“互联网+”时代下战略绩效管理实践成功要素

无论是在过去KPI、MBO，还是在今天互联网时代的BSC、OKR,实施战略绩效管理主客观上都要求有一些内、外部条件支持和保证，其中有一些是必不可少的。强调外部战略环境的适应性、全面预算管理、流程优化、组织架构与职位职责明晰、任职资格体系建设及取得内部人员的支持与配合都是实施战略绩效管理的必要条件。

1 强调外部战略环境的适应性

今天所处的“互联网+”时代环境是那样的充满了不确定性、难以预测性、多边性、复杂性，互联网技术、移动技术、大数据这些直接代表生活方式的术语也已经成为人们的共识。“互联网+”时代的上述特点，决定了企业更加要重视公司战略与绩效描述、监控、评估与修订，以使得企业的行为更加能够适应外部环境快速变化的要求，因此“互联网+”时代的战略绩效管理体系能否适应外部环境的快速变化就显得尤为重要。

2 全面预算管理的支持

全面预算管理是将既定战略目标通过预算的形式加以量化，以确保公司战略目标的最终实现。全面预算不仅包含传统意义上运营预算的各个方面，而且还必须包含战略预算。而战略预算又是战略地图与平衡计分卡所特别关注的。

另一方面管理者也可以根据预算的实际执行结果进行指导与反馈，并修正原有的计划与目标，确保计划与目标更加符合实际，真正发挥评价与激励的作用；再次，全面预算管理也是进行绩效考核的基础和依据。良好的预算体系有利于指标值界定精确，只有将各个指标的目标指标值与挑战值指标制订的合理，才可以在计划期末进行有效的比较、衡量。

3 薪酬等回报机制的支持

战略绩效管理不是控制、约束公司员工的工具,尤其在今天的“互联网+”时代，科学完整的战略绩效管理系统归根结底是为激励并指导员工有效地执行公司战略而设计的，只有与薪酬系统合理地结合，只有科学的薪酬等回报机制的有效支持，战略绩效管理才能有其真正的现实意义。

我们知道，在公司战略目标实现过程中，员工工作的积极性与主动性是实现目标的一个重要驱动因素，而要想充分调动

员工的积极性，就必须将员工个人收入、回报与其工作绩效紧密结合在一起。也只有这样才能打破分配上的平均主义，才能将各级员工的个人利益与其对公司的贡献真正挂钩，才能充分调动员工共同主动实现公司战略的积极性。

4 内部流程优化的支持

BSC、KPI、OKR等战略绩效管理工具实施中，很多指标来自于流程指标的推导。首先确定出公司的战略主题和目标后，就要寻找驱动战略主题与目标实现的关键流程绩效。从本质上说，企业作为一个投入产出的载体，是通过内部运作即流程来实现价值增殖的。

所以最终驱动战略主题与目标实现的关键内部驱动要素必然体现在你公司的几个重要的流程上。驱动要素的选择一般可以由两种方式获得，一是根据主观经验，二是在流程分析的基础上将各个流程指标罗列出来与各个目标进行一一对比。前者很大程度上是在“拍脑袋”，难免会有疏忽、遗漏之处，然而可惜的是很多企业，甚至是很多管理咨询公司仍旧采取这一种方法；

后者由于先是进行全面的流程分析，推导出流程指标后，再将其和战略主题或目标一一对应，所以就避免了“拍脑袋”可能产生的疏忽与遗漏。但是采取这种方法的重要前提是进行流程的全面规划和优化，因为只有分清了流程，才能找到对比的依据。

5 组织、岗位与任职资格的支持

战略绩效管理系统还需要明晰公司的组织架构、岗位职责与任职资格体系。在进行公司指标体系分解时，需要有一个指标分解的依据，而这种依据就是部门使命与职能对公司指标体系的驱动力。也只有把部门能驱动的指标分解到部门才有现实的意义，因为如果你个公司各个部门KRs是与其使命与职责毫不相关，就会失去考核的意义，因为他们无法驱动就无法控制考核的结果，而判断部门的驱动力的前提就是组织架构的澄清。

只有事先对组织、岗位与任职资格进行必要的梳理，明晰各个部门的使命与职能，才能分解出与各个部门密切相关的指标。

6 内部理解与配合的支持

首先公司高层应当充分地倡导，因为高层是公司的大脑和指挥部，他们的行动有：

主动发起BSC+OKR的革命；

主导公司战略的清晰界定；

在过程中的积极参与和大力支持；

合理的授权，推进小组应该被赋予足够的资源和权力；

主动与下级沟通，做好员工的思想教育。

其次中层的参与也是战略绩效管理实践的重要保证。公司战略制定参谋建议，公司指标体系分解，部门KRs分解，下级员工绩效制定，日常的绩效指导与反馈，KPI信息收集，下级员工考核与回报建议等等都需要中层的参与！

最后，基层的理解和配合也是战略绩效管理成功实践的保证。尤其 OKR的思想特别强调基层创新，要求所有的目标（O）都最好能够来自于基层。