁移”战略的落地。
Life In Cloud（生活在云中），是面向个人的解决方案，华为以社区化和多媒体化为中心，构筑个人云，丰富人们云时代的沟通与生活。对于家庭用户，以TV为核心，实现电视机、手机、iPad、PC等跨屏云体验，构建数字家庭。对于合作伙伴，类似Apple（苹果）的App Store，构建Digital Shopping Mall，通过数字商城来支撑各个产业的合作伙伴开发业务，实现产业共赢，目前该平台已有3万多个应用。
Work in Cloud（工作在云中）是面向企业的云应用解决方案。提供一系列基于运营商网络的面向企业的云计算服务，主要是面向中小企业，也可以为大企业提供包括云计算数据中心建设在内的成套解决方案。
BOSS in Cloud（运营支撑在云中）主要是面向运营商的。通过一站式大的IT系统，进行运营支撑的集中管理，提升效率、降低成本、提高商业智能，尤其是商业智能上基于云计算的海量数据和计算能力进行数据挖掘，挖掘用户需求，发挥更大的商业价值。
华为“云管端”作为一个端到端的全系统的解决方案，本质上是一个云平台加上若干的云应用构成的。云平台是数据中心基础，包括机房规划、硬件设备、上层软件平台。云应用方面，华为构筑了很多云的应用，包括桌面云、媒体云、存储云，包括以后个人应用的娱乐云等等。在纵向上，华为借助自主研发优势，提供从硬件安全、软件安全、数据安全的端到端的安全方案，提供配置管理、报警监控等数据中心管理方案，以及云计算的咨询顾问服务，包括商业资源、评估优化、维护等等。
为了提升用户对云计算的信任，加速云计算落地，华为启动了“灯塔”项目，目的是照亮云计算实际应用的前路，让各界都能看到、有信心早点步入“云端”，同时摸索发展模式。在“灯塔”项目上，华为充分借助了自身的资源，以公司自身为实验平台，尝试并测试自己的云计算技术、产品和解决方案，一方面可以更快的检验云计算相关内容的可用性并促进技术、产品、方案的成熟，另一
方面可以为用户提供最佳的案例展示，增强用户的信心，同时也可以通过云计算节省公司的运维费用。华为计划在2年内，让华为全球都能在云端办公，目前已经有三种云应用在华为内部大规模推广。
其中，桌面云已经在华为上海研究所全面上线，一万人的规模，上线到现在约2年，运行良好，桌面云除了继续帮助华为实现严格的信息管理之外，还节约了相当多的运费投入，其上海研究所的信息安全团队已经解散，转到云安全的维护业务。华为目前正在深圳、西安等地实施“桌面云”二期，届时预计将有6万余人采用“桌面云”进行办公，成为全球最大的“桌面云”。
第二个是研发云，华为把所有的测试自动化，并且放在云上。白天使用剩余的云的资源，晚上使用绝大部分的云的资源进行测试，缩短了研发周期，节约了测试投入，测试效益大大提升，产生了较大运营价值。
第三是培训云。华为每年都有大量的员工和客户培训工作，把云和CDN结合起来，使得学院的接入速度提高了10倍，大大提升了培训效率。
1.2.4华为云计算的组织结构
云计算是华为公司层面的整体战略，而不仅仅是一个业务战略，或一个职能战略，为此，华为基于云计算（或借助云计算）进行了全公司的组织架构调整。调整后的组织架构如图22所示：
图2012华为公司组织结构, the organization of Huawei 2012 从图18可以看到华为主要将其业务重组为四大块：电信运营部门，企业业务部门，设备业务部门和其他部门。根据 5.2.3的分析可以看到，电信运营网
络主要承担了“管”的角色，企业业务承担了“云平台”的角色，而个人业务则承担了“端”的角色。华为从公司一级架构上直接按“云管端”进行架构设置，充分体现了华为公司对云计算的战略重视。
1.2.5华为云计算的支撑投入
华为副总裁、IT产品线CTO李三琦说：“华为的云计算投入不设上限，华为做云计算刚刚起步，还处于初期战略投入阶段。”从众多官方表态中可以看到，华为在云计算上的投入力度非常大。
据了解，华为云计算方面的研发人数约6000人，占华为总研发人数的10%，华为正从内部调配研发人员，同时加大社会招聘力度，从中国、美国大量招收应届硕士、博士，充实云计算人力资源。
另外，华为在2011年11月14日，出资5.3亿美元购买华为赛门铁克合资公司中赛门铁克49%的股份，进一步加强云计算业务实力。
开放、合作是云产业未来的最重要标志，华为对此有清醒的认识。华为一直致力于为客户提供创新的解决方案，开放的云计算战略将会帮助华为和合作伙伴一起，为客户打造最优秀的云计算平台；
“今天，我们要改变这个现状，要开放、合作、实现共赢。我们要保持“深淘滩、低作堰”的态度，多把困难留给自己，多把利益让给别人。多栽花少栽刺，多些朋友，少些“敌人”。团结越来越多的人一起做事，实现共赢，而不是一家独秀。”
“绑定电信运营商去创新，否则我们的云就不能生存。我们首先是基于电信运营商需求来做云平台、云应用。与其他厂家从IT走入云有不同。我们做的云，电信运营商马上就可以用，容易促成它的成熟。”
－－任正非2011年8月3日，华为与深圳国家高技术产业创新中心、中国电信深圳分公司、中国移动深圳分公司、中国联通(600050,股吧)深圳分公司、金蝶国际软件集团、深圳迅雷网络技术有限公司、国家超级计算深圳中心、中国科学院深圳先进技术研究院、哈尔滨工业大学深圳研究生院等单位共同发起成立了深圳市云计算产学研联盟，实施“鲲云计划”。
渠道方面，为促进产业链合作，华为正式发布了“云帆计划2012”，与渠道合作伙伴一起，完善云计算平台，大力推广云计算应用，不断推动现有信息服务的云化，构筑共赢的产业生态链。目前华为全球签约认证的合作伙伴已超过两千家，其中海外超过一半。
供应商方面，目前华为已经与包括Intel、IBM、Accenture、Citrix、CA等三百多家企业结成合作伙伴。
标准方面，华为已成为云计算主流标准组织DMTF的唯一一家中国企业，在侧重于云计算网络技术标准的国际组织IETF，担任了云计算／数据中心领域的ARMD工作组主席，并广泛参与了10多家国际云计算标准相关组织，具备了与国际巨头同台竞争的底气。
1.3华为云计算战略分析
从华为公司围绕云计算进行的一系列表态和动作可以明显看出，华为的云计算战略是华为公司的基本战略，是公司层面的全局战略，该战略渗透了公司业务的所有层面，明显区别于以云计算为包装由头的一些IT产品公司，也明显区别于提供云计算服务的公司。华为公司的云计算业务有显著的特征：（1）从公司领导者、管理层到执行者，对云计算认识高度统一；
（2）从公司全局出发，全业务层面的，全运营环节的；
（3）是云计算的使能者，也是云计算的使用者；
（4）定位清晰，目标宏伟，布局周密，行动迅速，投入巨大；
1.3.1华为对云计算的认识
华为对云计算带来的影响，有着全面的认识。
在产业趋势影响上，华为公司有如下的判断：“如同IP改变了整个通讯产业一样，云计算技术也将改变整个信息产业。”－－任正非
在产业融合影响上，华为认为：云计算是实现工业化和信息化结合的一个基础；对电信运营商而言，它是实现超越管道连接进行业务转型的引擎；对企业而言，面对的是需求个性化、市场多变的时代，如何构建一个具有敏捷、快速市场反应能力的企业，云计算是核心。
在产业潜力上，华为认为未来十年，整个产业将发生四个变化：一是网络用户数量可以达到75亿；二是围绕着物联网就有500亿的连接；三是过去内容都是由各种机构产生的，现在75%的内容是由用户自己产生的；四是所有的视频都达到高清；综合考虑这四个方面的因素，华为认为，未来十年整个信息产业的信息量还会增长270倍。这是云计算的巨大成长空间。
在产业挑战上，华为认为安全和挑战是两大问题。云计算最大的挑战不是低端安全，最大的挑战是私密性。在政策法规方面，需要政策来保证用户信任服务商，可以把数据放在网络上。
1.3.2华为云计算业务动因
华为的云计算业务的起因可以简单归结为两个方面：ICT和成长。
ICT是信息、通信和技术三个英文单词的词头组合(Information Communication Technology，简称ICT) ，它是信息技术与通信技术相融合而形成的一个新的概念和新的技术领域。ICT是一个比较宽泛的概念，即综合信息服务提供，它以计算机为核心的，包括互联网、多媒体、IT专业服务等业务。ICT 凭借网络飞速发展，已经渗透到社会生活的各个领域。对于转型中的固网运营商来说，目前更多地把ICT作为一种向客户提供的服务，这种服务是IT（信息业）与CT（通信业）两种服务的结合和交融，通信业、电子信息产业、互联网、传媒业都将融合在ICT的范围内。ICT使得电信运营商的网络IP化，并且基于IP化网络开展除语音通讯外的信息增值服务，比如彩铃、彩信、短消息、IPTV、手机电视等等。
电信运营商的转型，使得电信设备供应商也要转型，在华为看来“IP改变了整个通讯产业”，因此华为从2000年左右开始，就积极向ICT转型，开始从事一系列的IT产品的自主研发，比如服务器、存储、网络、安全等设备业务，并把这些产品整合到为电信运营商提供的各种解决方案中，来支撑公司向ICT转型。
云计算作为一种基于IT技术的信息服务技术，正为电信运营商提供了一种向信息增值服务转型的更好的模式和道路，可以更好的实现向ICT的转型，因此华为把云计算作为实现向ICT转型的重要推手，以使得华为可以继续保持在
在通信“管道”领域，也就是电信运营商网络的优势，同时能向综合信息服务迈进，以更好的服务于电信运营商用户。
ICT是从更好的服务于电信运营商角度出发的动因，为了更好的服务于电信运营商用户，华为进入云计算是可以理解的，但华为把云计算提升为全公司核心战略的高度，还有更深层次的原因。
另外一个很重要的原因，就是华为公司的成长追求，据外电报道，作为中国通讯设备解决方案供应商，华为力争在10年内，也就是计划在2020年达到1000亿美元的营收预期。2010年，华为创造了274亿美元的营收，有分析指出，2011年营收将达到310亿美元，其中约2/3来自传统电信设备业务，华为面临这很大的成长压力。
根据IT研究公司Gartner的研究报告显示，受欧洲债务危机和全球经济普遍疲软的影响，IT业的支出将会受阻，全球电信设备支出预计将在今年增加6.9%，至4440亿美元，较去年7.7%的增长率出现下滑。“运营商市场，（华为）做到400亿美金就已经基本到头。”（华为CMO余承东），传统设备市场仍然会有上升空间，但蛋糕空间已经比较有限。
与传统电信设备一年全球1200亿美元的市场规模比起来，企业网以及终端市场年均万亿美金的规模，更能支撑华为的1000亿美金追求。以企业网市场为例，存储市场、服务器市场一年分别新增约600亿美元和400亿美元的市场规模。而手机市场保守估计年均规模达到3000亿美元，随着未来智能手机、平板电脑等各种智能终端市场的扩大，这个数字还将呈几何级增长。
为了确保下一阶段的增长，华为计划通过终端设备、企业设备和云计算来提供足够的销售额支撑，调查机构预测至2020年，在公司 60%销售额中，这些部门将为公司贡献20%营收。剩下的40%营收将公司传统电信设备业务构成，如图23。
图:华为2020年销售额比例，the share of Huawei 2020 revenue 简单来说，通过云计算，帮助华为实现1000亿美金的成长目标，云计算不仅仅可以带来20%的直接销售额，更可以促进电信、企业和设备三块业务的增长，这是华为进入云计算的第二个主要原因。
总结而言，华为为了更好的服务于运营商、守住运营商市场而云计算，为了继续扩大规模，更好拓展新业务而云计算，这是华为云计算的两个根本动因。
1.3.3华为云计算的战略分析
华为的云计算是公司级的核心战略，以本文所总结的7步法来分析华为云计算的战略，可以对其云计算战略有全面的认识。
（1）第一步：识别云计算影响
任正非的“如同IP改变了整个通讯产业一样，云计算技术也将改变整个信息产业。”，清楚的表达了华为对云计算影响的认识。
（2）第二步：必要性分析
外部必要性分析前文已经叙述。
通过动因可以看到，华为内部有很强的必要性从事云计算，云计算是守住电信运营商市场的需要，也是公司成长到$1000亿美金的需要。
（3）第三步：可行性分析
华为的电信用户群体、市场积累、自主研发能力、已有的IT产品线组合、终端产品、资金、队伍、管理、企业文化、合作等各方面要素，提供了足够的成功可能性。
（4）第四步：云计算定位
让全世界所有的人，像用电一样享用信息的应用与服务（任正非）。华为的Life/Work/BoSS in Cloud表明其云计算涵盖政府、企业和个人；
华为的组织架构、产品组合等表明华为在产业链上定位较宽，多种角色集一身，基本上除了运营商基础设施之外的产业链上的其他角色，华为都会去担当。（5）第五步：介入时机
华为08年筹备ICT，11年发布云计算战略，表明华为08～11之间，在公司内部开始了云计算业务，属于在云计算的导入期介入，相对较早。
以其云计算定位来讲，华为的云计算介入时机比较得当。华为定位云计算为ICT战略的核心战略，作为支撑者，华为既要向电信运营商提供云计算产品和解决方案，又要向企业提供服务器、存储、网络、安全、软件、云平台等产品和解决方案，还要向个人提供平板电脑、智能手机、数据卡、上网卡、无线路由器等产品，cloud+云存储服务等内容，涉及较多的产品功能创新，根据云计算介入时机判断图来看，华为的这种定位适合在A—U模型的不稳定阶段介入、适合在技术创新的导入期介入。由华为的介入时机选择也可以印证本文的云计算介入时机判断图是有效和适用的。
（6）第六步：战略措施
华为云计算的战略措施可以概括如下：
公司层综合运用了所有的战略手段，包括横向多元化、重组、并购、合作、国际化。业务层，华为采用了整体成本领先/差异化战略。
（7）第七步：战略支撑
根据此前总结，华为在组织架构、人力资源、资金上，进行了充足的战略支撑配置。
在华为云计算业务战略7步法分析的基础上，采用PTS结合范围可进行如下分析：
图：PTS结合范式
图：PTS结合范式的技术创新选择模型
表：云计算的PTS结合范式的商业选择方案
表：华为云计算的PTS结合范式
1.3.4华为云计算业务的未来研判
通过PTS范式分析看，华为在定位上存在着一定的定位偏差，在未来可能会引发较大的业务风险：
（1）华为定位在“支撑者”，采用市场平移法，继续向电信运营商客户提供云计算产品、方案和服务。
但电信运营商是一个高端市场，华为能够在云计算领域，能否有足够强的投入、技术实力和发展速度，向高端用户提供云计算产品，是个特别值得重视的问题。
（2）华为定位在“支撑者”，而不是“运营者”，向个人类的低端用户提供云计算支撑产品，也就是其智能手机、平板电脑类的终端设备。
但根据本文的长尾市场分析、PTS范式举例分析看，个人消费类的云计算用户，更适合采用“运营者”的定位，向其提供云计算服务，而不仅仅是云计算的设备。虽然华为提供了“Cloud+”服务，但仅此一项服务，并不能满足个人用户的云计算服务需求。华为以并不特别强大的智能手机、平板电脑设备，以及简单的个人云服务，能否在个人云计算市场上取得成功，是值得怀疑的。
当然，以华为的一贯作风和综合实力，华为的云计算业务应该能取得成功。
但是我们看到华为的云计算业务存在一定的短板和问题，这些问题有可能使华为的云计算业务失败，或者落后于预期。
（1）谁会是华为云计算业务的用户，会通过华为云计算方案采购华为的电信运营商、企业、终端等产品？
（2）以云计算的名义卖产品，还是以云计算的解决方案卖硬件产品？有多少业务会是真正的云计算解决方案销售？
（3）要不要转型为云计算服务提供商，像Salesforce、Amazon那样，提供SaaS、PaaS或者IaaS服务，通过服务获得销售额？
（4）华为IT产品中，尤其是服务器、存储，明显落后于跨国公司等大品牌，
如何快速提升实力和品牌，与网络、安全、终端等一起，构成高水平的云计
算基础产品组合？
（5）云计算涉及一系列的软件，这些软件有云计算的特殊性，华为如何解决产品提供问题？
（6）华为的云管端战略，基本上是向一群跨国公司比如IBM、HP、DELL、Oracle、EMC、诺基亚、HTC、三星、苹果、思科直接竞争，华为是否有足够的实力和投
入与如此众多的实力厂商竞争？
从华为的组织架构和业务设置来看，华为设置了专门的“云平台”产品线，以支撑公司的云计算业务和战略需要，投入也非常大，从华为的战略布局看，可以预测华为的云计算战略将有效的促进电信运营网络、企业产品、个人产品的销售，以华为公司的综合实力，有可能使这三个业务借助云计算实现规模上的大幅提升，达到公司2020年的业绩目标，但从华为云计算的布局看，以目前的云平台产品线，华为的云计算将很难实现纯粹云计算业务上的规模发展，更难以达到规划中的2020年$200亿美金的规模。
虽然华为已经有一系列的战略组合来发展云计算战略，但华为的云计算还不是一个独立的业务，其定位目前仍然是促进三大主营业务高速增长的助推器。若华为希望在云计算战略上有大的突破，在云计算业务上有较大的规模发展，建议华为考虑如下的举措：
（1）切实识别和定位云计算用户，采用聚焦战略，基于这些云计算用户发展云计算产品和云计算业务；
（2）通过并购云计算产品和技术提供商，补充和完善自己的云平台产品线，比如云中间件、分布式数据库、云管理系统、云应用软件等。
（3）通过技术突破和自主研发，健全公司的服务器、存储产品线，使之成为全球TOP5以内的业务，能够比肩IBM、HP、DELL、Oracle、EMC，从而
为云计算战略提供更好的支撑。
（4）考虑自建云计算数据中心，提供类似Salesforce、Amazon的公共云服务，这是能够让云计算业务实现华为所期望的规模增长的唯一途径。
1.4华为云计算业务的案例启示
华为的云计算战略对国内信息企业在制定云计算战略有非常积极的参考意义，华为的云计算战略也印证了本文所创造的云计算战略结合7步法的合理性和可用性，同时也印证了PTS范式的有效性和指导意义。
华为在制定和实施云计算战略的方法上，可以给国内信息企业以更多的参考：（1）充分进行云计算的影响识别。正如任正非所言，任正非的“如同IP改变了整个通讯产业一样，云计算技术也将改变整个信息产业。”华为公
司对云计算的影响有非常清晰而且准确的认识，这些认识是制定云计算战略
的基本出发点和基本依据。
（2）对云计算的价值进行明确定位。从华为的一些列战略行动来看，目前阶段，华为是从公司的核心业务和主营业务出发，来充分发挥云计算的“业务
促进”作用的，而不是把云计算作为一种“商业模式”，作为一个独立的业
务去发展的。以华为的综合实力，有足够的资源和能力，象Salesforce和
Amazon去把云计算作为一种商业模式和业务去独立发展，但华为没有选择
这条道路。这也反映出华为是在充分的内部分析基础上，从自身条件出发来
进行云计算业务定位，而不是脱离公司业务本质、主体和目标，去重新构建
云计算业务的。
（3）战略支撑要与战略目标匹配。在确定战略后，华为进行了积极的内部部署，检验所开发的云计算产品和解决方案的可用性，以支撑云计算战略的实
现，尤其是从公司一级组织架构上进行了最高层调整，为云计算业务进行了
巨额的资金和大量的人力和资金，以保证云计算战略的落地，可以看出战略
投入跟战略目标之间的合理匹配。
（4）积极进行内部使用以验证可用性。华为身先士卒，利用公司自身巨大的平台，积极进行办公云、测试云、培训云等的试用，既加速了产品技术的成
熟，也以最快的速度树立了云计算的成功案例，对云计算战略推进起到了很
好的助推作用。
(完整版)企业战略管理案例分析――华为公司SWOT矩阵分析
企业战略管理案例分析――华为公司SWOT矩阵分析 一、企业背景： 华为技术有限公司是一家总部位于中国广东深圳市的生产销售电信设备的员工持股的民营科技公司，于1988年成立于中国深圳。华为的主要营业范围是交换，传输，无线和数据通信类电信产品，在电信领域为世界各地的客户提供网络设备、服务和解决方案。 二、企业优势（S）： 华为公司的优势主要表现在以下五点: 1.业务排名:华为累计申请中国专利31869件，ＰＣＴ国际专利申请8892件，海外专利9279件。已获授权专利17765件，其中海外授权3060件。在LTC/EPC领域，华为基本专利数全球领先。另外，2008年华为首次位居PCT申请量榜首。 2.产品和技术: 华为人最引以为豪的竞争力之一，当属研发，在国内同类厂商中，华为在这方面的实力是公认的首屈一指。 华为能在高端市场上站住脚靠的是自主研发了全球尖端核心技术。华为是“世界少数几家能提供下一代交换系统的厂家”。是中国申请专利最多的企业，3G坐拥数项行业创新。其出品的通讯产品大多是基于自己研发的独立产权产品，能够全面呼应顾客的需求。 3.成本优势: 华为的客户化定制能力这个指标在2007年全球20
个重点国家客户满意度条查结果中超过爱立信。这主要归功于华为庞大的研发队伍。而定制化能力强，首先就是要大量聘用研发人员，研发人员的成本也成为竞争的关键。在中国一个研发工程师的工资是欧洲的三分之一到四分之一，而法定工作时间是欧洲工程师的1.5倍，同时中国人勤奋，还经常加班加点。而研发费用的80％以上是人力资源成本，所以，华为投入1块钱研发，相当于欧洲公司投入10块钱，也就是华为的研发成本是欧洲公司的十分之一。 4.立足中国用户，本土化的服务:对于国内，华为立足中国用户，做本土化的服务。中国不仅是全球网络设备需求增长最迅速的地方，同时也在成为全球仅次于北美的网络设备供应基地。针对国际巨头相继涌入中国，企图瓜分这个全球最大的市场，华为利用自己身为本土化企业的天然优势，在符合主流技术标准的基础之上，做针对国内用户特殊业务需求的开发。对于国际业务，华为在全球建立了100多个分支机构，营销及服务网络遍及全球，能够为客户提供快速、优质的服务。目前，华为的产品和解决方案已经应用于全球100多个国家，以及36个全球前50强的运营商。华为还在海外设立了28个区域培训中心，为当地培养技术人员，并大力推行员工的本地化。 5.研发投入: 2010年后华为加大了研发投入，年度研发费用达到16556百万元，同比增加24.1%。投入51000多名员工（占总数的46%）进行产品与解决方案的研究开发，并在美国、德国、印度及中
最新整理华为财务分析.doc
目录 案例目的 案例背景 基本概况 行业状况与企业发展 全球化战略 挑战与机遇 公司治理 案例分析 经营业绩分析 财务概要 盈利能力分析 营运能力分析 投融资分析 偿债能力分析 融资之道 研发投入与合资 案例结论与启示 ３ ３ ３ ４ ５ ６ ７ ９ ９ 9 10 13 15 15 16 19 22
第一部分案例目的 企业财务分析是以财务报告为主要依据，对企业既定财务状况及经营业绩的合理性 与有效性进行的确认和判断。财务能力分析的内容主要是企业盈利能力、营运能力和偿 债能力。财务分析最后要回归到对业务的分析上，有效的财务分析应该可以用财务数据 及财务专门的分析方法来印证业务经营状况。 通过了解华为投资控股有限公司所处行业的特征和发展状况、企业为增强竞争优势 而采取的战略以及近几年的财务报告和数据，评价公司的经营业绩和投融资状况，深入 分析华为今年来作为非上市公司是如何保持良好的财务状况，如何在全球竞争中保持领 先优势的，这些对中国企业的跨国经营都具有参考和借鉴作用。在总结启示的同时也分 析华为可能存在的问题并给出一定的解决思路。 第二部分案例背景 第一节基本概况 一、行业状况与企业发展（一）企业发展( 后) 华为选择了加速向外扩张的战略；正是由于低利润率业务的加速扩 张，使得华为的报表数据不佳。 提出业务架构调整，形成运营商业务、企业业务、消费者业务三架 马车并驾齐驱的局面。同年加大企业网投入力度。 超越阿朗、诺西成为全球第二大电信设备商。 全球经济疲软的情况下，华为仍在全球市场上实现了稳健的增长。 以125.6亿美元的实际销售额跻身全球电信设备商前五。
华为财务案例与分析
《财务案例与分析》财务分析报告 ^ 二○一六年五月
目录： 一、公司简介
（一）公司 （二）股东和董事会 - （三）公司业绩 （四）主营业务 二、行业状况及同行业竞争者 （一）行业竞争者简介 三、因素分析（纵向分析） （一）收入 （二）盈利能力 （三）市场份额 （四）融资分析 （五）投资及研发力度 四、总结 * （一）战略分析 （二）前景分析 （三）公司治理 （四）存在问题 一、公司简介 （一）公司 华为投资控股有限公司是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司，总部位于中国广东省深圳市龙岗区坂田华为基地。华为有限公司在深圳创建于1987年。当时从事业务是代理销售香港公司的交换机，经营几年获取公司
丰厚的原始资本以后，1992年开始走上了自主研发交换机和通信设备的道 路。目前是全球通讯设备供应商，全球第三大智能手机厂商，也是领先的信 息与通信设备供应商！ 华为的产品和解决方案已经应用于全球170多个国家，服务全球运营商 50强中的45家及全球1/3的人口。 华为目前有24家子公司，分别坐落于中国、美国、印度尼西亚、日本、荷兰、英国、新加坡、印度等国家。 ~ （二）股东和董事会 华为是100%由员工持有的民营企业。股东会是公司最高权力机构，股东 为华为投资控股有限公司工会委员会（下称“工会”）和任正非。工会作 为公司股东参与决策的公司重大事项，由持股员工代表会审议并决策。持股 员工代表会由全体持股员工代表组成，代表全体持股员工行使有关权利。[9] 公司通过工会实行员工持股计划，员工持股计划参与人数为82471人（截至2014年12月31日），参与人均为公司员工。任正非作为公司个人股东 持有公司股份，同时，任正非也参与了员工持股计划。截至2014年12月31日，任正非的总出资相当于公司总股本的比例约%。 董事会是公司战略和经营管理的决策机构，对公司的整体业务运作进行 指导和监督，对公司在战略和运作过程中的重大事项进行决策。董事会成员 共17名，由全体持股员工代表选举产生。董事会下设人力资源委员会、财经 委员会、战略与发展委员会和审计委员会，协助和支持董事会运作。公司实 行董事会领导下的轮值CEO制度，轮值CEO在轮值期间作为公司经营管理以 及危机管理的最高责任人，对公司生存发展负责。 2016年4月董事会成员；孙亚芳、郭平、徐直军、胡厚昆、任正非、徐 文伟、李杰、丁耘、孟晚舟、陈黎芳、万飚、张平安、余承东、李英涛、李今歌、何庭波、王胜利。
华为企业战略分析和竞争战略分析
华为企业战略分析和竞 争战略分析 文档编制序号：[KKIDT-LLE0828-LLETD298-POI08]
5、1公司战略 5、1、1公司简介 ?名称：华为技术有限公司 ?成立：1988年中国·深圳 ?主营业务：面向固定网络、无线网络、数通网络、光网络的设备及解决方案提供商。 5、1、2华为公司愿景与使命 愿景：丰富人们的沟通和生活。 使命：聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值。 5、1、3企业的总体战略选择：发展型战略 由于华为是比较年轻崛起的企业，它通过发展扩大自身的存在价值，使这种价值成为企业职工的荣誉，又成为企业进一步发展的动力。 华为秉承“以客户为中心”，基于客户需求，逐步建立在电信网络、全球服务和终端三大业务领域的综合优势，为客户提供云、管、端产品和解决方案，帮助运营商改善收益(ARPU)、提升带宽竞争力(Bandwidth) 和降低总拥有成本(Cost)，实现商业成功。 5、1、3、1密集型发展战略 1、市场渗透战略 经过多年积累，华为在有线、无线宽带接入、数据通信和光传输等核心领域建立了综合优势，是全IP融合时代运营商的最佳伙伴；并致力于向全球电信运营商提供开放的应用环境、智慧的运营平台和快速服务，以帮助运营商增加运营收入、提高运营效率；通过敏捷开发，快速满足客户需求。通过帮助运营商建立云计算平台，有效提高其在IDC 等IT平台方面的投资效率。
全球服务：协同、快速、专业 在全球服务方面，华为持续优化服务解决方案并提升运作效率，帮助客户进一步提高总拥有价值(TVO)。 终端：伙伴、定制、价值 他们聚焦运营商转售市场，帮助客户满足用户对多样化终端的需求，通过提供种类丰富的网络终端，为消费者带来丰富便捷的通信体验。 基于客户需求持续创新、合作共赢。 2、市场开发战略 为了更好地满足客户需求，他们坚持开放合作。以客户需求驱动产品研发流程，围绕提升客户价值进行技术、产品、解决方案及业务管理的持续创新。 其投入51,000多名员工(占公司总人数的46%)进行产品与解决方案的研究开发，并在美国、德国、瑞典、俄罗斯、印度及中国等地设立了20个研究所，还与领先运营商成立20多个联合创新中心，把领先技术转化为客户的竞争优势和商业成功，创造更广阔的市场。 3、产品开发战略 未来华为将在电信网络、全球服务和终端三大领域，以及新进入的企业业务领域继续展开合作，扩大联盟范围，以形成健康、和谐和共赢的生态环境。 主营业务：面向固定网络、无线网络、数通网络、光网络的设备及解决方案提供商。 电信网络：全IP融合网络、业务支持、敏捷、云计算 5、1、3、2一体化发展战略 1、纵向一体化发展战略
企业战略管理案例分析――华为公司SWOT矩阵分析
企业战略管理案例分析――华为公司S W O T 矩阵分析 文件编码（008-TTIG-UTITD-GKBTT-PUUTI-WYTUI-8256）
企业战略管理案例分析――华为公司S W O T矩阵分析一、企业背景： 华为技术有限公司是一家总部位于中国广东深圳市的生产销售电信设备的员工持股的民营科技公司，于1988年成立于中国深圳。华为的主要营业范围是交换，传输，无线和数据通信类电信产品，在电信领域为世界各地的客户提供网络设备、服务和解决方案。 二、企业优势（S）： 华为公司的优势主要表现在以下五点: 1.业务排名:华为累计申请中国专利31869件，ＰＣＴ国际专利申请8892件，海外专利9279件。已获授权专利17765件，其中海外授权3060件。在LTC/EPC领域，华为基本专利数全球领先。另外，2008年华为首次位居PCT申请量榜首。 2.产品和技术: 华为人最引以为豪的竞争力之一，当属研发，在国内同类厂商中，华为在这方面的实力是公认的首屈一指。 华为能在高端市场上站住脚靠的是自主研发了全球尖端核心技术。华为是“世界少数几家能提供下一代交换系统的厂家”。是中国申请专利最多的企业，3G坐拥数项行业创新。其出品的通讯产品大多是基于自己研发的独立产权产品，能够全面呼应顾客的需求。 3.成本优势: 华为的客户化定制能力这个指标在2007年全球20个重点国家客户满意度条查结果中超过爱立信。这主要归功于华为庞大的研发队伍。而定制化能力强，首先就是要大量聘用研发人员，研发人员的成本也成为竞争的关键。在中国一个研发工程师的工资是欧洲的三分之一到四分之一，而法定工作时间是欧洲工程师的倍，同时中国人勤奋，还经常加班加点。而研发费用的80％以上是人力资源成
分析华为公司基于价值管理实践下的财务战略转型
分析华为公司基于价值管理实践下的财务战略转型 2015年，华为公司(以下简称华为)销售收入稳居全球电信设备市场前列，并实现收入与利润的均衡发展，华为于2007年启动的以价值管理为核心的财务战略转型功不可没。 一、华为财务战略转型的实施与控制 华为早期采用粗放经营模式，随着公司规模的不断增大，业务逐步全球化，客户差异性越来越明显。为使企业在有效控制风险的同时不断在经营活动中创造出新的价值，华为采用了对内防御型财务战略和对外扩张型财务战略。 (一)对内防御型财务战略 1.拒绝资本游戏，坚持技术立本，客户为先。很多知名企业都选择上市融资，不断吸收社会资源以扩大企业规模。华为没有选择上市，而是结合自身的发展蓝图，坚持将技术作为安身立命的根本，以客户需求为公司长久发展的动力源泉。在发展过程中，借款是其融资的重要方式，主要由海外金融机构提供。 由于华为的整体盈利能力强，公司利润主要由主营业务获取且信誉好，国外银行对其授信额度也比较高，即使出现严重的资金缺口，也可以避免资金链断裂的危险。其他的融资方式还包含与其他企业合作成立合资公司，然后转卖手中的股权获得资金，以及通过其旗下的研发部门成立技术性子公司，通过出售技术获得资金。 很多企业认为其实现的利润是自身销售能力与公司管理能力的综合表现，却往往忽视了技术创新为企业带来的价值增值。在财务战略转型过程中，华为坚信只有在高新技术和企业品牌两个制高点上站稳脚跟，才可以在价值链中取得主动权。作为全球领先的通信和智能终端厂商，华为始终坚持对研发的高投入，仅在2015年，华为对新技术、新产品和无线通信标准的研发投入就达596亿元人民币，占销售收入的15%。这些研发投入产生大量高价值专利，而通信制造业技术家底的薄厚程度也直接决定了竞争力的优劣。此外，华为聚焦管道营销战略，坚持为客户创造价值，以客户和市场需求为导向，结合自身的优势和能力，快速反应，确定战略选择。 2.稳定股权结构，员工持股占比最高。稳定的股权结构易于形成相互制衡的公司治理结构，股权结构得到优化，也有利于提升企业价值。华为最大的特点是将员工纳入对企业的所有权管理，目前企业员工持股占全部股权的98.58%，而公司创始人任正非的总持股比例仅接近1.4%。自2001年起，华为实行期权改革，将员工股票转化为虚拟受限股，即所谓的期权。同时华为要求员工离职时要出售手中的股票，但价格还是当时购买的价格，这样公司既不需要付出很大的代价去收回股份又给员工一定的信心。这种独特的融资模式既可以充分调动员工贡献积极性，形成员工的自我激励与监督约束机制，又可以做到内部有效融资，从而帮助企业克服危机，改善财务状况，控制财务风险，保障财务战略转型顺利实施。 (二)对外扩张型财务战略 目前，华为业务遍及全球170多个国家和地区，海外销售占比达75%，其面临的竞争显
华为的国际化战略案例分析
姓名：万强文 学号： 0911022176 学院：商学院 学校：江西师范大学
【摘要】近年来，经济全球化促使越来越多的企业踏上跨国经营之路。华为在跨国经营的道路上，通过有效的策略，取得了骄人的成绩。本文旨在通过探讨华为的国际化战略之路，用swot分析法进行分析，来总结华为国际化之路的经验，并提出问题和对策。 【关键字】华为科技有限公司；国际化战略；swot分析 【前言】华为技术有限公司是一家总部位于中国广东深圳市的生产销售电信设备 的员工持股的民营科技公司，于1988年成立于中国深圳。是电信网络解决方案供应商。华为的主要营业范围是交换，传输，无线和数据通信类电信产品，在电信领域为世界各地的客户提供网络设备、服务和解决方案。总裁任正非，董事长孙亚芳。 一、华为国际化战略动因 （一）国际化需要 国内电信设备市场的总体发展速度放缓，而且由于政策原因，新技术应用难以大规模启动（如3G），国内市场已不能满足华为的发展要求；此时国际市场却有着广阔空间，尤其是中东、非洲、东南亚这些新兴市场进入门槛低，国际电信设备制造巨头也未高度关注，这些外部环境的变化促使华为选择“走出去”。 （二）国际化机遇 公司总裁任正非多次随国家领导人出访，为华为打开俄罗斯、埃及等国家市场提供了难得的机遇。华为还利用各种国际展览会和论坛发言的机会宣传自己，积极主动地为企业创造和把握海外市场商机。 （三）国际化能力 雄厚的实力是通信制造型企业赢得国际市场的基础，从九十年代中后期启动国际化战略开始，华为在研发、制造和销售服务等各个环节向国外领先企业学习，
企业的竞争能力得到大幅提升，华为网络产品的技术领先度和价格性能比已充分具备拓展国际市场的能力。 （四）企业家精神 华为领导，主要是任正非的企业家精神，使之具有比其他公司更强的对海外市场的野心和好奇心，能有意识地识别、挖掘和开发国际化机会。早在上世纪90年代中期，与中国人民大学的教授一起规划《华为基本法》时，任正非就明确提出，要把华为做成一个国际化的公司，显示了企业家的冒险精神和高瞻远瞩。 （五）企业文化 任正非的一段话成功注释了华为的企业文化：“发展中的企业犹如一只狼，企业要扩张，必须要具备狼的3大特性：敏锐的嗅觉；不屈不挠、奋不顾身的进攻精神；群体奋斗的意识。”华为人发挥他们的土狼精神，对市场猎物有机敏的嗅觉，发挥团队合作的精神，为获取猎物不择手段。其无坚不摧的“土狼精神”既增加了华为“走出去”的勇气，也获得了公司内部员工对这项决策的认可和支持。 二、公司层国际化战略 在公司层国际化战略中，有三种企业国际化战略，分别是国际本土化战略、全球化战略、跨国战略。我认为华为的国际化战略中比较倾向于采取全球化战略。 三、国际化竞争的范围和方式 1、选择参与竞争范围
华为财务分析
基本情况： 公司名称：华为技术有限公司 外文名称： HUAWEI 总部地点：中国深圳市龙岗区坂田华为基地 成立时间： 1987年 经营范围：无线电，微电子，通讯公司性质：民营企业 公司口号：丰富人们的沟通与生活 年营业额： 284亿美元（2010年）员工数：110,000（2010年12月）重要人物：总裁：任正非 董事长：孙亚芳 华为是全球领先的信息与通信解决方案供应商，是全球最大的电信网络解决方案提供商，全球第二大电信基站设备供应商。华为的主要营业范围是交换，传输，无线和数据通信类电信产品，在电信领域为世界各地的客户提供网络设备、服务和解决方案。围绕客户的需求持续创新，与合作伙伴开放合作，在电信网络、企业网络、消费者和云计算等领域构筑了端到端的解决方案优势。目前，华为的产品和解决方案已经应用于140 多个国家，服务全球1/3的人口。 华为以丰富人们的沟通和生活为愿景，运用信息与通信领域专业经验，消除数字鸿沟，让人人享有宽带。为应对全球气候变化挑战，华为通过领先的绿色解决方案，帮助客户及其他行业降低能源消耗和二氧化碳排放，创造最佳的社会、经济和环境效益。
愿景 丰富人们的沟通和生活。 使命 聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信与信息解决方案和服务，持续为客户创造最大价值。 核心价值观 公司核心价值观是扎根于我们内心深处的核心信念，是华为走到今天的内在动力，更是我们面向未来的共同承诺。它确保我们步调一致地为客户提供有效的服务，实现“丰富人们的沟通和生活”的愿景。 从事领域： 华为从事通信产品的研究与开发,涉及交换、接入、传输、移动通信、智能网等主要通信领域, 在过去的一年里，华为在运营商网络领域持续领先，销售收
财务战略与公司战略小组案例报告-华为财经案例分析
研究生课程案例分析 （小组报告） 课程名称财务战略与公司战略 完成时间201X年5月XX日
华为财经案例小组分析 （一）模式一交易路径的财务风险关注点和税务成本 1.财务风险关注点 1）通货膨胀导致采购成本上升。 由于阿根廷政府更加严格限制进口，将火地岛进口散件比例减至10%，本地的拆机方案需要获得政府审批。华为需要从当地采购散件，而通货膨胀导致货币贬值严重，采购成本面临逐年上升的情况。 2）地理条件导致运输费用增加。 中国智能手机首先要以零配件的形式经飞机运输近两万公里后，到达首都布宜诺斯艾利斯，海关审批放行后再通过陆路运输，经由3500公里长的国家公路一路向南，穿越巴塔哥尼亚荒原，最终还要越过一道海峡才能抵达火地岛上的工厂集群。经过本地工人的组装后，这些手机成品还要按原路返回到阿根廷北方的大城市进行销售。因此导致在阿根廷生产运输手机费用高昂，成本上升。 3）外汇管制导致现金流可能断流。 由于国内通货膨胀严重，一般交易采用美金结算，并且阿根廷对外汇进行严格管制，客户付款有美金限额，因此导致客户的美金经常断流，与当地企业进行交易需要有雄厚的现金流支撑。 4）供应商稀缺导致议价能力下降。 阿根廷本地具备手机规模生产组装能力的供应商只有4家，这4家供应商同时也是代理商，掌握关键资源（如拆机方案审批、进口配额申请、外汇兑换），议价能力很强，这种情况下手机组装成本上升，并且按照当地代工厂商的商业习惯，手机厂商要确保代工厂基本利润，因此部分利润转移到供应商，华为生产销售手机的利润下降。
2.税务成本 从上表可以看出，若华为选找本地供应商代工生产手机，由于税收优惠政策，增值税、消费税以及所得税均为0%，只用负担2%的火地岛地方税、3.22%的营业税以及0.65%的银行税，税务成本十分低。 （二）模式二交易路径的财务风险关注点 1.财务风险关注点 1）汇率风险 从中国大陆进口整机到阿根廷法人再由经销商销售，这其中可能会面临汇率波动的风险，例如，阿根廷法人从大陆采购整机进口时，分录为： Dr.库存商品 Cr.应付账款（以人民币计量） 当应付账款到期需偿还时，如果阿根廷比索贬值，东道国货币兑换成人民币时，偿还的阿根廷比索货币数量增加，给公司带来汇兑损失。 Dr.应付账款
国际市场营销华为案例分析
华为案例分析 国际市场营销华为案例分析 一、华为国际营销战略分析 （一）华为公司简介 华为技术有限公司是一家总部位于中国广东深圳市的生产销售电信设备的员工持股的民营科技公司，于1988年成立于中国深圳。是电信网络解决方案供应商。华为的主要营业范围是交换，传输，无线和数据通信类电信产品，在电信领域为世界各地的客户提供网络设备、服务和解决方案。 目前，华为的产品和解决方案已应用于全球140多个国家，服务全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口。 （二）华为公司国际市场营销环境分析 从华为的产品性质来看，在国际市场上影响最大的应该是政治环境和文化环境。 1、政治环境分析 作为一种跨国界的经济与贸易行为，国际营销脱离不了各国的政治法律环境的制约。世界各国由于不同的政治制度，不同的政治局势，具有不同法律效力的条约，公约及协定等，使得企业在不同的国家开展营销时，面临不同的情况，也使得企业在进行经营决策是缩影考虑的因素差异较大。鉴于此，华为在从事国际营销时，在全面了解各国的政治和法律环境后，采取了以下措施： （1）寻求当地的合作者，利用当地合作者在东道国的关系和影响，增进企业对东道国社会各方面的了解，从而减少政治风险。 （2）政府搭台—跟着外交路线走 （3）借助融资伙伴的力量 2、文化环境分析文化在国际市场营销中具有重要的地位，文化已渗透于营销活动的各个方面，文化环境正逐渐成为影响国际市场营销的核心因素。华为主要通过以下几个方面进行跨文化管理： （1）实施本土化策略 （2）文化规避策略 （3）借助第三方文化策略 （三）华为国际化战略的路径选择 华为国际化采取的是务实的“先易后难”的战略。华为的任正非是“学毛标兵”，他的国际化战略是农村包围城市的“海外”翻版。华为的国内市场也是通过先做县城再做城市的农村包围城市的战略创建起来的。 华为“先易后难”的发展道路具有两层含义：在国内，华为通过先做县城再做城市的农村包围城市的发展道路创建了企业的国内市场；在国外，华为避免与欧美跨国公司争夺欧美市场，迂回侧翼地把非洲和亚洲的一些第三世界国家作为企业国际化的起点。 1996年华为启动了拓展国际市场的漫长之旅，起点就是非洲、中东、亚太、独联体以及拉美等第三世界国家。在经过长达10年的发展中国家市场的磨砺和考验后，华为的产品、技术、团队、服务等已日趋成熟，完全具备了与世界上最发达国家竞争的强大实力。华为才陆续登陆欧洲、日本、美国市场。农村包围城市的“先易后难”的战略取得了阶段性的胜利。 （四）华为国际市场营销策略 1、市场细分 华为在进入国际市场时，根据地理状况和经济发展状况，将目标市场分为俄罗斯市场、拉美市场、非洲市场、欧美市场。 2、选择目标市场和市场定位 根据华为对市场的细分，在综合考虑了企业的资源条件、产品市场的性质，选择首先将俄罗斯和拉美作为目标市场，制定一套营销方案，集中力量争取在这些目标市场上占有较高份额。同时，华为的市场定位是“业界最佳设备供应
最新 战略选择案例——华为公司
战略选择案例分析 ——以华为公司为例 课程： 班级： 学号： 姓名：
目录 引言 (2) 一、华为公司概况 (2) 华为公司介绍 (2) 二、华为公司外部环境分析 (3) （一）宏观环境分析（PEST分析） (3) （二）华为公司外部机遇与威胁 (4) 三、华为公司内部环境分析 (5) （一）华为公司的核心竞争力 (5) （二）华为公司的内部优势与劣势 (5) 四、华为公司发展战略选择与制定 (6) （一）华为公司发展战略选定 (6) （二）核心技术战略 (7) （三）市场主导战略 (7) （四）国际化战略 (7) （五）全员持股战略 (7) 五、华为公司发展战略效果分析 (8) （一）华为公司近财物状况 (8) （二）华为公司市场占有率 (8) 六、华为公司发展战略改进建议 (8) （一）高层人才战略建议 (8) （二）与中兴合作建议 (8) （三）人性化管理建议 (9) 七、总结 (9)
引言 企业发展战略是企业战略的种类之一，是对企业发展的谋略，是对企业发展中整体性、长期性、基本性问题的计谋。在市场竞争日益剧烈的今天，企业的发展成为了越来越多企业家思考的问题。本文所要研究的问题是在对华为所在环境，行业，市场等各方面的分析，研究华为的企业发展战略及其在发展中所面临的困难，对其所选择的发展战略进行评价，同时说明企业制定与选择适合自身发展的战略对于提升企业的竞争力具有巨大的推动作用。进行发展战略的定制都是非常必要的。 一、华为公司概况 华为公司介绍 华为技术有限公司是一家总部位于中国广东省深圳市的生产销售电信设备的员工 持股的民营科技公司，于1987年创建于中国深圳，是全球最大的电信网络解决方案提供商，全球第二大电信基站设备供应商。华为的主要营业范围是交换，传输，无线和数据通信类电信产品，在电信领域为世界各地的客户提供网络设备、服务和解决方案。在2013年公布的2013年中国民营500强企业榜单中，华为技术有限公司名列第一。同时华为也是世界500强中唯一一家没有上市的公司，也是全球第六大手机厂商。 华为在全球建立了8个地区部、55个代表处及技术服务中心，销售及服务网络遍及全球，服务270多个运营商，产品已经进入德国、法国、西班牙、巴西、英国、美国、日本、埃及、新加坡、韩国等70多个国家。据Dittbemer统计，华为NGN（Next Generation Network，新一代网络）系统全球市场占有率18%，全球排名第一，交换接入设备全球出货量连续3年局第一；据Gartner统计，华为DSL（Digital Subscriber Line，数字用户线）出货量全球排名第二；据RHK统计，华为光网络市场份额全球排名第二；华为是全球少数实现3GWCDMA商用的厂商，已全面掌握WCDMA核心技术，并率先在阿联酋、香港、毛里求斯等地区获得成功商用，跻身WCDMA第一阵营，成为全球少数提供全套商用系统的厂商之一。 华为在集成产品开发（IPD）、集成供应链（ISC）、人力资源管理，财务管理、质量控制等诸多方面，与Hay Group、PWC、FHG等公司展开了深入合作。经过多年的管理改进与变革，以及以客户需求驱动的开发流程和供应链流程的实施，华为具备了符合客户利益差异化竞争优势，进一步巩固了在业界的核心竞争力。
华为公司财务分析制
齐齐哈尔北兴特殊钢有限公司 财务分析制度 第一章总则 第一条为加强公司生产经营的管理、监督和控制，准确评价公司的经营业绩，及时反馈预算执行差异情况，促进公司财务状况进一步优化和经营业绩稳步提高，特制定本制度。 第二条公司财务分析工作由财务部专人负责。 第三条财务分析的基本要求： （一）财务分析要从实际出发，实事求是，正确总结经验和教训，找出薄弱环节和关键性问题，并提出改进措施。 （二）财务分析必须以准确、充分的财务数据、统计数据和其他资料为基础和依据。 （三）根据财务分析的目的，针对实际情况，灵活选取各种有效的分析方法和分析指标。 （四）财务分析报告应及时报送相关企业领导。 第四条公司财务分析主要包括财务报表分析和财务指标分析，并根据工作安排，可进行定期（月、季、年）分析或根据工作需要，可进行综合的或专题的分析。 第二章财务分析的主要内容 第五条每月末，公司财务分析人员要根据各职能部门和生产车间的预算完成情况，分析公司的总体预算完成情况，特别是收入、成本费用、利润、现金流量等指标的预算完成情况，研究引起差异的主要原因，并提出改进措施，上报公司月度经营分析会。 第六条每年末，公司财务分析人员要根据公司的报表，分析公司的总体盈利能力，如收入净利率、净资产收益率等；总体变现能力，如流动比率、速动比率等；总体资产营运能力，如应收账款周转率、总资产周转率等；偿债能力，如资产负债率、
已获利息倍数等。并且，要不断积累资料，以开展趋势分析。 第七条 公司财务分析人员要定期或不定期地开展公司内外环境分析，搜集资料，研究国内外行业发展动态、竞争对手情况、国家相关产业政策等与公司的经营密切相关的因素。 第八条 公司财务分析人员要经常和公司企管部沟通，了解审计中发现的问题，分析这些问题产生的深层次原因，并提出对相关部门和相关问题的处理建议。 第三章 财务分析的工作重点 第九条 公司财务分析的重点是按照预算管理的要求对各责任中心预算目标完成情况加以分析。 第十条 成本费用分析 （一）成本费用分析的主要内容和要求 成本费用分析主要是分析企业主营业务成本、管理费用、财务费用等支出预算的执行情况，构成比例和变化，找出各项支出增减变化的原因，提示成本费用管理的薄弱环节，提出降低成本、费用的具体措施，以保证企业成本费用预算控制目标的实现。 （二）企业成本费用分析的主要指标： 成本费用预算完成率=%100?本期成本计划 本期实现成本费用 成本费用增长率=%1001??? ? ??-上期实现成本费用本期实现成本费用 成本费用利润率=%100?成本费用总额 利润 单项成本费用所占比例= %100?成本费用总额单项成本费用 单位成本变动率=（本期单位成本-上期单位成本）/上期单位成本 第十一条 各人为利润中心财务分析 （一）人为利润中心分析的主要内容和要求
华为公司的国际化战略分析汇总
华为公司的国际化战略分析院系:管理学院专业:加弧姓名:陈峥指导教师:薛求知教授完成日期:2 005年4月30日米激意032025411陈峥华为公司的国际化战略分析中文摘要目前,随着我国通信设备制造业的崛起,越来越多的我国通信设备制造厂商在满足国内通信市场需求的同时,积极开拓国际市场以取得成功。在这种状况下研究国内通信制造商进军国际市场的国际化 战略势在必行,而华为公司则扮演了中国移动通信制造商进军国际市场的领军角色。研究华为公司的国际化战略,一方面可以帮助国内的企业确定自己现在所处的阶段和国内外 市场的现状,更重要的是可以帮助企业明确应采用何种战略才雏成功地实施国际化。以及在国际化进程中可能面临的问题从而采取相应的措施来预防这些问题的出现。在本文中,首先介绍了通信设备制造业的行业及产业链状况,进而分析了国内外通信设备制造业的现状和发展趋势。接下来本文研究了华为的国际化战略,首先介绍了华为的国际化现状和国际化的背景,明确了华为国际化对企业发展的重要意义。在国际上所有的跨国通信制造业巨头都已进入中国,国内市场竞争空前激烈,而市场增长速度却逐渐放慢的情况下,华为顽强的经受住考验,首先在国内竞争中站稳了脚跟,进而将视野转向了更为广阔的国际市场,开始走出国门与跨国通信巨头们争夺国际市场份额,维持了企业的高速增长速度。接 下来,本文通过研究华为的组织结构来分析华为如何实现对众多海外分公司的协调与控制,并分析了华为国际化的成功因素,以及华为在向全球市场发展过程中的遇到的一系列问题,然后针对华为目前存在的问题提出了华为国际化下一步发展的策略和建议。在本文的晟后,基于以上对华为国际化战略的分析,对中国高科技企业全球化提出了一些建议,希望能对越来越多的走向全球化进程的中国高科技企业提供一定的借鉴作用。关键词:国际化通信设备制造企业成功因素中图分类 号:C93032025411陈峥华为公训的国际化战略分析Abstract With the development of China teleco mmunication manufacturing industry,moreand more China telecommunication manufact urers are actively explorin g the overseasmarket.Under this circumstance,it is imp erative to research the
企业战略管理大作业华为公司战略分析报告修订稿
企业战略管理大作业华为公司战略分析报告 内部编号：（YUUT-TBBY-MMUT-URRUY-UOOY-DBUYI-0128）
XXXX大学 战略管理结课案例作业 作业题目：华为战略管理案例分析 所在学院：工商管理学院 班级： 小组成员： 成员分工： 1、PPT设计制作和资料收集，； 2、公司简述，； 3、外部环境分析，； 4、内部环境分析，； 5、SWOT分析，； 6、战略选择与制定，； 7、战略实施方案，； 6、战略评估与控制，。 任课教师： 作业提交日期： 201X年2月18日
1.公司情况介绍 华为是全球领先的电信解决方案供应商。基于客户需求持续创新，在电信基础网络、业务与软件、专业服务和终端等四大领域都确立了端到端的领先地位。凭借在固定网络、移动网络和IP数据通信领域的综合优势，华为已成为全IP融合时代的领导者。目前，华为的产品和解决方案已经应用于全球100多个国家，服务全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口。 1.1公司发展历程 2009年 无线接入市场份额跻身全球第二。 成功交付全球首个LTE/EPC商用网络，获得的LTE商用合同数居全球首 位。 率先发布从路由器到传输系统的端到端100G解决方案。 获得IEEE标准组织2009年度杰出公司贡献奖。 获英国《金融时报》颁发的“业务新锐奖”，并入选美国Fast Company杂志评选的最具创新力公司前五强。 主要产品都实现资源消耗同比降低20%以上，在全球部署了3000多个新能源供电解决方案站点。 2008年 被商业周刊评为全球十大最有影响力的公司。 根据Informa的咨询报告，华为在移动设备市场领域排名全球第三。 首次在北美大规模商用UMTS/HSPA网络，为加拿大运营商Telus和Bell建设下一代无线网络。
华为公司财务分析报告范文
华为公司财务分析报告范文 自2017年起，华为消费者业务坚决放弃白牌、低端定制的业务模式，走上华为自有品牌中高端之路； 2018年，实现品牌、产品、渠道三大转变，并坚定实施精品策略，推出D、P系列精品旗舰手机； 2019年，在全球市场初步构建起公开市场能力； 2014年，伴随着4G LTE的迅速发展，凭借着在4G LTE领域的核心专利优势，华为消费者业务迎来了前所未有的历史机遇，实现了收入和利润的双丰收。 华为消费者业务旗下“华为”与“荣耀”双品牌并驾齐驱，坚持精品策略，形成互相借力、互相促进的良好互动，在多个国家成功进入智能手机第一阵营。 华为品牌的目标受众是自信、乐于接受新事物、有行动力、敢于追求梦想、实现自我价值的理想行动派，如商业精英、政企人员、时尚白领、务实人士等，华为品牌旗舰智能手机的市场份额大幅提升，P7全球发货400多万台，畅销100多个国家和地区；Mate7在高端旗舰手机领域人气攀升，供不应求；荣耀作为华为旗下的互联网手机品牌，目标受众聚焦在以互联网生活为中心的年轻族群，如数字原住民、职场新秀、青年蓝领、学生族群等，品牌创立一年以来，以互联网为渠道，全球销量超过2,000万台。 总体印象 1. 华为现在经营非常良性,完全确立了行业地位,相信在短期之
内成为世界通信设备制造商的老大指日可待,并在很长一段时间无人能超越; 2. 华为的产品门类非常全,并且在每个方向都有很强的竞争能力,都引领着行业的发展,让其他对手无懈可击,越来越呈现强者更强的趋势; 3. 通信行业在全球经济不景气的大背景下,网络运营商可能会为改善其财务状况,推迟投资或发起其他降低成本的措施可能导致网络基础设施和服务需求的降低。普遍存在效益下降的情形,在此背景下,能够取得2千多亿销售收入,116亿的净利难能可贵; 4. 行业竞争加剧,各个国家的商业壁垒和保护主义将会影响到华为在全球通信设备市场的拓展;目前的国际销售收入比例占全部销售收入的七成。 5. 通信设备行业不再属于新兴产业,已经变成了一个传统制造产业,这个行业属资本密集、技术密集、人才密集,并且先发优势非常明显。华为显然已经站在了至高点,把其他竞争对手甩在身后。 6. 华为一年三百多亿的研发投入,为自己的发展提供了保障,持 续不断地向市场推出新产品和新功能,同时降低新产品和现有产品的成本,以保持自己的竞争能力, 7. 华为的国际销售战略,同时也是人民币升值的受害者,在2017年度,由于人民币升值导致的损失高达40亿元。 8. 总的看来,华为的生存环境短期之内还能继续所向披靡,长期 来看,生存不易,行业决定命运,博主宁愿相信阿里巴巴能活102年,不
千禧年对华为绩效管理案例分析
千禧年对华为绩效管理案例分析 绩效管理与考核是一家公司非常重要的管理职能，它对公司人才激励、发展与保留乃至公司业务的发展起着非常重要的作用。而如何更加有效地实施绩效管理与考核，是每一家公司面临的难题。尤其是中小型企业，在资源有限，流程、平台不健全的情况下有效实施绩效管理与考核就更加困难。 本系列文章旨在对谷歌、华为、联想、Netflix、Uber五家企业的绩效管理与考核进行详细的案例研究，为其他企业，尤其是中小型企业提供借鉴和参考价值。这五家企业有中国的、有外国的，且规模不一、发展阶段不同，但它们在绩效管理与考核方面的做法却非常有代表性，且都取得了良好的成效。谷歌、华为、联想的绩效管理与考核体系比较成熟，被众多公司借鉴和学习；Netflix、Uber两家公司绩效管理与考核的做法非常具有独特性和创新性。 通过对谷歌、华为、联想、Netflix、Uber五家企业在绩效管理与绩效考核方面的做法进行研究和分析，至少在以下方面的做法是值得其他公司借鉴和参考的。比如，谷歌追求简单、高效而富于人性化的绩效管理与考核机制；华为系统、完善基于高贡献、高回报的绩效体系；联想基于职责的层层目标分解，强调员工与公司整体目标的一致性；Netflix是靠文化和价值观驱动的绩效管理体系；Uber基于行业和员工特性的针对性考核激励方式等。
五家企业在绩效管理与考核方面既存在共性又有较大的差异性，但均取得了很好的成效，其为公司管理效率提升、业务持续发展等做出了应有的贡献。 1、华为的绩效管理体系简介 华为经历了从绩效考核到绩效管理两个阶段的演进。在绩效考核阶段，考核内容以绩效为中心，以结果为导向，以提升员工的工作能力为目的。在绩效管理阶段，考核是其中一个环节。华为以目标为导向，使员工在目标的牵引下实现自我管理、自我约束、自我激励。华为从对结果的关注转向对过程的管理和控制，从而提升公司整体的绩效水平。 华为的绩效管理演进之路分为四阶段： 第一阶段：1987年至1995年，华为处于建设阶段，企业管理还处于混沌的状态，没有绩效管理体系，是一块饼大家分着吃的状态。 第二阶段：1996年至1998年，华为处于业务的快速发展期，也是华为的管理规则初建期，其绩效管理以员工考核为主。 第三阶段：从1999年到2001年，华为的绩效管理体系日渐成熟，进入绩效考核阶段。 第四阶段：从2002年开始，华为进入了绩效管理阶段，以考核目标为导向，增加了对跨部门团队的考核，自我激励与自我约束机制逐步形成，员工的工作效率和工作水平得以提升。
《企业战略管理》大作业 华为公司战略分析报告
XXXX大学 战略管理结课案例作业 作业题目：华为战略管理案例分析 所在学院：工商管理学院 班级： 小组成员： 成员分工： 1、PPT设计制作和资料收集，； 2、公司简述，； 3、外部环境分析，； 4、内部环境分析，； 5、SWOT分析，； 6、战略选择与制定，； 7、战略实施方案，； 6、战略评估与控制，。 任课教师： 作业提交日期： 201X年2月18日
1.公司情况介绍 华为是全球领先的电信解决方案供应商。基于客户需求持续创新，在电信基础网络、业务与软件、专业服务和终端等四大领域都确立了端到端的领先地位。凭借在固定网络、移动网络和IP数据通信领域的综合优势，华为已成为全IP融合时代的领导者。目前，华为的产品和解决方案已经应用于全球100多个国家，服务全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口。? 1.1 公司发展历程 2009年 ?无线接入市场份额跻身全球第二。 ?成功交付全球首个LTE/EPC商用网络，获得的LTE商用合同数居全球首位。 ?率先发布从路由器到传输系统的端到端100G解决方案。 ?获得IEEE标准组织2009年度杰出公司贡献奖。 ?获英国《金融时报》颁发的“业务新锐奖”，并入选美国Fast Company杂志评选的最具创新力公司前五强。 ?主要产品都实现资源消耗同比降低20%以上，在全球部署了3000多个新能源供电解决方案站点。 2008年 ?被商业周刊评为全球十大最有影响力的公司。 ?根据Informa的咨询报告，华为在移动设备市场领域排名全球第三。? ?首次在北美大规模商用UMTS/HSPA网络，为加拿大运营商Telus和Bell建
对华为公司的财务报表简析
对华为公司的财务报表 简析 Document number：BGCG-0857-BTDO-0089-2022
课程论文 《从报表看企业》 对华为公司的财务报表分析 学生姓名徐韩继 学号 专业名称国际经济与贸易 班级国贸131班 2014年12月对华为公司的财务报表简析
摘要：在市场经济环境中，企业财务活动变得很积极复杂。需要从财务报表上用一定的方法对企业的资产负债、利润、现金流量进行综合全面的分析，才能使企业决策者和财务信息使用者得到正确的分析和指导。 本文针对华为公司的财务报表做了简单的分析。对2009年至2013年的财务首先从利润表分析，接着分析了资产负债表，最后对现金流量作出分析。并且进行综合的评价找出原因，提出相应建议。 关键字：财务报表分析；资产负债；现金流量比率 一、手机行业的介绍 随着社会经济、科技水平的提高，手机需求量大量增长，手机行业成为人们生活中必不可少的一部分。这也意味着手机行业具有巨大的发展潜力。在中国OPPO、三星、vivo、华为、苹果、小米占领大部分市场。特别是外来品牌三星和苹果成为很多人追求的品牌。为什么他们能很好地打开中国和其他地区的市场呢智能手机行业报告数据统计，2014年第2季度，三星%、小米%、联想%、酷派％和华为％分别占据中国智能手机市场份额前五位。苹果占比％、％、中兴占比％、金立占比％、天语占比％。国产手机在手机市场占有率提高最根本的原因是我国智能手机技术的提高。 网易科技消息，2014年第一季度，三星智能手机全球市场份额达％，苹果手机全球市场份额达％。华为提升至％。我国智能手机经过几年的培育，大众对手机的市场观念产生改变，从传统的功能性需求对手机增加了更多娱乐与休闲型需求，对智能手机的认知和接受程度普遍