第一章 企业战略管理导论案例

第一章企业战略管理导论

1.败亦战略成亦战略

（1）败亦战略——爱多电子

1995年6月，胡志标开发VCD样机成功，7月创立爱多公司。1996年11月以8200万元夺得中央电视台电子类产品“标王”，1997年销售额从2亿元猛增到16亿元。1997年11月又以2.1亿元夺得中央电视台“标王”，接着推出“阳光行动B计划”，从此走上了下坡路。2000年公司破产，同年4月18年胡志标被警方拘捕，其原因是涉嫌商业欺诈。

爱多公司为何会昙花一现？主要原因有以下3点。

一是产业和产品战略定位失误。VCD在当时的世界市场上已经是将要被淘汰的“夕阳

产品”，在这个行业里即便把企业做得很大，也逃脱不了死亡的命运。面对国内VCD企业疯狂的广告战、价格战，国外的竞争者幸灾乐祸，并嘲笑“中国的VCD 企业都在垂死挣扎”！

二是发展战略定位失误。即盲目追求“把爱多做大、做大、再做大！”结果是大而不强，昙花一现。

三是轻视科学的企业战略，迷信所谓的“策划高手”。作为一个有3000多员工，年销售额选10亿元规模的大型企业，直到破产，竟连一个两年计划都没有制定过，却事事迷信所谓的“策划高手”。

此外，还迷信广告，导致成本过高。仅两年时间，就在中央电视台投入广告费2. 92亿元。同时，疯狂搞恶性的压侨竞争，损失惨重。为了战胜新科公司，竞投入1.5亿元打价格战，结果仅仅争到双方的市场占有率并列23%，实在是“杀敌一千，自损八百！”

再加上管理混乱，资金严重流失，涉嫌欺诈，公司破产就成为必然。

资料来源：张秀玉．战略管理．北京：北京大学出版社，2006．

（2）成亦战略——新科公司

江苏新科电子集团有限公司，是中国消费类电子产品和空调产品的主要生产基地，已连续14年进入中国电子百强，1999年，“Shinco新科”品牌被认定为中国驰名商标。公司拥有消费电子、新型家电两个支柱产业，产品链包括液晶电视、EVD、家用DVD、移动DVD、车载多媒体系统与GPS导航器，以及空调、滚筒洗衣机等，新科空调和新科DVD均为国家免检、中国名牌产品。2003年度，新科集团实现销售收入65亿元，其中，出口创汇4.2亿美元，继续三年名列江苏省自营出口生产企业榜首。

（一）公司简介

作为一家大型的高科技企业集团，新科电子以“诚信卓越，科技领先”为经营理念，以数字化和国际化为目标，形成了两项支柱产业：一是数字化消费类电子产品，包括家用DVD、移动DVD、DVD迷你音响、车载DVD及导航系统等；二是以空调、滚筒洗衣机为主的新型家用电器产品。

产品与服务

（二）技术研发

新科具有强大的技术研发和创新能力。“超越号”数字实验室、香港技术中心、本部省级工程技术研究中心，构成了完备的技术开发体系，并与国际著名高科技公司、跨国公司广泛合作。2002年12月，新科被国家人事部批准设立博士后工作站，为引进和积蓄高级专门人才、提高创新能力搭建了新平台。

（三）营销服务

新科全球营销服务网络已经初具规模。在国内大中型城市设立了63家销售分公司、300多个技术服务分部；针对海外市场，在美国、欧洲、东南亚、香港等国家和地区建立了销售服务公司，新科DVD和新科空调畅销世界50多个国家和地区。新科在中国各地大中城市设立了60多家营销办事处，300多个技术服务中心；在香港、新加坡、美国、欧洲、澳洲、俄罗斯、日本等地建起了营销网络，成为BESTBUY，沃尔玛等国际连锁巨头，以及诸多世界知名品牌的战略伙伴。新科先进的数字化产品，畅销世界50多个国家和地区，连续5年荣获江苏省自营出口第一名，已成为全球名列前茅的液晶产品研发制造基地。

（四）企业文化

新科坚持“创新、质量、品牌、信誉”的经营理念，拥有消费电子、新型家电两个支柱产业，产品链包括液晶电视、GPS卫星导航器、CMMB移动电视、移动DVD、中国蓝光高清视盘机，以及空调等，新科空调、DVD是中国名牌。

新科拥有一支具创新精神的技术团队，超越号数字实验室、本部国家级企业技术中心和博士后工作站，与国际著名高科技公司广泛合作，形成了具有较强开发能力的技术网络。

请思考：

（1）新科成功的原因是什么？爱多失败的原因是什么

（2）什么是战略？什么是企业战略？

2.联想人对战略的理解

联想集团总裁柳传志某次在西安电子科技大学讲话时，关于战略问题讲了以下一段话：

我们常把制定战略比喻为找路。在前面，草地、泥潭和道路混成一片无法区分的时候，我们要反反复复细心观察，然后小心翼翼地、轻手轻脚地去踩、去试。当踩过三步、五步、十步、二十步，证实了脚下踩的确实是坚实的黄土路的时候，则毫不犹豫，撒腿就跑。这个去观察、去踩、去试的过程是谨慎地制定战略的过程，而撒腿就跑则是坚决执行的过程。

陈惠湘先生在其《联想为什么》一书中总结联想的成长过程时对战略的理解为：

什么是企业战略？企业战略就是你要干什么行当，要干到多大，钱和人往哪儿投。

资料来源：张士玉，王滨有，张雨宏，战略管理，北京：中国财政经济出版社，2002.

请思考：

1.什么是企业战略？

2.联想人对企业战略是如何理解的？

3.苏宁3C+模式树行业发展新标准

苏宁首创的3C+模式堪称是2006年中国家电市场的一大亮点。2006年7月1日，苏宁第一家3C+旗舰店——南京新街口店盛大开业。3CJ-模式的首次亮相，得到了业内专家、业内人士及消费者的认可，开业半年多来，销售额同比增长超过50%，显示出3C+模式的强大生命力。3C+模式落户京城家电市场刚4个月，京城家电市场格局已经发生巨大变化，朝阳路和四季青桥两大3C+旗舰店巩固了在各自商圈内的领导地位，同时辐射范围进一步扩大。3C+模式被业内纷纷效仿。

何谓“3C+模式”：

“+”就是“家”，3C+就是3C之家，是一个完全“以顾客为中心”的3C 经营模式；“+”就是“加”，就是在原先的3C经营模式上体现出“入才更专业、产品更丰富、环境更舒适、系统更先进、服务更全面、购物更方便”六大诉求；

“+”还是“佳”，永远追求更好的，围绕消费者需求不断调整和升级，而不是一成不变的。

苏宁的3C+模式引导的连锁店产业升级首次从产品线调整为核心转向以消费者需求为核心，回归商业的最终本质。和最早的3C模式在全国的普及一样，苏宁此举也带动了行业对消费者的进一步关注，并纷纷展开类似的尝试和研究。苏宁朝阳路店升级改造首次将这种模式在北京进行复制和推广，标志着这种理念由试验转向了全面实施，此后必将带动全国范围内连锁经营模式的同步升级。

产业升级带来的不仅是商家和消费者关系的变化，还将带来厂商合作方式的变化，从以往厂商博弈、重在产品销售利润的分配为主转为共同挖掘客户价值的合作模式。体现在厂商之间信息系统对接，通过数据的反馈和研究共同研究和开发具有个性化的产品，满足不同顾客的产品需求，并提供给消费者更多的增值服务，提升整个供应链的经营品质。

资料来源：北京晨报，2007 - 01- 23．

请思考：如何理解苏宁的战略模式？

4.格兰仕集团的战略体系

格兰仕企业（集团）公司的前身是广东顺德桂洲羽绒制品厂，于1992年6月正式更名为格兰仕企业（集团）公司。1992年，格兰仕引进当时最先进的东芝微波炉生产线．在半年内建成投产。10年时间里，格兰仕的生产规模不断扩大，产量从投资建厂当年生产微波炉l万台到1996年增至60万台，1997年激增至近200万台，目前已拥有全球最大的微波炉生产基地，年生产能力达1 500万台。格兰仕从1996年开始屡屡掀起“降价风暴”，大量小规模的厂家被迫退出市场。几年后，能与格兰仕一争高下的仅剩下处市场第=位的韩国LG。目前格兰仕占据了国内60%、全球35%的市场份额，成为中国乃至全世界的“微波炉大王”。

（1）格兰仕的总体战略

1.1专业化战略

格兰仕在成长时期的总体战略以“集中一点”为核d．即将原有行业的经营资源大规模地转移到新选择的“微波炉”项目上，从原有行业中撤离出来，集中全部资源来经营这个新的“点”，走专业化之路。

这一阶段的起点是1993年，格兰仕集团的产品销售额中，微波炉所占的份额不超过10%。在其后的过程中，格兰仕集团不断从轻纺行业中撤出，利用积累的资金不断地扩大微波炉的生产规模。到这个阶段的终点-19 97年年底，格兰仕集团的产品销售额中，轻纺产品所占的份额已经很低，格兰仕成功地从以轻纺业为主转型为以家电业为主。

集中一点战略的要点是选择一个较合适的“点”，集中全部或几乎全部的经营资源把这个“点”做精、做深、做大，并建立进入壁垒，使竞争者不断退出（主动或被动），潜在竞争者不敢贸然进入，从而实现企业的持续经营目标。不仅如此，格兰仕集团在其后的经营中，始终坚持集中一点毫不动摇。格兰仕集团不仅将轻纺行业十多年的经营积累以及撤出的收益全部投入到微波炉的生产与销售上，而且将微波炉产品本身的收益也全部投入其中，从而导致格兰仕集团的

微波炉销售量以惊人的速度增长，从1993年的试产1万台到2001年的年生产能力1 500万台。

建立进入壁垒是这种集中一点战略的重要内容。格兰仕集团在这方面的表现是非常突出的，主要做法包括：第一，在总成本不变或降低的前提下，不断开发新产品和专有技术；第二，利用总成本领先的优势，向市场推出质优价廉的产品，扩大市场占有率；第三，关键元器件的开发，在上述基础之上，格兰仕开始利用自己的技术力量开发关键元器件，并投入生产，进一步降低总制造成本。

1.2多元化与国际化阶段

1998年开始，格兰仕集团进入发展新阶段，其战略重点为多元化与国际化。多元化是在小家电行业范围内进行的，除微波炉外；格兰仕集团向市场推出电饭煲和电风扇产品。格兰仕集团的国际化主要表现在以下几方面：第一，市场的国际化，从全球市场视角来配置资源，以自有品牌或OEM方式向全球市场推出产品；第二，研发的国际化，美国的R&D机构与中国的机构共同合作开发自主技术和新产品；第三，人才的国际化·聘请外国专家和管理人才，以适应国际化经营的需要；第四，技术的国际化，引进并集成了世界各国的先进生产设备和技术。

（2）竞争战略

格兰仕的竞争战略主要为成本领先战略，主要是通过规模经营来实现的。格兰仕领导层认为，要在自己所从事的行业或领域取得竞争优势，就必须迅速扩张规模．然后再把规模的绝对优势转化为成本的比较优势，才能迅速击败竞争对手。正是基于这种认识，格兰仕在生产规模上实现了跳跃式和超常规发展：1993年试生产微波炉l万台，1994年增加到10万台，1995年又增加到22万台，1996年扩大到65万台，1997年猛增加到300万台，1998年又增加到450万台，1999年突破600石台，2000年生产1 20。万台，2007年产销量达到2200万台。

格兰仕通过实行规模经营，有效地降低了单位产品直接生产成本、分销成本、推广成本、技术成本和原材料采购成本等，成为本行业的成本领先者。例如，2000年格兰仕投入新产品研发费用尽管高达2亿元人民币，但分摊到1200万台产品上，每台增加的成本费用只有十多元左右，这要远远低于具有同样技术含量但生产规模较小的企业的技术成本。

（3）职能战略

3.1营销战略

格兰仕集团在微波炉市场上的营销战略主要包括以下内容：第一，通过赠送微波炉食谱等图书、在报刊上开辟专栏等方式，培育中国的微波炉市场；第二，建立全国性的营销网络，主要是与各地代理商合作，共同启动微波炉市场；第三，在微波炉市场上主要通过价格战方式，而在电饭煲市场上通过多年的赠送活动来

占领市场；第四，不断推出新产品，针对不同的市场区域推出合适的产品，通过提高产品服务质量和水平来巩固市场。例如，格兰仕推出的“四心级”（为顾客诚心、精心，让顾客安心、放心）服务，“三大纪律、八项注意”的规范服务，一地购物、全国维修的跨区域服务等，都是格兰仕巩固市场的重要策略。

3.2研究与开发战略

格兰仕的技术战略经历了引进、消化吸收、合作开发、自主开发4个阶段。在1997年以前，格兰仕集团主要是以引进、消化吸收为重点。19 92年引进东芝公司的生产线和技术，1996年引进全球范围内最先进的微波炉生产设备和技术，并在消化吸收的基础上进行集成。1997年，格兰仕集团设立研究与开发部门，1998年又在美国设立技术开发机构，开始走向合作和自主开发的新阶段。

3.3财务战略

为适应国际化经营的战略需要，格兰仕集团自1998年开始聘请世界著名的咨询公司——Andersen(现已更名为Accenture)公司为财务顾问，具体制定和实施格兰仕的财务战略。

3.4人才战略

格兰仕集团人才战略的主要特点是引进全球视野范围内的优秀人才。早在1991年，格兰仕集团就聘请了5名来自上海的微波炉专家，正是这5名高级工程师组成了格兰仕微波炉技术队伍的核心，奠定了其后与外国技术合作的基础。1993年格兰仕聘请日本人从事生产管理，1998年为实施国际化战略，格兰仕集团聘请韩国人担任国际营销主管，聘请美国人从事技术开发活动。

资料来源：赵涛，管理学案例库．天津：天津大学出版社，2005．引用时有所改动。

请思考：企业战略可以分为几个层次？分别是什么？

5.老鼠与猫的对话

老鼠问猫：“请问我该从哪里走？”

猫回答：“这要看你想到哪里去。”

老鼠再问：“我该怎么走？”

计划学派的猫甲：“你应先订好计划再走。”

设计学派的猫乙：“你可摸索着走，有错就换一条路。”

定位学派的猫丙；“你为什么要去那里？是否换一个目的地。”

请思考：各学派猫的思想的主要出发点是什么？

6.盖茨隐退了，网络风暴愈加疯狂

“在我的一生中，我没有一天不在想微软”、“我不能再挡道了”，当比尔·盖茨在美国时间2008年6月27日退休时，他的内心是怎样的矛盾与挣扎！-个迟暮英雄悲壮地亲手结束了自己的时代，接下来将是一个怎样的时代呢？

（1）自己的终点，会成就别人的起点

比尔·盖茨德退了，世界会如何？盖茨在公众面前一直保持着年轻人的样子，即使他穿上正装，你依旧觉得是邻家大哥的形象。但突然有一天，大家发现，那个总是充满活力和点子的年轻人，和他曾经的软件帝国，一起变老了。现在，盖茨隐退这个放在几年前想都不敢想的事情终于发生了。末日来了吗？

这让我联想到一个人。劳尔，这个没有入选西班牙队的名字，在欧洲杯前却成为赛前西班牙最火热的话题，老帅阿拉贡内斯遭受了空前的质疑。“即使不能打主力，也该带上劳尔作替补”是主流观点。然而西班牙夺冠后，再没有人提起劳尔的话题。即使提起，也与对阿拉贡内斯的质疑毫无关联。

此去经年，那个被称作“神童”的斗牛士已然老去，当年那位救球队于水火的斗士已然成为追忆，尽管依旧犀利依旧成熟，但只能在记忆中让我们回想那个轻狂的少年，那个老成的少年，那个让我们因无限艳羡而不得不追捧的少年。而令，劳尔只能感慨时光的流逝，只能感慨队友成长的速度惊人，在俄罗斯人、意大利人、德国人还没回过神来时，就已成为斗牛士剑下的幽魂。可以这样说，劳尔的追梦正是西班牙最好的形象代言，而今劳尔悄然隐退，却正成全了西班牙新的腾飞。

此刻，盖茨的归隐，是否也能成全微软新的腾飞呢？这可能也会引发正反双方的大辩论，辩论题目就是盖茨的归隐对微软是否有利。

一切就好像这一次欧洲杯与劳尔。假如当初带上劳尔，老帅阿拉贡内斯同样会面临很多质疑，比如劳尔为什么不打主力，比如甚至为什么要带劳尔，都可以成为球迷质问他的罪名。如果大赛来个西班牙习惯性的l／4决赛就被淘汰的结局，估计还会有更多的人会把失败原因归罪于带上了劳尔，归罪于不给新人机会。

欧洲杯结束了，西班牙也一扫长这44年的饥渴，圆了冠军梦。现在，盖茨退休了，微款能否继续自己在IT业的霸主地位呢？

难道别人的起点，就非要踩在自己的终点上吗？

（2）盖茨的隐退，是否标志着互联网的成熟

这两天一直在琢磨互联网领域的盖茨，越琢磨越觉得像三国里的一个角色——袁绍。

易中天教授在评价袁绍时多次说到慢半拍。例如，曹操在接纳苟或的奉天子以令不臣的英明提案前，袁绍的手下谋臣就已经提出了相似主张，袁绍没同意。

当时董卓想废刘协立刘辨，并要求袁绍给他的叔叔说合说舍，袁绍不同意。等到曹操得到汉帝，挟天子以令诸侯时，袁绍又看到了甜头，眼红了，所以上书天子，说曹操那里环境不好，不适宜皇帝生活，要求皇帝来他的地盘过幸福日子。活生生地慢半拍。

另一个例子是曹操收拾刘备的时候，当时就有谋士问曹公不怕袁绍背后偷袭吗，曹操答道，袁绍这个人我非常了解，他是有名的反应慢，不用担。他。果不其然，曹操凯旋回到许都后也没见袁绍的军队。听说当时袁绍阵营也有人给袁绍出主意，要他袭击许都，把天子抢回来。不巧袁绍的小儿子得了病，所以袁绍的回复是没有心情。呜呼哀哉，一片大好江山，就这么拱手让人了。

盖茨代表着PC时代的极致成就和高度，但在盖茨的背后，互联网这一页刚刚被翻开。在互联网领域，盖茨的转身显得很沉重。

2007的4月20日，北京大学百年讲坛，盖茨正在演讲，一个西装革履的人（王开源）突然冲上讲台，手中举着一张白纸，上书“Free Software，Open Source”，并大声叫着“自由、开源”。风波很快被平息下去，活动继续进行。受到了惊扰的盖茨，换了一个抱胸的姿势——从心理学上看，这是一种带有防备。理的姿势。

事实上，在盖茨的敌手名单里，开源组织不在少数，但对盖茨而言，最具杀伤力的敌人显然不是这些“开源者”。我猜测，最具杀伤力的敌人如果来个排名，前十名里面互联网公司应该能占到一半。

然而，盖茨的互联网战略就像北京大学百年讲坛里受到王开源同志惊吓的那个盖茨一样，总是“一个抱胸的姿势”。互联网领域的盖茨，总是一个防守者的角色。这个角色，注定了他像极了三国时期的袁绍，总是慢半拍。

例子1：当年的浏览器大战。20世纪90年代，盖茨终于意识到网景( Netscape)的威胁，当时，网景有85%的浏览器市场占有率（3800万用户），而微软IE只有4%的份额。和Lotus、WordPerfect的挑战不同，网景直接瞄向了盖茨的商业根本——桌面。虽然网景以失败告终，但是盖茨也花费了大量的时间、精力，甚至被冠以垄断者的恶名。

例子2：门户战略的失误。盖茨后来自己也承认，当时根本没瞧上杨致远和他做的事情。直到后来才意识到事情的严重性，于是开始着手收购雅虎。在收购雅虎这件事情上，盖茨同志的老毛病又犯了，又是慢半拍。不，甚至是两拍、三拍。

例子3：在搜索上看走眼。盖茨根本没有意识到，搜索会对用户、业态产生如此革命性的影响。等到Google如日中天时，盖茨才对Google迅速展开了反击，但是Google成功地利用搜索撕开了“桌面”的一道口子，而且不断深化对“桌

面”的进攻。

这一次，盖茨的慢半拍也许是致命的。Google正在成为微软的最大敌人，更为关键的是，Google代表的是新一拔互联网的力量，他们不仅建立了清晰的商业模式，更建立了高效的企业文化。在互联网的第一拔战役和第二拨战役中，盖茨都是落后者。

也许，老迈的盖茨已成为微软互联网战略的落伍者，不如放手让年轻人去拼搏？

连盖茨这样的巨鳄都招架不住了，是否标志着互联网产业的高度成熟？

（3）Google的免费基点，注定微软的追赶者角色

2007年度，Google总营收166亿美元，年增长56. 5%，营业利润为51亿美元，营业利润率为43.2%。同样在2007年度，微软互联网事业部总营收为28亿美元，年增长23．5%，但营业利润是负的，表现为亏损10亿美元，营业利润率为33.3%。

通过上述数字我们可以看出，微软互联网业务的收入仅仅是Google的l／6左右，而且目前还在亏损中。Google与微软网络业务相比仍然有较大差距，这也是微软力图收购雅虎的原因。现在微软上上下下都知道，如何应对GoogLe酌压力，是当前所有工作的重中之重。

然而，Google的免费基点，注定了微软可能要把追赶者的角色进行到底。Google已经抓住了机遇，积累了大量的用户，而且一切服务对于用户来说都是免费的，微软又从何超越？

（4）盖茨撤了，数字时代新的天才在哪里

当然，Google也不是绝对不能超越的，将来能够超越Google的，肯定不是微软，可能是一个我们毫不知情的或者我们现在看不上眼的一个小角色。

这就像当年盖茨在搜索上看走眼一样。

那么，下一个数字时代的天才会在哪里？或者说，下一代霸主在哪里？我们不妨先看看在互联网领域，霸主的形成有什么样的特定规律。

20世纪90年代中期，雅虎诞生了，核心就是按层次将站点分类，这很像中国的图书分类法。中国图书分类法将图书根据内容分成大类，大类下面再分小类、细类，直到书名目录。雅虎在互联网门户时代做到了登峰造极，邮箱、分类搜索、内容集成，各项应用都很出色。雅虎当仁不让地成为20世纪末互联网奇迹的创造者之一。

世纪之交，另一个奇迹诞生。Google用一个简单的输入框可以把人们带到想要去的任何一个地方，使人们的生活发生了翻天覆地的变化。当今世界，Google 已经是无可争议的巨无霸。

互联网的一霸和二霸已经闪亮登场，分别代表着门户时代和搜索时代。那么，三霸将来自何方？

要说到三霸的产生，必须研究第一霸和第二霸的共同特点。说白了其实很简单，一霸和二霸做得工作都是信息整合。所不同的是：一霸所代表的门户时代靠编辑整合为主；二霸所代表的搜索时代靠技术整合为主。这样，三霸的结论也就是出来了。当信息杂乱无章时，一霸们靠编辑整理好，让网民们不再无所适从。然而当信息越来越多时，编辑已经应付不过来，所以二霸们靠搜索技术来实现整合。但是当信息继续越来越多时，搜索技术也不能满足网民们的需要了，这个时候就呼唤一种更加美妙的整合方法，这就是三霸们的责任。三霸们整合信息的特点只能是：技术+全体网民自己的努力。

新的信息整合方法，加上对客户个性化需求的满足，第三代互联网霸主就将产生自这里，这也将是未来霸主最主要的两个特点。目前来说，Facebook具备了这样的雏形，但还远远不够。

资料来源：刘兴亮盖菠隐退了，网络风暴愈加疯狂销售与市场．2008(8) 请思考：

（1）结合盖茨的成功与失败，谈谈战略家对企业的重要作用，以及战略家应该具备的技能与工作作风。

（2）微软未来应该如何定位？如何发展？你有何建议？

（3）你对盖茨的隐退有何看法？