浅谈“经营意识”在项目管理中的重要性

浅谈“经营意识”在项目管理中的重要性

俗话说“要能干活更要会算账”，在社会日新月异发展的今天，只管干好活就能顺顺利利挣到钱的时代已经一去不复返了。要说“一个项目干下来会亏本”的话，大家可能不相信；要说“一个项目大家辛辛苦苦干下来一分钱没有”的话，大家更会觉得是天方夜谭。其实在项目管理过程中，这种事情还真的存在！个人认为我们应该加强项目管理中经营意识，凡事先算算，权衡对比成本和收益，只有这样才能有效管控成本，指导项目更好地开展。

什么是“经营意识”？

经营意识就是在干活的时候我们要知道以下几个问题：对上这个活要干哪几个工序（超出规定工序的怎么变更）？业主怎么给我们计量、签证、结算？最后能给我们多少钱；对下分包队各干哪几个工序（工序衔接）？我们该怎么给分包队计量、签认、结算（哪些能计量、签认、结算，哪些不能计量、签认、结算）？我们要给分包队多少钱（分包队要花多少成本）？最后我们对比是挣钱了还是亏本了？

这些是一个项目管理人员应该具备的基本意识，只不过限于有些项目面广线长分工细，所以导致大家从一开始工作都只从事这套流程中的某个环节，久而久之他的潜意识里就会认为这个环节就是他的全部工作。另一方面这种项目管理层次过多，管理范围过大，信息传递难度加大，这就导致各个环节的沟通协调难免有不及时、不对称的时候；要是遇到推诿扯皮风气大兴的时候，那更是项目管理中的不幸。

其实还在大家“各自为政”的时候，很多项目早已开始实行“全面项目管理”方式了：除了专门的经营、技术管理人员，现场的管理人员要把自己管理区域的生产、安全、质量、技术、经营等全面管理起来，业主、监理、分包都是一个人对接……

面对各种不利的主客观条件，我们更应该要有经营意识。即便我们暂时无法做到“各个环节一人抓”，但要是在项目管理过程中我们有了这个意识，至少不会稀里糊涂地干活吧。

如何培养经营意识？

摒弃“经营工作都是经营部门的事”的态度。狭义的经营管理就是经营部门的工作职责，它从项目中标的那一刻起，囊括了对上结算、对下分包、前期策划、成本分析等工作。广义的经营管理涉及到项目管理的方方面面，细到一个活要怎么干才能减控成本增加收益……且不说我们的管理水平能否做到全方位的经营管理，单单是对上对下签认计量结算、成本分析等基础经营工作也需要各个职能部门的全力配合。有人认为只需要把他自己部门的事情搞好，签证协调工作跟他没关系；也有人认为现场工作面虽然是他管理，但施工事实他不清楚的，不予确认……就像项目管理一样，大家既要严守自己的岗位，把自己工作范围内的事情做好；也要站在整个项目的高度，主动发现并协调解决问题。需要主抓的主动负责，需要协调的积极配合。只有一层层的覆盖项目管理，才能消除盲区，查补漏洞，毕竟任何事情都不是靠一个人或者一个部门就能完成的。

多研究对上合同、分包合同，界定工序，区分边界条件。从经营

技术到生产安全，从后方部门到前方队厂，都要认真研究对上对下合同文件，合同文件是我们项目施工建设的根源。就像你在干一件事情就必须先搞清楚为什么要干这件事，怎么干这件事一样，要求都没搞清楚就一顿乱干，那你永远都是稀里糊涂的。认为合同条款、边界条件合同部门搞清楚就行跟他没关系的人不在少数，其实现场管理的时候他不知道哪些材料应该分包队自己负责，哪些材料是统供的；他也不知道哪些工序应该单独计量签认，哪些工序又含在主工序项目里面不该单独计量签认。所以说特别是现在项目面大线长，工序繁多，对上对下工序又不一致的情况下，现场管理人员一定要搞清楚对上对下工序的差异，区分边界条件！

主动求变，引导项目建设向着有利方面发展。前面我们说到了干一件事情要先搞清楚为什么干这件事，怎么干这件事，这里要说的是怎么更好地干这件事。项目实施过程中我们要问问自己，从经营成本的角度，怎么做是最合理的？设计阶段如此，生产组织时期亦然。一方面项目管理是生产、安全、技术、质量、经营成本等各个方面相互博弈又相互融合的过程，项目决策的最优方案都是可以从这几方面的平衡点来寻找的。不能只考虑生产安全质量，不顾成本；当然也不能为了节约成本罔顾进度质量。另一方面很多项目在设计或者实施阶段，我们都是可以从成本角度来校正一下它的最优方案的。比如一些临时设施，当从技术安全质量角度发现钢结构和混凝土结构都能满足要求时，那是不是应该再从成本角度看看哪种更合理（混凝土结构建设成本高、拆除成本高；钢结构建设成本高、拆除成本低、能摊销……）；

再比如很多项目当几种方案设计都能满足要求时，是不是应该从经营角度对比下哪种成本更低、利润更高？

服务分包，必须认识到我们与分包队是一荣俱荣、一损俱损的关系。首先必须纠正大家“分包单位盈利还是亏损跟我们没关系”的观点，事实证明分包队只要是亏损了，他们都会从我们的合同、管理各个方面寻找突破口要求索赔。不论最终我们考虑与否，这个过程都会让我们产生大量的直接、间接成本。很多人认为分包队退场时找我们扯皮我们不理就行了，其实这样只会激化矛盾，造成间接影响；又有人认为过程中只要规避我们自己的管理责任，让分包队找不到突破口就行了，其实这种想法更天真，因为往往他们的管理比我们更细致，他们记录的过程中我们的责任不仅有，而且很多，只是很多时候过程中他没提出来。从最近处理的分包队退场纠纷来看，他们诉求最多的就是协调配合问题，他们认为主要是由于我们的管理协调问题导致他们不能顺利施工从而增加成本。比如供料问题、机械配合问题、停电问题、文明施工问题、工序验收衔接问题以及各种各样的协调配合问题。看过这样一个事例：某项工作分包队计划3天完成，考虑到现场情况分包队提出务必要求发包方协调到位，如果协调不好拖到4-5天完成，那么他们就会亏损。发包方保证这3天一定好好配合。实际施工过程中分包队抱怨发包方协调不好，比如某次通过一个岗亭时没有证件被保安拦下，他们向发包方的管辖单位、生产单位、车辆管理单位一一求助，却没有一个管理人员来帮他们协调通行；比如某部位由于占面无法施工，他们要求协调让面迟迟没有回复，最终实在等待不

了退场了也没有协调下来……后来又有一项工作需要他们进场完成，分包队伍回复发包方，项目单价不低，但是后面的工作他们不做了，因为发包方协调的问题可能导致最后亏本。

现场管理要效益成本与生产进度一起考虑，突破常规思维，摒弃增加成本无益收益的生产方式。分包队跟我们索赔的时候往往都会用他们所有成本减去结算收入得出亏损金额，且不说这种方式合不合理，但我们对业主的变更索赔只能严格依据合同条款，所以过程中那些效率低下增加成本的、组织协调不合理增加成本的、不严格执行合同增加成本的、决策失误增加成本的都没人给我们买单。项目决策制定和生产组织过程中，我们要打破常规思维，梳理经验做法，凡事都要考虑生产成本因素，确保经营成本和生产进度两条线齐头并进。

注重人性管理，充分调动人员的积极性。企业最重要的资源是人力资源，特别是那些有一定管理经验和专业知识的人员更是我们企业的核心竞争力。特别是现在打造“管理型企业”的时候，更要从人出发，以人为核心，关心员工需要，肯定员工对企业的价值。马斯洛需求层次理论上说，人最基本的需求是生理需求，最高的是尊重和自我实现需求。也就是说大家在这里干活，不仅要拿到工资解决温饱，还要得到他人和集体的尊重，实现自己的价值。因此企业在制定制度发布指令时，应该多用积极主动的方式激励大家，而不要出现太多的“严禁”、“罚款”、“必须”等消极的强制性的内容。个人认为人性管理与成本控制是辩证统一的关系，我们可以找到双方的平衡点。做好了人性管理，无形中就增强了员工的责任心，也提高了员工的工作效率。

无论是生产指挥、安全质量管理、签证管理，还是技术方案、经营结算人员，只要他的工作责任心和积极的态度在现有基础上多一点提高，那么在他的工作范围内，由此缩减的成本以及创造的效益将远比你在他身上的花费多。反之，人性管理工作没做好，员工带着情绪干活，即使是一个前方指挥生产、签认的管理人员，一天下来又有可能造成多大的浪费和损失。如果大家的积极性一再被打击，归属感凝聚力也所剩无几，这时候他要是还能主动把工作做好，那他也是凭着自己强大的个人信念支撑着，但是这样的人又有多少呢？

提高管理效率、信息传递效率，成本损失的情况及时遏制，增加效益的做法发扬光大。前面提到“项目管理层次过多，管理范围过大，信息传递难度加大，这就导致各个环节的沟通协调难免有不及时、不对称的时候”。其实很多时候反思下来我们都会发现，上级管理者发

现了问题，他的整改指令却很难完全实施下去；一线人员发现问题，他的信息又很难及时完整地传递到上级管理者那里去。个人认为行之有效的信息传递网络，不仅靠完善合适的管理制度，也需要被激励过的积极主动的人员全面参与建立。有时候大家觉得会议太多，归根结底还是指令贯彻不下去、问题解决不了了才开的。如果被激励后的个人积极主动，他的好想法能积极采纳实现，自我价值能够实现；同时项目管理者又及时肯定好的做法和个人，及时遏制不好的做法和个人，让大家都在公平的环境下竞争，那么整个项目肯定是高效运转的。