企业并购的战略整合

秦　剑

[内容摘要]随着经济全球化的来临,全球范围内的企业并购愈演愈烈,但是,相当多

的并购案例以失败告终。通过研究表明,并购过程中缺乏有效的整合措施是导致并购

失败的关键因素,而其中企业战略的整合尤为重要。本文通过实证分析建立了企业并

购中的战略整合模型,诠释了战略整合对企业并购成功的重要作用。

[关键词]企业并购;战略整合;管理;文化

作者简介:秦　剑,男,新疆财经学院工商管理系,乌鲁木齐830012

在全球产业战略性整合的背景下,企业并购将会越演越烈。但目前对企业并购失败案例的研究,主要集中于财务、资本市场、流程改造这三个方面。我们认为,单从这些方面研究企业并购有一定局限性———约束条件过于狭窄,缺乏一般通用性,只能解释特定场合的企业并购行为。因此,我们认为,在全球产业战略性整合的背景下,对企业并购的研究要有一个更开阔的视野,即必须从并购后战略整合的角度来加以研究。

一、企业并购中战略整合的主要内容

(一)经营战略的整合

经营战略方面的整合对并购的成功与否至关重要,要达到1+1>2的效果,并购方必须利用自己的特殊经验和强项来弥补被并购企业的弱项,把被并购企业的经营发展纳入并购方的整体发展中去,取得协同效应。要实现经营战略的整合,必须按照专业分工的原则,将并购企业的资产按其技术、性能进行合理配置。在资产选择上,只有那些具有一定使用价值、符合并购企业生产经营目标要求的,或是在专一经营目标下能够发挥作用的那部分技术专利、商誉品牌、设备厂房、原料能源等,才是可以选择的适用资产。

(二)管理制度整合

企业与企业之间存在较大的管理制度差异,实现管理制度的整合是成功实现战略整合的前提,它服务于企业之间的战略整合。一般来说,并购方在并购后要对被并购企业进行制度上的调整,使之更适合于并购后的企业。

(三)企业文化方面的整合

责任编辑:张友树　收稿日期:200517110

在战略整合的整个过程中,文化整合占据了较为重要的地位。C ooper和Lybrand(1999)研究了100家并购失败的公司,发现有85%的CE O承认,管理风格和公司文化的差异是并购失败的主要原因。[1]

Daid和S ingh认为,并购整合过程中的文化风险有两类,一种是对收购企业和被收购企业之间文化对立和距离的测定,另一种是阻碍两种企业文化有效融合的能力。通常认为,企业文化包括由内向外四个内容层次:即价值观取向、经营观念、经营制度和工作程序。据此,可以把企业并购整合过程中的文化差异风险分为以下几类:(1)价值观取向差异风险:一般说来,这类风险最有可能发生在混合并购或进行跨国并购时。经营事业不同,文化形成的过程也存在很大差别。这种价值观上的冲突是最难以调和的,对企业并购的成功与否产生的影响也最大。(2)经营观念层差异风险:此种风险最容易发生在企业进行横向并购时。所以,以新企业为并购目标的并购文化风险就相对小一些,而以老企业为目标企业的并购伴随中的文化风险就会大大上升。(3)经营制度层差异风险:在这个层次上的文化风险较小。因为企业的经营管理制度在大多数企业(尤其是处于同一产业中的企业)中存在较大的共性,即使并购各方在经营管理制度上存在较大的冲突,由于其相对易于改变,也可以通过对其做出某些变更而降低文化风险。(4)工作程序层差异风险:这种“文化风险”很小,并购各方在这个层次上的冲突完全可以通过重新制定工作程序和标准来避免。另外,并购文化风险的大小还取决于并购企业与目标企业清除阻碍两种文化有效融合的能力。

根据并购双方企业文化的强弱,可以把企业文化整合的方式分为四种(见图1)。

注入式文化整合通常发生在弱文化受到另一种强文化的冲击时,强文化能够将弱文化彻底取代。文化融入式表现为将几种势均力敌的企业文化有机融合起来,形成一种新文化。尽管还能在新文化中找到原有文化的若干痕迹,但是,这种新文化已经不同于以往的任何一种文化了。文化促进式是指当一种强文化受到一种弱文化的冲击时,强文化能够保持基本内涵不变,价值观念体系也相对稳定,主要表现在一些具体文化参数的变化,使原文化的功能更齐全、结构更完善。

好的文化整合战略是决定企业战略整合效果的重要内容,企业文化整合应考虑并购双方企业文化的强弱,选择恰当的文化整合战略。

(四)服务战略的互动及整合

在知识经济条件下,服务型企业需要面对六种基本的战略性挑战:服务表现、服务需求、服务员工、服务设施、服务质量及服务对象。这些战略性挑战决定了服务战略整合的重要性。因此,根据战略互动整合理论与服务战略管理的内涵体系,可以从三个方面来构建服务战略的架构:即服务管理战略、服务营销战略和服务发展战略(见图2)。[2]

其中,服务管理战略是一种内向型的服务战略,它正对企业内部市场,注重服务设计、服务质量和服务文化,提高服务基本素质和服务技能水平,为服务营销战略的展开积蓄力量、打下基础。

二、战略整合中的要点

(一)重视运用新企业愿景(Vision)

在整合管理过程中,管理者一定要认识到保证并购成功的关键要素之一就是为并购后的组织建立清晰的企业愿景与目标。因为与并购相关的许多常见问题,都是因为人们脱离了原有的轨道,失去了明确的目标而造成的。所谓的成本优化和其他的协同效应前景并不足以给员工带来明确的目标与追求。最好在整个整合过程中,不断地向员工系统陈述企业愿景,使得他们对所有的工作都能立即上手。在陈述中应为并购企业建立核心原则,确定各种可以考核的目标,同时在全体员工中营造紧迫感和目标感。用企业愿景来告诉员工什么会改变而什么不会改变。更重要的是,应对其善加利用以凝聚内部的所有领导者。

(二)保持对客户的关注

客户基础关系着收入的来源和企业的成长,并购过渡不应该造成客户群的磨损,否则将抵消成本下降和系统效应所带来的收益。所以,整合过程中的任何决定,从产品、服务调整、人事配置,都应该考虑到对客户可能产生的冲击。聪明的企业会与并购前企业的客户进行充分的交流,表明新企业可能采取的一些改变以及这些改变将对他们造成的影响。

(三)强调速度的重要性

麦肯锡曾在一项对116宗并购交易的研究中得出快速整合优于慢速整合的结论。在并购整合的过程中,速度与风险是紧密相连的。因为速度越慢,则整合过程越长,就意味着企业离开正常业务轨道的时间越长、不确定性越大并且失去雇员与客户的危险越大。不仅直接成本巨大,而且潜在利润的损耗也很严重,这一点是显而易见的。所以,从一开始就计划以快速行动完成整合过程是很重要的,新企业应传达一种紧迫意识,表明新体制是行动的导向。一开始的管理措施就应当反映收购方对速度的要求。成功的整合管理不仅强调速度,而且保证以机巧速度(smart speed)进行,即平衡速度与价值、质量的关系。这意味着需要在有利于关联价值提升的方面行动迅速,如客户基础、销售能力、配送渠道等方面,而在其他方面则应体现出耐心与稳健。

(四)沟通问题

在并购整合的过程中,不断的沟通交流是十分必要的,通过并购双方从最高层到最低层的充分信息沟通,达到减少误解和冲突,以此整合企业文化、构建企业未来的共同目标。

(五)灵活的整合过程

持有宿命论观点的管理者相信收购蓝图可以不变,可以不考虑周围现实。但事实上收购计划是建立在非完全信息的基础上的,而且收购者在制定决策时通常会迫于各种压力而作出一定的妥协。由于收购前的论证一般是建立在关于目标企业真实的财务、战略以及组织强弱等有限信息基础上的,很少与收购后的现实一致。这就意味着收购前的预期方案通常不得不为适应现实而修改,整合的过程也应该是足够灵活的,以适应现实的变化。

三、企业并购中的战略整合模型

企业并购后整合是否能获得成功取决于两个企业间战略性能力的转移,而其战略性能力的转移又取决于两个企业间的战略依赖性。相互依赖性越高,整合的要求越高,即两个企业的能力被置于同一企业边界之内的可能性越大;反之,则两个企业保持各自的企业边界的可能性越大[3](见图3)。

在保留型(Preservation)整合战略中,被并购企业拥有较大的自治权,并购企业应该通过有限而审慎的干预来培养被并购企业的能力,允许被并购企业最大限度地发展自己的能力。在这种整合战略中,只有一般的管理技能被转移。这种整合通常发生在两个大企业之间的并购过程中。

在共生型(Symbiosis)整合战略中,开始时两个企业共同存在,但逐渐形成相互依赖的关系。这种整合战略需要保持两个企业各自的边界,但同时要求边界具有一定的可渗透性。共生型整合不涉及经营资源(包括销售人员、制造设备、商标、品牌、分销渠道等)的共享,但功能性资源(包括设计、产品开发、生产技术、物流管理、质量控制等)会通过企业边界得以扩散和转移。

吸收型(Abs orption)整合战略要求两个企业达到完全的融合,集中使用经营资源以避免浪费。这种整合战略通常应用于“夕阳产业”中的企业为减少产量而进行的并购活动中。

控股型(H olding com pany)整合战略中,实际上涉及的整合程度非常低,虽然被并购企业可能因控股而丧失绝大部分的自治权,但这并不意味着并购者和被并购者之间的战略依赖性很高,可以进行较高层次的整合。这种整合战略通常应用在一个企业向其他经营领域进行多角化并购的过程中,企业并购的着眼点不是联合被并购企业以增强自己的核心优势,而是在于通过控股获得其它产业的较高利润或降低整体经营风险。

不论并购双方整合程度如何,有一点是肯定的:任何一项并购行动都只是企业长远战略的一个组成部分。所以,目标企业的战略就应该与并购企业的战略相互融合,否则,难以发

挥出正协同的效应。但是,目标企业也应根据自身情况制定适当的战略,并非一定得与并购企业相配合。例如并购公司的全面消减成本战略或全公司范围的人事政策,可能就不利于一个以研究开发为特色的目标企业在产品创新上建立竞争优势,同时,并购企业由于规模扩大、市场变化等原因,对于原先成功应用的一套战略,也应该进行适当的调整。因此,在并购以后,必须根据整体企业的总体战略调整目标企业和并购企业各自的战略,使整个企业中的各业务单元之间形成一个相互关联、互相配合的战略体系。

基于上述思路,笔者建立了战略整合模型[5](见图4)。

企业的战略要素可以分为两个层面:定位层面和执行层面。公司方向和市场模块是定位学派的分析框架,他们描述了组织发展的方向以及确定公司在哪里竞争、如何竞争。在执行层面中,资源、能力两个模块是资源学派的研究范畴,组织/文化则属于过程学派的研究领域。可以看出,这些模块关注的是贯彻定位战略的手段、技能和管理氛围。而我们通过对GE、微软等知名公司的研究发现,杰出的公司在模型的任一方面都未暴露出明显的不足。

公司方向是指企业对现在和未来在市场结构中的位置期望。方向模块包括长期愿景(Long term vision)、核心价值观、企业使命和战略规划等要素。长期愿景和核心价值观是公司发展和员工行为的指南,没有明确的愿景和价值观,公司不可能制定出明晰的发展战略,各层次的员工也将无所适从。战略计划将公司方向加以细化并归纳。我们经常见到的盲目多元化以及企业反复无常的行为,都是缺乏明确公司方向的显著特征。

市场模块和方向同样重要,它决定了公司服务的目标市场和相配套的产品、服务及营销方式。毋庸置疑,竞争优势的直接来源就在于一个合适的市场区间中,以比竞争对手更有效的方式去满足市场需求。市场模块包括目标市场战略、顾客战略、产品战略、价格战略、服务战略等。必须说明的是,它不是价格制定、产品开发、分销渠道建设本身,而是指导它们的基本原则,市场模块式公司实现定位的基础。

如果说定位层面回答了“企业应该做什么”的问题,则执行层面的模块解决的是“公司能够做什么”,执行模块反映公司是否有能力执行其定位战略。企业资源包括企业声誉、知识、人力资源、技术和有形资产,乃至本企业与其它企业间的战略联盟、长期形成的协作伙

伴关系都是企业的重要资源。对竞争优势而言,尤为重要的是那些竞争对手无法或难以获得的独有资源。

运营能力是企业开发和提升资源价值的能力,它是企业在研发、生产等各项职能活动及其管理领域开发、拥有的技能。运营能力包括企业创造和满足需求的能力、研究开发能力、市场营销能力、生产制造能力,甚至企业家精神和风险管理能力。不论公司定位战略多么精妙,如果缺乏实施其定位战略的资源和能力,也只能是镜花水月。[4]

最后一个模块是组织/文化,它包括组织架构,领导激励、组织情商、业务流程、企业文化等要素。组织情商的形成受到公司方向、运营能力的制约,但形成之后,又作用于其他要素。灵活、强势的企业文化、获得广泛认同的领导方式,以及充满激情的员工,能产生一种生机勃勃的企业氛围。在这种氛围中,企业能轻而易举地将各种资源融为一体,并且最大限度地利用运营能力,从而实现公司的定位。

通过对战略整合模型的分析,不难发现,本模型力图运用系统的、非线性的分析方法,另辟蹊径,从各战略要素的相互作用和联系出发,诠释企业并购中战略整合的真正内涵。

主要参考文献:

[1]Reter H.Fuchs.S trategic Integration In The Age of Capabilities.California M anagement Review,2000.42(3)

[2]亚历山大?里德,拉杰科斯.并购的艺术—整合[M].北京:中国财政经济出版社,2001.

[3]干春晖.并购经济学[M].北京:清华大学出版社,2004.

[4]芮明杰,余光胜.产业制胜—产业视角的企业战略[M].杭州:浙江人民出版社,1999.

[5]陈小平.战略整合模型研究[J].外国经济与管理,2001(7).

Strategic I ntegration of M&A

Q in Jian

Abstract:With the arrival of the fifth tide,enterprises in the global range merge and grow in intensity, but quite a lot of merger cases end in failure.Indicated through research,merge course lack effective merger measures,resulting in key factor failed to merge,and the integratjon of the business strategies is particularly im portant am ong them.This article analyzes through the real exam ples and set up strategic in2 tegration m odel in merger and acquisition,indicating and explaning the im portance of strategic integration to a success ful merger.

K ey Words:merger and acquisition;strategic intregration;management;culture

[中图分类号]F270[文献标识码]A[文章编号]1000-8306(2005)05-0153-06

企业并购的融合策略

企业并购的融合策略企业文化并购融合的具体实施要由物及人，由下至上，循环往复，评估改善。（一）、企业文化的营销在并购前就已经开始了并购是企业成长过程中的重要举措，并购的目的是获得优质资产、资源或者能力，由此让企业更具生命力。然而，正如我们所看到的很大一部分的并购行为并未达到预期目的，其中，最直接的表现就是并购主体未从并购企业中获得预期的竞争力贡献，同时，起初看来并购企业的亮点也不知去向。经常性地，我们都会把并购的不成功归结为并购双方之间的文化融合问题。刨去正常经营行为中遇到的大经济环境、产业及行业环境变化对并购结果带来的不确定影响外，企业文化在并购中到底发挥一个怎样的角色，是不是正如大家所认为的那样：并购成败的关键在于并购企业文化融合的成败。企业文化的营销在并购前就已经开始了尽管目前的金融危机加快了企业间的并购重组，但事实上，在并购前双方就已经严格审视了彼此的文化。因此，在并购实现过程中，就会出现并购企业选择的并购主体往往不是出价最高的企业。那么，如果想成功实现并购，并购双方进行各自的企业文化营销就是必要和首要的。一个企业是否具备深刻鲜明并持续坚守的文化，决定着企业本身的能力及发展前景。尽管企业文化存在产品及服务的外在表现，但更为核心及真实的文化仍然蕴含在企业内部。所以，并购双方在寻求并购机会之前就要进行有意识的针对企业文化的营销。

这个阶段最有效率的企业文化营销，即为企业文化展示。所有并购主体与并购企业之间关联的界面都是展示的舞台。并购主体的领导者风格、谈话方式、团队关系，甚至衣着、名片及文本文件等等都是展示的介质。这种展示就像两个新认识朋友之间的相互打量，本文来源于公务员之家范文中心:/ 尽管半个脑袋负责信息收集，理性判断和思考，但另半个脑袋给出的才是最终的感性的判断，当然这些感性来自无法明确指出的不经意的多个细节积累。企业文化营销，对并购双方来讲，营销的结果是获得彼此的信任，彼此的坦诚，彼此融为一体的意愿。只有基于这样的一个平台，才可能建立起日后双方沟通的语境，行为的概念，也才可能并购后在大企业发展理念下进行真正意义上的实际改变。（二）、并购企业的中高层是并购企业文化融合的缓冲和桥梁无论并购前期做好了怎样的并购后企业文化融合的铺垫，当并购消息一宣布的时候，并购企业员工多半还是要下意识地表现出恐惧、茫然甚至失落。这种第一反应不区分并购主体是谁，起初的动机如何，只是一个类似在对自身界定范围发生质变时的本能反应。这种反应即便是企业内部在进行某种大的变革时也会出现。正因为这样，并购主体此时不需要急于去扑灭这种紧张感，忙着给予各种各样的承诺，重要的是给并购企业时间，让它自适应调整。现在的情况是，企业并购的行为对于某些行业来讲频次之高似乎可以看作企业的日常经营行为。管理者之外的一般员工甚至对并购行为不以为然，并购初期对并购企业的情绪促动对象更多集中在企业中高层。此时与并购企业的高层在并购后战略方向调整上要沟通彻底，保持理解一致。要明确，再明确并购企业在大企业中接下来的定位、使命和

企业并购整合经典案例

企业并购整合经典案例--从飞利浦到高通缘起飞利浦相信大部分人都知道，NXP半导体是从飞利浦分出来的，而大家对飞利浦的第一印象应该就是一个走下坡路的消费电子厂商。飞利浦曾经在制造和销售CRT电视上获得巨大成功。但我曾经认为他们的所获得的荣光已经随着日子的流逝而消失，飞利浦最终会被苹果和三星这样的厂商超越。在对NXP半导体做深入调查的时候，我发现原来飞利浦并没有像我曾经想象的那样一步步迈向深渊，反过来，他们其实还活得很好，生意甚至还蒸蒸日上。现在的他们靠着做医疗和健康的方案，重新获得了市场的认可。所以我们可以断言，当年飞利浦把NXP半导体分离出来，是一个正确的决定？回到1998年底，当时的飞利浦正在巩固其医疗系统产品线，并打算将其推广到整个欧洲。也就是在这一年，飞利浦半导体的营收高达71亿NLG（NLG：荷兰盾），较之1997年，这个数字成长了5%，市场规模也在稳步增长。当时飞利浦半导体的营收增长主要来源于消费系统和通信IC，当中以欧洲和亚洲市场的增幅最猛。虽然同期的PC市场不被看好，亚洲经济状况也给形势带来

坏的影响。但是在Dataques的半导体厂商排名中，飞利浦还是爬升到第八的位置，营业收入也增长了20%。 1994到1998年间飞利浦半导体的每年营收示意图为了让大家更直观的了解飞利浦半导体的营收水平，我将这些收入专为美金，而汇率用的是当年财年的任何一个汇率，于是我们得到了下面的数据。飞利浦半导体每年的营收（in dollars），1994到1998 到了1999年，飞利浦依然对其半导体业务和整个半导体产业的发展抱有相当大的信心。他们甚至还把半导体当做他们的主要业务来运营。为了加强实力，飞利浦在1999年6月斥资10亿美元收购了VLSI Technology，后者在无线通信、网络、消费数字娱乐和先进计算的客制和定制IC上有不错的市场份额。值得一提的是，在1998年，爱立信的采购就贡献了VLSI的28%的营收。

企业并购战略中整合问题研究

企业并购中整合问题研究目录摘要 (2) 关键词 (2) 前言 (2) 一、国内外研究综述 (3) （一）国内外研究现状综述 (3) 1、国外研究现状 (4) 2、国内研究现状 (5) （二）研究思路与方法 (5) 二、企业并购的定义........................................................ .. (6) 三、企业并购战略中的几种整合问题 (6) （一）企业并购中财务整合问题.......................................................................... (7) （二）企业并购中人力资源整合问题 (7) （三）企业并购中企业文化整合问题 (8) 四、企业并购战略中整合问题的应对措施 (9) （一）企业并购战略中财务整合问题的应对措施 (9) （二）企业并购战略中人力资源整合问题的应对措施 (10) （三）企业并购战略中企业文化整合问题的应对措施 (11) 结束语 (13) 参考文献 (13)

企业并购中整合问题研究摘要：随着市场经济的发展，企业越来越重视利用并购这一手段来拓展经营，实现生产和资本的集中，达到企业外部增长的目的。而一个企业并购的成败与否，在很大层面上取决于并购后期的财务整合、人力资源整合和企业文化整合。本文分析了整合问题的基本理论、存在的主要内容及应对措施，以完善整合问题理论，为企业并购实践指明方向，从而有益于并购方重视并购后的整合问题，促进企业的发展。关键词：企业并购；财务整合；人力资源整合；企业文化整合；主要问题；应对措施前言 21世纪以来，随着市场经济改革和全球一体化进程的加快，再加上企业自身实力的迅速壮大，并购市场开始洋溢出巨大的热情，越来越多的企业投身到并购的浪潮中。但纵观企业并购行为，从长远经济回报和可持续发展的角度来看，在并购后取得成功，顺利步入良性发展的企业还比较少。并购的失败造成了社会资源的低效率配置，阻碍了并购企业的正常发展，也损害了广大投资者的利益。其主要原因之一就是并购后没有解决好整合问题。而财务整合，人力资源整合，企业文化整合是并购后整合的三大核心，对提高企业竞争力，促进企业发展起着至关重要的作用，直接影响企业并购的绩效。因此，对于并购后新设立的企业，只有财务管理方式统一，人力资源体系健全，企业文化高度一致才能有效实现企业并购的战略意图，并购方才能对被并购方进行有效管理，并购的实际效果才能准确反映。企业要想在并购后长久地立于不败之地，获得可持续发展，就必须解决好这三大整合问题。一、国内外研究综述（一）国内外研究现状综述 1、国外研究现状在实证研究方面，1987年，麦肯锡管理公司通过对116家并购公司的研究，总结了并购失败的原因，指出并购整合进展缓慢是最主要的失败原因。 1933年库波斯—莱布兰会计与咨询公司对英国公司的收购经历进行了调查，调

企业并购的模式和策略研究.

企业并购的模式和策略研究【摘要】企业并购市场经济条件下企业快速集聚资本的有效途径是企业发展、扩张的重要手段之一。和内部资本积累相比,有着无可比拟的优越性。在经济全球化和世界性结构调整的背景下,并购活动日渐频繁。本文通过系统分析企业并购的模式和策略,以期给中国企业并购提供些许借鉴。【关键字】企业并购并购模式并购策略一、企业并购的涵义在西方成熟的市场经济国家,并购是一种最基本的企业产权、资产变动的形式,它是兼并与收购的简称,即Mergers &Acquisitions,缩写为“M&A”。其中,Merger译作“合并”,指两家以上的公司合为一家公司,原来公司的权利和义务由存续(或新的公司承担。《大不列颠百科全书》对Merger一词的解释是:“指两家或更多的独立的企业、公司合并组成一家企业,通常由一家占优势的公司吸收一家或更多的公司。”Acquisition译作“收购”,是指获取特定财产所有权的行为,通过该项行为,一方取得或获得某项财产,尤指通过任何方式获取的实质上的所有权。企业并购中的一方通过市场购买、交换、或其它有偿转计方式,达到控制另一方股份或资产,以实现企业控股权转移。它是企业实现资本扩张、占领市场、实现本土化市场经营、降低经营成本,促进企业快速发展的有效方式,是市场经济条件下调整产业组织结构、优化资源配置的一种重要途经。随着全球经济一体化的发展,企业并购从规模和层次上都进一步扩大且不可避免。二、企业并购条件及重要性从20世纪60年代至今,全球已经发生了5次大的并购重组浪潮。当前,以并购为主的产业整合正成为中国资本市场上的一个新热点。近年来,中国企业间的并购活动日益频繁,过去5年内中国企业并购额以年7%的速度增长,中国正成为亚太地区并购交易活跃的国家。

企业并购与整合培训总结

[ 企业并购与整合] 培训总结 I. 并购概述 ◆企业发展模式的选择 ●企业内部扩张模式：通过企业的产品经营所获取的利润，将其中的一部分货全部追加投资利生产经营规模的扩大使得企业发展壮大。奇瑞科技的典型案例：通和增资项目、伯特利安全增资项目、瑞鹄增资项目。 -- 企业外部扩张的方式：通过联盟、技术转让、吸收外来资本、兼并收购，该模式可以使得企业在短时间内迅速扩大生产规模和经营规模。该模式要求企业在市场体系中有较为发达的资本市场，技术市场，信息市场以及劳动力市场。奇瑞科技典型案例：瑞鹄成飞合资项目、伯特利合资项目、埃泰克博世合资项目。 ◆企业并购7大理论 ●效率理论：企业并购能提高企业经营绩效，增加社会福利，公司管理层改进效率及形成协同效应及1+1>2的效应。经营规模扩大可以降低平均成本，从而提高利润；管理对经营效率的决定性作用，企业间管理效率的高低成为企业并购的动力；通过企业并购将受益先关程度较低的资产和各自的优势融合在一起，在技术、市场、专利、管理方面产生协同效应，分散经营风险，稳定收入来源，从而形成不同行业间的有时互补；为解决交易成本，用企业来代替市场交易，通过企业并购将外部的市场交易内在化为企业可控制的调配；不同时间段的现金流量差异及合理避税手段产生并购冬季。 ●代理理论：由于存在道德风险、逆向选择、不确定性等因素的作用而产生代理成本。所有权和控制权分离后，企业不再遵循利润最大化原则，而选择能使公司长期稳定和发展的决策。代理人的报酬由公司规模决定并藉此提高职业保障程度。闲置现金流量的减少有利于减少公司所有者和经营者之间的冲

企业并购整合的项目管理研究

1.引言在全球范围内，并购已经成为企业扩大规模、增强实力、提高效率的重要手段。伴随着中国入世的实现，中国的并购也进入了WTO时代。不仅有境外企业为进入中国市场而长驱直入并购国内企业，也有中国企业频频出击海外市场并购外国公司。先有TCL并购汤姆逊、盛大借上市余威收购韩国网络游戏公司等，再有联想收购蓝色巨人IBM PC业务，更是石破天惊，引来无数国人关注。联想收购IBM的PC业务被视为惊天大案，这件关系到全球PC产业格局的大事一经披露立刻激起社会各界强烈反响，联想的最大竞争对手美国戴尔公司总裁迈克尔·戴尔更是在激动之余表示：“计算机行业的历史上，还没有过大规模合并带来成功的先例，我认为，此次合并也不会例外……”。一句带有酸涩味道的评语，又不免让我们对联想后续的并购整合平添了几分忧虑。并购的难点不仅在于巨额收购资金来源和使用，更在于妥善处理并购后企业资源、企业文化和企业管理的整合，毕竟整合效应的产生才是并购成功最终的标志。但是，调查数据显示，50%以上的并购案例都是不成功的，究其原因，无外乎缺乏正确的并购策略和并购整合，而并购整合不利导致并购失败又占据了较大比重。并购整合是一项专业性很强的工作，由于企业一般并不经常性地从事并购活动，所以对并购整合不重视，也未形成一套合理有效的管理机制，导致企业的实际整合工作效率低下。近年来，伴随着并购交易数量与规模的增长，企业虽然已经意识到并购整合管理的重要性，但由于思维定势以及观念陈旧，其整合管理工作仍然存在种种问题。确实，不论并购规模大小，对并购整合的管理是与对一个正常运营企业的管理截然不同的。在并购整合管理过程中，管理者将面对许多管理难题和异常棘手的特殊条件，如果处理不当将会导致整个并购活动的失败。因此，对于管理者来说，在并购整合管理这个过渡阶段不能依靠传统的常规管理方式来处理。总之，并购已经成为企业快速扩张和发展的一条捷径，那么如何应对企业在并购整合管理过程中出现的危机，如何加强并购整合管理，都是每个正在进行并购或者准备并购的企业必须考虑的课题，而且更是每个并购公司在并购成功后必须解决的问题。而对于并购整合管理工作的阶段性特点来说，项目管理方式恐怕是再合适不过了。

企业并购完成后的战略整合 (定稿)

企业购并完成后的战略整合 hexingui 摘要 (2) 一、战略整合的原因 (4) （一）战略演进的需要 (5) （二）战略整合是并购后其它要素整合的先导 (5) （三）战略整合是企业获得战略协同效应的保证 (5) （四）战略整合是企业适应环境变化的实现途径 (5) 二、战略整合的主要内容 (6) （一）企业使命与目标整合 (6) （二）企业总体战略整合 (7) (三）企业经营战略整合 (7) （四）企业职能战略整合 (8) 三、新企业的环境分析 (8) （一）外部环境的分析 (8) 1.宏观环境分析 (9) 2.微观环境的分析 (10) （二）内部环境的分析 (12) 1.对生产要素数量的变化进行分析 (12) 2.对生产要素质量的变化进行分析 (12) 四、企业并购后战略的制定及实施 (13) （一）制定基本战略导向 (13) （二）战略的调整与重新定位 (14) （三）对目标企业执行战略 (14) 1.加强双方的沟通 (14) 2.对目标企业适度控制并适度放权 (15) 3.建立一个自组织部门 (15) 总结： (16) 主要参考文献： (17)

摘要随着全球一体化的进行，企业间的并购行为已经越来越普及了，但并非所有的并购都能取得预想的效果，经过研究表明，缺乏并购的战略整合是失败的主要原因。本文先介绍战略整合及相关的理论知识。再分析战略整合的主要内容，其次对新企业的外部环境和内部环境进行分析，最后是战略整合的制定及实施过程。关键词：企业并购战略整合战略管理

Abstract With the ongoing globalization, M & A between firms has become increasingly popular, but not all mergers and acquisitions can achieve the desired results, after a study showed that a lack of strategic M & A integration is the main reason for failure.This article emphasizes the strategic integration and the relevant theoretical knowledge.Further analysis of strategic integration of the main content, followed by the external environment for new business and internal environment analysis, and finally the strategic integration of the development and implementation. Keywords: strategic management of mergers and acquisitions strategic integration

并购后整合方案.

没有哪两笔并购交易的整合能采取同一种方式、确定同样的优先事项或设定完全一致的时间进度。不过，成功的并购整合却有一些通用的法则。成功的整合是规避并购风险并实现潜在价值的关键环节，但这对很多企业来说一直是一个巨大的挑战。为了使整合获得更加理想的效果，提高并购交易的可控性，我们在多年实践的基础上总结了以下10条法则：法则1：明确交易主题每项兼并收购都要有一个深思熟虑的交易主题，即明确如何通过一笔交易来提升企业的核心战略。比如“这项交易会让我们获得新客户、新渠道”、“这项交易会让我们在10个重点市场中占据明显的领先地位”。通过明确的交易主题，我们可以发现并购的利润来源和潜在风险，并引导企业采取相应的措施走向成功。可以这么说，是否设定明确的交易主题是训练有素与初出茅庐的收购者之间的本质差距。在确定交易主题之后，企业就要根据其中的关键价值来源组建整合工作团队，同时把交易主题落实到除财务以外的目标上。比如建立一个销售团队或者制定一个“订单—收款”的业务流程，以便企业的每个员工都能理解并付诸实施。整合团队应充分了解自己的职责，并从一开始就对创造的预期价值进行自下而上的预估。这样可以令团队在整合过程中不断调整交易主题，直到整合结束后将工作移交给一线管理者来执行。法则2：根据交易性质制定整合方案

任何进行并购的企业都必须明确这笔交易最终是为了扩大业务规模（在相同或高度重叠的业务领域进行扩张）还是扩大业务范围（拓展新市场、产品或渠道），当然还有一些交易两者兼具。因为“规模还是范围”这个问题影响到许多后续的决策，包括企业选择整合哪些部分、保持哪些部分的独立性、怎样安排组织结构，以及如何管理企业文化的整合流程等。扩大规模的交易通常旨在节约成本，并且获得经济回报的速度相对较快。而扩大范围的交易则通常是为了创造额外收益，但是可能需要更长时间来实现回报，因为依靠交叉销售等途径增加收入通常比降低成本更具挑战且耗时更长。无论进行哪种交易都应具备充分的依据，并且要根据交易的性质来设计整合方案，反向操作是行不通的。 2008年，惠普购买了EDS公司。近期，戴尔宣布了对佩罗系统（PerotSystems）的收购，施乐也将大举入主ACS，并购后公司的员工至少将增加一倍。很显然，这些都是以扩大范围为目的的交易，并购企业都在向价值链上游开拓利润回报更高的业务，而且这些计算机硬件公司都需要做好充分的准备来开展不同于以往的整合。设想一下，如果惠普沿用整合康柏时采用的那套原则与流程来收购EDS，这场交易可能会变得十分复杂法则3：迅速解决权职与人员问题新的组织架构应该与交易主题以及合并后公司的新愿景相契合。在组建高层管理团队时，不妨为你自己设定一个比较紧迫的时间期限并坚持完成。所谓夜长梦多，时间拖得越久，只会给原本就困难重重的人事任免雪上加霜。

中国公司并购特点-问题与对策资料讲解

中国公司并购特点、问题与对策中国内地公司并购十多年来如火如荼地展开，但与美国五次公司并购浪潮及中国香港公司并购实践比较，在并购效能、企业整合及公司文化沟通与融合方面存在较大差距。为充分发挥中国内地公司并购的效益，实现公司并购的公正与效率，我们试就中国内地公司并购特点、问题与对策作一系统深入探讨，以期有利于上述问题的解决。一、中国内地公司并购的特点 1、目标公司分布广中国内地上市公司按行业分类有：公用事业、电子通讯、纺织服装、化工、建材建筑、交通运输、金融房地产、能源、食品酒业制造、农林牧副渔、轻工产品、商贸旅游、冶金工业、医药卫生、重型工业、综合加工17大类。中国内地2003年上市公司并购的目标公司在以上行业均有分布。目标公司分布在17大类行业的原因是多方面的，既有宪法修正案保护个体经济与私营经济的法制因素，又有加入世贸组织后快速发展的形势所逼因素，还有私营与外资经济强盛的因素。一是向私营与外资开放的行业增加。如为适应加入WTOR的需要颁布的《外商投资民用航空业规定》，使中国民航率先对外资公司开

放，此外，市政公用事业、燃气、热力、供排水亦相继对私营经济和外资公司敞开大门。二是对并购公司而言，加入世贸组织后可利用比较优势，策划公司并购策略，结合国外及港澳台市场开拓公司并购业务；对目标公司而言，人世后各行各业都存在投资机会，都可能被兼并、收购。三是宪法修正案规定保护公民私有财产权和人权，促进私营经济、个体经济与其它非公有制经济加速发展。在这种形势逼迫下，公有制经济迅速退出原有领域，如中国一汽以14.21亿元并购天津汽车。随着私营经济的发展，私营经济并购公司规模也在日益扩大，如上海复兴以16.5亿元并购南钢股份。 2．公司并购主体变化快速一是外资公司并购快速，二是MBO并购流行；三是私营并购大幅增快。（1）2003年第一件外资公司并购就是美国花旗银行海外投资公司并购浦发银行5%的股权。该年外资公司并购加快了50％。外资公司并购中国内地上市公司有以下三个特征：一是收购公司多系港资；二是以产业兼并、收购为主，有70％的并购公司与目标公司的主营业务一致；三是并购溢价率较高。如华润轻纺，并购溢价率为75.39％。

企业并购模式与策略

企业并购模式与策略一、四种维度下企业成长路径及其所产生的并购模式（一）市场的不断拓展——横向并购产品从点对点供应，到开拓区域市场，再到覆盖全国市场，最后开发国际市场，这种外延式增长方式是企业成长的选择之一。虽然发展路径十分清晰，但是仅靠公司一己之力就想走完全程并成为国际大公司的可能性微乎其微，由此需要借助资本市场的外力，进而引出上市公司横向并购的需求。横向并购是企业扩张的一个传统路径，企业本身就熟悉业务、洞悉市场，比较容易找到标的资源，议价能力较强。通过并购将对方的客户、资源、渠道收购过来，进行内部整合，才可能达到1+1＞2的效果。但横向并购常常遇到的困难是，如果自己的渠道和市场尚未饱和，产能还未完全释放，渠道利用率只有百分之七八十，此时通过横向并购新的渠道，此举看似消灭了竞争对手，但实际上会大大打击自己的生产和销售效率，固定成本也会大幅上升，更不用谈及大幅度的利润增长。（二）产品的推陈出新——内涵式并购通过技术创新驱动，不断用新产品满足市场及客户消费升级的需要，从而不断推动企业发展，延伸企业的生命周期。这种增长方式除了通过内部人才机

制产生技术创新以外，还可以通过对外部技术企业的兼并，来达到技术升级的目标。由此引出上市公司的内涵式并购需求，即为了补充自身在技术创新方面的短板，利用并购重组方式收购技术公司。不过这种收购方式要求上市公司的专业度更高，对技术的识别能力更强。此种并购一般规模较小，是快速对接开发人才的手段。比如技术集中型的苹果公司经常使用内涵式并购，把行业内所应用的信息科技技术购买后并入自己的体系内并消化吸收，逐步做大做强。苹果公司在内部设立了一个十分严格的原则：只做5个亿以下的项目，这对于拥有大量现金的苹果公司来说微不足道。可见苹果公司在实现内涵式并购的同时，还具备一个严格的规模限制。（三）供应链的持续延伸——纵向并购纵向并购是产业链延伸的重要手段，通过上下游的合作关系，可以有效地增强供应链的控制力。纵向并购的优势显而易见，但上市公司往往会忽视并之购后的管理风险。比如，当上市公司收购上下游公司以后，原以为可以直接将标的公司的良好业绩直接并入表中，可后来发现：原本质量良好的标的公司在并购后，出现客户流失、利润缩水的情况。因为上市公司的竞争对手可能因为原有供货商所有权的易主，而选择不再购买标的公司的产品。

企业并购的发展战略整合

战略一词源于兵法，指战争、战斗，策略、计划。《左传》和《史记》，用战略一词指军事指挥活动。随着社会发展、科技进步，不同利益和企业之间的商业战争，实际上也是一场虽无硝烟，却很激烈的战争。具有法人地位的企业，相互之间争夺顾客、抢占市 “战略”一词源于兵法，指战争、战斗，策略、计划。《左传》和《史记》，用“战略”一词指军事指挥活动。随着社会发展、科技进步，不同利益和企业之间的商业战争，实际上也是一场虽无硝烟，却很激烈的战争。具有法人地位的企业，相互之间争夺顾客、抢占市场、超越对手，形成市场竞争行为。在民企与国企的兼并过程中，发展战略整合更加凸显魅力。企业并购战略说些什么事？ 1．战略分析。主要目的是评价影响战略主体和今后发展的关键因素，确定战略步骤中具体影响因素的过程。战略分析，通过对自身内部环境及外部环境的分析，制定企业愿景和使命，指明未来业务范围和发展方向，最终为企业提供长期的发展目标。 2．战略制定。在了解分析企业内外环境，确定本身优势和劣势，面临的机会和威胁后，拟订、制定赖以生存和发展的经营战略方案，进行评价，做出决策。同时，围绕经营战略的要求，开展实质性规划，完成企业战略目标；获取持续竞争优势；实现可持续发展目标。毕业 3．战略实施。通过一系列行政、法律、制度、经济的手段，为达到战略目标所采取的各种行动。核心在于正确性，关键在于有效性，成败取决于战略实施所具备的组织、人员、资金、技术等资源，各项管理功能有机组合，加以合理配置。 4．战略评估。战略的真正价值，只有经过实践才能得到验证。战略评估，将进一步辨明对外界环境的分析是否正确，制定的战略途径和手段是否有效，从中发现战略差距，分析偏差原因，根据变化环境，修改变化目标，使战略行动更好地与环境达到目标协调。对于民企收购国企而言，战略整合显得至关重要。双方并购过程中的战略整合，就是对原民企和国企拥有的优势进行整合，提高并购后企业整体的盈利能力和核心竞争力。核心竞争力是企业取得优势的支柱，没有核心竞争力，企业的竞争优势和发展是不可能的。从另一个角度看，企业竞争力的培养，不仅可以通过企业内部有关专长的培养来实现，也可以从外部获得核心竞争力的要素，这是非常有效率的一条途径。如果被并购的企业战略，不能与收购企业的战略相互配合、相互融合，那么两者很难发挥战略的协同效应。只有在购并后对目标企业的战略进行整合，使其符合整个企业的发展战略，才能使收购方与目标企业配合、融合，使目标企业发挥出比以前更大的效应，促进整个企业的发展。因此，在并购以后，必须结合整个企业的战略，规划出目标企业在整个战略实现过程中的地位与作用，然后对目标企业的战略进行调整，使整个企业中的各个业务单位之间，形成一个相互关联、互相配合的战略体系。企业并购战略整合分析国企在制定和执行发展战略过程中，常常存在几个误区：1．发展战略常常无法执行。问题的关键在于：制定的企业发展战略，仅仅是领导者个人的蓝图，只是强权领导短期政绩的途径。2．战略目标制定得过大。国企老总喜欢把战略做得很大，没有摸清楚企业自身的实际情况，战略与资源、能力的衔接出现脱钩。3．战略一味追求多元化。把十个鸡蛋放到

企业整合过程中注意的问题

企业整合一、概念：是指当并购企业为了获得目标企业的资产所有权、股权或经营控制权之后进行的资产、人员等企业要素的整体系统性安排，从而使并购后的企业按照一定的并购目标、方针和战略组织营运。并购前、后的整合需要将原来不同的运作体系（管理、生产、营销、服务、企业文化和形象）有机地结合成一个运作体系，是整个并购过程中最艰难，也是最关键的阶段，并购前、后的整合不力将导致整个并购前功尽弃。二、整合原则： 1、一致性原则兼并收购企业的实施必须与公司发展战略吻合，纯粹为了产生并购利益、产生并购效益去做的，跨行业去并购一些企业，成功的可能性往往很低。 2、优势性原则必须是自己优势（资本、管理、品牌、渠道等）的延伸，并购方发展战略也许和被并购方是吻合的，但是如果并购方没有这种优势去管理（驾驭）这种项目，结果也可能会失败。 3、文化相融原则并购方企业的管理理念和文化和被并购方是不是能够融合。一般来讲，一个企业的企业文化锻造能力越强，对于并购方来说整合的难度会越大。例如并购中的所谓强强联合模式，成功的可能性是最低的。通常是一个强势企业去兼并一个弱势企业，同时并购方的理念需要快速的输入到并购企业中，整合的手段和效率是基础。 4、增值性原则资产并购后要产生增值的效益，有些并购方进来之后外部环境的支持力减弱或走向了反面，要避免这种情况发生，最有效的一种方式就是并购之后的价值能够更大限度地发挥，同时借用当地原有的股东企业和并购员工的支持，达到本土化的要求。 5、整合优先原则购并未举、整合先行。没有一个清醒的自我认识和对购并企业的清晰了解，无法对购并后的整合策略制定做出有效的计划，忽视购并后整合的运作往往使购并价值损失殆尽。三、整合的六大板块： 1、管理整合 2、业务整合

关于企业并购财务整合风险分析

[论文关键词]并购整合财务风险财务整合风险[论文提要]成功的财务整合是并购成功的一个关键因素，但是企业在并购过程中也存在很多风险因素。这些因素来自于财务整合过程，而且会对企业财务整合产生影响，这就要求我们在财务整合过程中要建立起风险的防范措施。一．并购整合中的财务风险企业的并购固然是企业扩大规模，进入其他行业或扩大市场占有率的一条捷径，但是在企业的并购活动中，由于并购企业与目标企业之间经营理念、组织结构、管理体制和财务运作方式的不同，在整合过程中不可避免地会出现摩擦，如果未能妥当处理将不仅抵销并购所带来的利益甚至会侵蚀原有企业的竞争优势。从而引发并购财务风险，导致并购失败。财务风险，从狭义上来讲是指由于债务融资行为而引发的偿债风险。当企业通过借债来收购目标企业时，企业将因此承担更大的债务成本，从而增加出现财务危机或破产的可能性。从广义上来理解，财务风险不仅是指融资及资本结构改变所引起的财务危机，还包括投资风险，资金回收风险及收益分配风险等一系列经济后果。财务整合风险就是指并购企业在财务整合过程中的财务风险，是财务风险的一部允它是由于内部和外部财务整合不力所引发的。企业并购的一项关键因素就是财务整合，整合是否能够达到预期的目的，得综合考虑并购企业和目标企业的财务情况以及外部经济状况。财务整合风险的来源，可以从外部和内部来分析。(1)外部财务整合风险外部财务风险的发生主要是由并购企业的外部环境因素引起的，如国家的宏观经济背景、国家法律法规的变化、行业发展态势等，如银行利率的变动、行业整体业绩的下滑等等。当然，对这些来自外部的风险，企业是无法规避的，企业能做的就是根据这些外部因素的变化来调整并购企业的整合措施。(2)内部财务整合风险并购企业对目标企业财务整合的风险主要来自于企业内部，对内部财务整合风险的来源又可分为以下几个：①融资后续风险企业对外的并购融资，可分为内源融资和外源融资的方式，这两种方式的融资，前者具有自主性强，成本最低、风险小的特点旦可能造成机会损失，还可能影响企业的正常周转；而后者是企业通过利用外部资金的方式来进行并购，但是相比前者，其风险较大。融资安排是企业并购计划中非常重要的一环，在整个并购链条中处于非常重要的地位，如果融资安排不当或前后不衔接都有可能产生财务风险。并购企业在多渠道融资的情况下，还面临着融资结构风险。融资结构包括企业资本中债权资本与股权资本结构、债权资本中短期债权与长期债权结构等。合理确定融资结构，一要遵循资本成本最小化原则；二是债务资本与股权资本要保持适当的比例；三是短期债务资本与长期债务资本合理搭配。在以债务资本为主的融资结构中，倘若负债过高，企业在整合期还本付息压力会非常大，—旦并购后的实际效果达不到预期时，企业不能充分利用协同效应，就会影响企业的盈利能力，这对有债务限制条款的来说是致命的。债权人可能提前要求还款，而这对刚进行并购的企业来说是无异于—场财务危机。在以股权资本为主的融资结构中，发行股票会分散企业的控制权，使股东利益受损，并购企业容易遭到被并购的危险，况且发行股票的成本通常比债券高，这是利用发行股票筹措并购资金的不利之处。[!--empirenews.page--][1][2][3][4]下一页②资金使用结构风险企业并购资金的使用主要有三个去向，并购价格、并购费用和增量投入成本。一般而言买价和并购费用之和称为狭义的并购成本，它是为了完成并购交易所必须付出的代价；狭义的并购成本与增量投入成本之和称为广义的并购成本，它是为了取得并购后的生产经营收益所必须付出的代价。在企业并购资金使用的安排上，首先支付的是在并购成本中所占比重较小的并购费用，其次是支付目标企业的买价。买价可以一次性支付，也可分期支付。最后是支付增量投入资金，如生产经营急需的启动资金和下岗职工的安置费用等。在企业并购资金的使用方面，不但在时间上要按照顺序保证三个方面的资金需要，而且要在空间上进行合理分配。因此，企业并购资金不但有量的要求，而且还有使用结构的要求，任何安排不当都将影响到企业并购效果的实现。④资产负债的整合风险企业进行并购的目的在于通过并购降低成本，扩大市场份额，实现资源的重新优化配置。企业在完成了

(完整word版)企业并购文化整合

企业并购文化整合一、引言陶斯·佩林咨询公司专门研究了过去10年间180多个成功的企业并购案例，得出的结论是，成功的文化整合是并购得以成功的一大重要因素。[1]根据KPMG公司的一份全球性研究报告，指出了增加成功可能性的6项并购前活动，其中解决文化问题是一个关键性的要素。[2]对文化整合的关注已经被证明为并购成败与否的“分水岭”，如果忽略这一点，那么对于并购的迫切可能会是一种代价高昂的冲动。[3]而选择什么类型的文化整合模式，是企业并购后进行文化整合首先要面对的问题，因为不同类型的文化整合模式，意味着不同程度的文化冲突，决定了企业并购整合后不同的控制范围和经营模式，进而决定了并购成功的可能性。二、跨国并购文化整合模式研究回顾 Berry是较早提出企业并购文化整合模式的学者，他认为购并双方共有四种文化整

合模式，即文化融合、文化同化、文化分离、文化消亡[4][5]。Cartwright和Cooper根据并购的动机、目标和权力的运动，提出企业并购三种可能的合作关系类型[6]。后来，又有许多学者基于他们不同的研究视角和研究方法，提出了多种企业并购的文化整合模式类型。总结一些有代表性的研究成果不难发现：一方面，这些不同类型的整合模式是根据并购双方文化交叠的标准划分的。另一方面，众多学者提出的整合模式类型在内容和形式上并没有超出以Berry提出的融合、吸纳、分离和消亡四种文化整合模式，基本上是在Berry提出的四种模式基础上对其略作适当改进而形成的。三、对以往研究成果的评述应该说，以往的文献为我们对文化整合模式的研究奠定了理论基础，也在很大程度上分析了不同文化整合模式的影响因素，对于指导企业的文化整合实践也具有一定的借鉴意义，但也存在以下不足：首先，以往对文化整合模式的研究大都

企业并购的融资策略

企业并购的融资策略企业并购活动中,并购企业可采用多种融资方式。如果并购企业根据自身的资本结构确定一种合理的融资方式,可以达到事半功倍的效果,即以最低的资本成本产生足够大的控制力;如果并购企业选择不当,就有可能背上沉重的财务负担,甚至可能会影响并购企业正常的生产经营活动,所以如何选择适当的融资方案融资,并购企业必须予以高度重视。西方企业并购融资的方案主要有企业内部融资,普通股融资,发行可转换债券筹资,换股并购,杠杆收购等几种型式。一、我国企业并购的主要融资渠道及存在问题目前适合我国国情的并购企业融资方式主要有内部股留存、增资扩股、发行债券、杠杆收购和无偿划拨等方式。但由于市场经济起步较晚和我国金融工具落后,使上述并购企业可采用的融资方式中仍存在许多问题,进而限制了我国企业的并购行为。内部融资

由于我国企业历史发展短,且在１９８４年以前企业的利润都要上缴国家,只有１９８４年以后,企业实行利润留成制以后才开始形成增加的内部积累。刚开始时,企业利润留成的比例很小,直到１９９３年以后,企业才开始真正意义的内部积累,至今只有６年时间。企业要想在这短短的６年时间,积累到并购其他企业所需要的大量资金又谈何容易。增资扩股在我国股票发行实行核准企业并购融资策略制,企业发行股票需要层层国家机关审批,若企业发行社会公募股票还需要国务院证监委审批和沪、深两地证交所的审查。目前在沪、深两地挂牌交易的８００多家企业对我国广大企业来说已是凤毛麟角,已上市的企业在增资扩股中还受到一系列的法律制约。发行债券

我国发行债券的主体只能是上市公司和重点国有企业。企业能发行股票上市已实属不易,在发行股票的基础上再发行债券在国内也是屈指可数。允许发行债券的国有企业应是一些关系国计民生的大企业和基础产业,如三峡债券。目前尚无为企业并购发行债券的先例。至于可转换债券在我国才刚刚起步,也只是“试验”阶段。１９９３年深宝安第一次在深交所挂牌发行Ａ股上市可转换债券,最后在１９９６年以失败告终。１９９８年８月在上交所发行南宁化工可转换债券,结果是否成功还有待于观望,所以在“观望”期间,企业不可能冒险发行可转换债券筹资。若是债转股成功,可转换债券不失为一种较好的融资方式。杠杆收购在中国“小吃大”式的企业并购时有发生,但大部分并购资金通过融资负债取得的,真正意义上的杠杆收购几乎没有。现时我国在这方面人才培养刚刚起步,同时资本市场、债券市场和货币市场以及信用工具都不发达,利率杠杆反应迟钝,企业缺少灵活性强、流动性强的融资工具,缺乏成熟的市场和咨信评级配套,而这些都是ＬＢＯ所必须的。因

并购整合的四种类型

并购整合的四种类型定义菲利浦·哈斯普斯劳格（Philippe Haspeslagh）与大卫·杰米逊（David Jemision）在他们1991年合着出版的《收购管理》（Managing Acquisition）一书中提出，企业并购之后的整合方式主要有四种类型，即保守型、共存型、维持型和吸收型。 ·保守型整合是指并购后对目标企业的管理主要焦点放在如何保持即得利益来源的完整性，也就是说，要小心“呵护”目标企业中最能带来利润的部分，谨慎地“培育”这一利润增长点。 ·共存型整合指的是对目标企业的管理应保证两个企业之间既存在分界，又存在一个渐进的相互渗透的过程。 ·维持型整合是指企业间并无整合态势，双方的利润增长是通过财务、风险分担或综合管理能力来实现的。 ·吸收型整合是指企业双方的运作、组织和文化等方面完全合作，以同一形象出现在外界面前。决定采用何种类型取决于两种需求的此消彼长：战略上相互依存（Strategic Interdependence）的需求与组织自治（Organizational Autonomy）的需求。

应用战略的相互依存性：并购的目标或可说是中心任务是通过两家公司的结合产生利润或利润的增加值。因此，并购后两家企业唇齿相依的状态，必然体现在战略上的相互依存，只是在不同的情况下，这种需求有高低之分。根据四种利润生产的类型会有四种或四个层次的战略合作： 1．资源分享产生利润——运作层面的合作； 2．传播企业不同职能的技能以产生利润——人员和信息层面的合作； 3．管理技能的传播产生利润——管理层知识性合作或结构性合作； 4．企业机体联合产生利润——物理性合作。组织的自治性：企业并购后，目标企业必然在诸多方面受制于人。虽然目标企业的员工士气、基本权利等都应该受到重视，但是经理人

企业并购后的整合风险应对

自2009年全球经济危机以来，中国企业的并购热潮愈演愈烈，并随着经济全球化的趋势正在从国内并购向国内和跨国并购并存的方向发展。羽翼渐丰的中国企业视并购为一个迅速做大做强的手段，或者以提高市场份额，扩大产业规模为目的，即横向并购；或是以优化资源配置，实现产业链的联动效应为目的，即纵向并购。而无论是横向还是纵向并购，很多企业都是立足于长远投资，往往会通过全资或控股形式来实现自身的战略目标，而此时需要实施的整合相对范围广，过程长，情况复杂，整合风险较大。如何在投资完成后进行有效的整合，真正实现“1＋1＞2”的协同效应，是企业面对的普遍挑战。本文将着重探讨此类企业整合的风险应对。一份权威的并购调研结果显示，全球范围内企业并购的失败案例中，只有20%左右的失败案例出现在并购的前期交易阶段，而80%左右直接或间接地由企业并购之后的整合失败造成。根据普华永道在并购整合方面的经验积累，整合过程中的失败原因主要可以归结为以下3种。相应的解决之道如下：团队与规划搭建桥梁企业并购和整合绝对不能仅仅依赖于某个部门，需要来自不同专业背景的多个部门的人员的共同参与，而且还需要制定统一的规划。一个团结专业的团队和一套行之有效的规划是整合成功的关键。目前，国内企业在大多数并购中，往往在并购阶段由投资专业部门负责，对整合的考虑脱节；而且，一旦并购完成后，公司会选择某个下属公司去接手整合工作，投资部门与接手单位也脱节。这些弊端，很容易导致信息掌握前后不一致，整合效率从开始时就被打了折扣。另外，下属公司的经营管理层虽然对业务比较熟悉，但在企业整合方面未必经验丰富，这对有效实现整合目标也增加了风险。解决并购与整合脱节的办法之一是建立专业权威的并购整合委员会以及联合工作团队。首先，该委员会的层级应高于投资部门和整合接手单位，例如投资部门集中在总部的，而整合接手单位在二级公司的，该委员会可以设在总部层面。委员会的成员由职能部门的负责人，公司执行层高管等构成，甚至可以外聘一些专家。其次，委员会的成员需要具备多专业领域的经验，除了投资专家外，根据并购目的的不同，还能从其他专业角度审视并购项目的风险和价值，比如业务部门、技术研发部门、人力资源部、法律部、财务部等。委员会对整合工作的充分投入对整合的效果十分重要。有了组织架构的支持和保障后，需明确委员会的作用，避免脱节。并购谈判阶段，委员会应当确定未来执行整合的外派核心高管及其核心团队。这些人员在协商阶段就应当参与，且保持之后的连续性，比如并购项目的经理往往即是未来外派的最高负责人。他们能发挥较强的粘结剂作用，使投资及其他各专业职能部门保持沟通。并购整合交接时，委员会需要确保并购过程中，集体的智慧和经验能够形成书面的记录，揭示风险等重要事项，提供指引，保证重要信息的全面准确传递，并监督重要检查事项交接完成，例如： ○重大资产过户，包括建立资产清单，处理所有权文件的过户和交接等 ○有形资产的清点，包括存货盘点和固定资产的清点 ○公司登记变更,包括工商、税务和其他国家要求的登记变更等 ○公司印章更新，包括旧印章的销毁和新印章的刻制等 ○人事关系的变更，包括合同档案、人员调整和人员薪资福利的处理等 ○公司章程的变更，包括董事会的职责，董事的权力和义务 ○资金账户的清理,包括存款、贷款、金融资产的清查与交接 ○财务记录的清理与报表合并，包括财务帐和会计批准的清查与交接并购整合开始后，委员会应定期听取整合进展和阶段性汇报，及时就发现的问题提供指引。沟通与融合形成共同的文化观并购后，由于双方的难以融合而引起组织上的抵制和排斥，往往使员工丧失认同感，并最终可能导致并购的失败。某美国跨国公司整合一家中国的物流公司后，总裁上任后第一个举措就是办英语学习班。他本意非常友善，希望大家以后沟通起来更加方便。但此事在基本上都不会讲英语的