【管理制度)建国前后人民币制度的形成与发展

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【管理制度)建国前后人民币制度的形成与发展

(管理制度)建国前后人民币制度的形成与发展

建国前后人民币制度的形成和发展

壹、人民币制度的诞生

人民币制度诞生于战火纷飞的第三次国内革命战争年代。抗日战争胜利后,蒋介石撕毁国共合作宣言,悍然发动内战。中国共产党领导的解放区处于被封锁、包围、分割的状态,为了自力更生地支援人民解放战争,各解放区银行纷纷发行地方性的流通货币,用以防止国民党货币的入侵,保护人民群众的物质财富。

于战争环境下,解放区货币制度存于发行和流通不统壹的缺点。因为各个解放区于经济上是保持独立的,不可能发行整个解放区的统壹货币,各种地方性的货币不能相互流通。由于发行的分散性,解放区的地方性货币价值不同,比价经常发生变化,币值难以稳定。随着解放区的不断开辟和扩大,地区之间的经济关系有所增强,多元化货币流通的格局影响到解放区之间的物资交流和战争供给,因此客观上要求

货币发行和流通由分散走向统壹,以适应人民解放战争胜利发展的需要。

1947年,人民解放战争从防御转入进攻阶段,华北地区是中国人民解放军的战略后方,担负着推翻蒋家王朝,解放全中国的伟大任务。4月16日,中共中央作出成立华北财经办事处及任命董必武为主任的决定。次月,华北财办筹备处召开华北财经会议,这是为准备反攻而召开的第壹次有众多解放区参加的具有深远影响的会议。会议决定各个解放区货币的兑换比价,能够相互流通,向统壹发行过渡,且积极筹建全国性的银行。10月1日,董必武致电中央时提出:"银行的名称拟定为中国人民银行"。8日,经中央同意后,即成立南汉辰为主任的中国人民银行筹备处。24日,中共中央华北财经办事处正式成立,统壹领导华北各解放区的财经工作,同时,中共中央批准华北财经会议决定,由中国人民银行筹备处具体着手货币的统壹事项。1948年以后,各解放区逐渐连成壹片,邻近的解放区开始统壹行政区划,统壹财政和银行。例如,1948年1月陕甘宁边区和晋绥边区合编为西北解放区,陕甘宁边区银行且入晋绥边区的西北农民银行。5月,华北解放区决定,晋冀鲁豫边区的冀南银行和晋察冀边区的晋察冀边区银行合且成立华北银行总行。这些边区的地方性货币实行固定比价,混合流通,把各区间的货币流通统壹向前推进了壹大步。10月,山东解放区的北海银行币、西北解放区的西北农民银行币,又和华北解放区的冀南银行币实行按固定比价混合流通。这样,华北、华东和西北三大解放区的货币实现相互流通,为人民币的发行和流通的统壹铺平了道路。到了冬季,辽沈、淮海、平津三大战役相继展开,人民解放战争胜利于望,货币统壹的条件已经成熟。1948年12月1日,由华北银行、北海银行和西北农民银行合且组成的中国人民银行宣告成立,发行统壹的人民币,定为华北、华东、西北三区的本位货币,统壹流通。

中国人民银行的成立和人民币的发行,开创了中国金融史上的新纪元。华北人民政府布告说,所有公私款项收付及壹切交易,均以人民币为本位货币。人民币"不但统壹华北、华东、西北三区的货币,且将逐步统壹所有各解放区的货币,成为新中国战时的本位货币"(注:《华北银行总行关于发行中国人民银行钞票的指示》,1948年11月25日。),标志着新中国货币制度的开端。

从源流上来说,人民币制度是解放区货币制度进壹步发展的产物,人民币继承了解放区货币的优良传统,但更加集中统壹,"人民银行新货币的发行,预告着解放区货币的进壹步巩固,和解放区经济的进壹步繁荣"。(注:新华社社论《中国人民银行发行新币》,1948年12月7日《人民日报》。)人民币发行和流通的扩大,首先是从解放区开始的。它的价格是从各解放区货币的固定比价中体现

出来的。于合理制定人民币和解放区地方性货币比价的情况下,积极开展对解放区地方性货币的收兑工作,为全国建立统壹的人民币市场奠定基础。

二、独立、统壹、稳定的人民币制度

中华人民共和国成立以来,采取了壹种完全不同于解放前,也不同于世界其他各国的货币制度。《中国人民政治协商会议共同纲领》规定:"货币发行权属于国家;禁止外币于国内流通;外汇、外币和金银的买卖,统由国家银行经理。"为此,人民币除了于解放区内部逐渐统壹外,各地采取了下列金融措施:

首先是坚决肃清敌币。蒋介石集团的恶性通货膨胀政策于其统治的最后几年达到登峰造极的地步,中国人民遭受的灾难是空前绝后的。人民解放军进入刚解放的地区,立刻宣布急剧贬值、形同废纸的国民党货币为非法货币,且坚决、迅速、彻底地肃清这些敌币,从而为人民币占领市场铺平道路。

其次是严禁金银流通。国民党统治区因纸币毫无信用,造成金银于市场上计价流通,且成为金融投机的主要对象。解放初期,这种现象依然相当普遍,成为人民币占领市场的主要障碍。党和人民政府严禁金银流通,规定金银买卖和兑换统壹由国家银行办理,私下买卖和计价行使属于犯法行为。当时采取藏金银于民的政策,允许人民持有金银,且以适当

的价格进行收兑,把保存于人民手中的金银逐步集中到国家银行用作外汇储备。依靠广大人民的支持,各地取缔金银投机活动,金银管理的办法取得显著成效。

再次是实行外汇管理。人民解放军每解放壹个地区,必须取消外国银行的擅发货币权,禁止外币流通,实施外汇管理。外汇(包括外币)均须存入中国银行换成外汇存单或售予中国银行,任何

人不得运营买卖或私下转让,统由国家银行运营管理。

通过之上

措施,彻底摧毁了旧中国半殖民地半封建的货币制度,结束了金银、外币于市场上流通计价的历史,使中国人民砸碎了长时期来恶性通货膨胀的桎梏,人民币流通得到空前的统壹。

然而,人民币刚发行时,只能解决统壹全国货币的问题,仍来不及解决货币的稳定性。1949年是人民解放战争取得全面胜利的壹年,财政支出猛烈增加,不得不发行大量人民币来弥补赤字。这壹年中,曾多次出现程度

不等的通货膨胀。特别是10月中旬以来,全国物价剧涨,币值大跌,人民币流通经历壹场严峻的考验。陈云同志及时指出:"这次币值下跌、物价上涨的主要原因,是政府的财政赤字庞大,因而钞票发行过多。"他又说:"于政府的财政措施上,不能单壹依靠增发通货,应该于别的方面寻找出路。"(注:《陈云文稿选编》第34-35页,人民出版社1982年版。)尽管新中国的通货膨胀和旧中国的恶性通货膨胀的政策有本质的区别,但也对人民生活和经济建设发生负面影响,因此,稳定通货是全国人民最关心的问题。

寻找什么出路才能从根本上稳定通货呢?1950年3月,中央人民政府颁布《关于统壹国家财政经济工作的决定》,实施对稳定通货具有深远意义的"三平衡"政策,即统壹全国财政收支,实现全国财政收支平衡;统壹全国物资调拨,实现全国物资调拨平衡;统壹全国现金收支,实现全国现金收支平衡。由于财政经济工作的统壹管理,很快就停止了通货膨胀,全国出现前所未有的通货稳定和物价稳定。

接着,政务院发布了《关于实现国家机关现金管理的决定》,规定所有公营企业、机关、部队及合作社的现金及票据,除保留规定限额外,全部存入银行。单位往来壹般使用转帐支票,而不使用现金。实施现金管理和转帐制度,使原来

留于单位中的现金和流通领域中的大批通货,源源流回国家银行,缩减了市场上的货币流通量。同时,货币流通范围相应地发生了很大变化,壹部分是现金收付按照壹定轨道运转,壹部分是非现金(转帐划拨)大量结算,人民币流通渠道有了新的拓展。

为了主动掌握和调剂货币流通,政务院财政经济委员会于1950年12月批准《货币管理实施办法》和《货币收支计划编制办法》,强调货币管理制度是进壹步统壹财经工作的重要环节,旨于集中资金,统壹管理,有效使用,以适应国家经济建设中巨大资金的需要。

另外,政务院于1951年颁布《中华人民共和国禁止国家货币出入国境办法》和《妨害国家货币治罪暂行条例》,主要内容是严厉打击伪造、变造人民币或贩运、行使伪造、变造人民币等违法犯罪行为,从法律上进壹步保证人民币的正常流通,维护国家货币的尊严和群众的合法权益。

财政经济的根本好转和货币立法工作的开展,是稳定通货的关键。壹方面,人民币的稳定性于财政收支平衡、物资调拨平衡、现金收支平衡和国际收支平衡上均能充分地表现出来,这是社会主义制度的优越性所决定的。另壹方面,人民币的稳定又为平衡财政收支创造了有利条件,使财政年有结余,从而顺利地进入大规模的国民经济建设时期。这样,独立、统壹和稳定的人民币制度已经形成。

三、人民币制度的健全和巩固

货币制度是国家以法令规定的货币流通的组织形式。但于建国初期,人民币制度是不够完善的。具体表当下钞票种类复杂

,面额大小悬殊,票幅尺寸参差不齐,纸张质量和印刷技术也较差,仍没有完全摆脱通货膨胀、物价不稳的痕迹。据统计,"从1948年12月至1953年12月,共印制发行了12种面额、62种版别的人民币,最小面额只有1元,最大面额则50000元"。(注:中国人民银行货币发行司编:《人民币图录》第3页,中国金融出版社1988年版。)这段时期的人民币因券种纷繁,不利于交易和核算,亟需进行整顿和改革。

实际上,人民币的改革从1950年财政收支平衡和物价稳定以后就开始准备工作,原来

定于1953年实施,但由于技术上的原因推迟了时间。到1955年2月20日,国务院颁发《关于发行新的人民币和收回现行的人民币的命令》,对货币制度实行改革,以便利交易和核算。《命令》责成中国人民银行自3月1日起发行新的人民币(简称新币),收回现行的人民币(简称旧币),新旧币的折合比率为1比1万。新币主币面额1元至10元,辅币面额1分至5角,每种券别印有汉、藏、蒙、维吾尔四种文字。自新币发行之日起,凡机关、团体、企业和个人的壹切货币收付、帐薄记载及国际间的清算等,均以新币为计算单位。

应当指出,这次币制改革且不是重建壹种新的货币制度,而是对新生的人民币制度作了改进,主要是改变了货币的单位价值使人民币具有好见、好算、好使用、好记帐的优点。将动辄以万元为单位的价格标度缩小为1元,不仅提高了单位货币所代表的价值量,而且化繁为简为计算和流通提供便利。钞票上印有四种文字,更有益于全国各地区的经济交流,展现了我国各民族的平等和团结。

经过改革的人民币制度是适应国家建设需要的符合广大人民愿望的。新人民币种类简洁,交易和计算均感方便,能节约大量人力和财力,从而壹举消除了旧人民币上留有的通货膨胀的痕迹,令人耳目壹新。这是我国进入国民经济建设时期于货币流通方面的壹项重大改革,于财政收支平衡和金融物价稳定的基础上,进壹步健全和巩固我国的货币制度,且提高了人民币于国际上的地位。

作为壹种新型的社会主义货币制度,人民币制度有以下几个基本特点:

第壹,人民币是集中统壹的货币。中华人民共和国唯壹合法货币是人民币,也就是说,于我国市场上只准人民币流通。中国人民银行以国家信用作保证发行人民币,代表国家制定和执行货币政策,且通过货币政策的制定和执行来调控国民经济。货币流通规律要求

市场货币流通量必须和商品流通量相适应,以促进国民经济的发展。因此,人民币的发行原则是坚持经济发行、计划发行和高度集中统壹发行,其中坚持经济发行是最根本的原则。中国人民银行根据国家授权统壹掌管人民币,负责集中统壹印制和发行人民币,管理人民币流通。法律保护人民币,任何

损害人民币和损害人民币的行为,均将受到法律的制裁。

第二,人民币是独立自主的货币。建国不久,我国即排除了市场上流通的外国货币,以坚持独立的货币政策,不受国际金融市场变化的影响。国内壹切收付、计价单位和汇价的单位均由人民币承担,于国际上则作为计价、结算手段。人民币对外国货币的比价,是根据国内国际市场情况独立自主确定的。人民币是国家主权的象征。

第三,人民币是相对稳定的货币。人民币能够保持相对稳定的购买力,"因为我国物价是建立于国家拥有雄厚的物质储备,且按稳定的价格投入市场的基础之上的,同时我们建立了强大的社会主义金融体系,统壹管理了金融业,使货币流通的计划性日益加强,国家掌握的黄金、外汇也于逐日增多,单只黄金储备壹项1954年就比1950年增加了10倍之上

。"(注:《人民日报》1955年3月1日社论:《做好新人民币的发行工作》。)由此可见,人民币不仅有充分的物资保证,而且有不断增加的金融储备,这是币值稳定的坚强后盾。当然,人民币是受纸币流通规律所制约的,于壹定情况下也会出现通货膨胀的危险,所以,人民币的稳定是相对的,这就要求

将"稳定币值"突出地放于货币政策目标的首位。

第四,人民币采取主辅币流通结构。人民币的代号为"¥",以"元"字的汉语拼音"Y"加俩横而成,其主币具有无限法偿能力,无论每次支付数额多大,任何

单位、个人均不得拒绝。辅币是有限法偿货币,供日常零星使用。于流通中,俩者的比例应根据商品流通的客观需要,以满足金额大小不同的购买支付需要。壹般地说,人民币主币和辅币的比例,各种主币之间的比例以及辅币之间的比例,搭配均是合理的,和我国人民的生活水平是相适应的。

发展规划部管理制度

发展规划部管理制度 第一章总则 第一条为了充分调动市场开发建设部人员工作积极性,增强责任感及危机意识,确保公司市场开发建设工作健康有序发展,特制定本制度。(规范公司战略规划管理,确保公司中长期战略规划的持续性和有效性,实现公司的持续发展,特制定本制度) 第二章发展战略规划 第二条公司战略规划:在公司整体战略框架下,明确在公司愿景和使命下所处的发展阶段和规划方向,在公司战略目标下选择公司的业务组合,包括扩张或调整现有业务,拓展和进入新型业务领域,发挥各项业务战略协同作用。 第三条公司经营指标规划:对公司整体和核心业务未来的关键业绩指标进行系统分析和设定。 第四条公司核心业务发展战略:规划公司核心业务及子公司的发展目标、发展规划、竞争策略等。 第五条公司职能战略规划:在公司战略规划体系下,开展各项职能战略规划,协同支撑公司整体战略发展。

第六条收集相关社会、经济、行业及市场信息,研究市场产业发展趋势、都市时尚及消费者行为趋势。收集国内外产品及技术信息,分析其发展趋势,并对项目产品标准进行研究。3、进行项目的前期市场调查、产品定位研究。根据公司决策层的相关要求,()完成项目可行性研究报告,以满足项目投资决策的需要。 第三章信息管理 第六条充分利用各种有利资源,积极与政府、建委等相关部门建立融洽的关系,对各项目工作推进情况进行汇总并确定近期工作进度的安排。 第七条市场开发建设部门每月30日前将本月信息进行归类、筛选、评审并呈交主管领导阅示;每年12月31日前将全年相关信息进行归档保存以备查用。 第八条对信息进行认真分析、核实,具体看项目是否列入建设计划、是否批准立项、资金是否落实,核实无误后,落实专人负责承揽工作的全过程跟踪,非特殊原因中途不得换人;对有中介人的项目信息,需对其进行协助,但应杜绝前期大额费用的发生。 第九条根据工程概况、工程进度、参与投标的对手情况选择标段,按业主的日程安排,指定专人按时购买及递交资格预审文件,提前办完相关的一切手续。

投资集团运营监控管理制度模板

投资集团运营监控管理制度模板 某投资集团运营监控管理制度

第一条为了使中国**本部能够动态地了解和掌握各全资子公 文档仅供参考 司、控股公司(以下简称子公司)的经济运行状况, 及时发现 存在问题, 提出对子公司经济运行的对策和建议, 特制订本管 理制度。 第二条运行监控应遵循制度化、规范化和科学化的基本原则。 第三条中国** 本部运营监控包括经济运行分析、报审报告管理和审计监督三个方面 (一)经济运行分析 1.经济运行分析的内容。经济运行分析包括对公司及子公司经济数据的分析和对子公司重点工作完成情况的分析。 2.经济运行分析的组织 (1)经济运行分析中的经济数据分析, 包括投资分析、财务分析、资产分析及综合分析四个部分, 由相关部门按业务分工分 别进行, 具体分工是: - 投资管理部负责投资分析, 具体包括投资量分析, 在谈项目进度分析, 项目可行性分析。 - 资金财务部负责财务分析, 具体包括现金流量分析, 损益分析, 权益分析, 获利能力分析, 偿债能力分析, 安全性分 析。 - 资产管理部负责资产分析, 具体包括项目运行监控分析, 资产变动情况分析, 资产质量分析。

- 研究发展部负责综合分析, 具体包括行业发展分析, 公 文档仅供参考 司总体发展战略态势分析。 在各部门分析的基础上, 由研究发展部牵头进行协调, 撰写季 度经济运费分析报告报公司总裁, 由总裁审定后分送公司董事长和董事; 年度和半年度分析经主要领导审阅后公司董事会报告, 并根据董事会的意见向相关子公司反馈。(2)经济运行分析中的子公司重点任务完成情况分析, 由资产管理部牵头, 每季度对子公司执行重点工作情况进行跟踪分析, 并形成分析报告报公司总裁。 (二)报审报告管理 子公司的报审报告内容包括: - 董事会、股东会议案、决议 - 重大经营决策(投资、融资、产权变动) - 预决算预案、草案 - 规划和计划 - 内部重大结构调整方案 - 阶段性工作总结和分析 - 重要人事变动

员工职业发展通道管理制度

XX证券有限责任公司员工职业发展通道管理制度

目录 第一章总则 ............................................................................................................................................. - 3 -第二章组织机构与参与主体................................................................................................................... - 3 -第三章职业发展通道管理 ...................................................................................................................... - 4 -第四章职位晋升条件 .............................................................................................................................. - 7 -第五章职业发展机制 .............................................................................................................................. - 8 -第六章附则 ........................................................................................................................................... - 11 -附件 ................................................................................................................................... 错误!未定义书签。

规划发展部管理制度

规划发展部管理制度 第一章总则 第一条为了充分调动市场开发建设部人员工作积极性,增强责任感及危机意识,确保公司市场开发建设工作健康有序发展,特制定本制度。(规范公司战略规划管理,确保公司中长期战略规划的持续性和有效性,实现公司的持续发展,特制定本制度) 第二章发展战略规划 第二条公司战略规划:在公司整体战略框架下,明确在公司愿景和使命下所处的发展阶段和规划方向,在公司战略目标下选择公司的业务组合,包括扩张或调整现有业务,拓展和进入新型业务领域,发挥各项业务战略协同作用。 第三条公司经营指标规划:对公司整体和核心业务未来的关键业绩指标进行系统分析和设定。 第四条公司核心业务发展战略:规划公司核心业务及子公司的发展目标、发展规划、竞争策略等。 第五条公司职能战略规划:在公司战略规划体系下,开展各项职能战略规划,协同支撑公司整体战略发展。第六条收集相关社会、经济、行业及市场信息,研究市场产业发展趋势、都市时尚及消费者行为趋势。收集国内外产品及技术信息,分析其发展趋势,并对项目产品标准进行研究。3、进行项目的前期市场调查、产品定位研究。根据公司决策层的相关要求,完成项目可行性研究报告,以满足项目投资决策的需要。 第三章信息管理 第六条充分利用各种有利资源,积极与政府、建委等相关部门建立融洽的关系,对各项目工作推进情况进行汇总并确定近期工作进度的安排。 第七条市场开发建设部门每月30日前将本月信息进行归类、筛选、评审并呈交主管领导阅示;每年12月31日前将全年相关信息进行归档保存以备查用。 第八条对信息进行认真分析、核实,具体看项目是否列入建设计划、是否批准立项、资金是否落实,核实无误后,落实专人负责承揽工作的全过程跟踪,非特殊原因中途不得换人;对有中介人的项目信息,需对其进行协助,但应杜绝前期大额费用的发生。 第九条根据工程概况、工程进度、参与投标的对手情况选择标段,按业主的日程安排,指定专人按时购买及递交资格预审文件,提前办完相关的一切手续。 第四章前期手续报批及招投标管理 第十条负责公司各项目的前期手续工作,包括土地评估、审批工作、国有土地使用证的取得等相关事宜;办理年度开工计划的申报、调整和续建手续。 第十一条协助各项目部及相关部门办理项目的招商及转让手续;监督和审查各项目的规划验收。 第十二条负责办理各项目的规划审批工作。 第十三条参与公司范围内进行的工程建设项目(包括基建工程、生产工程、专项资金工程)的勘察、设计、施工、监理以及专项资金其他项目、采购的招投标活动。及时与相关单位及人员进行沟通,了解工程特点、标段划分、业主的招标动态和日程安排,全面搜集有关标书编制及报标决策的信息资料并及时反馈。第五章工程建设管理 第十四条负责新建市场的建设过程中质量、进度管理、成本控制和组织竣工验收及相关工作,工程部协助项目部解决工程建设过程中重大质量、技术等问题。 第十五条负责提供设计资料,参与勘察与设计的招标与委托工作,并经常了解设计文件的编制情况;做好基本建设的计划管理。 第十六条做好施工前的准备工作,为工程及时开工和顺利施工创造必要的条件,及时办理建设用地的征购、拆迁和清除障碍物。 第十七条申请报建手续、规划许可证、施工许可证和开工许证。

资产运营部管理制度流程

资产运营部管理制度 资产运营部工作职责 第一条负责公司资产的经营管理工作,保障公司固定资产 安全与完整、提高固定资产使用效益; 第二条负责公司管辖楼宇小型工程(100万元以下)维修、维保 工作;

资产运营部会议制度 为严格贯彻落实高新区管委会的有关管理规定,加强卫星应用产业园所管辖公司资产管理,明确各种会议的范围和内容,结合南京软件园(经济发展有限公司)资产管理实际情况,特制 会。 6、会议决定的事项由会议组织单位负责逐项督办工作,并 将执行情况及时向领导或上级汇报。 7、对已经会议决定的事项,要坚决执行、抓紧办理。在执

行过程中如有问题,应及时反馈。对各自职责范围内的问题,要积极协调解决;对涉及其他单位或部门经协商仍解决不了的,要如实向主管领导反映并提出建议,由领导协调解决。 二、会议组织与内容 1、资产运营部部门会议。会议主要内容:前一周完成的主要

资产运营部工作管理制度 为更好的履行资产运营部工作职责,依据管委会及公司的相关规定,结合园区实际情况,经多方协商,就公司所管辖楼宇小型工程维修、维保工作,特制定如下管理制度。 2、资料包括:工作联系单、小型零星工程任务委托单、相关图纸、实验资料、竣工报告、竣工图纸及竣工决算等。 七、质量管理与控制 —45—

1、资产运营部对维修、维保工程质量实行跟踪负责制,督促实施单位严格按相关规范进行施工和管理。关键工序的施工, 资产运营部代表全程监控; 2、资产运营部组织相关人员严格按照工程验收规范和图纸设计要求,进行不定期抽查,并将维修、维保质量检查结果情况 给予通报; ; 2、整改完全达到竣工验收标准后,各方代表共同参加竣工验收; 3、竣工验收符合标准后,填写《工程验收鉴定书》,各方代表会签盖章,同时办理竣工备案手续。 十、结算准备 1、竣工验收交付后的一周内,维修维保单位应编制工程结 —46—

员工职业发展管理办法

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ZZ 员工职业发展管理办法 目录 第一章总则 (3) 第二章发展通道 (3) 第三章组织和管理 (4) 附件1:员工能力开发需求表 (7) 附表2:员工职业发展规划表 (10)

第一章总则 第一条适用范围 本管理办法适用于住总房地产开发有限公司(以下简称公司)全体员工。 第二条目的 公司为充分、合理、有效的利用企业内部的人力资源,特制定本办法来规划公司员工的职业生涯发展,从而促进员工与组织共同发展。 第三条原则 员工的职业生涯设计要遵循系统化原则、长期性原则与动态原则。 (一)系统性原则:针对不同类型、不同特长的员工设立相应的职业生涯发展通道。 (二)长期性原则:员工的职业生涯发展规划要贯穿员工的职业生涯始终。 (三)动态原则:根据公司的发展战略、组织结构的变化与员工不同时期的发展需求进行相应调整。 第二章发展通道 第四条公司鼓励员工专精所长,为不同类型人员提供平等晋升机会,给予员工充分的发展空间。 第五条根据公司各岗位工作性质的不同,设立六个职系。即:管理职系、技术职系、销售营销职系、财会职系、行政事务职系和工勤职系,使从事不同岗位工作的员工均有可持续发展的职业生涯路径。 (一)管理职系:适用于公司正式任命的各职能、技术、销售营销等管理岗位员工,即副部长/副主任级以上管理人员。 (二)技术职系:适用于从事房地产业务的前期市场研究、规划、预算、技术服务、工程建设、计划、统计等各类技术人员。 (三)销售营销职系:适用于营销策划人员与销售人员。 (四)财会职系:适用于从事财务类工作的人员。 第3 页

战略规划管理制度

战略规划管理制度 总则 为加强集团战略管理,更好地整合优势资源,获取竞争优势,实现集团的高速发展,特制定本制度。 本制度中的集团战略规划是指集团在集团公司的领导下,在充分保障集团权属公司经营自主性的前提下,所做出的集团中长期发展战略规划。 本制度中除特殊注明之外,“集团公司”是指合成革集团有限公司,“集团”是指集团,“权属公司”是指合成革集团有限公司拥有实际控制权的对外投资企业。 本制度对集团战略规划的流程、周期与内容做出规定,是集团开展战略规划工作的依据,集团公司和集团各权属公司必须遵照执行。 战略规划管理机构 集团战略规划的管理机构包括集团公司董事局、集团公司总裁办公会和集团公司战略发展部集团公司董事局是集团战略规划的最高决策机构,其职责包括: 审批集团战略规划; 审批集团战略规划年度调整提案; 审议集团权属公司战略规划,形成决议; 审议集团权属公司战略规划年度调整提案,形成决议; 对相关集团战略规划的各项重大事项进行决定。 集团公司总裁办公会是集团战略的审核机构,其主要职责包括: 审核集团战略规划,形成意见; 审核集团战略规划年度调整提案,形成意见; 审核集团权属公司战略规划,形成意见; 审核集团权属公司战略规划年度调整提案,形成意见; 对相关集团战略规划的各项重大事项进行讨论,形成意见。 集团公司总裁办公会在审议集团战略规划议题时,权属公司相关负责人应列席并参加讨论。集团公司战略发展部是集团战略规划的执行机构,在集团公司分管副总裁领导下开展工作,其职责包括: 组织制订集团各项战略规划管理制度; 组织制订集团战略规划,对集团战略规划进行年度调整; 建议并审核权属公司战略规划,审核权属公司战略规划的调整; 组织进行集团战略规划相关重要问题的研究; 监督集团战略规划的实施。 战略规划内容要求 集团战略规划包括集团战略规划和权属公司战略规划 集团战略需要包括以下内容: 集团战略总结与环境分析:对集团内外部环境、现有核心业务的市场前景、经营状况、核心竞争力做出系统分析和综合评价; 集团战略规划:分析并确定集团愿景、使命、价值观、现有业务和规划业务的战略定位、发展目标及业务组合选择; 集团核心业务发展战略:规划集团核心业务的发展策略、盈利模式和支持体系; 集团财务指标规划:对集团整体和各核心业务未来的关键业绩指标进行系统分析和设定。权属公司战略需要包括以下内容: 权属公司战略总结与环境分析:对权属公司内外部环境、现有业务的市场前景、经营状况、

公司经营计划管理制度(企业发展部)

股份有限公司管理制度计划管理制度XX W-001-XXXX 企业经营计划管理制度 第一章总则 第一条本制度明确了计划管理工作的基本任务,计划管理体制及网络,计划管理工作职责,各部门编制计划的内容,计划的编制依据及编制方法,计划的上报与下达及计划的调整,计划的检查与考核。 第二章职责 第二条根据公司有关管理制度规定,按照业务分工负责本部门所主管业务范围内的中长期发展规划、计划、投资项目管理工作。 第三条负责公司发展战略、投资规划的制订及管理,并组织实施。根据上级有关文件要求结合公司发展需要组织编制并上报公司中长期发展战略规划和发展计划。根据公司发展战略,制订公司品牌战略及实施计划及阶段性实施方案,并组织具体实施。 第四条负责公司固定资产投资项目的立项、管理并组织实施。 第五条根据公司总体的生产经营计划大纲和经营方针及经营目标,负责组织编 制、上报及下达各项专业计划和调整计划。 第六条负责做好各项专业计划下达之前的综合平衡工作。 第七条负责本部门所编制下达计划的统计检查、考核及分析等工作。 第三章工作程序 20XX年0X月01日发布 20XX年0X月01日实施

股份有任公司管理制度计划管理制度XX W-001-2010 第六条规划与计划管理工作的基本任务是:宣传贯彻国家和上级机关及公司制定的有关规划与计划管理工作的方针、政策、制度和规定等,组织编制上报及下达公司发展战略规划和发展计划,各项年度专业计划和调整计划,检查和考核公司各部门及分厂的计划执行情况,组织和指导各部门及基层单位开展与本部门业务相对应的计划管理工作;开展经济运行分析工作,为各级领导决策提供依据。 第七条公司发展战略规划及发展计划的编制内容 一、战略计划部编制的内容 1、上期中长期计划的执行情况及现状分析; 2、公司的优势与劣势及发展环境分析; 3、中长期计划的指导思想和原则; 4、发展目标、发展重点及实施计划; 5、重点投资项目计划; 6、措施及建议。 二、财务部编制内容 1、财务指标计划; 2、财务资源计划。 三、人力资源编制内容 1、人力资源配置计划; 2、人才培养计划。 第八条年度计划编制内容 一、战略计划部负责编制内容 2

运营部管理制度13864

运营部管理制度 目录 目录...................................................................... 第一节运营部组织架构及职能分配.............................................. 一、部门职责 ............................................................................................................................... 二、岗位设置 ............................................................................................................................... 三、各岗位的主要工作职责 ................................................................................................ - 2 - 四、职业道德 ............................................................................................................................... 第二节运营部管理制度 ........................................................ 第三节运营部业务流程 ........................................................ 第四节运营部工作指引手册 .................................................... 第五节运营部提成发放制度及公司福利制度.......................................

XX公司员工职业发展通道管理办法

广州XXXXXXXXXXX有限公司 员工职业发展通道管理办法 第一章总则 第一条目的 为满足员工职业生涯规划与发展需要,建立和完善统一、规范的职位管理体系,推进公司员工职业发展通道建设,帮助员工实现职业生涯规划目标,特制定本办法。 第二条平等发展原则 1.所有员工的职级升降按年度考核结果执行; 2.任何员工的晋升均需满足晋升职位的岗位说明书。 3.动态性原则。 第二章职位类别 第三条职位分类:分管理、营销、技术和技工工人四类。 第四条管理类人员指从事经营管理、生产管理、市场管理、技术管理、行政管理、财会管理等岗位的专业管理人员。 第五条营销类人员指直接从事市场营销工作的业务人员。 第六条技术类人员之直接从事产品研究开发、技术工艺、品质控制、工业设计、信息技术等岗位的专业技术人员。 第七条技术工人是指有较高操作技能的专门从事具体操作工作的人员。 第三章职业发展通道 第八条本公司职业发展通道设计采取双通道模式,即每个员工都有两条可供选择的职业发展通道。 第九条职业发展通道设计具体如图1所示: 图1 员工职业发展通道 管理类

营销类 技术类 技术工人类 第四章级别鉴定、调整原则与方法 第十条原则上每年实施一次各级别的晋级评定,评定工作由行政部组织,各部门协助配合。 第十一条采取纵向评定原则 1.按照级别从低至高进行评定。 2.级别逐级晋升,不得越级评定。

3.遇特殊情况,如被评定对象做出突出贡献,可越级评定,但一次最多不超过3级。 4.对新聘人员,一律在试用期满,转正后予以评定。 第十二条评定办法 1.行政部可根据岗位调整情况,结合员工意愿,选择双重职业发展通道中的一条。 2.员工职业发展通道选定后,可以变化发展通道,但必须在公司相关职位出现空缺 时方可转换。 第五章附则 第十三条本办法由行政部负责制定、解释及修改。 第二十一条本制度经主管例会讨论通过,总经理批准后实施。

投融资部管理制度(完整版)

投融资部管理制度(完 整版)

投融资部 一、天津津燃公用事业股份有限公司股东大会议事规则第一条目的 为维护天津津燃公用事业股份有限公司(简称“公司”)和股东的合法权益,明确股东大会的职责和权限,保证股东大会规范、高效、平稳运作及依法行使职权,根据《中华人民共和国公司法》(简称《公司法》)、《到境外上市公司章程必备条款》等境内外上市公司监管法规、规章以及《天津津燃公用事业股份有限公司章程》(简称《公司章程》),特制定本规则。 第二条适用范围 本规则适用于公司股东大会,对公司、全体股东、股东授权代理人、公司董事、监事、总经理和其他高级管理人员以及列席股东大会会议的其他有关人员均具有约束力。 第三条公司董事会应严格遵守《公司法》及其他法律法规关于召开股东大会的各项规定,认真、按时组织好股东大会。公司全体董事应当勤勉尽责,确保股东大会正常召开和依法行使职权。 第四条合法有效持有公司股份的股东均有权出席或授权代理人出席股东大会,并依法及依本规则享有知情权、发言权、质询权和表决权等各项权利。出席股东大会的股东及股东授权代理人,应当遵守有关法律法规、《公司章程》及本规则的规定,自觉维护会议秩序,不得侵犯其他股东的合法权益。 第五条公司董事会秘书负责落实召开股东大会的各项筹备和组织工作。

第六条股东大会提案一般由董事会负责提出。公司召开股东大会年会,持有公司有表决权的股份总数百分之五以上(含百分之五)的股东,有权以书面形式向公司提出新的提案,公司应当将提案中属于股东大会职责范围内的事项,列入该次会议的议程,但该提案需于前述会议通知发出之日起三十日内送达公司。 第七条股东大会提案的内容应当属于股东大会职权范围,有明确议题和具体决议事项,并且符合法律、行政法规和《公司章程》的有关规定。 第八条监事会、合计持有在该拟举行的会议上有表决权的股份百分之十以上(含百分之十)的两个或者两个以上的股东,可以签署一份或者数份同样格式内容的书面要求,提请董事会召集临时股东大会或者类别股东会议,并阐明会议的议题。同时向董事会提交符合本规则前条要求的提案。 第九条议案涉及《公司章程》第八十二条所列情形时,视为变更或废除某类别股东的权利,董事会应提请类别股东大会审议。 第十条股东大会会议通知应由会议召集人负责发出。会议召集人包括董事会、监事会、持有公司发行在外的有表决权的股份百分之十以上(含百分之十)的股东。 第十一条会议召集人应当于会议召开四十五日前发出书面通知,将会议拟审议的事项以及开会的日期和地点告知所有在册股东。 第十二条类别股东大会的通知只须送达有权在类别股东大会上有表决权的股东。 第十三条董事会接到监事会、合计持有在该拟举行的会议上有表决权的股份百分之十以上(含百分之十)的两个或者两个以上的股东发出的召开临时股东大

企业员工职业发展通道

企业员工职业发展通道 Prepared on 22 November 2020

《职业生涯规划》课程设计 陕汽集团员工职业发展通道设计 小组成员: 目录

陕汽集团企业员工职业发展通道设计 一、企业简介 陕西汽车集团有限责任公司始建于1968年,总部位于陕西西安,现已发展成为占地面积450万平方米,拥有资产总额149亿元,从业人员万余人的特大型汽车企业集团。公司产品范围覆盖重型越野车、重型卡车、大中型客车(底盘)、中轻型卡车、重型车桥、康明斯发动机及汽车零部件等领域,是国家选型对比试验后保留的唯一指定越野车生产基地和首批汽车出口基地企业。 陕汽集团经过近几年不断的技术改造,深化体制和机制改革,已拥有陕西重型汽车有限公司、西安康明斯发动机有限公司、陕西通力专用汽车有限责任公司、陕西通汇物流有限公司等30个参股控股子公司,形成了以八百里秦川为链条的“三地四块”产业带。 陕汽集团贯彻尊重爱护发挥发展的用人理念,公司所有的管理岗位以内部选拔为主,所有的员工可以选择管理或专业两种通道发展。 二、调研过程及分工 调研过程 前期,我们主要通过在网上查阅资料企业的相关信息,了解其未来几年的发展战略、组织结构、人力资源管理概况、现有晋升通道及状况、员工流失情况、已有的员工职业发展计划等等与职业生涯规划密切相关的内容。 实施阶段 由于近期陕汽集团在进行校园招聘,所以此次调研主要是针对负责校园招聘的公司员工来进行,主要调研方式是访谈,另外,还采访了一些员工就其对公司为员工制定的员工职业发展通道的意见及建议。 整合阶段主要是访谈的内容进行整理和分析,并得出公司现有的员工职业发展通道的优点和不足,结合相关理论知识和实践进行调整和开发。

集团有限公司战略规划管理制度

A有限公司 战略规划管理制度二〇一三年八月

目录 第一章总则 (3) 第二章集团战略规划组织机构 (3) 第三章集团战略规划内容要求 (5) 第四章集团战略规划编制和调整 (7) 第五章集团战略实施监控与反思 (10) 第六章集团战略规划文档归档、保管和查阅 (12) 第七章附则 (13)

第一章总则 第一条为强化A省交通运输集团有限公司(以下简称“集团公司”)的战略管理,科学指导集团公司及各二级成员单位的战略规划、战略实施与监控以及战略反思活动等,确保集团公司整体战略目标的达成,特制定本战略规划管理制度。 第二条本管理制度中的战略规划,是指集团公司根据国家发展规划和产业政策,在分析外部环境和内部条件现状及其变化趋势的基础上,为集团的长期生存与发展所构建出的未来一定时期内的方向性、整体性、全局性的定位和发展目标以及相应的实施方案。重点为集团五年发展战略规划,及根据企业外部环境和内部情况的变化和发展适时的滚动调整。 第三条本管理制度对集团公司战略规划的构建思路、规划内容、规划流程、规划周期、滚动调整、落实推动等做出了规定,是开展集团整体战略规划工作的依据。集团公司和各二级成员单位必须遵照执行,各参股公司可参照执行。 第二章集团战略规划组织机构 第四条集团公司战略规划的组织机构包括集团公司董事会、战略与投资委员会、总经理办公会、战略投资部、各二级成员单位总经理及战略管理相关部门等。 第五条集团公司董事会是集团战略规划管理的最高决策机构,其核心职责包括: (一)审批集团战略规划,并上报国资委批准;

(二)审批集团战略规划调整提案; (三)审批集团各二级成员单位战略规划及调整提案; (四)对相关战略规划管理的各项重大事项进行裁决; 第六条集团公司战略与投资委员会是集团战略规划的审议机构,协助董事会进行战略规划管理相关工作,其核心职责包括: (一)研究集团公司发展战略和中长期规划,并向董事会提出审议建议; (二)经董事会同意,可以聘请中介机构为其决策提供专业意见; (三)审议集团公司战略反思报告,并提出建议。 第七条集团公司总经理办公会是集团战略规划的审核机构,其核心职责包括: (一)审核集团公司战略规划,形成意见; (二)审核集团公司战略规划调整提案,形成意见; (三)审议各二级成员单位战略规划,形成意见; (四)审议各二级成员单位战略规划调整提案,形成意见; (五)对相关集团公司和各二级成员单位战略规划的各项重大事项进行讨论,形成意见。 第八条集团公司公司总经理办公会在审议集团战略规划议题时,各二级成员单位相关负责人应列席并参加讨论。

企业发展部管理制度

**集团企业发展部管理制度 企业发展部作为集团公司持续健康发展的舵手,对公司的发展方向起着承上启下的作用,工作重点在于为集团公司领导的决策提供全面、有理有据的第一手技术参考。通过对公司发展战略的制定、组织、实施和完善,使公司能够始终走在时代发展的前沿,不断加快公司的新陈代谢,实现公司效益的快速提升。 第一章总则 第一条为规范集团公司发展和战略规划的制定、决策和实施程序,提升战略管理的科学性、有效性和及时性,实现公司资源的有效配置,规范企业发展战略管理流程,根据《中华人民共和国公司法》、有关法律法规以及公司的各项管理规定,并结合公司实际情况,特制定本制度。 第二条本制度所称“发展战略”,指在经过宏观环境、产业结构、内部资源状况和经营能力等分析后,结合公司未来愿景和发展战略定位,制定的公司中长期发展战略目标及核心业务、战略业务、新兴业务的发展方向与整合策略。公司发展战略规划周期包括远景规划、五年长期发展战略规划、三年中期滚动发展规划,编制重点为五年长期发展战略规划。 第三条公司发展战略的管理包括确定公司的使命、愿景,明确发展战略目标、制定发展战略规划、发展战略实施管理及战略评估与调整等环节。 第四条公司制定与实施发展战略至少应当关注下列风险: (1)缺乏明确的发展战略、发展战略偏于保守或发展战略实施

严重不到位,可能导致盲目发展,难以形成竞争优势,丧失发展机遇和动力; (2)发展战略过于激进,脱离企业实际能力或偏离主业,可能导致过度扩张,甚至经营失败。 (3)发展战略因主观原因频繁变动,可能导致资源浪费,甚至危及公司的生存和持续发展。 第五条本制度适用于本公司,公司下属各分公司发展战略规划管理可参照本制度执行。公司下属各分公司在公司整体战略指导下,根据公司分解目标,结合自身资源和经营能力、竞争状况制定发展战略和经营策略。 第二章企业发展战略管理机构 第六条企业发展部组织编制公司战略规划初稿,公司董事长负责审议企业发展战略规划;企业发展部为企业发展战略规划工作的归口管理部门,公司各职能部门和分公司各部门是战略工作的支撑部门。 第七条企业发展部主要负责公司中长期发展战略规划审定,对重大战略性投资进行可行性研究,监控战略的执行,适时提出战略调整计划,为董事长在战略发展方面的决策提供建议支持,并协助董事长完成相关工作。 第八条公司董事长应重点关注企业发展战略规划的全局性、长期性和可行性。 第三章企业发展战略的制定

XX员工职业发展通道管理制度

XX证券有限责任公司 员工职业发展通道管理制度 目录 第一章总则 ............................................................................................................................................. - 2 -第二章组织机构与参与主体 .................................................................................................................. - 2 -第三章职业发展通道管理 ...................................................................................................................... - 3 -第四章职位晋升条件.............................................................................................................................. - 5 -第五章职业发展机制.............................................................................................................................. - 6 -第六章附则 ............................................................................................................................................. - 8 -附件................................................................................................................................. 错误!未定义书签。

运营部管理制度及岗位职责

运营部管理制度及岗位职责 运营部管理架构 根据公司要求,制定本部门各项管理制度并贯彻实施。 一、在总公司既定方针策略下,全面负责资产运营中心资产运营及物业管理工作,确保资产保值增值,实现现有资产利润最大化,全面熟悉并掌握房地产及相关产业最新政策信息,以及其它类似公司最新运作方法,调整运营中心经营策略计划;学习并熟悉资本市场运作方式,通过资产运作和管理,有效管理公司投融资渠道。保证投融资活动“合法,安全,流动,盈利”。制订物业策略计划;制订资产管理及组合投资管理策略。持有或出售分析、检讨物业及资产重新定位机会,审批主要费用支出,监控物业及资产运营绩效,进行资产投资

分析和运营状况分析。 二、执行总公司资产管理所确定的战略方针,实现资产管理目标;不断满足客户市场需求;追求社会效益最大化。主持并协调现有资产的商业业态规划,布局。督促运营中心市场调查与市场分析,掌握商业信息库。审核各项目商业市场发展分析报告。审核商户信息的经营状况及分析预测,作出科学决策依据。审核各项商业合同的签订、变更、执行、终止。熟悉地产商业形态运作。根据原有业态规划,负责商业部分的补充规划、补充楼面布局、调整品牌布局,通过专业的商业规划,以保证最佳的商业运营条件。在总公司部门领导下,对重新业态布局,业态规划,品牌招商提出自己意见和方案。负责运营中心市场调查与市场分析,以确定项目体量和客户定位。建立公司商业信息库,通过优秀的主力商家的招商来吸引消费者和中小租户。负责编制各项目商业市场发展分析报告。负责收集商户信息,对其经营状况进行分析预测,提供科学依据;根据原有招商状态,负责调整公司的招商政策及与商家的合作方式;如有品牌进场,负责品牌装修形象设计图纸的审批;负责各项商业合同的签订、变更、执行、终止;负责制订公司商业谈判程序及组织实施;负责大型商业促销活动方案、措施的落实和协调。 三、行为准则 1.员工要遵守公司纪律,遵守公司规章制度,保守公司机密,行使公司赋予个人的工作责任和义务。如违反制度给公司造成经济损失的,公司将向其追究法律责任和追索赔偿。

房地产公司工程管理部发展规划

房地产公司工程管理部发展规划 房地产公司工程管理部发展规划 一、制订部门发展规划的必要性 1.外部环境的要求 (1)房地产业作为我国支柱产业之一,对GDP增长的贡献越来越大; (2)与发达国家和地区相比,我国居民现有居住条件与需求仍有较大差距; (3)国内社会秩序稳定,经济稳定增长,居民收入逐步提高,对生活质量的要求也越来越高; (4)中国申奥成功和加入WTO,给房地产业的发展带来更大的机遇; (5)深圳居住环境日益优化,深港两地往来不断加强,港人置业成为房地产发展的另一个契机; (6)消费者对居住质量的要求越来越高,对工程项目管理提出了更高的要求; (7)消费者的法律意识不断增强,对工程在质量、进度等方面的管理工作要求严格; (8)国内优秀地产商在管理上不断提升自己,形成了比较完备的工程管理体系,已具备了很强的竞争力; (9)行业发展日趋规范,法规日益完善,对工程的组织和管理要求也逐步提高。 2.公司发展的要求: (1)公司”服务社会、实现企业、客户利益最大化”的经营宗旨要求加强工程管理工作; (2)公司”精品”、”创新”的经营理念,要求工程管理工作加强过程控制; (3)公司”诚信、敬业、务实、进取”的企业精神要求部门工作不断发展前进; (4)公司的发展目标,要求部门拥有一支适应其发展的高素质的工程管理团队; (5)公司业务的快速扩张,要求工程管理体系不断调整和完善,并与之相适应。 3.内部发展的要求 (1)为部门发展确定基本方向; (2)为部门建设明确基本方针; (3)为形成符合公司业务发展的工程管理体系确立基本要求; (4)为部门员工综合业务素质的提高提出要求; (5)为形成部门的核心竞争力,提供发展思路和行动指针; 二、部门发展面临的挑战和机遇 1.面临的挑战 (1)市场竞争日益激烈,对工程管理的要求亦越来越高; (2)社会法制日益健全,工程管理的行为也逐步规范; (3)公司业务发展较快,要求工程管理的质量、方法和手段与之相适应; (4)公司有关管理制度还未健全,还未形成完善的工程管理体系; (5)部门的规章制度还需健全和不断完善; (6)部门员工的知识结构与作为工程管理人员的要求还存在差距; (7)部门员工的综合业务素质还需要提高; (8)部门还未形成自身的技术核心; (9)部门核心竞争力还有待提高。 2.面临的机遇: (1)房地产业的发展空间广阔,公司业务发展有着美好的前景; (2)公司的经营宗旨和理念符合市场的要求和企业的发展; (3)公司的发展目标和规划切实可行,指导性强;

投资发展部投资管理规章制度样本

投资发展部投资管理规章制度

大连铁龙实业股份有限公司对外投资管理制度 第一章总则 第一条为规范公司对外投资管理,加强对外投资项目的实施管理和评估,提高资本运作效率,保证资本运营的安全性及收益性,维护股东和公司的利益,根据《公司法》、《公司章程》等相关法规的规定,特制定本管理制度。 第二条本制度适用于大连铁龙实业股份有限公司(以下简称集团公司)及所属全资子公司的全部对外投资行为。 第三条对外投资定义 本制度所指的对外投资是依据国家有关政策和法规,集团公司系统内的法人以资金、实物资产、无形资产及其他资本形式,对该法人之外的自然人、法人所进行的投资。 第四条对外投资主体及其管理 1.集团公司作为对外投资主体,对集团公司的对外投资实行管理。 2.对外投资主体根据《公司法》等有关法规以其出资额对受资的自然人、法人承担有限责任。 3.集团公司对包括资本投入、对外投资经营、对外投资管理、获取收益在内的对外投资活动全过程实行管理。 第五条对外投资管理原则 集团公司对外投资实行集中决策,统一管理,授权经营,讲求效益的原则。 第六条对外投资类型 1.集团公司及所属子公司对集团公司系统内法人股或资产所进行的股权投资和产业项目投资; 2.集团公司以及所属子公司对第三方自然人、法人的股权、资产所进行的股权投资和产业项目投资; 3.短期投资。指购买企业债券、金融债券或国库券以及特种国债等。 第七条对外投资方式 1.集团公司及所属子公司直接对外投资; 2.集团公司通过其所属子公司间接对外投资。

第八条集团公司所属子公司无对外投资权。 第二章职责分工 第九条集团公司对外投资管理实行在董事会领导下的集中统一的管理体制,对外投资的日常管理与决策由总经理直接负责,分别设立集团公司战略投资委员会、总经理办公会战略投资会议和投资发展部。 第十条战略投资委员会为董事会下的非常设性机构,由董事组成,其主要职责是对公司中长期发展战略和重大投资决策进行研究和审议。 第十一条总经理办公会战略投资会议为总经理办公会议非常设机构,由公司总经理、党委书记、副总经理、总经理助理、总监、相关职能部门和分子公司负责人、投资发展部相关执行人员、外部顾问专家组成,其主要职责: 1.组织跟踪研究国内外宏观经济政策、行业发展态势、主要竞争者的战略动向,拟定公司发展规划、中长期发展规划和基本竞争战略等重大事项; 2.对外投资项目的立项审批,组织公司重大投资项目可行性研究,审议重大投资项目实施方案; 3.研究涉及对外投资管理、经营中的重大问题; 4.评定外派人选资格,推荐外派董事、经理人员; 5.审议集团公司资产重组方案; 6.拟定公司对外投资的预决算方案; 7.拟定公司重大对外投资项目方案及重大融资方案; 8.战略投资方面其他事项。 第十二条投资发展部为集团公司对外投资管理的职能部门,负责集团公司对外投资管理日常工作,其主要职责是: 1.策划、拟定集团公司的对外投资管理体制和管理办法; 2.拟定集团公司对外投资战略、年度对外投资计划; 3.负责组织实施集团公司总部对外投资项目的全部阶段工作; 4.负责组织子公司对外投资项目实施前全部工作,指导子公司具体实施项目,并对项目运营期评审; 5.草拟集团公司年度对外投资总结报告;

员工职业发展通道

员工职业发展通道设计 职业发展通道是组织为员工实现职业目标而设置的发展路径,是员工自我认识、成长和晋升的管理方案。职业发展通道指明了组织内员工可能的发展方向和机会,员工可沿着本组织的职业发展通道变换岗位和职位。员工职业生涯的发展是组织存在和发展的必要条件和动力源泉,并与组织的发展相互促进。因此,提供条件,设置职业通道,给员工发展予以帮助,是组织一项重要的任务。同时,员工是组织中的人,员工的职业目标的实现离不开组织需要和组织所提供的各项条件,组织在员工职业通道的设计过程中应起决定性作用。良好的职业发展通道设计一方面要有利于组织吸收并留住最优秀的员工,另一方面要能够激发员工的工作兴趣,挖掘员工的工作潜能。 职业通道设计的内容包括: (1)纵向职业发展通道设计,纵向职业发展通道是职业发展通道的主体; (2)横向职业发展通道设计,横向职业发展通道是职业发展通道的辅助,是对纵向职业发展通道的补充; (3)职位说明,职业通道设计要说明职业发展通道上每一个职位要求员工具备的技巧、知识和其他素质,同时也应说明员工如何才能学到这些必备的技巧、知识等要求。 一、职业发展通道设计的理论背景和方法 (一)职业发展通道设计的理论背景 根据职业锚理论,不同类型的员工对职业追求和抱负是不同的,其职业成功的标准也是不相同的。技术/功能能力型职业锚员工的志向和抱负在于专业技术方面的事业成功,公司应当为他们设计专业职务发展通道,以满足该类员工在专业技术上发展的要求;管理能力型职业锚的员工,其职业成功的在于升迁至更高的职位,获得更大的全面管理机会和更大的管理权力,公司为这部分员工提供的是经理人职业发展通道。 另外,随着组织机构的扁平化发展,公司所能提供的经理人岗位进一步减少,根据马斯洛的需求层次理论,人的需求分五个层次,生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求,当低层次的需求得到满足后,高层次的需求就会出现并成为人的优势需求。员工作为组织中的人,在基本需求得到满足后,都有追求自我实现的需要。如何在经理人岗位减少的条件下,帮助员工实现事业的成功、实现自我价值,作为公司应当在经理人发展通道之外,为全体员工提供专业职务发展通道,让绝大多数员工走专业技术发展道路,通过工作内容拓展、工作能力和自身素质的提升,达到职业发展的目的。 (二)职业通道设计的方法 首先是进行职业分析,分析各项职业对人的要求,确定职业簇,同一职业簇内的职业对人的行为要求是类似的;其次是在职业簇内或者职业簇间找出一条职业通道来;最后将所有这些职业通道连接起来成为一个整体,就得到一个职业发展通道系统。如下图所示:

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