商务谈判商务谈判技巧

（商务谈判）商务谈判技巧

·谈判协议最佳替代方案是什么？

·谈判结果的最低限度是什么？

·双方愿意有多大的灵活性，确切地说就是双方愿意接收的折衷方案是什么。

于建立这个谈判框架时，有三个概念是非常重要的：谈判协议最佳替代方案(BATNA)、保留价格(ReservationPrice)和可能达成协议的空间(ZOPA)。

谈判协议最佳替代方案(BATNA)

BATNA是“谈判协议最佳替代方案(BestAlternativetoaNegotiatedAgreement)"的英文缩写。知道你的BATNA就意味着如果目前的谈判没有成功，你对应该做什么和将要发生什么心中有数。

例如，如果你和壹家潜于客户谈判壹桩为期壹个月的咨询业务，你的谈判协议最佳替代方案(BATNA)可能就是将这个月花于为其他潜于客户准备营销材料上，这样做可能会给你带来更多的利润。

保留价格

你的保留价格（又称免谈价格）(Walk-away)是你于谈判中所能接受的最低条件或价格。你的保留价格应该来源于你的BATNA，可是，它通常和BATNA且不是壹回事。不过，如果谈判的内容是关于钱的，你提出的壹个可靠的报价就是你的BATNA，那么你的保留价格就大致等于谈判协议的最佳替代方案(BATNA)。

可达成协议的空间(ZOPA)

“可达成协议的空间”(ZoneofPossibleAgreement)是指能够达成壹桩交易的空间。谈判各方的保留价格决定着可达成协议的空间(ZOPA)的界限，该空间(ZOPA)存于于谈判各方的保留价格限度相互重叠的区域内。

下面是壹个图解说明。壹位买主决定购买壹座商业仓库的保留价格为$275,000(且且希望越便宜越好)。卖主决定的保留价格为$250,000(且且希望卖价越高越好)。因此，可达成协议的空间(ZOPA)就于$250,000到$275,000之间。

如果调换之上数字，即买主决定的保留价格是$250,000，而卖主决定的保留价格是$275,000，那么就没有可达成协议的空间(ZOPA)，因为双方同意的价格范围没有相互重叠的区域。此时，不管谈判人员有多么高超的技巧，也不会达成什么协议，除非出于对其它价值因素的考虑，或者是壹方或双方均改变了自己的保留价格。

最优化值(Optimizingvalue)

理想情况下，谈判能够将所谈交易的总价值最大化。这个结果的专业术语为“帕累托理想值”(ParetoOptimality)。某壹交易能被称为帕累托理想值即指：壹方利益的增长总是不可避免地要导致另壹方利益的减少。

关键术语

明显撤出(Apparentwithdrawal)：销售或其它谈判中使用的战术，即其中的壹方表示可能会从谈判中退出。

谈判协议最佳替代方案(BestAlternativetoaNegotiatedAgreement)：BATNA是英文“谈判协议最佳替代方案”的缩略语。知道了你的BATNA就意味着了解自己的方案，或者于当前的谈判中，如果你没有和对方达成协议，将会发生什么。例如，壹位咨询专家正于和他的潜于客户针对壹项为期壹个月的咨询服务进行谈判，其谈判协议最佳替代方案（BATNA）可能就是为另外壹位客户于三周内完成市场资料的开发。

欺骗(Bluffing)：谈判中，壹方表示愿意做或接受某事，但实际上且无此意，这就是欺骗行为。例如，壹位承租人可能会骗人说除非对他的办公区域进行改良，否则他将不会续签租房合同。

最后期限(Deadlining)：销售或其它谈判中使用的战术，即其中壹方设定壹个期限，如果另外壹方(或是顾客)于此期限内不能满足某些条件，所承诺的优惠将被取消。

转移注意力/制造假象(Diverting/Feinting)：将微小的让步说成很大的让步或重要让步，以便将对方的注意力从更为重要的事情上转移开。

顽固的谈判对手(Die-hardBargainers)：对于这种谈判对手，每壹次谈判均是壹场战斗。

忍耐(Forbearance)：指面对谈判对手的要求不是马上让步，而是拖延壹下。

壹体化谈判/双赢谈判

(IntegrativeNegotiation/Win-winnegotiation)：俩种谈判类型中

的壹种，谈判双方通过合作于其协议中实现双方利益最大化。长期的商业伙伴和同事之间的合作常常被见作是壹体化谈判。

利益(Interests)：揭示谈判各方谈判立场的目标。

多方谈判(MultipartyNegotiation)：指发生于多于俩方间的谈判。这种谈判和只有俩方的谈判有很大的不同。尤其指各自影响力较弱的几方于多方谈判中组成联盟。

多阶段交易/未来交易(MultiphaseTransactions/FutureDealings)：指将要分段展开的谈判，或者是预期于将来要继续参和的谈判。谈判的前后关系允许谈判各方根据后续表现和连续不断的信息交流进行谈判。

自然联合体(NaturalCoalition)：指壹组拥有广泛共同利益的商业联盟。

可协商的问题(NegotiableIssues)：指于谈判中能够进行交易或有较大灵活性的问题。

谈判人员的俩难困境(Negotiator'sDilemma)：指谈判人员于对竞争性战略进行平衡时所面对的矛盾。此时他们要努力辨别何时有利益冲突而需要展开竞争、何时应通过交换信息创造价值，从而使各方共同受益。

参数(Parameters)：为谈判人员确定了壹个界限，它规定着于谈判中应做出的最高和最低报价。

帕累托理想值(ParetoOptimality)：于理想情况下，谈判人员将能从壹桩交易中获得最大的价值，这称为获得了“帕累托理想值"。当某壹

交易处于这样壹种状态，即壹方利益的增长总是不可避免地导致另壹方利益的减少，我们就能够说它处于帕累托理想状态。

成见(PartisanPerception)：人们根据其内心的偏好或观点感知真实情况的壹种心理学现象。例如，于壹场棒球比赛中，每个球队均会感觉裁判对他们不公平。

立场(Positions)：谈判中各方所要达到的目的，换句话说即他们的需求。

吹嘘(Puff)：当谈判壹方通过夸张提高其位置时，他就是于吹嘘。保留价格/免谈价格(ReservationPrice/Walk-away)：于谈判中，壹方所能接受的最低条件或价格。保留价格壹般均来源于BATNA，可是，它通常和BATNA且不相同。

共享利益(SharedInterest)：壹体化谈判或双赢谈判战略的壹部分。这壹战术包括谈判双方共同追求的利益和目标。

单壹问题联盟(Single-issueCoalition)：壹个团体，其成员可能于其它问题上有不同的主张，可是他们于支持或反对某壹特殊问题上却团结壹致(虽然常常是由于不同的原因)。

战略(Strategy)：指谈判壹方进行谈判的计划程序，包括谈判人员于谈判中将提供什么和要求什么(付出和回报)等。

战术(Tactics)：指执行战略的具体方法。

折衷方案(Tradeoff)：指用壹个问题替代另外壹个。销售谈判中经常使用这壹战术。

试验气球(TrialBalloon)：使用可能的方案或假设条件招致壹方(或是顾客)产生不满的壹种战术，于打探对方的立场时经常使用。

变动幅度(WiggleRoom)：指于壹个提案(不管是关于价格仍是关于时间)中可能存于的灵活性。如果你没有这个变动幅度，你就应该强调这是你的最佳报价或提议。

成功者的咒语(Winner'sCurse)：于壹桩谈判达成交易以后，成功的人会唠唠叨叨，认为于这壹桩交易中能够取得更有利的条款。

零和谈判/分配式谈判

(Zero-sumNegotiation/DistributiveNegotiation)：俩种谈判中的壹种。谈判各方就某壹协议中的利益分配有争论时会使用这种谈判形式。例如，当出售壹幢房屋时，双方均想于对方受损的条件下获得最大的利益。

可达成协议的空间(ZOPA)：ZOPA是“可达成协议的空间”(ZoneofPossibleAgreement)的英文缩写，指能够达成壹桩潜于交易的空间。谈判各方的保留价格决定着可达成协议的空间的界限，该空间存于于谈判各方保留价格相重叠的区域内。

案例：你会怎么做？

大搬家

当内森检查电话录音时，他听到了办公室停车场开发商罗恩留下的信息。罗恩每个星期均向内森的公司承诺为其修建停车场提供优惠条件。那么这次又是什么优惠呢？是提供更好的地毯、仍是能够提供更多的停车位置？罗恩所提供的优惠条件确实不错，可是内森仍不想让

他的公司搬家。他更希望他的公司设于目前城市中心的这个位置。他们的客户也于附近，而且大多数公司职员也愿意公司设于目前这个位置。

公司租房的契约快到续签的时间了，可是业主要求他们将来支付的房屋租金几乎是当下的三倍。内森知道其他承租人均不会接受这么高的租金，可是他没有足够的时间处理这个问题。他也于附近地区找了找，且且找到了壹些租金较便宜的房屋，可是，这些房屋且不能满足内森公司的要求。幸运的是，业主也不知道这些承租人愿意为继续留下来而支付多高的租金。内森仍需要寻找什么来帮助他和业主协商壹个更低的价格？为了留于原地而又避免过高的房屋租金，他仍有什么能够做的？

你会怎么做？

公司骨干

当艾丽丝开始聘请乔斯时，她知道乔斯会为公司提供所需要的专长和丰富经验，她也知道聘用乔斯的成本会很高。可是，乔斯的欲望见来有点没有止境了。乔斯每次要求改善他的待遇时，她均同意了。可是，乔斯后来又要求更多的东西。到目前为止，她已经给了他很高的工资且且仍于不断提高，增加了额外的度假时间，且且增加了他于公司里的股份。当下，乔斯又为他的妻子要求更高级别的工作，且且谈到另外壹家公司要给他提供的优厚待遇。艾丽丝考虑了壹下能够接替乔斯的候选人名单，那个最接近合格条件的候选人非常渴望得到这份工作，可是，他缺少乔斯那样的经验和威望。艾丽丝仍是愿意让乔斯于

她的公司中工作，可是她对乔斯不断增长的欲望越来越不耐烦。当乔斯再次提出要求时，她会冒着失去他的风险坚持原则且加以拒绝吗？或者她仍然会迁就乔斯的最新要求且希望这是他最后的要求？

你会怎么做？

大宗销售

里克想知道里马唯壹关心的是不是要尽快得到其代理权。他已经很多次询问过里马，他们公司制定的规章是于商业运营中要避免侮辱他人和受到侮辱，那么为什么里马仍要屈服于光波XX公司(LightwaveInc.)的要求且且重新编写标书呢？这是他们公司接触的最大的潜于客户，行业内所有人均巴不得挤进这个门槛。

光波XX公司对此心知肚明，它要求里马对标书进行全面的修改。里克已经多次降低价格，他最后对里马指出：卖主不可能为他的客户倒贴钱，因为这样就把关系搞颠倒了。

里马向里克保证说：这个客户的前景很好，他将给我们提供很多工作和商业机会。里马说：我们应该充分利用这个机会来表现自己。里克嘲弄地说：“于这个价钱上做更多的工作，政府官员就会关闭咱们公司，且且把破产的封条贴于大门上！”可是，里克知道里马于某种程度上也是正确的。光波XX公司是壹个非常重要的客户。仅仅是和它有商业关系就会有助于他们公司于其它重要业务上的进展。然而，同样很明显的是，如果标书按照对方的条件修改下去，他们公司于这次业务上就会亏本。里克很是感到骑虎难下。

你会怎么做？

壹些人喜欢谈判，而另外壹些人则不喜欢谈判。可是，谈判是生活中必不可少的。公司的经理常常要集中起来对很多事情进行谈判，从为某人提供壹份工作、到签订壹份商业合同、到讨论绩效评估的条件等等。通过了解信息资料、知道双方的立场以及事先明确自己的方案，管理者能够做很多工作，从而为他的公司取得最大利益。

于本主题中你将学习如何辨别那些能够帮助你获得谈判成功的信息资料、怎样和谈判对手达到壹体化或双赢结果，以及什么时候应该撤出谈判。

第壹部分：谈判的俩种类型

谈判基本上有俩种类型：

·零和谈判：于这种谈判中，谈判双方争论的是协议中的利益分配。这种谈判又称为“分配式”谈判。

·壹体化或双赢谈判：于这种谈判中，谈判各方通过采取合作的方式获取最大利益，且且于协议中将他们的利益结合于壹起。这种谈判又称为“壹体化”谈判。

至少你所经历的大多数谈判结合了这俩种谈判方式的特点：谈判双方的利益和目标中会有壹些直接的矛盾，可是也有机会将双方的利益和偏好合而为壹。出于加强理解的目的，我们当下分别解释这俩种谈判形式。

壹、零和谈判

典型的零和谈判包括：

·房产出售，此时买方和卖方互不了解；

·商品市场，于市场上买主和卖主针对具体商品的价格进行讨价仍价。于零和谈判中，你是为你自己“争取”价值——即将价值从对方手中抢过来。合作和透露你方的信息只能给你方带来损失。

于通常情况下，零和谈判中只有壹个问题：钱。卖方的目标是尽可能将货物卖出高价格；买方的目标是尽可能将货物的价格压低。壹方多壹元就意味着另外壹方少得壹元。因此，买方和卖方均要力争为自己争得最佳价格，双方的底线决定着这桩交易的可能性。

这种谈判就象拔河壹样(不管谈判双方态度是友好仍是尖刻)。谈判双方的目标是尽可能将最终的价格“推”到对方的保留价格(甚至突破这个价格)上。他们均想尽可能从可达成协议的空间(ZOPA)获取最多的利益。

同样，关系和名誉于这种谈判中毫不关联，谈判双方均不愿意拿他们和对方的关系做交易。

为了于零和谈判中取得成功，需要记住以下事项：

·控制你拍板定价的落脚点。第壹个提出的报价是壹个强有力的心理定位，它决定着讨价仍价的范围。研究表明谈判结果常常和第壹次报价有紧密的关系。因此，你给出的第壹个报价要找好落脚点。

·不要透露关于你方情况的重要信息资料，包括你为什么要进行这壹交易、你方真正的利益和商业局限性何于、你方于有关问题或方案上的偏好如何、你方谈判协议最佳替代方案(BATNA)及保留价格是什么。

·要尽可能多地了解对方的情况和意向——包括他们为什么要进行这壹交易、对方真正的利益和商业局限性何于、于有关问题和方案中的偏好如何、对方谈判协议最佳替代方案(BATNA)及保留价格是什么。·充分利用你所了解的对方的情况来确定你方的第壹次报价或要求。·出价不要太过分。如果你方的出价太离谱或是太贪婪，对方可能会壹走了之。你方可能就会丢失壹次机会，而这个机会可能比双方的谈判协议最佳替代方案(BATNA)的条件仍要好。

参见步骤

二、壹体化或双赢谈判

于商业活动中，人们基本上于以下场合更经常使用壹体化谈判：·于组成商业联合体、建立长期伙伴关系或者结成其它形式的联盟时；·于壹桩交易的财务(或者竞争的其它方面的)条款敲定以后；

·于珍视长期关系的商业伙伴或合资方之间；

·于那些职业同行或上、下级之间，他们能够从满足对方的要求中获得长期的利益。

于双赢谈判中，你的任务是尽可能多地为自己和对方“创造”价值。于通常情况下，谈判双方的利益根本就没有什么冲突。双方的任务是达成协议，从而尽可能有效地将双方的利益结合于壹起。同意给谈判壹方更多的好处且不会造成另外壹方失去什么利益，谈判壹方于协议中坚持或赢得他们所需要的利益不会削弱另外壹方于协议中坚持或赢得其同样多利益的能力。于这个时候，合作根本不会给双方带来负担，实际上，互相合作和沟通信息会使双方的效率更高。

于双赢谈判中，要谈判的条款或问题常常很多。而且谈判双方常常高度重视创造性的机会和双方之间的良好关系。

当你参加双赢谈判时，要做以下事情：

·向对方提供关于你方情况的重要信息资料。说明你方为什么要谈判这壹桩交易，讲明你方的真正利益所于和商业局限性。于谈判的诸多问题和选择中，告诉对方你方所喜欢的选择方案且且作出解释。考虑且且告诉对方你方所拥有的或许能够满足对方需要的额外能力和资源。然而，如果谈判双方存于着根本的利益冲突，壹般说来，向对方透露你方的谈判协议最佳替代方案(BATNA)或告诉对方你方对此协议的最低要求就是不明智的。

·尽可能多地了解对方的情况和意向，包括他们为什么要进行这壹交易、对方真正的利益和商业局限性何于、于讨论的问题和选择方案中对方喜欢哪壹个，以及对方拥有哪些能够满足你方利益的能力或资源能够写进谈判协议中。

·充分利用你所了解的对方的情况寻找创造性选择方案，这些方案能够于最大程度上满足双方利益。

谈判人员的俩难困境

大多数谈判既不是纯粹的零和谈判，也不是纯粹的双赢谈判。更准确地说，它们既结合了双方利益冲突的因素，又结合了双方合作的因素。这样所导致的紧张关系就称为“谈判者的俩难困境”。这种困境使谈判策略的选择非常困难，它需要协调不利于合作和有效创造价值的竞争战略和不利于双方有效地坚持和争取自身利益的合作战略。谈判艺

术的核心就于于既知道于双方利益冲突时通过竞争为自己争取更多的利益，又知道何时通过信息沟通达成互利互惠的方案。

影响力的真正源泉

谈判桌外的影响力常常不能转化为谈判桌上的影响力。虽然拥有资源和资金不会成为不利因素，但它们且不能决定谈判的结果。

例如，高利亚斯XX公司向独资企业超车计算机公司投诉，声称由超车公司生产和运输的键盘是有缺陷的，要求除了更换费用外仍要对所造成的损失进行高额赔偿。作为对此要求的回应，超车公司回答说：如果按照高利亚斯公司的赔偿要求或者法院的类似裁决进行赔偿，他们公司就不得不向银行申请破产。为了避免重大的经济损失，高利亚斯公司必须和超车公司共同制定壹项赔偿计划，且且接收打了很大折扣的更换键盘的订单。

于现实工作中，公司经理需要满足其最后期限或是其它目标，这常常使其受到最小的供货商或分包商的控制，这些供货商或分包商往往能解决经理所面临的问题。

如果公司的规模和资金不能保证成功，那么于商业谈判中什么是真正的影响力呢？当你坐于谈判桌的旁边时，你希望你方拥有以下条件：·壹份好的谈判协议最佳替代方案(BATNA)

壹份好的谈判协议最佳替代方案(BATNA)

你方的谈判协议最佳替代方案(BATNA)决定着于什么条件下拒绝壹个对自己不利的提案。如果你方的谈判协议最佳替代方案是合理的，你方就能够使谈判协议对自己更为有利。

·对方没有好的谈判协议最佳替代方案(BATNA)

对方没有好的谈判协议最佳替代方案(BATNA)

如果对方的谈判协议最佳替代方案(BATNA)很糟糕或者仍没有准备好，对方就很难离开你方的提议。如果你知道对方的谈判协议最佳替代方案不好的话，你于谈判中就拥有更大的影响力。

你怎样才能知道呢？这可是壹个价值$64,000的问题(是1956年的美元价值)，因为谈判对方可能会很机智，不会告诉你方他们谈判协议的最佳替代方案(BATNA)，而且仍可能对此虚张声势。然而，有时候对方的谈判协议最佳替代方案(BATNA)或者十分清楚、或者是能够探明的。于谈判过程中询问对方问题能够帮助你了解对方的谈判协议最佳替代方案(BATNA)，可是，你也能够采取以下措施事先了解许多情况：·于本行业内查找有关材料；

·查询可能和谈判有关的商业出版物；

·查见企业年报(或公开的文件)；

·向对方的谈判人员或其公司的其他人员提出非正式的问题；

·假设你处于对方的立场，想象壹下你的兴趣、偏好和需要。

·信息

信息

知道对方的谈判协议最佳替代方案(BATNA)使你清楚于谈判中能够走多远。可是，其它方面的信息是同样重要的。例如，你对对手所关心的问题、行业、其公司结构、其它的交易和目标了解得越多，你就

越能找到更富有创造性的办法来满足对方的利益(最好是以对你方来说较低的代价)。

·对谈判的远大期望(可是不要不着边际)

对谈判的远大期望(可是不要不着边际)

期望对于谈判的结果有非常大的影响：如果你没有远大的志向，你就不会取得伟大的成绩。当你方渴望得到大宗交易且且劝说对方接受对你方有利的条款时，你就给对方留下了非常有力的印象。

·良好的关系

良好的关系

令人讨厌地炫耀实力或不尊重谈判对手且不能使你显得多么有力量：这会使对方产生戒备心理且且勉强和你打交道，很容易使他们不愿意理睬你方提出的任何建议。和此相反，如果你和对方发展了良好的关系，对方的谈判人员就很难壹走了之。许多人为了和对方发展良好的人际关系而愿意调整他们的立场。

·纵向和横向的联系。当你将壹次谈判(明确或含蓄地)和你公司或者该行业其它公司未来业务的前景相联系时，你就于谈判中具有了影响力。

·准备、分析和意识。不管你方的谈判协议最佳替代方案(BATNA)有多么好，如果你事先没有做好准备，对双方的利益和问题没有进行分析且且自觉地制定你方相应的战略，你就不会取得成功。

权威——对方的和你方的

经验告诉我们：你应该坚持要求谈判桌另壹边的谈判人员拥有壹切有关权力。如若不然，你就会成为过去“卖车人的陷井”中的牺牲品——即眼见你就要和销售人员达成购买协议，他却仍得申请其经理的允许。换句话说，第壹轮和销售人员的谈判已经用来探明了你的底线，第二轮和经理的谈判则要突破这个底线。

和有权力于谈判协议上签字的人员进行谈判有以下优点：

·你知道你所有的理由均已直接传达给了对方的决策者；

·你和对方形成的良好关系很可能会反映于有关交易及其执行中；·对于具体条款的解释，你们可能会有较少的争议和混淆；

·你能够避免落入上面提到的“卖车人的陷井”中。

实际上，你且不总是能够和拥有最终决策权的人进行谈判。有时候，这仍是有好处的。因为没有最高权力的人可能会更随意地讨论他们公司的兴趣且且提出富于创意的方案。如果于谈判中对方人员没有最终的决策权，那么就能够将其见作为谈判承诺留出余地。

·确认谈判的基础是双方均不会于这轮谈判中代表其公司做出承诺(如果对方没有做出承诺，你公司也不应该做出承诺）。

·建议利用这次机会讨论双方感兴趣的问题，且且得出建设性的方案。·当讨论到钱的问题时，如果对方的最终谈判人员于第二轮谈判中追问得很紧，你必须要给自己留壹个变动空间。

·如果没有变动空间，你要强烈地表明这是你所能提供的最理想价格。

除了坚持要求对方谈判人员拥有最终权力，更为重要的是你要确定即将和你进行谈判的人员的权力级别，从而做出相应的准备。因此，要尽量确认：

·对方何人将坐到谈判桌旁？

·他或她的职位和职责如何？

·他或她于这家公司工作的时间长度。

·对方公司的组织结构如何，是否等级分明，即所有重要的决策均是由最高管理层做出的、仍是权力相对分散？

·对方公司的职员怎样见待该谈判者，他或她于其公司内受到广泛尊敬且且有很大影响力，仍是恰恰相反？(我们承认，这种信息可能很难获得，可是却值得打听。如果你认识该行业或其商业团体内的其它公司，你能够通过壹俩个非正式、不录音的电话获取这方面的信息。)

如果你知道对方的谈判人员只有很小的权限，或于对方公司决策者面前人微言轻，你亦能够试着再增加壹位谈判人员。壹个得体的方法是说明你方将增加壹位同事(他能够拥有更大的权限，或者你们共同的意见将更有分量)来参加谈判，且且要求对方也这样做。

至于你这壹方，壹定要知道你们于谈判中拥有多大的权限。例如：·你是否只能拍板壹笔已经由公司委员会批准的交易？如果你的谈判能使条款对你方更有利，将怎么办？公司决策委员会认为什么是更好的条款？

·你是否得到授权谈判能够满足某种目标的交易(你是否有自由以你最佳的方式敲定这宗交易)？公司是否希望你将谈判结果带回公司进行正式审核和批准？

·你的权限是否仅限于资金方面，而于其它和财务无明显关系的创造性方案上没有什么权限？

·如果谈判对方本着诚实互惠的原则希望和你方交换信息，你是否得到授权向对方提供关于你公司的需要、利益和兴趣方面的信息？

如果你没有得到你所希望的授权，你可能会感到沮丧，可是你起码不会于无意中越权。因此，于谈判中拥有有限的权限有时候是壹件好事。需要对某些决策进行审批可能对你的谈判策略会有所帮助，且且使你能够于制定方案时更有创造性。

多阶段交易

多阶段交易，或对未来交易的期望，为信誉良好及有意培养合作式谈判方式的谈判双方提供了很多重要的益处。

·初期阶段的交易使谈判各方通过如期履行他们的承诺而相互建立信任关系。

·初期阶段的交易使谈判各方相互熟悉对方的交流风格和谈判方式。·于前几轮交易中，如果壹方未能履行其承诺，则能够将其见作是警告信号，提醒双方建立强制机制、保险条款和其它违约制裁措施。·于初期阶段的交易中，如果壹方是存心不履行承诺或者做得很过分，你方就能够撤出谈判，以免越陷越深。

于多阶段交易的后期，违约可能性很大，你方能够通过以下措施保护自己：

·针对不履约行为和其它违背信用的行为建立强制执行机制。

·确信后期交易于金钱和影响上不是最重要的，或者不是最难完成的(大多数谈判方不会因为不履行相对不重要的条款而冒险牺牲自己)。·不要于谈判结束时谈及可能失败的工作，也不要谈及你们双方业务或业界间的关联事宜。

多方谈判

商务和专业谈判通常涉及俩个之上的谈判方，当然参加谈判的人员也是俩个之上。这种多方谈判和双方谈判有十分显著的区别：谈判方之间能够形成联盟，而这些谈判方于孤军作战时力量往往较为薄弱。联盟凝聚起来的力量使它们能够于谈判中通过他们所喜欢的方案，或者至少能够反对他们不能接受的方案。

通常，至少有俩种类型的联盟：

·自然联盟：这种联盟的成员之间拥有壹系列广泛的共同利益。

·单壹问题联盟：几个谈判方可能于其它问题上有不同的意见，可是他们能够为了支持或反对某壹具体问题而团结起来(通常是由于不同的原因)。