【经营管理】《卷烟商品营销员》之分销渠道管理

【经营管理】《卷烟商品营销员》之分销渠道管理

发表时刻：2003-12-5

第三章销售

第一节分销渠道治理

一、渠道治理的目标

一样而言，渠道治理是指企业（要紧由制造商）为实现自己的目标而对现有渠道客户进行治理，以确保渠道客户间、企业与渠道客户间相互和谐和合作的一切活动。通常，渠道治理包括针对渠道中的渠道客户进行的治理活动，也包括对销售终端（销售现场）的治理活动。渠道治理一样有三大目标：

（一）货畅其流

关于企业来讲，良好的渠道治理是能确保充分发挥渠道的作用和功能。渠道的差不多功能是使产品在消费者需要的地点显现，方便消费者的购买。因此，有效渠道治理的差不多目标即第一个目标确实是保证货畅其流。

（二）稳固价格

关于制造商来讲，忽略对不同层次经销商经销商品价格的治理，或者销售价格体系治理有漏洞，给经销商有可乘之机，将专门快导致市场价格纷乱，造成低价冲货的现象，最终危害厂商自己的利益。因此，有效渠道治理的第二个目标是爱护和确保合理的价格体系，确保每个渠道层面的价格稳固，爱护渠道成员的合理利润，杜绝和限制任何有可能引起价格纷乱的行为。关于拥有数量众多渠道客户的大型企业来讲，实现价格统一和稳固的确是个庞大的挑战。

（三）市场推广

全面有效的渠道治理力求通过恰当的鼓舞措施和终端治理活动使市场最大化。渠道治理的最终目的是给企业带来效益，是给渠道成员带来共同进展的机会。有效的渠道治理，专门是销售终端的治理必定导致产品销售额的上升以及市场占有率的提升，随之而来的是企业和渠道成员的利润上升，实现双赢或多赢。

二、渠道冲突

（一）渠道冲突的表现形式

渠道冲突是指当分销渠道中的某一成员将另一成员视为敌人，且对其进行损害、设法阻止或在损害该成员利益的基础上获得稀缺资源的情形。简单地说，当渠道客户之间关于分销

渠道事件有不同意见或明白得时，冲突往往会发生。一样可把渠道冲突分为三大类：

1．同质冲突

同质冲突指的是在一个宏观环境的市场中一家企业的分销渠道与另一家企业的分销渠道在同一产品不同品牌市场上的冲突。比如，柯达与富士的民用胶卷在市场上零售终端间的冲突确实是同质冲突。

2．水平性冲突

水平性冲突指的是某一企业的渠道系统中处在同一水平的不同渠道客户之间的竞争，往往发生在划分区域分销的渠道结构当中，如窜货等。

3．垂直性冲突

垂直性冲突指发生在某一企业渠道系统中不同水平企业之间的竞争，要紧表现为零售商与批发商之间的利益冲突。

我国渠道冲突的要紧表现形式是水平性冲突和垂直性冲突，其中尤以水平性冲突中的“越区销售”为最要紧的和最经常性的冲突。需要指出的是，渠道冲突并不一定只对企业的渠道系统进展造成不利的阻碍，有时候，水平性或垂直性冲突会更好地促成企业分销目标的实现。

案例1 窜货

窜货，一个市场营销中没有的概念，却是销售实践中让销售人员头痛不已的问题。什么缘故有许多产品正在红红火火时却突然销声匿迹?什么缘故好卖的产品不赚钱，赚钱的产品不行卖?一个重要的缘故确实是市场出问题了。目前，企业销售工作中的两大顽疾是窜货和降价倾销。降价倾销有两种情形：一是不同区域市场之间的降价倾销；二是同一区域市场上经销商之间为争夺客户而引起的价格纷乱。不同区域市场间的降价倾销，确实是由窜货造成的。这确实是说，窜货是导致市场纷乱的罪魁祸首。

窜货现象产生的缘故多种多样：或是因为某些地区市场饱和；或是因为广告拉力过大而通路建设没有跟上；或是企业给予的优待措施各不相同、分销商利用地区之间的差价进行窜货；或是因为运输成本不同而引起窜货。

也有许多窜货现象是企业自己造成的。一些企业对分公司、销售人员制定的销售目标太高，分公司、销售人员为了完成销售目标，低价将产品抛售到相邻的市场上。一些企业内部治理不完善，也使得销售人员为私利争夺市场而窜货。

为操纵窜货，企业想了专门多方法，如对发往不同市场的产品打上不同的编码，目的是查证谁在窜货。但经销商的应对方法专门简单：把标签撕毁。一些厂家让经销商交市场保证金，但许多经销商不认帐。面对这些问题，企业该如何办?

窜货之因此操纵不了，一个专门重要的缘故是厂家对经销商心慈手软，有许多经销商是企业多年的老客户，一时下不了狠心。厂家纵容，经销商更是无所顾忌。更为重要的缘故是厂家对经销商的政策不合理。谁的销售量最大，厂家给谁的政策就最优待。而对一些经销商来说，窜货是提高销售量的重要方法。事实上，企业不仅需要最大的经销商，更需要最好的经销商，即能够配合并支持厂家的经销商。要操纵窜货，厂家必须改变对经销商的政策导向，引导经销商成为最好的经销商。

总之，窜货必须操纵，因为窜货意味着毁掉销售，毁掉市场。但操纵窜货是专门困难的，企业必须下大决心，花大力气整治。摘自《销售与市场》，2000年7月25日

（二）渠道冲突的缘故

渠道冲突的缘故一样归纳为：角色不一致、观点差异、决策权分歧、期望差异、目标错位、沟通困难及渠道成员间存在的资源稀缺，下面分别予以介绍。

1．角色不一致

一个渠道成员的角色是指每一渠道成员都可同意的行为范畴。当发生角色不一致时，一个渠道成员的行为就超出了由其他成员角色预期的可同意范畴。例如，一个批发商可能遇到来自供应商的发货延迟，专门是销售旺季来临之前，这是他难以同意的。在某些情形下，当一个渠道成员对什么样的行为可同意不能确信时，就会产生角色模糊。渠道成员需要明白其他渠道成员的预期是什么，他的责任有哪些以及他的行为是如何被评判的。

2．观点差异

观点差异是指一个渠道成员如何明白得一种情形或如何对不同刺激作出反应。一个零售商假如觉得50％的毛利率是合适的的话，那他也许会认为40％的毛利率是不公平的。渠道成员也可能对同样的刺激作出不同的反应。例如，尽管一个小独立零售商把制造商的合作广告打算看作是重要的促销工具，大零售连锁店可能会认为这种打算无关紧要。

渠道成员能够通过明白得其他成员的观点及改变酬劳制度，解决属于观点差异性质的冲突。观点差异引起的冲突可通过灵活有效的销售治理予以解决。以合作广告为例，基于了解到大零售商和小零售商对此打算的观点差异，制造商应当对他们提供不同的打算。

3．决策权分歧

决策权分歧是指渠道成员对他应当操纵特定领域的交易的强烈感受。分歧发生在渠道成员们对外在阻碍的范畴不中意的时候。共同决策权分歧集中在零售商或制造商是否有权决定商品的最终销售价格，或制造商是否有权对销售商规定存货的水平。

4．期望差异

期望差异涉及一个渠道成员关于其他成员行为的预期。例如，一个制造商可能认为某个零售商经营进展较慢，而减少其销售人员的访问次数则导致零售商的销售受到不利阻碍。

5．目标错位

目标错位是指不同渠道成员的目标可能不一致。例如，一个制造商可能为其新产品谋求更多的货架空间，以便扩大其市场份额，而零售商则关怀这种新产品是否能增加销售额。

6．沟通困难

沟通困难是指渠道成员间缓慢或不精确的信息传递。目前，退换货问题极易引起渠道成员间不愉快的显现。为了减少沟通困难，可通过信息网络实现信息共享。

7．资源稀缺

资源稀缺是指由于稀缺资源分配引起的冲突。例如，一家制造商在决定采纳间接销售的渠道形式后，仍旧与顾客保持直截了当交易。

（三）解决渠道冲突的一样方法

渠道成员要经常查找和分析冲突产生的缘故，才能找到解决冲突的有效方法。专门是渠道的主导成员，要经常注意渠道中差不多显露的问题和潜在问题所在。诸如成员之间的相互埋怨，延迟付款，不按打算完成自己的任务等等。并要经常了解成员的中意程度收集各种意见，然后制定出解决矛盾的方法。解决矛盾的方法要紧有四种：

1．鼓舞

对工作不负责任和较懒散的成员，可提高他们的利润、补贴、展现宣传津贴，组织销售竞赛以及奖励成绩显著的成员的方法，以鼓舞他们努力工作。

2．说服协商

成员之间互相将问题摆出来，共同研究协商，沟通意见，以便寻求一个大伙儿都能同意的方案来排除分歧。

3．惩处

这往往是在鼓舞、说服协商不起作用的情形下使用的方法。可利用团体规范，通过警告、减少服务、降低经营上的援助，甚至取消合作关系等方法实现。

4．分享治理权

一种方式是建立契约性的纵向销售组织。立即自主活动的生产企业、批发商和零售商，以契约的形式联合起来，实行有打算的专业化治理，共同确定销售目标、存货水平、商品陈设、销售训练要求、广告与销售促进活动打算，以减少成员内部的冲突。另一种方式是成立渠道治理委员会，由主导成员定期召集其他成员的代表，共同协商并决定治理事项。这也是

减少矛盾，增进相互明白得与支持的有效方法。

三、渠道合作

要和谐好与分销商的关系，建立起良好的关系型营销渠道，在同分销商的业务交往过程中企业必须在以下几个方面作出努力。

（一）对分销商进行考评、选择

尽管企业在实施关系营销时可能会为对方的长期关系而作出短期的牺牲，但从长远看，它必定涉及成本利润核算，只有那些对供应商带来营利的合作伙伴，才会成为关系营销的对象。因此，企业要实施关系营销，建立起关系型分销渠道，第一必须对分销商进行甄选。甄选的标准包括：分销商的规模、资金实力、财务状况、销售能力、销售额增长情形、仓储能力、运输能力、社会关系和阻碍能力、市场治理能力、对品牌的看法和态度、营销道德以及分销商企业文化与企业文化之间的异同等。

（二）为分销商提供中意的产品及服务

企业能否提供为宽敞顾客所同意的产品，是分销商的全然利益所在。而向分销商提供完善的服务，也是获得分销商合作与支持的条件。这要求做到如下几点：

1．制造和分配优质产品。

2．对产品质量及售后服务质量严加操纵。

3．供货价格公平合理。

4．供货及时、有保证。

5．与分销商分担广告费用。

6．为分销商提供销售服务，如举办销售培训班，召开各种会议。

7．给分销商以技术关心，包括技术说明，传授操作、使用、修理知识等。

8．治理协助与建议。

9．给分销商合理、优待的政策支持等。

（三）加强与分销商的有效沟通

沟通是渠道关系中一个专门重要的因素，它不仅指准确、及时的信息沟通，也应该包括双方之间情感的交流。紧密的沟通，使相互之间达到专门好的了解，有助于排除双方间的误会，也有助于减少双方间在观点、做法上的不一致，达成双方之间的认同。另外，及时的沟

通，也有助于双方作出正确的决策。沟通的方法有：个别交流、互访、定期或不定期的召开会议以及媒介沟通等。

（四）给分销商合理的经济支持及鼓舞

企业应该为分销商制定较高的精神奖励和物质奖励标准，通过加大返利和规范市场等措施提高经销商利润水平；为销售渠道的人员以及设施和附加活动的投资提供补贴。美国的一些汽车制造商经常关心分销商调整商店的店面布置，进行一些必要的投资补贴以制造和改善汽车零售环境，以此赢得分销商的忠诚与合作。

案例2 一根藤上两只瓜批零双赢你我他

零售户的销售状况直截了当关系着批发部销售指标的完成，江苏省如皋市烟草公司磨头批发部在把指标分解到线、到人的基础上，依照不同的星级零售户和其去年的销售实绩给他们也明确年度卷烟销售指标，并进行季度、年度考核，完成得好的除了在紧俏货源上倾斜供应外，还赠送小礼品予以奖励，并为零售户进行全方位服务。

要让零售户紧密配合我们，必须让零售户有钱赚、多赚钱。磨头批发部认识到：“我们不能有我赢你输的观念，而应有我赢你也赢的思想。”为此他们努力做到：畅销品牌保证供应，滞销品牌关心调剂，新的品牌大力宣传，重点品牌努力培养，真正表达“一根藤上两只瓜，批零双赢你我他”的合作精神。

我们与零售户的关系，从经营角度上看是买卖关系，从社会角度上看是一种人际关系，是人与人之间的交往和联系。磨头批发部重视“感情销售”，除了坚持过去好的做法，如与零售户交朋友，每月评比优秀星级户张榜公布，建立零售户协会和零售举报网络外，他们坚持到“六必访”：销售量下降必访、品牌不齐全必访、价格不到位必访、顾客有意见必访、经营有困难必访、家庭有大事必访，与零售户建立起友谊的桥梁，“以情促销销量高，以情织网网更牢”成为磨头批发部的一项服务准则。摘自《东方烟草报》，2002年3月1 9日

四、检查渠道成员

企业对分销渠道的日常治理，第一是要对中间商（指本企业产品的经销、代销企业与机构）进行定期和不定期的检查。这种常规检查通常应遵照一定的标准。这些标准具体化为一定的指标，在企业与中间商确立关系时已由双方认定并由商业经销、代销企业执行。这些通过双方协商的商业企业业绩指标要紧有：

1．销售总额指标。

2．销售增长率指标。

3．时期销售额指标。

4．企业的消费者或购买者数量。

5．产品市场占有率。

6．退换产品的比例。

7．平均存货水平。

8．向顾客交货时刻、速度。

9．付款状况其中包括经销商的付款态度是否推诿拖延、付款方式及期限，允诺付款条件的兑现情形等。

10．经销商的利润及其进展趋势。

除以上10个指标外，还应检查中间商的经营方针和政策正确与否，治理水平与治理能力，对与生产企业制定的产品宣传推广打算的执行程度，对推销生产企业产品的人员专业培训的重视程度，各岗位营销人员对顾客或客户的态度（往往考察顾客的反应）以及对本生产企业的产品在推销中的态度与重视程度。

五、鼓舞渠道成员

渠道治理中，最基础也是最重要的一个问题确实是渠道客户的鼓舞。鼓舞是指制造商为促进渠道客户达成分销目标而采取的一些措施。渠道客户的鼓舞形式多种多样，分为直截了当鼓舞和间接鼓舞。

（一）直截了当鼓舞

直截了当鼓舞指的是通过给予物质或现金奖励来确信渠道客户在销售量和市场规范操作方面的成绩。实践中，企业多采纳返利的形式奖励渠道客户。

依照返利的目的能够把返利分为过程返利和销量返利。过程返利包括以下内容：铺货率、售点气氛（终端生动化）、安全库存、指定区域销售、价格规范、积极配送、如约付款等。相对而言，销量返利更好操作，应用也更为普遍。销量返利旨在提高销售量和利润，一样有三种形式：

1．销售竞赛

关于在规定区域和时段内达到销售标准要求的渠道客户给予丰厚的奖励，也可针对渠道客户的销售人员展开竞赛活动。

2．等级进货返利

关于进货达到不同等级数量的渠道客户给予一定的返利。如年累计进货达到1万件，每件返利1元；累计进货达到2万件，每件返利1.5元。然而，切记渠道客户进货了并不代表产品销售出去了。

3．定额奖励

若渠道客户达到一定数量的进货则给予一定的奖励。如每进货1 000件奖励微波炉一台。

返利实质上是一种让利，相当于变相降价，短期内能迅速地刺激销售，但却有专门大的副作用，专门是容易引起冲突、窜货以及后期进货减少、突击进货等。企业在实施返利打算时要防止其副作用的显现，并不断地对返利政策进行检查。

（二）间接鼓舞

间接鼓舞确实是通过关心渠道客户进行销售治理，以提高其销售的效率和成效来激发渠道客户的积极性。企业可采纳的间接鼓舞方式要紧有：

1．合作广告。

2．终端治理工作支持。

3．促销支援物品赠送。

4．提供培训支持。

5．店庆出资。

6．各种促销活动的补助。

7．支付渠道客户销售人员的部分薪水。

六、渠道调整

由于消费者需求及市场营销环境的变化，专门多时候都要求企业对原有的渠道作相应的调整。造成企业进行渠道调整的缘故是多方面和复杂的，调整渠道，要紧有三种情形。

（一）增减渠道成员

增减渠道成员即决定增减渠道中的个别中间商。在调整时，既要考虑由于增加或减少某个中间商对企业的营利方面的直截了当阻碍，也要考虑可能引起的间接反应，即渠道中其他成员的反应。例如，某生产电视机的厂家决定在某地增加一个销售点，在考虑新增店能带来的收益时，还要考虑到此地原有的销售点的营业额的增或减。总之，情形复杂，需通盘考虑。

（二）增减渠道

各方面变化常常使生产厂家感到只变动渠道中的成员是不够的，有时必须变动一条渠道才能解决问题，也可能在增设一条新的渠道的同时，减掉一条或两条原有的渠道。

（三）调整整个渠道结构

这是企业调整渠道当中动作最大、波及面最宽也是最困难的一种。如企业将直截了当式渠道结构改为间接式渠道结构，单一的渠道结构改为复式渠道结构等等，都属于对渠道整体调整。对这类调整的决策，企业的态度应慎之又慎，它不仅仅是一个渠道的增减策略问题，还关系到企业市场营销组合的其他方面。企业一样在两种情形下作此种调整：一是由于整体战略和策略的调整而引起的渠道结构不适应时；二是由于原有的渠道发生重大的问题，无力纠正，无法连续使用时。

七、销售终端治理

对企业来讲，只有在零售终端完成的销售，才是销售的最终表达。对销售部门来说，零售终端工作的好坏，阻碍着商品被顾客同意的程度和销售目标的完成。因此，对零售终端的规范和治理是销售工作中最全然的工作内容，也是销售能力最全然的表达。销售人员在零售终端需要完成的工作一样包括以下几个方面：

（一）产品铺市

不管是批发经销企业依旧生产厂家的销售人员，都要把产品铺市工作放到首位，因为产品放在仓库永久没有展现在店头所得到的销售机会多，专门是通过中间商向终端铺货的厂家，其销售人员在工作中，更要重视产品铺货率，不能因为自己不直截了当和终端发生商业关系而忽视产品铺货情形。只有保证了较高的终端铺货率，产品销售连续稳固增长才能得到保证。

（二）产品陈设

在固定陈设空间里，使本企业每一种产品都能取得尽可能大的销售机会和广告宣传成效，这是产品陈设工作的最终目的。

销售人员在每一个零售终端都要合理利用货架空间，在保持店堂整体陈设和谐的前提下，向店员提出自己的陈设建议，并陈述其优点和能够给店家带来的利益，得到承诺后，要赶忙关心终端营业员进行货位调整，凭自己认真负责的工作态度和饱满的工作激情感染对方。假如对方有异议，先把他同意的部分加以调整，没有完成的目标可在以后的拜望中逐步达成。

（三）POP促销（销售现场促销）

销售人员应充分利用企业设计制作的各种POP工具营造吸引顾客的卖场氛围，让企业的产品成为同类产品中消费者的首选。

销售人员在放置宣传工具时，应先征得商家同意，并争取他们的全力支持，以幸免本企业的宣传工具被其他同行占用，假如商家不支持替换，可先找稍次的位置放下，以后加强和商家的沟通，查找机会调整。能够长期放置的宣传工具，放好之后要定期爱护——注意其变动情形并保持整洁，以爱护企业形象。销售人员要珍爱企业精心设计的POP工具，合理利用，亲手张贴或悬挂，放置在醒目的位置，并尽量和货架上的产品陈设相呼应，以达到完美

的展现成效。用于时期性促销的POP工具，促销活动终止后必须换掉，以免误导消费者，引起不必要的纠纷。

（四）价格操纵

在每次终端拜望过程中，销售人员都要注意企业产品售价的变动情形，假如遇到反常的价格变动，要及时追查缘故。监督企业产品市场价格的稳固情形，是终端工作不可缺少的一项内容。

（五）通路理顺

坚持顺畅、稳固的销售通路，是销售活动顺利进行的一项差不多保证。消费品经营便利，中间商数量众多，通路纷乱现象经常发生。区域之间窜货、倒货乃至假货横行等问题的显现，不但危及销售通路中各环节的利益，而且直截了当削弱了企业对市场的操纵能力，因此必须理顺各终端的进货渠道。关于没有从经销商处进货的零售终端，要向他们言明利害，使他们充分意识到，从非正规渠道流入的物资，得不到厂家售后服务、易显现劣质产品等问题。

（六）客情关系

与各零售终端客户之间保持良好的客情关系，是销售人员顺利完成各项终端工作的差不多保证。长期坚持良好的客情关系，能使本企业在客户心目中保持一种良好的企业、产品、个人形象。

在零售终端，营业员的推销对产品的销售起着举足轻重的作用，因此销售人员在和营业员进行交流和沟通时，要对他们的支持表示感谢。查找机会巧妙运用小礼品，对加深客情关系专门有益处。

（七）报表反馈

报表是企业了解职职员作情形和终端市场信息的有效工具。主管要求定期填报或临时填报的用于反映终端市场信息的专门报表，终端工作人员一定要按时、准确填写，不得编造，以防止因信息不实而误导企业决策。同时，精确地填制工作报表，也是销售人员培养良好工作适应、幸免工作杂乱无章、提高工作效率的有效方法。工作日报表、工作周报表、月打算和总结等，要依照实际情形填报，工作中遇到的问题要及时记录并向主管反馈。

案例3 善待衣食父母把握销售终端

在实现了“全面访销、集中配送、专销结合、访送分离”的大配送体系后，网建是否还有文章可做?江苏镇江烟草以成立卷烟零售经营者协会的成功实践，为我们做出了回答。按照“互利互惠、共同进展”的原则建立起来的江苏镇江市卷烟零售经营者协会运行半年多来，以其明确的目的、准确的定位、丰富的内涵和有声有色的活动，成为镇江市200多个各类协会中最有阻碍力的社会团体之一，产生了一种强劲的“协会”效应。江苏省局（公司）要求认真总结推广镇江烟草建立卷烟零售经营者协会的成功体会和做法，按照十六大精神，进一步提升网建功能，全面推动江苏烟草工作的创新进展。

长期以来，行业对零售户侧重于治理和操纵，服务意识比较淡薄，对卷烟销售终端——零售户的研究有所忽视。面对入世后更加猛烈的市场竞争，镇江烟草人清醒地认识到，只有将宽敞零售户牢牢团结在一起，用人性化、差异化、个性化的服务，全力打造工商零互惠互利的同盟，三者形成利益共同体，才能赢得宽敞零售户对烟草公司的信任，进而制造更大的效益。镇江卷烟零售经营者协会的成立无疑为实现这一目标找到了切入点和结合点。协会将供应链、批发链、零售链“焊接”在一起，实现了多赢。摘自《东方烟草报》．2002年11月27日