如何推行六西格玛管理

如何推行六西格玛管理

蒋家东

（中国航空综合技术研究所，北京100028）

[摘要] 本文结合我国航空工业企业的特点简要介绍了推行六西格玛管理需要着力做好的几项工作，包括制定经营战略、建立六西格玛管理推进委员会、进行人力资源准备、开展六西格玛管理知识培训、实施六西格玛改进项目、建立测量体系、确定六西格玛管理目标以及促使六西格玛管理的制度化等，并对企业在推行六西格玛管理中遇到的部分问题进行了扼要分析。

[关键词] 六西格玛管理测量体系管理模式

进入21世纪以来，我国航空工业的绝大多数企业正面临着越来越大的生存与发展压力，迫切需要质量管理理念和质量管理手段的创新。在六西格玛（6σ）这个具有神秘色彩的希腊名词背后，蕴涵着一个塑造世界一流企业的全新管理模式——六西格玛管理（Six Sigma Management）。从通用电气、联合信号和洛克希德·马丁等世界级公司推行六西格玛管理取得巨大成功的经验看，该管理模式应该比较适宜于在我国航空工业企业推广与应用。但是，考虑到我国航空工业企业所具有的鲜明的文化特色，简单照搬国外的做法很难保证六西格玛管理真正取得实效。由此，我国航空工业企业在推行六西格玛管理时要着力做好以下工作。

1 将六西格玛管理作为公司经营战略

在充分研究推行六西格玛管理可行性的基础上，确定推行六西格玛管理的经营战略，并由公司高层领导公开表示支持和拥护。高层领导中的每一位成员都必须具有推行六西格玛管理的主人翁意识，充分信任六西格玛管理，并对实施六西格玛管理满怀热情。同时，公司高层领导还要对实施六西格玛管理做出积极而又可信赖的承诺，而且这种承诺要让整个组织完全看到并充分感受到。同时，应在全公司范围内，就推行六西格玛管理的目标进行有效沟通，并明确声明推行六西格玛管理是公司一项坚定不移的、长期性的战略决策，符合公司的愿景和使命。

2 建立六西格玛管理推进委员会

当高层领导明确决定要在公司层面上推行六西格玛管理之后，就需要建立一个强有力的组织机构来指导六西格玛管理的推进工作。我们可以将该组织机构称为六西格玛管理推进委员会（其常设机构称为六西格玛管理办公室）。该委员会的主要工作包括如下四个方面：

（1）制定公司层面的六西格玛战略、规划和实施计划。必要时，将这些战略、规划和实施计划展开成具体的逐步展开和深化的实施方案。

（2）制定选择、评价和确认六西格玛改进项目的具体原则和方法。同时，为具体选定的六西格玛改进项目提供明确的资源支持，包括资金、物力和人力资源等。

（3）制定六西格玛改进项目实施的评价、确认与激励制度，确保六西格玛改进项目实施过程的规范化、制度化和有序化。同时，通过实施有效的激励措施，在全公司范围内形成良好的质量文化氛围和不断超越的进取精神。

（4）协调全公司范围内的六西格玛管理推进工作，为六西格玛技术和改进项目的具体推广提供各种支持。此外，跟踪各个六西格玛改进项目的实施情况，并对六西格玛改进项目进行管理与技术评审。考虑到对六西格玛改进项目的评审可能同时涉及管理和技术两个方面，必要时，六西格玛管理推进委员会可临时增补一些外部技术专家，以确保技术评审工作的有效性。

3 进行人力资源准备

推行六西格玛管理的一大难点是，要为六西格玛改进项目的实施提供充分的资源支持。其中，最主要的是人力资源。六西格玛管理的全面推行要求整个公司从上到下使用“同样的”技术语言，并遵循结构化的项目改进方法，如DMAIC 改进方法，即定义（Define）、测量（Measure）、分析（Analyze）、改进（Improve）和控制（Control）。由此，必须组建一支符合六西格玛改进项目开展要求的专业技术人员队伍。大多数推行六西格玛管理的公司都采用了源自柔道的带级体系。该体系由绿带、黑带、大黑带和倡导者组成，其人员比例一般为每1000名员工，设置大黑带1名，黑带10名，绿带100~200名。具体的设置比例可根据各个公司自身的特点进行调整。对我国航空工业企业而言，确定合适的黑带数量十分重要，因为推行六西格玛管理的一项主要花费是支付职员成为黑带的培训费用。推行六西格玛管理的人力资源准备实质上就是选择和任命六西格玛管理倡导者、选择和任命大黑带，以及选择和培养黑带与绿带的各项活动，具体内容如下：（1）任命六西格玛管理倡导者（Champion）。六西格玛管理的倡导者，在公司中通常也称为六西格玛管理负责人、推进者或领航员，负责领导公司的六西格玛管理推进工作。六西格玛管理倡导者一般应由公司的高级管理人员担任，有时由

总经理或副总经理兼任。其主要职责是管理和领导六西格玛管理推进委员会的工作，调动并提供企业内、外部的各种资源，确认并支持六西格玛管理的组织与推行，检查六西格玛管理推行工作的进展情况，确保按时、按质完成既定指标，以及管理和领导大黑带和黑带。除此之外，该角色还起着黑带与公司高层领导之间的桥梁作用。为了更好地与黑带沟通，并了解对黑带的要求，倡导者往往必须成功地完成黑带教育。

（2）任命大黑带（Master Black Belt）。在企业中，大黑带通常也称为大师级黑带、黑带大师或黑带主管。也有公司将其称为黑带教练。大黑带是六西格玛管理管理与技术方面的专家，一般属于专职六西格玛管理管理人员。其主要职责是与倡导者一起协调六西格玛改进项目的选择，并负责黑带的培训与管理工作，具体包括如下六个方面的工作：

①评估过程性能和改进机会的优先顺序。

②开发一项战略行动计划来推进六西格玛管理的落实，确定影响公司获得成功的关键性活动，紧密关注历史和系统性问题，有效识别回报最快和最大的领域。

③使用以dpmo（每百万机会缺陷数）指标为基础的业绩测量体系，开展过程性能的系统性评估工作。

④运用六西格玛技术和工具分析那些不充分的过程，并提出建议的改进方法。

⑤组织黑带就实施六西格玛管理的计划、方法和取得的结果进行沟通和交流。

⑥发挥教练作用，为黑带提供一对一的帮助，为一般员工教授正式的培训课程。

大黑带候选人通常应该具备如下条件：一是具有对改进过程性能的热情及耐心；二是重视实践并愿意投身于公司的发展和壮大；三是奉行所有六西格玛改进项目必须能够减少成本这一务实性的要求；四是作为一个领导者，有能力激发黑带和其他人的成功信心；五是具有教授技巧且乐于教导他人。

（3）选择并培训黑带（Black Belt）。黑带是公司全面推行六西格玛管理的中坚力量，是公司未来的“质量改进专家”。与大黑带类似，黑带一般也是专职六西格玛管理管理人员。他们来自公司的各个部门，经过六西格玛技术和工具的全面培训，熟悉六西格玛项目改进的流程和实施步骤，负责指导或领导六西格玛改进项目，为绿带提供培训和指导。黑带工作的成败直接关系到公司的六西格玛管理能否成功地推行起来。从经济性上说，对黑带人员的管理与技术培训也是公司的一项比较大的投资活动，因此对黑带候选人的挑选必须非常审慎。黑带候选人一般应具备以下几个条件：一是具有大学本科或本科以上学历；二是年轻有为，在群众中享有较高威信，并具有一定的领导能力；三是对公司忠诚，能够或承诺在公司继续工作几年；四是热衷于持续改进，是六西格玛管理的忠实信仰者；四是具有鲜明的个性，自信心很强。

（4）选择并培训绿带（Green Belt）。绿带是六西格玛管理推进工作的兼职人员和积极参与者。通过接受六西格玛管理的管理与技术知识的专门培训，绿带通常要结合自身的岗位工作，参与六西格玛改进项目的实施。绿带一般为公司的技术人员和中层干部。

4 开展六西格玛管理知识培训

推行六西格玛管理的组织机构初步建立以后，就需要开始对各级人员进行相应的培训，使之成为真正专业的六西格玛管理推进工作队伍。任何六西格玛管理与技术知识的培训计划都应该基本包括过程性能、改进方法、统计工具、管理方法、沟通技巧以及其他广泛的知识。这些知识需要在整个组织中形成梯次，并成为群众性的知识。六西格玛管理与技术知识的培训一般设有三种不同标准的课程——普及课程、绿带课程和黑带课程。每一种课程设置了不同的内容和实际应用水平，具体内容如下：

（1）普及课程。该课程提供一个有关六西格玛管理的基本介绍，面向不参与六西格玛管理推进工作的人员，包括高层领导和普通员工，一般是一天的课程。该课程可由专业的六西格玛培训机构教授，也可由本企业的大黑带或黑带教授。培训后，全体员工应该知道本企业为什么要推行六西格玛管理，怎样开始，以及要达到什么样的期望水平。

（2）绿带课程。该课程是对六西格玛管理较详细的介绍，主要讲授结构化的改进方法（如DMAIC、DMADV和DFSS等），面向从事六西格玛改进项目的绿带候选人。一般是在进行六西格玛改进项目的过程中由黑带教授，也可由专业的六西格玛培训机构进行专门培训。课程要结合项目进行，边学习边实践。培训后，绿带候选人通常要求完成一个改进项目，合格的候选人可获得绿带证书。

（3）黑带课程。该课程是对六西格玛管理的综合介绍，以培养六西格玛项目改进专家为目的，面向企业的黑带人员。如果六西格玛管理倡导者和大黑带没有黑带证书的话，往往也要接受培训。培训由专业的六西格玛培训机构提供。黑带课程的培训一般需要四到六个月左右时间，分四个阶段进行，每一阶段授课时间大约4~5天，然后由黑带候选人根据自己所学方法选择并实施相应的六西格玛改进项目，并在再次上课时汇报各自的进展情况。接受培训后，还要求黑带候选人完成一个六西格玛改进项目，合格的候选人可获得黑带证书。

培训结束后，一般要求绿带每年完成一个改

进项目，至少增产或节约5万元，黑带每年需完成四个改进项目，至少增产或节约50万元。对这些业绩指标要每年测评一次，不符合要求的人员将被收回证书。考虑到我国航空工业企业的实际情况，企业在制定绿带和黑带人员六西格玛改进项目实施效果的考核指标时，可适当放宽标准（但仍然应该制定明确的、制度化的要求），以便提高六西格玛改进项目的可选择性，并创造一个相对务实的、诚实的六西格玛管理推进氛围。

5 实施六西格玛改进项目

该工作实际上是与§3或§4节中的有关步骤同时进行的。例如，在黑带培训课程中，黑带候选人必须把实施六西格玛改进项目当作家庭作业，在学习管理与技术方法的同时进行六西格玛改进项目实践。这正是六西格玛培训方法的优点所在。图1结合DMAIC改进方法的五个阶段，简要讨论了进行六西格玛改进项目选择、实施与评审的具体内容与程序。

图1 六西格玛改进项目实施流程

第一阶段，进行项目定义，识别、评估并选择合适的六西格玛改进项目。公司成功推行六西格玛管理的关键一环是选择合适的六西格玛改进项目，目的在于科学而有效地确定有待改进的产品或过程。

识别具有最大改进潜力的产品或过程的一个最有价值的信息来源是六西格玛测量体系，其他来源还包括顾客抱怨、不符合项报告和员工建议等公司内、外部的调查报告。根据这些信息，可以列出潜在的六西格玛改进项目。为了避免只进行局部优化，以便合理分配资源，黑带和大黑带需要对六西格玛改进项目进行评价，并使用帕累托图、头脑风暴法、因果图和矩阵图等工具排出项目的优先顺序。常用的项目评价和选择准则包括对顾客的益处、对公司的益处、过程的复杂性、成本节约的潜力和不良质量成本的大小等五项指标。当项目选定以后，要为该项目选择合适的人员组成项目小组，负责该项目的实施。

第二阶段，测量过程业绩，对过程进行定量描述。在完成了项目的定义之后，就需要进行过程的定量化描述，包括业绩测量和过程文件化。同时，要着手开始数据的收集与初步分析工作，以便对测量系统进行验证、识别产品特性和过程参数、了解过程现状并测量其性能，使六西格玛改进项目能有一个良好的基础。这一阶段的主要工作包括如下三个方面：

①确定关键质量特性。通过产品或过程的水平对比和基线分析建立源于公司外部的关键质

量特性，并将这些外部关键

质量特性转化为公司内部可

以理解和识别的质量要求y。

②定义产品和过程的性

能测量标准，包括确定内部

质量要求y的测量标准。

③对测量系统进行验

证，包括验证测量系统，确

定测量系统的有效性和量具

的重复性与再现性等。

第三阶段，对所测量的

数据进行分析，评估过程能

力现状。这一阶段的主要任

务是利用测量阶段收集的各

种数据，进行过程能力分析，

确定质量要求y的性能指标，

并分析现有水平与目标水平

的差距及造成这一差距的根

本原因，初步确定造成质量

要求y产生波动的根本原因。

这一阶段的主要工作包括如

下三个方面：

①确定产品或过程能力。通过计算过程能力指数和性能指数，了解产品能力和产品性能，并计算相应的置信区间，目的在于将现行产品能力与性能目标联系起来，以识别潜在的改进领域和要求达到的改进水平。

②确定合理可行的性能目标。在改进顾客满意度和适当的资源投入之间设定均衡目标，主要活动包括建立性能目标、分析内部和外部水平对比数据、根据可测量的收益评估企业的长、短期西格玛质量水平，并明确改进过程能力与改进技术能力所采用的不同措施和根本原因。

③识别产品或过程性能的波动来源。应用有

度量关键质量特性定义产品/过程要求

确定过程要求

了解过程能力

产生解决方案

计划和执行更改

监测改进

将改进制度化

关技术工具识别和列出那些控制输出变量y的输入因素x，并初步按对y的影响程度的大小对这些输入因素x进行排序。

第四阶段，消除特殊原因波动，有效改善过程性能。改进阶段是要建立产品或过程输出特性y和关键的输入因素x之间的逻辑关系，找到六西格玛改进项目的突破口。这一阶段的主要工作包括如下三个方面：

①筛选出潜在的特殊原因波动，识别出关键的影响产品或过程输出特性y的输入因素x。

②建立变量之间的函数关系，确定优化输出特性y的关键输入因素x的水平与用量。

③确定关键输入参数及其容差。根据所建立的输出特性y与可控制的输入因素x之间的函数关系，确定关键输入参数及其容差，确保关键质量特性能够达到理想性能。

第五阶段，评估改进效果并进行验证，制定文件化的控制措施。对六西格玛改进项目的效果进行验证是控制阶段的关键环节。此外，还应确认新的过程能力，建立保持改进效果的管理、技术和工程措施，使其文件化、标准化和制度化，并将改进结果应用到类似项目中。这一阶段的主要工作包括如下四个方面：

①验证测量系统，对关键输入因素x应用测量系统分析技术，确定测量系统的波动情况，相应调整x的容差。

②测定过程能力。对过程特性应用SPC技术进行实时控制，建立控制用控制图，识别过程性能中出现的特殊原因波动，实施减小波动的措施，重新计算过程能力并保持改进成果。

③制定过程控制计划。将过程改进的更改文件化，制定新的过程控制计划，并纳入质量管理体系中。将其结果和经验在全公司范围内共享，可能时应用到公司的其他部门或其他业务领域。

④在整个公司范围内，对六西格玛改进项目的成果做出通报表扬，而且每一次的成果还必须文件化，以确保成果得到持续的认可。为了确保六西格玛管理的信度和权威，公司通常还必须结合具体情况，建立有关六西格玛改进项目实施情况的评价与检查制度，以定期评审六西格玛改进项目的进展情况。此外，当六西格玛改进项目进行完一个阶段后，还应对该阶段的工作情况做一下总结，编写项目进展情况报告，必要时召开一次会议，并向有关人员汇报情况，请上级主管部门评审验收，提出下一阶段的工作重点和方向。

6 建立西格玛质量水平测量体系

六西格玛管理为整个公司提供了一个实用而有效的过程业绩测量体系：dpmo指标以及西格玛（σ）水平数，并以此来度量企业整体的质量状况。该测量体系能够揭示不良过程性能，并能及早提供质量问题正在或即将发生的迹象。测量对象一般应该是过程和产品中的那些“对顾客重要的”特性，包括制造过程和非制造过程。过程性能一般用波动尺度来测量，用dpmo指标作为度量基准。要把不同的测量结果集中在同一个测量体系中，并根据结果之间的层次结构把各种结果合并成代表公司总体过程业绩的一个统一数值。建立该测量体系的基本步骤如下：

（1）确定过程和产品中“对顾客重要的”特性。一般来说，一个公司至少应测量80种以上不同的特性。

（2）按照预定的时间间隔收集选定特性的数据，并计算单个特性的dpmo值。

（3）计算全公司的dpmo值。在计算时，如果假设每一特性近似同等重要，可直接计算所有dpmo值的平均值。如果各个特性并非同等重要，则应使用加权平均方法计算全公司的dpmo值。

（4）将各个层次上的dpmo值转换为西格玛水平数。dpmo值与西格玛水平数之间的对应关系，因过程是否发生漂移而不同，如表1所示。

建立了初步的西格玛质量水平测量体系，并统计出第一个公司级的dpmo指标后，就可以关注整个公司的过程性能随时间的变化趋势，绘制dpmo指标的运行图。管理者通过研究运行图上dpmo值的上升或下降趋势，来确定公司应该采取怎样的行动。

7 制定六西格玛管理目标

得到公司层面的dpmo值后，还要以此为基础确定一个以dpmo值或西格玛水平数表示的长远目标。这一目标包括三项内容：一是建立公司级的dpmo值及其平均年改进率；二是将公司级的dpmo指标落实到各个部门，并建立部门级的dpmo值及其平均年改进率；三是将部门级的dpmo指标落实到各个过程，并确定过程性能的平均年改进率。制定长远目标的目的在于，使公司全体员工关注于改进过程而不是拘泥于现有过程。由此，六西格玛管理目标的制定应本着既具有挑战性，有具有可行性的原则。

8 促进六西格玛管理的制度化与规范化

推行六西格玛管理需要坚持不懈，改进不会一蹴而就。有些尝试可能达不到预期的目标，在这种情况下，公司应为六西格玛管理的有效运行提供足够的动力，以克服推行中遇到的各种阻挠和怀疑。对我国航空工业企业而言，理解并接受这一点非常重要。我们曾有这样的体验，许多航空工业企业曾经对推行SPC技术非常热情，但在经历了一些小的挫折之后，它们很快就悄无声息地放弃了。实践已经证明，在很多组织里，最高管理者和倡导者必须起到坚定的带头作用，他们在整个组织中传递的有关推行六西格玛管理的信号，非但不能因一时的挫折而减弱，还要不断得到增强。而且，也不要忽视了在实施六西格玛改进项目和推行六西格玛管理早期阶段所制定的基本原则。

随着六西格玛改进项目的不断积累，公司应建立一个六西格玛改进项目数据库，将已完成和正在进行的六西格玛改进项目的各个阶段的进度报告进行汇总，以便在整个公司范围内进行分享和交流。如果最初的六西格玛改进项目大多集中在制造过程，那么经过一段时间的摸索和实践之后，公司应该有意识地将六西格玛改进项目的实施范围扩展到非制造过程，包括诸如营销、财务、售后服务和人力资源管理等业务领域。通过一个个六西格玛改进项目的成功实施，不断丰富和完善六西格玛管理的内涵，从而形成具有各个公司自身特点的质量业绩管理新模式。

9 推行六西格玛管理中遇到的问题

推行六西格玛管理不是一项简单的工作，需要企业做出明确的承诺并提供足够的资源，还要与企业管理机制和文化变革相适应才能成功。但是，六西格玛管理也并不是一项高不可攀的“贵族”运动，企业完全可以结合自身的具体特点，选择一个重点突破的领域着力推行，在取得明显的成效后再在全公司范围内展开。从当前的情况看，我国航空工业企业推行六西格玛管理的决心很大，但也出现了一些不理解甚至抵触情绪，认为推行六西格玛管理的时机尚不成熟或是认为企业自身的条件较差，不适合推行六西格玛管理，这实际上是因为企业对推行六西格玛管理存在认识误区，主要表现如下：

（1）对六西格玛管理的理解有偏差。一是认为六西格玛管理只适用于大公司。六西格玛管理作为一种先进的管理思想和技术方法，并不是专门针对大公司开发的，因此任何规模的企业都能够适用。有些小企业对推行六西格玛管理不积极，本质上还是安于现状的保守思想起了主导作用，缺乏进取精神。二是认为六西格玛管理就是一些统计工具，并没有什么新东西可学习。六西格玛管理是在继承了许多传统的质量管理思想的基础上发展起来的，确实有不少内容是“旧”，关键问题不在这些旧的统计工具，而在于六西格玛管理提出了质量管理的新的目标、模式和程序，并把质量改进的中心放在了项目的经济效果和经营业绩上，从而使得质量改进活动具有了促进企业生存与发展的战略价值，这才是六西格玛管理的精髓。三是认为六西格玛管理仅仅是一种管理时尚，不会有持久的生命力。任何管理思想只有与企业经营实践相结合才会有持久的活力，六西格玛管理也是一样。从这一意义上讲，六西格玛管理能否持久地发挥作用取决于企业的态度，如果企业仅仅将其作为临时性的工作加以应付，则六西格玛管理非但不能给企业带来积极的贡献还可能成为企业的累赘，降低企业的经营业绩。反之，如果企业从战略上精心策划，从组织上认真落实，从资源上大力支持，从行动上积极推动，从成效上公正考核，则六西格玛管理就能够在企业扎根，成为企业经营管理的基本模式，并最终积淀为企业文化的一部分，从而成为企业持续成功的法宝。

（2）对资源投入有困难。一些企业由于经营业经不佳，难以在六西格玛管理上有大的投入，甚至保证不了对人力资源的六西格玛培训经费的需要。对这一问题要从两个方面看：一是企业为什么会遇到经营困境，质量问题是不是导致当前这一困难局面的关键问题，如果回答是肯定的，那么毫无疑问推行六西格玛管理更显得非常迫切和必要。如果回答是否定的，那么就要进一步搞清楚导致当前现状的根本原因，着力解决这一根本原因，从而恢复企业的生存与发展能力。六西格玛管理同样可以提供结构化的分析问题和解决问题的框架。

（3）对推行六西格玛管理没有思路。一些企业虽然想推行六西格玛管理，但没有明确的思路，不知道如何下手，这个问题相对好解决，有两个思路可供参考：一是到一些开展六西格玛管理比较早且已经取得了明显成效的企业去调研和学习，从别人哪儿取经；二是与一些六西格玛管理的培训或咨询机构联络，委托它们设计出适宜的推行方案。当然，企业也完全可以自行摸索，设计出具有企业自身特色的六西格玛管理之路。

10 综合运用六西格玛技术的典型程序

尽管各个公司推行六西格玛管理的风格可能千差万别，但是，从技术的角度看，则不外乎将各种六西格玛技术综合运用于产品或过程开发、制造过程以及服务与交易过程三个方面。如下按产品开发、制造过程、服务与交易过程三种情况分别列出国外一些大公司综合运用六西格玛技术进行业绩改进的典型程序，供我国航空工业企业参考，详细内容见表2、表3和表4。表中，KPOVs表示关键过程输出变量（Key Process Output Variables），KPIVs表示关键过程输入变量（Key Process Input Variables），COPQ表示不良质量成本（Cost of Poor Quality），而RTY表示全过程滚动产出（Rolled throughout Yield）。

参考文献

1.徐育才，《6西格玛管理培训》，京华出版社，

2002年2月。

2.[瑞典]科杰尔·麦格纳森、鲍·伯格曼，[挪

威]戴格·克劳斯里德著，《六西格玛：通向卓越质量的务实之路》，中国标准出版社，2001年3月。

3.蒋家东，《六西格玛战略的理论与实践：务实

的质量改进哲学》，中国航空工业第二集团公司质量监督部，2003年2月。