我国公立医院管理人员职业化发展的思考

虽然我国公立医院管理人员职业化之路走了十余年，但仍没有得到足够的重视，选拔模式不科学，卫生管理系列职称的缺失和管理工作难以科学量化评估使管理人员职业化困难重重，学术的权力化和商业化严重影响了管理队伍的稳定性。该文针对这些现状，提出重视公立医院管理人员职业化的发展，创新管理人员选拔模式，建立卫生管理职称系列以及科学考评和绩效激励制度，完善医院管理人员职业化制度基础与安排，以稳定和促进公立医院管理人员职业化进程。

标签：管理职业化；卫生管理职称；量化评估；绩效激励；制度基础与安排

[Abstract] The occupational development of management staff in public hospitals of our country has lasted more than 10 years，it still does not arise enough attention，the unscientific selection mode，lack of title of health management series and management work difficult to scientifically quantify and evaluate make the occupational development of management staff difficult，the academic authorization and commercialization seriously affect the stability of management team. The paper puts forward ideas of paying attention to the occupational development of management staff in public hospitals，innovates the selection mode of management staff，builds health management title series，scientific evaluation and performance incentive system and improve the occupational system basis and arrangement of management staff in hospitals thus stabilizing and promoting the occupational development of management staff in public hospitals aiming at the above statuses.

[Key words] Management occupational；Health management title；Quantify and evaluate；Performance incentive；System basis and arrangement

《中国2001—2015年卫生人力发展纲要》明确指出要规范医院管理者任职条件，要求逐步形成一支职业化，专业化的医疗机构管理队伍。医院管理人员职业化是指医院管理工作必须具备医院管理专业的学历教育或经过医院管理专门职业技能培训，通过国家法定部门考核，获得从业资格，受聘后专职从事医院管理工作。医院管理人员职业化具体体现在“三化”上，即管理工作专职化、管理能力专业化、管理职级序列化[1]。十多年来，全国各地普遍开展医院管理人员职业化的探索和研究，取得了不小的成效，但我国公立医院管理队伍职业化的发展仍受到传统思想观念的制约，存在管理人员选拔制度与职业化客观要求不一致、技术职称评聘体系缺陷、管理队伍学历教育缺失等问题[2]。

1 公立医院管理人员职业化现状

1.1 医院管理职业化没有得到真正重视，管理人员选拔模式缺乏科学性

各地卫生行政部门和医院管理者还没有真正重视医院管理职业化发展。大多

绩效管理对医院发展的重要性

绩效管理对医院发展的重要性医院绩效管理是对医院绩效实现过程各要素的管理，它是基于医院战略基础之上的一种有效管理活动，通过对医院战略的建立、目标分解、业绩评价，将绩效管理的方法应用于医院日常管理活动中，以引导和激励员工的业绩实现、持续改进并最终实现组织的战略目标。医院绩效管理是现代医院管理的重要内容，有利于客观反映医院的经营管理状况及其存在的问题，为我国的医疗改革提供必要的借鉴；有利于加强医院绩效与挖掘职工潜力，通过将职工的个人目标与医院战略结合，提升医院职工工作的积极性和创造性；有利于改革和创新医院的管理水平，进一步提升医院的绩效。一、医院实施绩效管理的原则医院实施绩效管理必须把握好以下原则：(1) 人才是绩效管理的第一资源；(2) 公开、公正、公平、实事求实、兑现承诺；(3) 双向沟通和目标一致；(4) 绩效管理要与岗位配臵管理、薪酬管理以及医院的战略管理相结合，体现组织的绩效价值；(5) 行政管理人员承担义务并全员参与；(6) 制定科学、规范、可行的绩效管理方案；(7) 领导重视绩效反馈，正确区分责任；(8) 以人为本和科学激励；(9) 科学考核、及时反馈；(10)尽量达到业务流程和劳力资源流程的

最佳结合；(11) 尽量降低行政管理成本；(12) 动态、持续的员工培训与质量改进。二、医院绩效管理的意义 1、有助于挖掘工作潜力，获取成功管理思想和方法医院绩效管理是一种提高医院内职工绩效并开发团队、个体的潜能，使组织不断获得成功的管理思想和具有战略意义的、整合的管理方法。有效的绩效管理包括绩效计划、管理绩效、绩效考核和绩效反馈等若干环节，一个绩效管理过程的结束，是另一个绩效管理过程的开始，通过这种循环，从中不断获得成功的管理思想和方法，使职工和医院的绩效得以持续发展。医院各级管理者在绩效管理实施的整个过程中都发挥着积极的作用，是绩效管理工作不断向前推进的推进者也是进行绩效考核的实践者。它是标准的制订者，工作绩效的记录者、考核者、建议者。通过医院绩效管理提升医院管理者的判断能力、沟通能力、组织能力、协调能力等，从而反过来影响绩效管理的效果，保证医院的高效运作和长远发展。 2、有助于增强内部凝聚力，形成绩效导向的医院文化医院文化的建立离不开规范的管理，只有反映医院生存、发展需要的文化，才能培育良好的工作环境和人际关系，引导、规范职工树立优秀的行为准则，激发职工的工作热情和创造性。如果绩效管理与医院文化或价值观之间存在冲

医院管理及发展中长远规划(2015-2025)

××人民医院医院管理及发展中长远规划（2015-2025） ××人民医院认真贯彻十八大提出的“坚持公共医疗卫生的公益性质，完善重大疾病防控体系，提高突发公共卫生事件应急处置能力。加强医德医风建设，提高医疗服务质量”等卫生工作方针，适应社会发展和医疗卫生体制改革的不断深入、广大人民群众日益增长的就医需求，医院一贯坚持公共医疗卫生的公益性。随着新综合住院大楼投入使用，不断加强医院基础建设、健全质量保障体系、完善管理运行机制，以《二级综合医院评审标准（2012年版）实施细则》为基础，将科学化、标准化、信息化医院管理作为我们不断努力追求目标，为人民群众提供安全、有效、方便、价廉的医疗卫生服务。为实现医院全面、协调、快速、健康、有序、可持续发展，按照等级复审《标准》要求，结合我院实际，制定《××人民医院医院管理及发展中长远规划（2015-2025）》（以下简称《规划》），将作为今后一段时期医院管理及发展的总体目标，围绕“以病人为中心”，提高管理质量，创新发展模式，综合协调推进。医院各科室、各部门的相关规划，请参照本《规划》执行。第一章发展理念医院以新一轮等级复审为契机，规划发展目标，破解发展难题，厚植发展优势，牢固树立和贯彻落实创新、协调、开放、共享的发展新理念，这是关系我院发展全局的一场变革，是十年乃至更长时期我院发展思路、发展方向、发展着力点的集中体现，必须贯穿于医院管理及发展的各个领域和环节。第一节创新发展是医院始终要把创新摆在医院发展全局的核心位置，不断推进理论创新、制度创新、管理创新、人才创新、技术创新、科研创新、效率创新、文化创新、服务创新等涉及二级综合医院的各方面创新。第二节协调发展是持续健康发展的内在要求。必须透过区域医疗、教学、科研、公共卫生中心背景，建立重点专科、特色专科，完善科室设置门类，不留死角服务患者。依法治院，制度为先，通过制度建设与约束，提高知晓度、强制执行力，达到同质化。文化创新用于整合医院精神文化、规范医院行为文化、树立医院形象文化，打造团队精神，提高职工凝聚力和向心力。以病人为中心是服务创新的精髓，如果医疗服务只是停留在“满意”层面，那它所体现的永远是“甲方与乙方”的关系，在抗击疾病的层面上，医护与患者是真正的盟友，是生死之交，“感动式服务”是建立在“满意服务”基础上的人性

医院应培养科室主任的管理能力

医院应培养科室主任的管理能力科主任要上“管理课” 目前科主任的知识结构往往侧重学术方面，对于管理科学方面的知识，组织协调的能力则多少有些欠缺，通常依靠经验性管理和人情管理来支撑科室和学科发展。尽管大多数科主任作为学术精英，都能很快进入管理角色，但总有一些专家不太具备管理潜质和领导素养，依然沿袭过去单打独斗的独角戏发展模式，缺乏学科发展通盘的考虑，甚至个别专家由于欠缺包容性，容不得他人发展，阻碍了整个学科的进步。所以，在考察、任用以及服务、管理科主任的时候，重视学术成就的同时，也要强调公平、胸怀、包容等领导素养，同时还应要求具备全局观念和大局观，清楚地知道自己学科所处的位置是怎样、发展前景何在、发展瓶颈受限于哪些因素、突破的空间在哪等整体层面的问题，特别是侧重做好科室管理规划，谋划好学科发展路径。充分尊重科主任的管理权，特别是在用人、购物、科室发展、利益分配等方面，做到责、权、利相统一，真正让科主任手中有权力、肩上有压力、工作有动力，把本科室人员团结起来。要不断加强科主任、护士长的培训与学习，使他们成为业务、管理的多面手。科主任要抽出一定的时间和精力抓好科室管理，力戒经验管理，避免惯性运行，必要时应认真系统参加一些有组织的管理培训，如北大-辉瑞中国医院管理课程高级课程等关于管理培训的课，开阔视野、改变世界观，真正成为一个“小政治家”。给科主任配个“管理小助手” 对有条件的科室，探索建立专职行政助理制度，减轻科主任日常具体事务的管理负担，提高管理的专业化和精细化水平。科主任助理不同于传统的科秘，不只是负责一些微观的事务性工作，同时还要协助主任做好宏观管理工作，及时察觉管理中的问题，帮助主任从管理琐事中解脱出来，集中精力处理学科规划、人员调配、科室发展等关键问题。同时，帮助科主任凝练学科发展方向，构建合理的学科体系和人才梯队，细分专业组，结合各科特点推出专病诊疗模式，合理调配人力资源，把正确的人放在正确的位置上。如我院的骨科，就按照专业发展的需要，逐步细分为骨关节组、骨脊柱组等六个专业组，还将开设小儿骨科专业组。专业设置的细化，形成了骨科具有特色的学科体系，梯队合理，人尽其用，团队空前团结，强大的凝聚力推动学科不断进步。 ——倍垒医院培训网

医院管理培训方案

医院管理培训方案摘要：目的探讨医院多种管理培训方案对医院管理者管理技能的影响。方法随机抽取河大附院中高层管理人员107名，根据职务的不同分为护士长组、科主任组和行政部门负责人组，参照Kirkpatrick评价模型制定基本卫生管理、医院管理、卫生信息管理、全面质量管理和变更管理等五种培训方案，在培训结束后以问卷调查及座谈会的形式分析培管理人员的管理技能是否得到改善及改善的原因。结果培训后，所有管理人员的管理技能均得到一定程度的改善，其中组织日常活动、激励和指导下属、监督他人工作、小组讨论和形式分析等方面改善较显著。与管理技能改善可能有关的因素包括管理者的管理年限、职务类型、口语交际、监督他人工作、循证决策等。结论五种培训方案的实施对管理人员管理技能的改善均有一定的影响，尤其是卫生信息管理和变革管理培训方案的实施有助于充分利用管理资源，提升医院管理效率；并且本研究方案容易实施值得广泛推广。关键词：医院管理；管理技能；知识；管理培训随着卫生保健体系的不断改革，医院面临着来自外部和内部环境的挑战日益严峻，要在无数环境挑战中具有竞争力，医疗保健机构必须打破旧体制，运用现代思维方式和管理技能，开展与时俱进、适应形势的领导和组织行为，而医院管理者通常来自临床一线科室，极少接受过正规医院管理培训，对多学科的管理方法及团队合作价值关注较少或无关注，不利于医疗机构的发展，并且相关研究已经指出医疗卫生机构管理的改革势在必行，以不断完善医院管理结构，提升战略管理技能[1]。 1研究对象于2011年10月至12月采用随机数字表法抽取我院中层管理人员107名，根据职务不同分为三组：其中科主任组34人（占31.8%）、护士长组37人（占34.6%）、行政部门负责人组36人（占33.6%）。所有研究对象的管理年限为9.05±1.12年，均未取得管理学位。 2研究方法 2.1培训内容及要求。采用的培训方案包括5项内容：基本卫生管理、医院管理、卫生信息管理、全面质量管理和变更管理。设定每项学习内容的学习时长

公立医院人力资源管理存在的问题及对策

公立医院人力资源管理存在的问题及对策摘要：本文分析了目前公立医院人力资源管理存在的不足，并提出了相关管理对策，期望为促进和实现公立医院的可持续发展提供一定的借鉴和参考。关键词：公立医院人力资源管理问题对策一、目前公立医院人力资源管理存在的主要问题 1.树立科学的人力资源管理观念。由于大部分公立医院内部缺乏科学性、系统性的人力资源管理体系，缺乏有效的人力资源管理机制和职能，忽视市场配置功能。同时缺乏对“人才本位”的认识，在一定程度上忽视了对员工潜能的有效开发，忽视了员工的主观能动性、归属感、自我价值的实现。这种僵化的管理体制，给员工的晋升以及医院的发展带来诸多障碍。 2.缺乏科学系统的选人用人机制。目前，医院在进行人才招聘时，存在着追求高学历等现象。同时仍然存在着计划经济的烙印，采取行政分配制度进行人才遴选。人才流通机制不完善，导致人职匹配性差，人力资源管理部门缺少责权对等的人事自主权。医院在引进人才后，缺乏系统的人才培养、任用、考评以及晋升的管理机制。在人才培训过程中，培训目标以及培训规划不明确，培训措施落实不到位，导致了培训效果不理想。在人才使用方面存在着人才浪费、人职不匹配等问题。 3.缺乏有效的绩效评估体系。大部分公立医院仍然只在德、能、勤、绩等方面进行考评，缺乏专业化、层级化的考核，缺乏有效的评估体系。这种绩效评估体制不够健全，绩效评估结果受主观因素影响大并且缺乏反馈机制，对员工的实际贡献不能实事求是地进行评估，不能为员工晋升提供客观科学的依据，在一定程度上挫伤了员工的工作积极性。 4.薪酬管理缺乏激励性。近年职称论文代发表:省级、国家级、统计源北大核心、中华杂志、SCI均可受理，帮助广大的朋友们轻松晋级！论文援助杨老师q1760405151来，大部分公立医院仍然沿用传统的等级工资制度、工资结构和工资水平。这种薪酬激励制度只偏重学历和职称等客观条件，缺少对个人绩效、服务质量等主观因素的考虑。此外大多数公立医院没有建立起科学有效的约束机制和监督体制，造成了员工工作缺乏主动性和热情。二、完善公立医院人力资源管理的对策 1.树立正确的人力资源管理观，强化人力资源管理意识。传统的医院人力资源管理观念已经不能够满足群众对医疗卫生服务日益提高的需求，医院管理者必须充分认识到“人才是提升生产力的重要动力”的道理，加强“人才本位”意识，加强对员工的关怀，注重医院与员工之间的和谐发展，努力达到医院和员工之间和谐的合作关系，实现员工发展与医院集体利益的统一。 2.建立合理的选人用人机制，加强人才队伍建设。第一、建立公开、公平、公正的选人用人制度。坚持招聘公开化、竞争公平化、选择公正化。在招聘过程中，对应聘者要坚持公平的原则，招聘过程应该做到完全透明，达到公平纳贤的目的。第二，坚持择优、全面的招聘原则。医院在进行人才招聘时要制定科学的录用标准、合理的考核管理程序，全面考核人才。第三，坚持能-岗匹配。从多方面衡量员工能力与岗位之间是否符合，使员工的能力在工作岗位上得到最大的发挥。 3.建立科学的绩效评估体制，提升绩效管理能力。第一，坚持客观公正的原则。医院对员工进行绩效评估时要以事实为依据进行评估，客观公正地对被评估人员作出正确的评价。第二，坚持全方位分层级的原则。在绩效评估过程中对不同专业和不同层级的员工应制定不同的评估标准。第三，坚持阶段性和连续性结合。对于员工的绩效评估不仅要具有阶段性，更

关于医院发展及管理中的思考及建议

关于医院发展及管理中的思考及建议组织管理方面： 1.加强思想政治教育：俗话说“一个和尚担水吃，两个和尚抬水吃，三个和尚没水吃”，老祖宗的话不无道理，但要做到真正理解这句话的内涵，需要从思想的不断地去引导。目前，医院职工整体上是精神缺钙，思想教育跟不上，导致个人主义及私心私欲现象比较凸出，要想改善这种状况，拒绝等靠要，充分发挥主观能动性，还需要从“头”开始，要把“人人为我、我为人人”的理念灌输到每个职工的头脑中。 2.无规矩不成方圆，谋业干事，没有规矩是不行的，所以要制定出一套公正合理的奖惩制度以及激励约束机制，每位领导及科室负责人要带头严格执行，以镜明人。 3.充分发掘调动科室负责人的积极性及责任意识，既然做，就要做好，对上要维护领导权威，对下要以身作则，率先垂范，对个别人的一些不合理的建议和要求，要有敢于反对的勇气，坚决避免做老好人。 4.建立人才培养机制，选拔一些思想素质高，工作踏实负责的同志做为业务骨干，并派出到上级医院进修学习，以增强医院的核心竞争力。 5.在不违反各项规定的前提下，定期组织职工自费外出旅游，既可以放松身心，又有利于加强交流，增加团队凝聚力。 6.为使各项工作的开展更智能化、便利化及节约化，建议建立本单位公共 QQ账号及QQ工作群（公共邮箱已有，微信群的功能太单一），并由专人负责，以后凡是涉及到各位职工的文件通知，均可采用此方式下发。

7.全面落实岗位责任制，谁的责任谁负责，避免出现问题相互推脱，并与年度考核结果挂钩。 8.值班人员本着对自己负责、对医院负责的态度，每晚7-8点钟在总值班的带领下对医院的门窗水电及楼层巡查一遍，既可以及时发现问题又能对各科室的工作起到监督作用。 9.必要时设置意见箱及公开投诉电话，接到投诉后，在实事求是的基础上进行责任划分，第一次诫勉谈话，第二次要采取相应惩罚措施。处罚不是目的，而是要在精神上形成一种震慑。 10.定期召开主任办公会及科室负责人例会，一则加强组织领导，二则反馈并解决相关问题。医疗卫生方面： 1.优化服务，加强“以病人为中心”的服务意识，充分利用导诊台这一服务窗口，把优质服务贯穿到每个流程之中。 2.发展特色诊疗服务，对门诊医生使用新技术及开展新诊疗项目，在合乎各种规定及患者接受的前提下，要给予大力的支持，以提高医院的综合竞争力。 3.医生、医护及医技、护护之间要加强沟通协作，对自己要求多一些，对他人要求少一点，让每个人都须明白“互相补台，好戏连台；互相拆台，一起垮台”这个道理。4?门诊和护理上要加强医疗安全和医疗服务等业务的学习，尽量减少或杜绝此方面的事情，门诊主任和护士长作为主要负责人，既要增强所属人员的风险意识，又要对所负责的部门负责 5.门诊和护理人员交接班时要做到人、财、物的全面交接，不清则不交接

医院管理人员自我评价

医院管理人员自我评价工作的过程中，我们需要了解自己的所学需要，并如何应用在实践中，下面是收集的“医院管理人员”，欢迎大家阅读。本人系部队 ___，在部队医疗行业从业二十余年（科室及医务处管理岗位），对医院医疗及护理行业有着较为深刻全面的理解认识，熟悉医院精益链管理流程，在医疗质量管理、科教研建设、人才梯队建设、绩效薪酬体系、医疗行政管理等方面具备相关工作经历及思考。在企业运营管理方面，对企业内部流程管理、组织建设、企业品宣及文化建设具备深度思考，初步具备商业战略思维和成本意识，实践中熟悉政府工作流程，对党务管理、文化建设、会务筹备、公共关系等方面具备优势。具体工作能力：擅长组织策划、沟通协调、团队建设、公共关系，实践中具备问题导向思维，注重发现、提炼、解决、完善、提升的`工作能力及实践积累，具有较强的创新思维和自主能力，属于自我驱动性性格特质。个性特点及爱好：思维宽泛、性格开朗、外形干练、吃苦耐劳、工作扎实、勇于进取、团结协作、执行力强；爱好古典音乐欣赏、文学阅读、舞蹈国标、摄影、烹饪。

性格：较真的个性，外理性的思维，追求自我突破的心态。自我评价关键词：理性，客观，系统，全面，规划，分析点。过往成绩：妍雅医院在岗期全院业绩突破新高，在客单价成交为行业中低的水平中，网络投产月最高至2.5倍，策划并一手执行年终落地感恩答谢会，3万成本产出21万，在科康集团演讲比赛中获得演讲冠军。发散跳跃性思维，拥有多项医疗专利及独家技术，善于总结反思现有原理，寻找全新突破口，忠实诚信，实话实说；有自制力，做事情始终坚持有始有终；自信但不自负，不以自我为中心；以谦虚态度学习多方面知识，具有强大的核心凝聚力。擅长医院发展规划，精通医院管理、市场开发、活动企划等。热爱互联网，对互联网工作抱有很大的激情；抗压能力强，理解能力强，具有良好的产品分析，数据收集能力；对互联网产品也有推广。对于文秘类的工作更是得心应手，具备较高专业素养，性格开朗学习勤奋，态度认真，善于交流，具有较强的集体主义精神和团队

公立医院管理体制改革分析

公立医院管理体制改革分析【摘要】公立医院改革是我国医疗卫生体制改革的核心乃至关键环节，只有把公立医院改革提升到体制改革的层面，实现政府医疗卫生服务管理职能的重构与转变，才能推动公立医院管理体制和治理结构改革，从而实现全社会医疗福利最大化的医改的最终目标。【关键词】政府职能;公立医院;管理体制在现代市场经济社会，转变社会管理方式，构建公共政策框架与公共服务体系是政府管理体制改革的核心。公立医院是公共服务与社会福利性组织，公立医院改革不仅是我国医疗卫生体制改革的核心组成部分，更是我国发展公共服务与社会福利制度，从而实现构建社会主义市场经济体制以及和谐社会的客观要求。一、公立医院管理体制的改革模式（一）公立医院管理体制改革的特点依据公立医院管理体制改革的两个导向:优化管制和破除管制。提高医疗服务能力是公立医院管理体制改革的点，提高医疗服务能力，治本策略不在于优化政府对公立医院的行政管制，而在于取消政府对公立医院的行政管制。取消政府对公立医院的行政管制，实际上是政府对公立医院的放权让利，但绝对不是政府对公立医院的放权弃责，从而让公立医院陷入无政府状态。所以，取消行政管制本质上是下放管理权和上收监督权的双向变动过程。如果将取消行政管制片面理解为下放管理权，那么必然在解放公立医院生产力的同时，极易造成公立

医院陷入“一放就乱”的局面。（二）公立医院管理体制改革的本质公立医院管理体制改革本质上是以供需矛盾为形势、以管制失灵为原因、以放权搞活为关键、以监督治乱为保障的制度安排。行政管制的“失灵”是公立医院管理体制改革的根本原因。扩大医疗资源增量的关键，不在于加大政府的人财物投入，而在于引入社会资本兴办医疗机构;盘活医疗资源存量的关键，不在于优化政府的分配制度，而在于公立医院内生激励机制和外生竞争机制。政府对公立医院下放管理权是公立医院管理体制改革的关键。二、我国公立医院管理体制存在的突出问题（一）公立医院外部管理上的“管办不分”与“多头管理” 我国公立医院管理体制是在计划经济体制下形成的，在较长时期内一直实行政府管、政府办的管理模式。在沿袭了计划经济时期的模式下，由于出资人缺位，行政隶属关系复杂导致较高的组织和协调成本。而由于各个部门关心的侧重点不同，同时缺乏统一的组织、协调和沟通机制，导致医院各个功能的条块分割。这在很大程度上约束了医院服务效率的提高，这也就部分地解释了“看病难、看病贵”的成因。（二）公立医院内部管理上的“自主权不足”与“权力滥用” 由于我国公立医院的管理权过分集中在政府卫生主管部门，致使公立医院缺乏自主经营的决策权，其局部利益同生产和经营效益无直接联系，责、权不明确，院长难以发挥自己的经营管理才能。长期以来，公立医院院长由政府任命，院长作为公立医院法人代表负责经营管理

医院物业人员培训管理制度

医院物业人员培训管理制度一、人员培训根据本公司《人力资源控制程序》关于员工培训的要求，不断地对各级员工进行不同阶段的在职培训，确保本物业管理人员的综合素质不断提高，为顺利完成公司管理目标奠定良好的人力基础，具有长期管理实际经验的专业人员，成为本物业管理的中间力量。此外，公司还对全体员工进行了保密培训，对于重要岗位更是加强了保密培训的力度。为了进一步增强物业管理队伍，强化管理人员的素质，以适应服务管理的需要，我们还将组织人员赴物业管理行业的先进单位参观学习，借鉴他人的物业管理先进经验，增强管理人员的感性认识，并制定高起点、高标准的内部管理制度，制定职能部门的工作范围和职能、岗位职责和各类服务管理人员的工作标准，优化服务标准流程，规范服务管理人员的行为，我们还将组织学习建设部有关物业管理的文件和市政府关于物业管理方面的法规，包括物业管理公司的职责、客户的权利义务，各方面的法律知识等，提高物业管理人员的管理水平、业务水平、政策水平。（一）培训目的使物业项目管理中心全体员工掌握并不断完善各项规章制度，明确本人、本岗的职责、权力、义务，严格执行操作规程、规范言行举止、仪容仪表，树立良好的形象，为用户提供尽善尽美的物业管理服务。（二）培训目标企业的竞争是人才的竞争。而人才的关键在于企业是否能最大限度地开发人力资源。要实现人员素质的现代化，必须规范企业的培训制度，把培训作为企业的发展战略常抓不懈。我们制定了针对XX市第二医院的物业管理服务培训方案，确立了全员培训

计划。公司将采用计算机、摄像机、智能网络等先进的培训手段，全方位、多层次地进行培训。重点开展专业知识培训、计算机培训和物业管理知识培训，提高员工的综合素质。同时，我们确定了"全员培训、全过程考核"的培训方针，使培训真正落实到实处。培训的目标针对管理者而言，目的是在服务态度、管理与专业知识、业务能力三个方面改变、加强或改进员工的行为或表现，所有员工培训目标就是使各级管理人员的思想素质、专业素质及管理水平达到国家一级物业管理公司资质的要求，实现公司对客户的服务承诺，为广大客户提供优质、可靠、周全、高效的服务。（三）培训系统的实施运作培训的目标针对管理者而言，目的是在服务态度、管理与专业知识、业务能力三个方面改变、加强或改进员工的行为或表现，所有员工培训目标就是使各级管理人员的思想素质、专业素质及管理水平达到物业管理公司资质的要求，实现公司对客户的服务承诺，为广大客户提供优质、可靠、周全、高效的服务。 1、培训系统图系统图说明：针对XX市第二医院的管理特点来设置培训目标并拟定实施计修正。有效运用多种培训形式和方法，确保培训达到预期效果。通过对员工进行考核，了解培训的有效性及员工的接受程度。根据对考核结果的评估和反馈，及时调整培训思路并确定未来培训重点。强调将理论应用到实践工作中。 2、培训的组织方式培训职责管理中心经理助理负责员工日常培训的计划、协调、组织、考核等工作。

医院门诊的管理及发展

医院门诊的管理及发展发表时间：2014-01-07T17:00:58.403Z 来源：《中外健康文摘》2013年第32期供稿作者：王丹[导读] 27例中16例尚伴随有高血压、冠心病、糖尿病、慢性阻塞性肺部疾病、脑血管意外等。王丹（辽宁省抚顺市中心医院 113006）【中图分类号】R197.3 【文献标识码】A 【文章编号】1672-5085（2013）32-0061-02 随着我国医药卫生体制改革的不断深化，高科技的发展与临床应用，对门诊的建设和发展将产生重大而深远的影响，门诊部的管理体制、职能作用、运行机制、服务内容、内涵建设将随之相应地发生变化。一、门诊成为名副其实的诊疗中心 1、门诊作为疾病治疗最方便、快捷的途径：人们快节奏的生活，追求高效率和高效益，工作面临竞争的压力，使病人能不住院治疗就尽可能不住院，把门诊作为疾病诊治最快捷的方式，把治疗疾病对工作和生活的影响减到最小程度。 2、医疗保障制度改革使门诊治疗方式成为病人最佳选择：城镇职工基本医疗保险制度的贯彻实施，社区医疗卫生机构与医院双向转诊制度的建立，对医院实行分类管理和医药分开核算、分别管理等一系列深化卫生改革的配套措施不断完善，都将对我国医疗服务产生重大影响，医疗保障制度的就诊规定和费用报销审批程序对住院医疗限制较多，而对门诊费用有所放宽，促使门诊医疗成为人们最佳选择。二、门诊功能和作用将得到最大程度地拓展随着医学模式转变，卫生服务将出现6个方面的转移，即从以疾病为主导转移到以健康为主导；从单个病人为中心转移到以人群为中心；从以医疗为重点转移到以预防为主，防治并举，预防、医疗、保健一体化为重点；从以医院为基础转移到以医院和社区并重为基础；从以疾病防治、身心健康为目标转移到以身心健康及其环境和谐、增强体质、提高生活质量为目标；从主要依靠医学和卫生部门转移到依靠众多学科和全社会参与。因此，为适应这种转变，医院门诊功能和作用必将得到进一步拓展。 1、门诊是开展健康教育的重要基地：门诊不仅是疾病诊疗中心，也是开展健康教育的重要阵地，健康教育的不断地发展和深入，对疾病预防和康复起到了越来越重要的作用，已经被公众所接受。在门诊利用橱窗、板报、宣传手册、闭路电视系统、热线电话、讲座、面对面咨询等方式、进行健康教育，传播疾病防治知识，增强人们自我保健意识，采取行为干预、行为指导、行为矫正，使人们重视自我健康、改变不健康行为和生活方式，达到预防疾病、控制疾病、健康长寿、自我保健的目的。 2、健康体检将是门诊医疗服务的重要内容：人类对生存和生命的价值越来越重视，对卫生保健和医疗服务的要求越来越高。健康将成为人们追求的最高目标，要求定期进行健康查体的人越来越多。健康体检将成为医院门诊收入新的、重要的增长点，健康产业将会蓬勃兴起。建立个人健康档案、进行健康查体和制定健康计划，将是门诊医疗服务不可缺少的内容，也是加强门诊建设的重要的任务之一。 3、院前急救是门诊医疗服务的主要拓展方向：院前急救水平不仅是衡量医院医疗质量的重要标志，同时也是医院组织管理水平和快速反应能力的综合体现，对疾病的治疗和转归起着关键性的作用。随着社会进步和医院建设的发展，院前急救网络建设备受重视，急救病人“生命绿色通道”在医院得到普及。 4、开设特需门诊和展开一定数量的简易观察病床，满足病人需要：随着人们对医疗保健需求的增加和门诊业务不断拓展，门诊将依据诊断和治疗的需要，开设满足不同人群需要的特需门诊、夜间门诊、假日门诊、健康咨询门诊等。并将增设一定数量的简易病床，供门诊楼内各专科观察病人或进行短时间治疗。 5、门诊科室设置更加突出专科特色：门诊科室设置将顺应医学发展做出相应的调整。科室更加注重突出自己专业技术特色，把门诊作为展示专科技术力量和水平的窗口。加强门诊医师技术力量的配备，以高级职称医师为主，限制进修医师出门诊，将成为科室管理的自觉行动。 6、门诊文化和环境建设将作为医院精神文明建设的重要窗口：医院文化的地位和重要性在未来的社会更加突出。门诊文化是医院精神文明建设的重要方面，反映了医院的特色和精神风貌以及管理水平。门诊环境、设施建设也是今后门诊建设的重要方面。一个符合环境保护要求的，宽敞、舒适、安静、优美、温馨的门诊环境是树立现代化医院良好形象的重要体现。医护人员的素质培养也是今后门诊文化建设的重要内容。医护人员的着装、仪表、语言、形象是医院精神文明的重要体现，对此将做出更加具体的要求。三、医院门诊管理趋势医院门诊管理通过改革，适时地作出调整，顺应门诊建设发展需要，其综合职能将相应扩大，以保障门诊工作水平的不断提高。 1、完善方便、优质、高效、安全的门诊模式是门诊管理追求的目标：门诊管理将坚持“以病人为中心”，充分运用现代管理学术研究和应用成果以及高科技手段，加快门诊管理体制和运行机制的改革步伐，加强对门诊机构设置、管理模式、就诊流程和环节的研究和管理，实施高质量服务，不断完善方便、快捷、优质、高效的门诊模式。 2、质量建设和服务创新是新世纪门诊管理的核心：质量管理是门诊管理永恒的主题。标准化是现代门诊质量管理的重要基础。医院门诊质量管理也将在学习ISO9000质量认证标准的基础上，结合医疗工作特点，不断加强质量保证体系建设，努力达到门诊诊治和服务的高质量。 3、人才培养和技术管理是门诊管理的关键：门诊医学人才的培养将更加注重全面素质的培养、创新型人才的培养和全科医师的培养，门诊的技术管理更为重要，一是搞好专科化和全科化的结合；二是实施门诊医师资格认定；三是制定门诊医疗技术管理规范。 4、经济管理是新世纪门诊管理的重点课题：建立科学合理的内部分配制度，切实体现多劳多得，充分调动门诊工作人员的积极性。加强成本核算，充分利用经济管理进行科室仪器设备、用房等资源调整。随医疗保险制度的不断完善，门诊医疗收费占医院收费的比例越来越大，不多收、不漏收、合理合法地收将是门诊医疗收费管理的重点。 5、数字化、网络化管理门诊管理主要趋势：数字化管理以信息网络和通讯线路为基础，利用计算机、通讯、网络、人工智能等技术，量化管理对象和管理行为，为决策层、管理层和医护人员提供最强大的虚拟现实、智能判断、优化组合等服务功能，达到环节和过程的实时管理和控制，取得最佳管理效果。建设门诊信息管理系统，是医院现代化建设的要求，建立数字化管理模式，为科学决策提供依据。门诊从挂号、取药、门诊病历和处方书、检验检查结果查询到资料保存等一整套设计科学的、运转高效的数字化信息管理系统。改变了病人到门诊看病时排队挂号、候诊、划价、交费、取药的传统模式和医师工作方式。四、门诊管理队伍的建设

医院管理心得体会.doc

医院管理心得体会篇一：医院管理心得医院中层管理能力提升训练讲座心得体会王小岚听了吴春荣教授的讲课后，本人各方面认识有了提高，对怎么管理、怎么提升管理水平有了一些新的认识，为了学以致用，我把自己的一些体会叙述如下，以便提高今后的工作。一、观念决定一切观念决定一切，理念可以制胜。观念错了，什么都错；观念落后了，什么都落后。一个地方穷，首先穷在这个地方的领导人和老百姓的观念上；一个地方富，首先富在这个地方的领导人和老百姓的观念上；一个医院的快速发展源自全体医院中层管理人员和核心领导的正确观念，一个医院陷入生存和发展的困境，也是观念在作怪，观念是我们最大的敌人。不管做什么事情都是先有观念，然后产生相应的心态，再采取相应的态度，再采取相应的行为，一定的行为决定了结果，所以，观念决定一切。医院中层管理人员应该树立优质服务的理念：把患者看成亲人、朋友、衣食父母，主动服务、全面服务、全员服务、全程服务、负责到底；通过协作提供个性化、人性化、精品化、亲情化的服务，站在患者的立场思考问题，从患者的需求和愿望出发，帮助患者解决健康问题，全面满足患者的需求，对患者的需求做出快速反应，尽快解决患者在

就医过程中遇到的问题，而不是找借口。优质服务的核心理念是：用心服务，创造感动；朋友式医患关系，亲人般全面关怀。做别人不做的，做出特色；做别人想不到的，做出意外；做别人做不好的，做成精品；做别人不在乎的，做出感动；做别人不想做的，做出奇迹。二、心态决定命运一个人的成功20%决定于智商，80%决定于情商。现代人出现四大“心毒”：对人不知感恩，对事不知尽力，对物不知珍惜，对己不知克制。要培育积极的心态：感恩心态、自信心态、平和心态、进取心态、谦让心态、包容心态、快乐心态。要积极进行情商训练：要控制自己的消极情绪、建立积极的心境、用积极的心态建立良好的人际关系、用积极的心态控制事态的发展。要做事情，先调节心情。失败者总是在找借口、理由和问题，成功者总是在找解决问题的方法。三、细节决定成败服务细节最容易造成差异，差异可以形成品牌，品牌可以铸就核心竞争力。现在的大部分医院都采用了粗放型服务和管理，如果我们能采用精品化服务和管理的策略，就可以迅速增加医疗市场份额。不关注细节就难以保证质量，就难以增加附加价值，就无法让病人感动，细微之处显真情。精品就是把细节做到极致，绝招就是把简单的招式练到极致。四、素质决定质量医院的服务质量是无形的，既不能像有形产品的质量那样预先检测，

关于印发公立医院改革试点指导意见通知

关于印发公立医院改革试点指导意见通知(全文) 2010年02月23日18:14卫生部网站我要评论(84) 字号：T|T 关于印发公立医院改革试点指导意见的通知各省、自治区、直辖市人民政府，新疆生产建设兵团：卫生部、中央编办、国家发展改革委、财政部和人力资源社会保障部制定的《关于公立医院改革试点的指导意见》，已经国务院同意，现印发你们，请结合本地实际认真贯彻落实。各地在试点过程中的重要情况和问题，请及时向卫生部和相关部门报告。卫生部中央编办国家发展改革委财政部人力资源社会保障部二〇一〇年二月十一日（信息公开形式：主动公开）关于公立医院改革试点的指导意见为贯彻《中共中央国务院关于深化医药卫生体制改革的意见》（中发〔2009〕6号）和国务院《医药卫生体制改革近期重点实施方案（2009-2011年）》（国发〔2009〕12号），指导各地切实做好公立医院改革试点工作，制定本指导意见。一、指导思想和基本原则（一）指导思想。坚持公立医院的公益性质，把维护人民健康权益放在第一位，实行政事分开、管办分开、医药分开、营利性和非营利性分开，推进体制机制创新，调动医务人

员积极性，提高公立医院运行效率，努力让群众看好病。按照“适度规模、优化结构、合理布局、提高质量、持续发展”的要求，坚持中西医并重方针，统筹配置城乡之间和区域之间医疗资源，促进公立医院健康发展，满足人民群众基本医疗服务需求，切实缓解群众看病贵、看病难问题。（二）基本原则。坚持公平与效率统一，政府主导与发挥市场机制相结合；坚持公立医院的主导地位，鼓励多元化办医，推动不同所有制和经营性质医院协调发展；坚持发展、改革和管理相结合，完善服务体系，创新体制机制，加强内部管理；坚持总体设计，有序推进，重点突破，系统总结；坚持中央确定改革方向和原则，立足我国国情，鼓励地方解放思想，因地制宜，大胆探索创新。二、试点的总体目标、主要任务和实施步骤（三）总体目标。构建公益目标明确、布局合理、规模适当、结构优化、层次分明、功能完善、富有效率的公立医院服务体系，探索建立与基层医疗卫生服务体系的分工协作机制，加快形成多元化办医格局，形成比较科学规范的公立医院管理体制、补偿机制、运行机制和监管机制，加强公立医院内部管理，促使公立医院切实履行公共服务职能，为群众提供安全、有效、方便、价廉的医疗卫生服务。形成公立医院改革的总体思路和主要政策措施，为全面推动公立医院改革奠定基础。（四）主要任务。 ——强化区域卫生规划。合理确定公立医院功能、数量和规模，优化结构和布局，完善服务体系。 ——改革公立医院管理体制。探索政事分开、管办分开的有效形式，建立协调、统一、高效的公立医院管理体制，科学界定公立医院所有者和管理者的责权，探索建立医院法人治理结构，推进医院院长职业化、专业化建设。 ——改革公立医院补偿机制。探索实现医药分开的具体途径，改变医疗机构过度依赖药品销售收入维持运转的局面，逐步取消药品加成政策，合理调整医疗服务价格，完善基本医疗保障支付方式，落实财政补助政策。落实中医药扶持政策。 ——改革公立医院运行机制。深化公立医院人事制度和收入分配制度改革，改进公立医院经济运行和财务管理制度；加强公立医院内部管理，落实各项医院管理制度，制订疾病诊疗规程并推广实施，加快推进信息化建设，保障医疗质量，提高服务效率，控制医疗费用，方便群众就医。 ——健全公立医院监管机制。实施医院信息公开，完善公立医院绩效考核制度，加强医疗安全质量和经济运行监管。

强化医院管理促进医院全面发展(发言稿)

强化医院管理促进医院全面发展 (***医院) 2010年在董事会的正确指导下，在院委会的坚强领导下，以“办百姓医院，构医患和谐”为宗旨，深入开展医疗安全管理活动，本着靠大为依托，不断强化内部管理，优化服务环境，提升服务质量、服务水平。牢固树立科学发展观，进一步增强全院职工的竞争意识、创新意识、质量意识，全面提升了医院形象。以做大做强为目标，不断扩大医院规模，全面提升医院形象，圆满完成了全年各项工作目标任务，促进了医院的全面发展。现将我院2010年工作情况与兄弟医院共勉。一、紧紧围绕靠大做强，加强合作与交流，切实提升医疗质量内涵水平。自2010年3月我院加入***医院集团以来，我院在当地医疗地位有了较大提高，慕名前来就诊人数有所增加。今年上半年，我院成功兼并了**医院，共投资近700万元，正在全面加强建设。每周四我院定期派专家到**医院予以技术指导。2010年下半年，我院又成功兼并了**医院，共投资近400万元，目前正在建设之中。我们相信，先后兼并的两所医院，在***医院集团正确领导下，2011年一定会壮大发展。2010年，全院大部分科室得到了***医院的大力帮助，科室业务技术水平得到了提高，科室管理更加科学化，兼并后的界集中心医院，上塘医院按集团医院模式运作，较兼并前有较大发展。为了适应医院发展需要，2010年下半年，我院成立了**市第一家医疗集团—*****医院集团。下辖***医院、肿瘤专科医院、儿童医院、**医院、**医院、**医院。二、以提高医疗质量为中心，强化管理措施，医、技、护质量有所提高。 1、以开展安全医疗百日竞赛活动为契机，贯彻落实《执业医师法》、《侵

浅谈中层管理者的能力在医院管理中的作用

浅谈中层管理者的能力在医院管理中的作用中层管理者的执行力对实现医院的整體发展，推进医院综合管理水平的大幅度提高，保证医院改革发展方针的贯彻与落实具有重要的现实意义。中层管理者是医院管理的重要中坚力量，其卓越的带领团队的能力和管理协调能力是医院管理的核心。标签：中层管理者；执行力；带领团队；医院;管理作用医院能否保持持续发展，关键因素不仅在于高层管理者，而且在于拥有一批具备出色执行力和带领团队能力的中层管理者和专业人才。医院各部门的中层管理者历来都是医院的中坚力量，是医院发展目标的具体执行者、实现者，起着承上启下的桥梁作用。尤其是当医院规模逐渐扩大以及医院发展改革的关键时刻，中层管理者起着中流砥柱的作用，他们不同于一般员工，他们管理能力的高低，整体素质的高低，在很大程度上影响一般员工的职业行为，甚至有可能关系到医院改革和可持续发展的成败。虽然不同规模的医院在不同的发展阶段，中层管理者所需要的素质要求也不尽相同，但医院中层管理者的执行力和带领团队的能力以及其专业知识与技能是必备的、重要的管理要素。一、中层管理者的执行力是团队执行力的基础中层管理者的执行力对实现医院的整体发展，推进医院综合管理水平的大幅度提高，保证医院改革发展方针的贯彻与落实具有重要的现实意义。中层管理者作为中间管理环节的决策者、又是领导者，承上启下，非常的重要。中层管理者的个人执行力是一个团队执行力的基础，其执行力的强弱，是衡量一个团队战斗力强弱的重要依据。（一）中层管理者的执行力，在于促进医院改革发展,促进医院综合管理水平的大幅度提高以及促成管理目标的实现医院中层管理者的执行力，就是准确执行医院改革发展战略意图并及时完成医院高级管理层部署的任务的能力。一个好的管理者应将多数的时间应用在指挥、协调、学习上。合理安排时间，合理安排做到书面表达计划，并切实执行计划。中层管理层是承上启下、不可缺少的管理层次，也是医院管理过程中相对独立、功能齐全的管理环节，中层管理者执行力的强弱对医院整体战略目标的实现具有重要影响。中层管理人员在实现目标的执行过程中起着桥梁和纽带的关键性作用，因此，着力提高中层管理人员执行力水平，实现医院的整体发展、综合管理水平的大幅度提高以及促成管理目标的实现，同时使员工更具向心力和凝聚力，最终达到促进医院改革发展的目的，保证医院改革发展方针的贯彻与落实具有重要的现实意义。俗话说：“三分战略，七分执行。”战略制定得再好，执行力不到位也只能是纸上谈兵，因此，医院改革发展的成功离不开中层管理者强有力的执行力。医院改革发展战略目标最终要靠全体员工的共同努力来完成，其中中层管理人员的作用尤为重要。在医院管理中中层管理者充当了承上启下的桥梁和纽带，这就要求中层管理者对领导层的决策意图应充分理解，对决策的执行应始终如一，根据工作进展制定严格的时间表和规范的落实措施，将各项管理决策有计划、有方案、有目的地落实到具体的目标、岗位和每一位员工头上。中层管理者在执行各项管理决策时，应当站在团队的最前面，身先士卒、率先垂范，积极帮助下属解决问题。在执行过程中，要牢牢把握好下属的行动方向，使其不偏离正常轨道，出现