做决策的三大误区
做决策的三大误区
作为一个管理者，每天总是避免不了的要做大大小小许多决策，有时候在决策中的一个微不足道的细节就会左右一个任务的成败，我也曾听到过许多对于领导决策的吐槽和抱怨，那么对于一个管理者而言，在做决策时要注意哪些事项，才能成为聪明的决策者，避免当一个“聪明的蠢货”呢？
?NO.1 警惕“扁平化管理”的陷阱?
互联网公司的一大好处似乎就是近乎消灭了层级，让公司变平了，一度也有很多公司极力赞扬扁平化的好处，因为这种结构它改变了信息传导的路径，让信息更加迅速且未被修饰的传达了出去，一时间仿佛不实行扁平化结构，你都不好意思跟人说自己是互联网公司。很多公司盲目的开始实行扁平化，最常见的形式即：全公司从上到CEO，下到执行员工，管你跨不跨部门，只要项目有交集都要拉在一个大群里讨论，美其名曰我们公司实行的是“扁平化管理”。
这种方式对企业而言其实是危险的，作为管理者本该高瞻远瞩站在上层思考问题，但是在这种“一锅炖”式的扁平沟通方式，将管理者的视角拉低到跟执行人员的视角在同一水平线上，很多事情本来站在公司角度并非紧急到火烧眉毛，但是当它频繁的出现在管理者眼前时，就造成了一种“这事很紧急、很重要”的错觉，导致管理者因一叶障目而做出错误的决定，我把这种现象称之为“扁平化陷阱”。这种扁平化效率是很低的，且因为信息没有筛选和归类，它蒙蔽了管理者真正应该看到和解决的问题，真正的扁平化管理的核心在于沟通环节精简及反馈高效，并非没有层级。
要知道CEO永远不应该是公司里最忙的那个人，同样，管理者也不应该是团队中最忙的那个人。
? NO.2 警惕“管中窥豹”的思维?
我听一个运营的同学说过，她刚开始到一家资源网站做运营的时候，觉得公司网站的导航栏不够精简，客户体验不好，跑去跟主管要求改版导航，并且给出了一份自己重新做的规划，几乎相当于推翻了原来的设计，当时主管没有直接答复她，而是问：
“你知道我们公司是靠什么盈利的吗？”
她一愣，然后小心翼翼的回答“广告费？”
“对，那广告费是怎么来的？是根据用户浏览量来计算的，而我们每天有80%的用户是来自搜索引擎导流的，你这个大改版用户看起来是清爽了，但是会让搜索引擎无法认出我们
的网站，搜索引擎会将我们的网站当成一个新网站进行收录，这样势必会导致我们在搜索引擎上的排名下降，进而影响每天涌入的用户量，降低广告收入，而收入一旦降低，我们就不得不考虑精简员工，节省开支来维持企业生存… …”
该同学显然是没有想到这个层面，她喏喏的答道“额，我只是想用户有更好的体验… …”
主管接着说“更糟糕的是如果节省开支依然无法维持生存，那么我们就可能要关闭网站，网站一旦关闭，用户将无法再从我们这里获取免费的资源，所以从这个角度讲，现在你看到的导航栏虽然不美，但是目前我们平衡了用户体验、SEO、成本控制等多方面的因素而得到的最优结果”。
故事中，这个运营同学犯了一个“管中窥豹”的错误，她在提需求时仅考虑到了用户体验影响因素，而一个管理者在做决策时则要全面考虑各方面因素，始终从整体来考虑，把整体放在第一位，不让任何部分的东西凌驾于整体之上，而这就需要管理者有系统思考的能力。关于系统思考，借用施乐公司前任主席戴维·麦克姆斯的一句话“我们关注世界的角度应该是通过广角镜，而非望远镜，由此你能观察到你的行动是如何与其他领域的活动相互联系的。”系统思考告诉我们该如何过日子、如何做选择、以及如何思考这个世界。
?NO.3 警惕“群体智慧”的泥潭?
有个成语叫“众口难调”，其实这个成语放在管理场景里也是适用的，似乎没有一种决策能够让所有人都满意，但那又如何？管理的目的根本不是为了调众口，而是要让任务完成，项目成功，企业盈利。管理者一定要有“听取各方建议，但能独立做决定”的能力，通常情况下由众人做出的决策并非真正正确有效的决策，而是经过各方利益相关者博弈，相互平衡后的决定，是一种妥协的结果。所谓“妥协的结果”就是说：我也觉得不满意，你也觉得不满意，他也觉得不满意，但是没办法了，这个方案虽然不是最优的，但每一方的利益都被照顾到了，不能讲究那就将就吧。可真正的问题是，企业发展需要的是恰巧是那个不能让各方都满意的“最优方案”。
所以，在关键时刻，信息不透明，未来和方向不确定的时候，管理者一定要做那个拍板决定的人“我们就往这个方向走”，不能陷入群策群力的“群体智慧”泥潭中。即使这个决定是错的，只要团队的心还在一起，大不了调转个方向再来过嘛，不然的话，你的项目可能永远也开始不了，只能在不断扯皮的烂泥塘里打滚。更不要被那些所谓时髦的管理创新和概念所迷惑，管理并没有捷径，做好目标设定，任务分解，检查机制，成长体系，PDCA这些基本动作之后再做创新！
解决问题,做一个正确决策者
☆☆学习助手 解决问题，做一个正确决策者 讲师：姜玲 一、课程主要内容 ※决策过程 ※正确决策 ※解决工作问题 ※解决员工问题 二、案例 “你们餐厅上菜太慢了！” “你们餐厅上菜太慢了！” 这是中餐厅经理艾丽丝在新菜单实行后的一周内得到的第七次投诉。看来上菜慢的问题影响了对客服务，必须要解决了。 于是她召集有关服务员、传菜员以及厨师开会，集体解决上菜慢的问题。 在开会之前，中餐厅经理艾丽丝仔细研究了投诉宾客点的菜肴，发现这些宾客都未点“厨师特选”，而是点2-4号菜肴。 会议开始了，中餐厅经理艾丽丝说： “让我们集思广益提出意见，看看有什么办法能够解决上菜慢的问题。是什么原因导致上菜慢呢？” “是厨房的菜出不来。”服务员玛丽说。 “是服务员的点菜单没标清楚，因此耽误了出菜。”热菜厨师长说。 “有时是配菜没准备好。”厨师王春慢悠悠地说。 “是传菜员人手不够，菜做出来不能及时送到餐厅。”传菜员汤姆说。 “很好，都非常有道理，还有哪些原因？”经理艾丽丝鼓励大家继续说下去。
“还有就是，第2-4号菜本身需要蒸煮的时间长，我们也没办法。”厨师主管强恩说。 “很好，还有什么？”餐厅经理艾丽丝继续说。 大家你看看我，我看看你，摇摇头： “没有了，就这些吧。” 中餐厅经理艾丽丝笑了笑说： “看来，新菜单上菜慢的原因找到了，就是第2-4号菜的蒸煮时间长，厨房不能按时出菜，传菜员人手不足，有时菜出来不能及时送到宾客手中，服务员下单时有时标识不清，厨师没看明白而耽误了出菜。对了，还有配菜厨师人手不够，有时配菜出不来。大家看看是不是这些原因？” “是的”，“是的”，大家异口同声地说。 “好，上菜慢的原因找到了，下面让我们来看看如何解决这些问题吧！” 解决问题小组的会议继续着…… 三、解决问题与决策技能测试 下面关于解决问题与决策测试问题用于测试您的解决问题与决策水平。选择“知道”为1分，选择“不知道”为0分。得分高，说明您对解决问题与决策技能理解深刻，有可能在工作中加以运用；得分低，说明您有学习潜力，学到新知识，将来会在工作中加以运用。 解决问题与决策技能测试 第一章决策过程
(决策管理)问题分析与决策教程答案
试卷1 1.要进行正确决策，就要：回答：正确 1. A 对问题做出正确的判断 2. B 对环境做出客观的评价 3. C 对企业拥有的资源做出有效的评价 4. D 以上都包括 2.不属于衡量问题轻重缓急程度标准的是：回答：正确 1. A 严重性 2. B 灵活性 3. C 紧急性 4. D 发展性 3.下列关于状况评估的说法错误的是：回答：正确 1. A 状况评估针对的是单一问题 2. B 状况评估需要澄清和评估所面临的难题群 3. C 要运用问题分析、决策分析和潜在问题分析方法 4. D 能够帮助我们以正确的方法收集分析和评估信息4.拖延问题：回答：正确 1. A 会使问题的紧急性不断增加 2. B 可能在解决问题的过程中又出现了新的难题 3. C 需要对问题进行重新评估 4. D 以上都包括 5.成功的条件不包括：回答：正确
1. A 空间 2. B 高质量的分析 3. C 执行者和批准者的承诺 4. D 时间 6.考虑决策目标时必须考虑：回答：正确 1. A 表面利益与根本利益 2. B 企业利益与员工利益 3. C 短期效益和长期效益 4. D 产品效益和品牌效益 7.识别可能的原因时，要：回答：正确 1. A 运用知识、经验和常识来帮助找出若干种可能性 2. B 列举可能的原因 3. C 对收集的信息进行有效的评估 4. D 以上都包括 8.在对问题进行评估时：回答：正确 1. A 严重性是第一位的 2. B 紧急性是第一位的 3. C 发展性是第一位的 4. D 应当结合三者考虑 9.在进行问题分析的准备时，首先要：回答：正确 1. A 明确解决问题的误区 2. B 明确解决问题的困难
学习课程：问题分析与决策教程试题答案
学习课程：问题分析与决策教程单选题 1.决策过程中不得不面对的问题是：回答：正确 1. A 怎样正确决策 2. B 如何降低决策的风险 3. C 决策的风险越低越好 4. D 以上说法都不对 2.要进行正确决策，就要：回答：正确 1. A 对问题做出正确的判断 2. B 对环境做出客观的评价 3. C 对企业拥有的资源做出有效的评价 4. D 以上都包括 3.澄清问题时：回答：正确 1. A 要把简单的问题合并成一个问题 2. B 把模糊的问题变得更加具体和更加现实 3. C 不一定需要找到问题的本源和实质 4. D 用列举法弄清问题 4.拖延问题：回答：正确 1. A 会使问题的紧急性不断增加 2. B 可能在解决问题的过程中又出现了新的难题 3. C 需要对问题进行重新评估 4. D 以上都包括 5.成功的条件不包括：回答：正确
1. A 空间 2. B 高质量的分析 3. C 执行者和批准者的承诺 4. D 时间 6.传统的价值观要求：回答：正确 1. A 直率坦荡 2. B 雷厉风行 3. C 高深莫测 4. D 任性率真 7.在对问题进行评估时：回答：正确 1. A 严重性是第一位的 2. B 紧急性是第一位的 3. C 发展性是第一位的 4. D 应当结合三者考虑 8.决策最大的误区是：回答：错误 1. A 个人喜好导向 2. B 方案优先而不是目的优先 3. C 忽略风险 4. D 决策依据不准确不全面9.识别可能原因时，应当：回答：正确 1. A 找出不同点 2. B 找出变化
3. C 列出原因 4. D 以上都包括 10.逻辑：回答：正确 1. A 分为有效逻辑和无效逻辑 2. B 就是自己的想法 3. C 与决策无关 4. D 不是一门科学 11.中国绝大部分企业是：回答：正确 1. A 目标型 2. B 任务型 3. C 结果型 4. D 问题型 12.跨部门的状况评估：回答：正确 1. A 无助于不同部门目标的统一 2. B 使复杂和重要的**更加棘手 3. C 可以帮助确立项目发展的方向 4. D 不能澄清各种复杂的状况 13.要找到问题偏差的原因，就进行：回答：正确 1. A 问题分析 2. B 潜在问题分析 3. C 过程分析 4. D 决策分析
(决策管理)周三多 管理学习题集 第五章 决策与决策方法
第五章决策与决策方法 习题 一、填充题 1．决策被定义为管理者__________的过程，或者管理者__________的过程。 2．决策的主体是__________。 3．管理者既可以单独做出决策，这样的决策被称为__________；也可以和其他的管理者一道共同做出决策，这样的决策被称为__________。 4．决策的目的是__________或__________。 5．决策遵循的是__________原则，而不是__________原则。 6．__________是决策的依据。 7．古典决策理论是基于“__________”假设提出的。 8．西蒙在《管理行为》一书中提出“__________”标准和“__________”原则。 9．行为决策理论认为人的理性介于__________和__________之间。 10．决策过程的第一步是__________或__________。 11．执行方案的过程中，管理者要明白，方案的有效执行需要足够数量和种类的__________作保障。 12．在环境比较稳定的情况下，决策一般由组织的__________进行；而在环境剧烈变化的情况下，决策一般由组织的__________进行。 13．垄断程度高容易使组织形成以__________为导向的经营思想。 14．激烈的竞争容易使组织形成以__________为导向的经营思想。 15．在卖方市场条件下，组织所做的各种决策的出发点是__________。 16．在买方市场条件下，组织所做的各种决策的出发点是__________。 17．信息化程度对决策的影响主要体现在其对__________的影响上。 18．如果决策涉及的问题对组织来说非常紧迫，则这样的决策被称为__________决策。 19．如果决策涉及的问题对组织来说不紧迫，组织有足够的时间从容应对，则这样的决策可被称为__________决策。 20．人们对待风险的态度有三种类型：__________、__________和__________。 21．组织中的任何决策既有__________成分，也有__________成分。 22．个人价值观通过影响决策中的__________来影响决策。 23．决策的本质是一个__________。 24．在保守型组织文化中，人们倾向于__________。 25．在进取性组织文化中，人们倾向于__________。 26．决策问题的性质包括__________和__________。 27．程序化决策涉及__________，非程序化决策涉及__________。 28．从环境的可控制程度看，可把决策分为：__________、__________、__________。 29．组织面对垄断程度高的市场，容易形成__________导向的经营思想。 30．组织面对竞争程度高的市场，容易形成__________导向的经营思想。 31．收集信息时要进行__________分析。 32．根据决策者风险偏好特征，可以把决策者分成__________、__________和三种类型。 33．在计算机广泛应用之前，人们常用定性与定量相结合并以__________分析为主的决策方法。 34．头脑风暴法的特点是倡导__________。时间一般在__________小时，参加者__________人为宜。 35．在集体决策中，如果大家对问题的性质了解程度有很大差异，或意见有较大分歧，
决策与决策方法习题及答案
决策与决策方法习题及答案 作者:@钟方源 一、填充题 1、决策被定义为管理者(识别并解决问题)的过程,或者管理者(利用机会)的过程。 2、决策的主体就是( 管理者)。 3、管理者既可以单独做出决策,这样的决策被称为(个体决策);也可以与其她管理者一道共同做出决策,这样的决策被称为(群体决策)。 4、决策的目的就是(解决问题)或( 利用机会)。 5、决策遵循的就是(满意)原则,而不就是( 最优)原则。 6、( 适量的信息)就是决策的依据。 7、古典决策理论就是基于( 经济人)假设提出的。 8、西蒙在《管理行为》一书中提出(有限理性)标准与(满意度)原则。 9、行为决策理论认为人的理性介于( 完全理性)与(非理性)之间。 10、决策过程的第一步就是(诊断问题)或( 识别机会)。 11、执行方案的过程中,管理者要明白,方案的有效执行需要足够数量与种类的(资源)作保障。 12、在环境比较复杂的情况下,决策一般由组织的( 中低层管理者)进行;而在环境剧烈变化的情况下,决策一般由组织的( 高层管理者)进行。 13、垄断程度高容易使组织形成以( 生产)为导向的经营思想。 14、激烈的竞争容易使组织形成以( 市场)为导向的经营思想。 15、在卖方市场条件下,组织所做的各种决策的出发点就是(组织自身的生产条件与生产能力)。
16、在买方市场条件下,组织所做的各种决策的出发点就是( 市场需求情况)。 17、信息化程度对决策的影响主要体现在其对(决策效率)的影响上。 18、如果决策涉及的问题对组织来说非常紧迫,则这样的决策被称为( 时间敏感型 )决策。 19、如果决策涉及的问题对组织来说不紧迫,组织有足够的时间从容应对,则这样的决策可被称为( 知识敏感型)决策。 20、人们对待风险的态度有三种类型:( 风险厌恶型)、( 风险中立型)与( 风险爱好型)。 21、组织中的任何决策既有(事实)成分,也有(价值)成分。 22、个人价值观通过影响决策中的( 价值成分)来影响决策。 23、决策的本质就是一个(过程)。 24、在保守型组织文化中,人们倾向于( 维持现状)。 25、在进取性组织文化中,人们倾向于(勇于创新宽容对待失败)。 26、决策问题的性质包括( 问题的紧迫性)与(问题的重要性)。 27、程序化决策涉及( 例行问题),非程序化决策涉及(例外问题)。 28、从环境的可控制程度瞧,可把决策分为:( 确定型决策)、( 风险型决策)与(不确定型决 策)。 29、组织面对垄断程度高的市场,容易形成( 生产)导向的经营思想。 30、组织面对竞争程度高的市场,容易形成(市场)导向的经营思想。 31、收集信息时要进行(成本—收益)分析。 32、根据决策者风险偏好特征,可以把决策者分成( 风险规避)、(风险中性)与( 风险偏好)三种类型。
决策与决策方法习题及答案
决策与决策方法习题及答案 作者：@钟方源 一、填充题 1、决策被定义为管理者（识别并解决问题）的过程，或者管理者（利用机会）的过程。 2、决策的主体是（管理者）。 3、管理者既可以单独做出决策，这样的决策被称为（个体决策）；也可以和其他管理者一道共同做出决策，这样的决策被称为（群体决策）。 4、决策的目的是（解决问题）或（利用机会）。 5、决策遵循的是（满意）原则，而不是（最优）原则。 6、（适量的信息）是决策的依据。 7、古典决策理论是基于（经济人）假设提出的。 8、西蒙在《管理行为》一书中提出（有限理性）标准和（满意度）原则。 9、行为决策理论认为人的理性介于（完全理性）和（非理性）之间。 10、决策过程的第一步是（诊断问题）或（识别机会）。 11、执行方案的过程中，管理者要明白，方案的有效执行需要足够数量和种类的（资源）作保障。 12、在环境比较复杂的情况下，决策一般由组织的（中低层管理者）进行；而在环境剧烈变化的情况下，决策一般由组织的（高层管理者）进行。 13、垄断程度高容易使组织形成以（生产）为导向的经营思想。 14、激烈的竞争容易使组织形成以（市场）为导向的经营思想。 15、在卖方市场条件下，组织所做的各种决策的出发点是（组织自身的生产条件与生产能力）。 16、在买方市场条件下，组织所做的各种决策的出发点是（市场需求情况）。 17、信息化程度对决策的影响主要体现在其对（决策效率）的影响上。 18、如果决策涉及的问题对组织来说非常紧迫，则这样的决策被称为（时间敏感型 ）决策。 19、如果决策涉及的问题对组织来说不紧迫，组织有足够的时间从容应对，则这样的决策可被称为（知识敏感型）决策。
问题解决和决策
问题解决和决策 课程收益： 解决问题时，您将拥有10多种不同的讨论问题和解决问题的技巧。 您解决问题的方法将富有新意、卓有成效。 您无须苦思苦想、绞尽脑汁就能选出最佳解决方法。 您将得心应手地与上级主管表达出你的概念或一些想法。 您将善用确凿的数据去说服别人同意您对问题的看法。 培训方式： 课程讲解 X 详细介绍一些应注意的情境，以使学员知道何时需要采取特殊的解决问题的技巧。 X 详细介绍讨论问题时运用各种技巧的具体步骤，这些技巧能使学员解决问题的工作变得更加简单和更有效。 实际演练 ·通过练习确定在遇到问题时，是需要扩展思路整理思路，收集资料汇总信息，还是需要解决问题的具体工具和方法。 ·学习选择适当的工具或技巧帮助讨论问题、分析问题和解决问题。 ·运用10余种工具或技巧解决日常的研发和技术工作中面临的问题。 多种工具或技巧 脑力激荡法，流程图，要因分析图，鱼骨图，SWOT分析等等。 丰富多彩的培训方式 l 授课 l 小组练习 l 角色演练 l 游戏体验 l 情景分析 l 音乐放松 l 练习 课程时间： 2天。 课程时间 上午第一单元人员分组--建立临时团队
认识问题和解决问题概述： （一）、问题的分类 1、救火类问题 2、看得见的问题 3、发现类问题 4、需寻找的问题 5、预测类问题 6、新创的问题 （二）、问题的八个来源 （三）、问题的来源分析 （四）、问题如何发现（真的没有问题吗？）（五）、问题发生的模式9:00--9:10 9:10—10：15 课间休息10:15--10:30 第二单元决策概述： 1、什么是决策 2、决策的必要条件是什么 3、为什么说一些决策比其他决策难做 4、决策的难度 5、决策过程中的一些常见误区 6、决策框架——七个关键步骤 10:30--12:00 上午课程总结： 各组比赛/记录成绩/回顾总结 午餐及午间休息12:00--13:00 下午第三单 元怎样循序渐进解决问题：（六阶段解决过程分解）阶段1 确认并定义问题 阶段2 分析原因 阶段3 设定解决问题的方案和目标 阶段4 形成解决方案的计划
决策与决策方法习题及答案
决策与决策方法习题及答案作者：@钟方源 一、填充题 1、决策被定义为管理者（识别并解决问题）的过程，或者管理者（利用机会）的过程。 2、决策的主体是（管理者）。 3、管理者既可以单独做出决策，这样的决策被称为（个体决策）；也可以和其他管理者一道共同做出决策， 这样的决策被称为（群体决策）。 4、决策的目的是（解决问题）或（? 利用机会）。 5、决策遵循的是（满意）原则，而不是（最优）原则。 6、（适量的信息）是决策的依据。 7、古典决策理论是基于（? 经济人）假设提出的。 8、西蒙在《管理行为》一书中提出（有限理性）标准和（满意度）原则。 9、行为决策理论认为人的理性介于（完全理性）和（非理性）之间。 10、决策过程的第一步是（诊断问题）或（识别机会）。 11、执行方案的过程中，管理者要明白，方案的有效执行需要足够数量和种类的（资源）作保障。 12、在环境比较复杂的情况下，决策一般由组织的（中低层管理者）进行；而在环境剧烈变化的情况下， 决策一般由组织的（高层管理者）进行。 13、垄断程度高容易使组织形成以（生产）为导向的经营思想。 14、激烈的竞争容易使组织形成以（市场）为导向的经营思想。 15、在卖方市场条件下，组织所做的各种决策的出发点是（组织自身的生产条件与生产能力）。 16、在买方市场条件下，组织所做的各种决策的出发点是（市场需求情况）。 17、信息化程度对决策的影响主要体现在其对（决策效率）的影响上。 18、如果决策涉及的问题对组织来说非常紧迫，则这样的决策被称为（时间敏感型 ）决策。
19、如果决策涉及的问题对组织来说不紧迫，组织有足够的时间从容应对，则这样的决策可被称为（知识敏感型）决策。 20、人们对待风险的态度有三种类型：（风险厌恶型）、（风险中立型）和（风险爱好型）。 21、组织中的任何决策既有（事实）成分，也有（价值）成分。 22、个人价值观通过影响决策中的（价值成分）来影响决策。 23、决策的本质是一个（过程）。 24、在保守型组织文化中，人们倾向于（维持现状）。 25、在进取性组织文化中，人们倾向于（勇于创新宽容对待失败）。 26、决策问题的性质包括（问题的紧迫性）和（问题的重要性）。 27、程序化决策涉及（例行问题），非程序化决策涉及（例外问题）。 28、从环境的可控制程度看，可把决策分为：（确定型决策）、（风险型决策）和（不确定型决策）。 29、组织面对垄断程度高的市场，容易形成（生产）导向的经营思想。 30、组织面对竞争程度高的市场，容易形成（市场）导向的经营思想。 31、收集信息时要进行（成本—收益）分析。 32、根据决策者风险偏好特征，可以把决策者分成（风险规避）、（风险中性）和（风险偏好）三种类型。 33、在计算机广泛应用之前，人们常用定性与定量相结合并以（定性）分析为主的决策方法。 34、头脑风暴法的特点是倡导（创新思维）。时间一般在（1—2）小时，参加者（5—6）人为宜。 35、在集体决策中，如果大家对问题的性质了解程度有很大差异，或意见有较大分歧，直接开会讨论效果并不 好时，可以采取（名义小组技术）。 36、集体决策方法主要有（头脑风暴法）、（名义小组技术）和（德尔菲技术（又名专家意见法或专家 函询调查法））三种。注：名义小组的专家是面对面发表意见、德尔菲技术的专家是匿名的相互不清楚参与者 是谁 37、管理者有时需对企业某部门的经营活动方向进行选择，可采用（经营单位组合分析法）和（政策指导矩阵法）两种方法。
解决问题和进行决策的根本途径
解决问题和进行决策的根本途径 第一步：详细具体地阐明问题。不要只是笼统地说明，如“我们的质量出现问题”。相反，应该尽量用数字去说明，比如“从这个月的第一天起至今，验收中发现的次品数量已达32个，而我们的标准是15个”。 第二步：收集与问题有关的所有信息。不要离题太远，但要尽力寻找能够清楚显示进程变化、原材料使用、设备功能、设计说明书、雇员行为和分配情况的数据资料。如果问题不是出在某个方面，那么这个方面的数据资料对你来说就没什么用途。比如，假若你收集的信息显示在原材料供应和机器使用方面没有什么变化，你就应去收集其它方面的资料。 第三步：把你认为是导致问题的可能因素列举出来。问题既然是实际情况与期望值之间的差距，那么一定有某些因素导致了这个差距，尤其是，一定有些因素发生了变化。是现在的操作人员与原先的不一样了吗?是电力资源不像以前那样正常吗?是不是说明书中有了细小的变化。 第四步：把最可能的因素挑选出来。这是通过排除过程来完成的。使某个因素恢复其原有状态，看看它是否会产生某些变化，通过这种方法来测试该因素是不是最可能的因素。例如，假设次品产生的可能原因是目前的压缩气压是75磅而不是90磅，那就试一下气压恢复到90磅时产品的生产情况：如果没有什么变化，就说明气压不稳不是可能因素。你或许认为是新来的操作员误解了你的指示，那就检查一下，看看你的指示是否得到准确的贯彻。如果没有，那么看看当你的指示得到贯彻时又会出现什么情况。如果没有产生次品，就说明这就是可能因素；如果次品还继续存在，那也不是可能因素。 第五步：提出多种可以解决问题的建议。这正是出妙主意的好机会。解决一个问题很少只有一种方法。比如，如果一个雇员缺勤过多的原因是早晨起不来，
问题解决与决策方法
问题解决与决策方法 问题解决需要的三种专业能力问题解决所需的四种思维能力现象与问题有何差异？问题的类型如何建立问题意识1.怀疑:合理的怀疑是不要习惯于现状,事情永远可以做得更好2.依据事实,追根究底3.作业结果的检讨及重要过程的点检4.多角度考虑:跳出自己的角度看事情5.自主管理及责任观念的确立6.问题要显在化,不要潜在化7.要有自由开放的环境:8.主管诱导,同事启发问题的来源:发现问题的方法 --4M1E法·4M1E为–人员(Man) –机器(Machine) –材料(Material) –方法(Method) –环境(Environment)4M1E是影响质量波动的主要因素，因此有效控制质量应从4M1E着手进行控制，这样才能做到事前防范的效果问题像冰山！！从观察现象到界定问题界定问题三步骤：界定问题范围：1.深入调查了解问题的现象与范围状况。2.对人、事、时、地、物等发生之具体事实或证据文件加以掌握及整理。3.分析在「期望发生」和「实际发生」间的问题的差距。4.评估问题的影响程度(范围大小、严重性、急迫性、后续影响程度等)。5.界定问题范围要注意的四件事① 力所能及② 时间允许③ 容易下手④ 实质效果衡量（Measurement）① 为何是问题？What‘s the Gap？② 问题有多严重？不解决会有何后果Consequence？③是否有固定发生的频率、趋势、形态？
④属于何种类型的问题？Pareto Chart柏拉图运用：80/20 原理用途：·确认主要问题·找出关键主因·比较问题解决前后的效果Data-based 必须收集数据案例：每周客户投诉的平均次数柏拉图问题描述在解决问题之前,要充分收集信息, 将情况描述尽量完整问题描述:5W+1H方法分析原因、验证假设问题的思考架构寻找根本要因—纵向探询法寻找根本 要因—横向探询法分析思维Analytical Thinking问题解决步骤问题分析与解决模式决策思考的金三角决策思考的程序 步骤决策思考的本质价值决策测试：假设你在家里的时候，a、电话铃声响了；b、正好有人敲门；c、小孩又大哭了起来；d、外面突然下起了雨，衣服还没有收；e、水龙头放着水，哗哗地流着。人生就像一场熊熊燃烧着的大火，我们所能做的，就是尽量从这场大火中抢救出一些有价值的东西来。对每个人而言，有价值的东西都不一样，有的人要亲情，有的人要爱情，有的人要事业，有的人要自己的兴趣爱好。每个人都可以有自己的侧重点，这并没有一个标准的答案。理性决策理性决策的步骤展望分析法·思维方向·指对某一行动、计划、决定、原则等等做出预见的思考过程。·一项新发明、一个计划、一条规则或一项决定都会产生一些影响深远的结果。·这些结果包括:直接结果、短期结果(1－5年)、中期结果(5－25年)和长期结果(25年以后)。展望预判及管理风险 问题分析与解决的思维过程利用PDCA循环进行持续改进
《创造性决策与解决问题》
创造性决策与解决问题 课程背景： VUCA时代，企业仅靠传承过往成功的经验、做法和工具已经不能满足自身发展的要求，更需要根据环境变化快速反应，有效地针对产品、技术、服务、管理方式和工作方式进行有效地迭代和创新。创新是趋势，人人皆需创新！ 企业或个人通常面临三个相互重叠又有明显区别的思维形式：决策——在备选方案之间做选择；解决问题——寻找一个方案、答案或结论；创新——产生新的想法。其共同点在于感知各种可能性，生成性设计，批判性取舍。大脑之于思维，如同工具之于工匠，技能和技巧可以通过训练得到提升。创新是能力，人人皆可创新！ 本课程采用思维创新性训练，运用系统思维及专业思考分析工具及创造性分析技巧，使得学员能够在短时间内迅速掌握思维创新的工具，并能够创造性地解决工作问题，提高工作绩效。 课程收益： 通过案例教学、现场模拟、互动交流，使培训参加人员能够： ●掌握思维的工作方式和有效思考的方法 ●从系统思考入手，运用思考工具，提高创造性思维技能 ●能够使用结构性模型来决策和解决问题 ●掌握各种解决问题的创新性工具与方法 课程特色： ●重在效果，即知即行 ●企业问题，课堂演练 课程时间：2天，6小时/天 课程对象：企业各级管理人员，研发人员，高潜员工，项目团队成员 课程大纲 导论：你的工作需要思考吗？
第一讲：思维的本质 引言：专业领域与思维功能 一、大脑的机制 1. 大脑是一个自组织系统 1）模式 2）非对称性 想象：蚂蚁在树上 2. 大脑天生就不是用来创新的 二、思维的功能 1. 分析 练习：谁有斑马 2. 综合（想象） 练习：六根火柴 3. 评估 案例：三聚氰胺 4. 深层思维原理 三、思维的障碍 第二讲：创新思维训练 一、水平思考法 案例：垂直思考与水平思考1. 挑战 练习：九个点 2. 设立激发 1）反向 2）摆脱 3）许愿 4）疯狂 5）随机词 3. 移动
《管理者如何解决问题》问题决定成败
5按照其来源的不同，可以把问题划分为2种类型 （1）企业自身问题 企业自身问题即由企业自身原因亦即企业主观原因引起的问题，其本质是企业自己在运作过程中所发生的偏差或失误。上述所提到的各种类型的问题，如决策问题、战略问题、经营问题、管理问题、用人问题、产品问题、生产问题、技术问题和营销问题等，均属于企业自身问题。 （2）企业环境问题 企业环境问题即非企业自身原因所引发的问题。它往往是企业本身无法左右和难以改变的，有许多环境问题甚至是企业所无法预料的。例如，政局动荡问题，社会治安混乱问题以及军事冲突问题等。当然，也有不少环境问题，特别是经济环境问题是可以预测和把握的，这是因为它们往往会遵循一定的变化规律。例如，国家产业政策的变动趋势、金融政策的调整、进出口贸易政策的变化，以及国家税收政策的改革等。 值得一提的是，除了国有垄断企业外，通常情况下，研究和解决好企业自身的问题是企业生存与发展的根本；关注和预测好企业外部环境问题是企业生存与发展的保障。
公司的划分 如果以“问题”作为主要的衡量标准，通常情况下，可以把公司划分为4大类。 1三流公司 三流公司的特点是，长期忽视企业存在的问题，更谈不上有效地解决问题，导致企业问题成堆，困难重重，每况愈下。它是典型的“问题”企业。显然，三流公司是没有生存指望的。 眼下，我国相当一部分个体工商户，管理混乱、水平低下的民营公司，以及体制僵化、机制老化、包袱沉重、亏损严重的国有企业等，基本上属于这一类型的企业。 2二流公司
二流公司的特点是，基本上能够发现企业存在的问题，但是解决不及时，有时拖拖拉拉，或因措施不当，贻误时机，给企业造成了不应有的损失。 在我国现行企业队伍中，属于二流公司这一类的比重相对比较大，约能占到企业总数的60%。 3一流公司 一流公司的特点是，能够比较及时和全面地发现企业存在的问题，并能对发现的问题及时采取有效的解决措施，能够避免因问题的扩散和放大给企业造成的更大经济损失。企业机体处于比较健康的状态，具有很强的生命力。 可见，一流公司属于先进的企业，也是整体素质和综合管理水平很高的企业。在我国目前的企业中，能够达到一流公司水准的不足10%。 4超一流公司 超一流公司的特点是，在一流公司的基础上，能够科学地预测和有效地防范企业重要问题的发生，并对关系企业前途的经济环境问题能够预先加以准确的判断，及时规避企业可能遇到的外部风险，确保企业机体的健康和长寿。 超一流公司是主动的、超前的和不为问题所累的企业。它是在自组织和自学习型企业基础上形成的具有自适应功能的高级企业，是企业应努力追求的理想状态。 以“问题”作为标准，我们把公司划分为上述4种类型，对广大企业管理者尤其是企业家们有着重要的现实意义。从三流公司到二流公司再到一流公司，最终迈向超一流公司，是所有企业努力奋斗的方向和追求的终极目标。然而，企业怎样才能实现这一目标呢？
解决问题的思维方法
学习导航 通过学习本课程，你将能够： ●学会认清问题； ●懂得运用4W2H方法思考问题； ●知道有效进行决策； ●掌握对正确思维模式的运用。 解决问题的思维模式 人们在思考、学习问题分析与解决时，有一个思维技术模型（如图1所示），包括四个步骤：第一步，状况分析；第二步，问题分析；第三步，方案决策；第四步，应变措施。这四个环节的核心和关键环节是思维的高度以及是否有创新思维，因此解决问题思维的模式非常重要。 图1思维技术全图 一、认清问题 1.职业经理人提出的问题 职业经理人经常提出的问题主要有十八个： 第一，产能分析如何准确； 第二，流程标准是否合理； 第三，产品质量不稳定； 第四，管理制度不健全； 第五，执行力问题； 第六，员工不服从安排； 第七，生产交期延迟； 第八，员工素质如何提升； 第九，客户如何不流失； 第十，生产中人员流失； 第十一，执行力差；
第十二，工艺问题； 第十三，过程控制问题； 第十四，技术问题书面化； 第十五，供应商供货不及时； 第十六，销售售后服务； 第十七，有制度但执行难； 第十八，员工的工资得不到改善。 事实上，以上的问题并不真正的在“提问题”，而是在“丢问题”，把问题丢给别人。这样的管理者很难与上司有非常好的沟通，也很难管理好下属，因为其只是在提表象问题，没有诠释问题。 2.认识问题 当实际状况与标准或期望值发生差距时，即遇到了问题。问题是从过去、现在到未来。 问题发生的过程 问题发生的主要因素有两个：一是目标与现状的差距，二是时空影响。 对于问题发生的过程，概括来说，可分为四种类型： 超过预期。即实际状况超出了期望。比如，在农产品中，原本姜的行情是10元/公斤，现在有人以20元/公斤的价格向农民购买，此时农民不会为有人愿意出高价而高兴不已，反而在思考，姜现在可以卖到20元/公斤，为什么自己不知道？是不是被中间商剥削了？这其中存在的问题就是目标的过程超过了预期。 未达进度。比如，一件工作的作业流程最少需要花三天的时间完成，加上一天的弹性时间，总共需要四天的标准范围。有一次同样的工作却花了六天，这种进度严重落后的现象就是一种问题。 到达了就完了。比如，猪流感疫情是由空气传播开来的，当全面爆发猪流感时，事情 就再也难以控制，这就是问题。 问题到了无法控制的状态。比如，一对即将结婚的新人，因为对结婚的各种礼仪、习俗有不同看法，且各自坚持己见，僵持不下，结果使得问题持续扩大到无法控制的状况，最后爱人变仇人，婚礼也被取消。 关键问题是什么 概括来说，关键问题主要包括三个方面： 第一，理想与实际差距过大； 第二，未能达到进度或是标准； 第三，事情到了无法控制的状态。 正确陈述问题 要想正确的陈述问题，应符合五点要求： 第一，对象明确； 第二，具体说明，即对人、事、时、地、物进行具体说明； 第三，可观察到的，即现象状况； 第四，可验证的，即有数据佐证； 第五，明确表达不想接受的状态，包括环境、条件、事件、行为等。 【案例】 正确的问题陈述（一）
有效解决问题及决策能力
课程大纲 ?解决问题及决策的定义 ?解决问题及决策的程序 ?解决问题及决策时常遇到的 困难/陷井
1．解决问题及决策的定义 ◆澄清问题，产生解决方法，选择解决方法 及实行 ◆寻找机会，产生行动计划，选择行动计划 及实行 ◆既定决策是在可预测情况中制定，可得到 预期的效果 ◆非既定决策是在可预测情况中制定，时常得 到不能预计的效果 2．解决问题及决策的程序 诊断问题 分析环境 将问题/机会定性 发展可行方案 评估方案 做出选择 实行 行动计划要点 应变计划要点 评估效果
诊断问题 - 详尽研究问题，认清[病症]及[病因] -不单可解决问题，更可发掘新机会 分析环境 ●评估周围环境因素 ●收集资料 ●考虑内在及外在的限制 ●问题的严重性/迫切性 ●什么可做/可不做 将问题/机会定性 ●基于一个假设，问题原因一经确定，答案 自然跟着来 发展可行性 ●透过思维激荡法 ●收集数个可行方案，方便做出选择
评估方案 透过成立标准 例子包括 ◆是否足以解决问题 ◆可行性 ◆现实性 ◆“必需”或“锦上添花” 做出选择 ◆限制因素可能导致“仅足”而非“最高境 界”的行为 ◆可能要作出次佳选择[得到最可能的好 处，但要带来最少可能的坏处] ◆“次佳”与否，见仁见智 实行 ●组织资源及人手 ●有效领导 ●控制整个流程
行动计划要点 ●明确目标 ●可量度性 ●可行性 ●相关性 ●可跟进性 ●参与性 ●鼓舞性 应变计划要点 ◆有关步骤 ◆可能出错或失控的事物 ◆计算可能性及严重性 ◆导因 ◆预防行动 ◆应变行动 评估效果 ◆透过有效的控制及回馈机制◆肯定后果及有助将来决定
解决问题与制定决策
LEARNINGAND DEVELOPMENT 解决问题&制定决策 核心管理课程 自我发展
简介 解决问题与制定决策是管理人员的核心工作。许多组织都意识到，管理人员在解决问题及制定决策方面的能力如何是成功与否的关键。我们所面临的问题有大有小：有关系组织前途的重大问题，也有日常工作琐碎的小问题。如果能够更精确地作出决定，管理人员就可以避免采取对组织产生负面影响的行动。善于解决问题的公司，必定业务会蒸蒸日上。 在本次课程中，您将学习如何以逻辑的、系统的方式来思考及诊断问题的根源，进而决定解决方案。如果未能达到预期的绩效，或是其中发生变化，而原因不明时，这些解决问题的技巧就很有用了。制定策略目的在帮助您在选择未来的行动路线时，帮助提高您的分析及判断能力。制定策略提供了完整的决定路线图，帮助您确定决定的基本特征、区分可备选方案以及帮助您评估每一种方案的优缺点。 目标 1.通过有效的定义及描述情境来解决问题。 2.避免做出不成熟的假定与推测。 3.帮助您分析及诊断情境、找出模式并整理出问题的根源。 4.达到理解问题并得出结论。 5.帮助您定义并作出不偏颇的决策。 6.依据不同的基础，定义出决策的原则与目标。 7.界定备选方案，并评估各种方案的相对优缺点。 8.评估成功方案潜在的意外风险及威胁。 课程优点 1.这些技巧与观念可以单独使用，也可以协助团体将问题或决策分类。 2.提供一套简化的、有系统的、完整的过程，让您可以持续跟进、重点突出地 记录及查看您的分析。 3.帮助您去影响他人，而且有效率、有目标地沟通您的想法与建议。 4.让您利用手边的精华资料有效地分析问题并采取行动，进而增强您的效率， 并得以充分利用您的时间。 5.通过使用自省的，分析的方法来减少压力并增强您的自信心，这种方法让你 使用经过前人考证的战术，来指导您应对复杂，变化的情境。 6.系统地结合您的经验与常识，增加您的效率。 请翻到下一页的模式
A36问题分析与决策教程_汇总全套答案
A36问题分析与决策教程1.决策过程中不得不面对的问题是：回答：正确 1. A 怎样正确决策 2. B 如何降低决策的风险 3. C 决策的风险越低越好 4. D 以上说法都不对 2.要进行正确决策，就要：回答：正确 1. A 对问题做出正确的判断 2. B 对环境做出客观的评价 3. C 对企业拥有的资源做出有效的评价 4. D 以上都包括 3.成功的条件不包括：回答：正确 1. A 空间 2. B 高质量的分析 3. C 执行者和批准者的承诺 4. D 时间 4.考虑决策目标时必须考虑：回答：正确 1. A 表面利益与根本利益 2. B 企业利益与员工利益 3. C 短期效益和长期效益 4. D 产品效益和品牌效益 5.决策目标可以分为：回答：正确 1. A 长远目标和短期目标 2. B 盈利目标和效益目标 3. C 必须要求目标和愿望要求目标 4. D 组织目标和企划目标 6.状况评估的用途不在于：回答：正确 1. A 以正确的方法收集、分析和评估信息 2. B 为制定工作计划提供依据 3. C 帮助确定公司部跨部门的工作目标 4. D 完成上级管理者布置的任务 7.要保护行动计划不受干扰，就进行：回答：正确 1. A 决策分析 2. B 潜在问题分析 3. C 问题分析 4. D 过程分析 8.负责产品创新的市场部门是：回答：错误 1. A 产品市场 2. B 市场开发 3. C 市场宣传 4. D 销售给客户 9.决策误区产生的原因不包括：回答：正确 1. A 决策时受了时间的影响 2. B 决策时受了空间的影响 3. C 决策人员之间的观点大相径庭 4. D 不清楚需要收集哪些信息
《管理者如何解决问题》第1章问题决定成败8
精心整理 5按照其来源的不同，可以把问题划分为2种类型 （1）企业自身问题 上述 （2 值得一提的是，除了国有垄断企业外，通常情况下，研究和解决好企业自身的问题是企业生存与发展的根本；关注和预测好企业外部环境问题是企业生存与发展的保障。
公司的划分 如果以“问题”作为主要的衡量标准，通常情况下，可以把公司划分为4大类。 1 典型的“ 2 二流公司的特点是，基本上能够发现企业存在的问题，但是解决不及时，有时拖拖拉拉，或因措施不当，贻误时机，给企业造成了不应有的损失。
在我国现行企业队伍中，属于二流公司这一类的比重相对比较大，约能占到企业总数的60%。 3一流公司 一流公司的特点是，能够比较及时和全面地发现企业存在的问题，并能对发现的问题及时采取有效的解决措施，能够避免因问题的扩散和放大给企业造成的更大经济损失。企业机体处于比较健康的状态，具有很强的生命力。 的不足 4 以“问题” 第二， 物力和财力方面。企业许多问题，特别是一些复杂问题，企业没有足够的投入是很难从根本上加以解决的。任何一种复杂问题的彻底解决，必将推动企业向前迈进一大步。可以肯定地讲，企业在发现和解决问题方面增加的投入，一定会得到相应的回报。 第四，要重视员工培训工作。发现问题是有学问的，解决问题更是一门复杂的科学。企业应以“问题”为核心，定期组织员工进行培训学习，努力提高广大员工分析问题和解决问题的能力，丰富大家解决问题的经验与技巧，从而提高企业发现和解决问题的效率与效果。 第五，启用激励机制，建立一套科学合理的奖励制度。对于在发现、解决和预防问题方面做出突出贡献，为企业挽回了重要经济损失或是创造了可观的经济效益的员工，公司应给予重要的奖励，调动广大员工参与发现和解决问题的积极性与主动性。 给企业的几点启示