质量部目视化看板2012.8.27

标准化目视管理和管理看板模板

标准化目视管理和管理看板

标准化、目视管理和管理看板现场管理三大工具: 标准化、目视管理和管理看板一、标准化标准化是企业提升管理水平的两大车轮之一, 是企业追求效率、减少差错的重要手段。标准化的四大目的在工厂里, 所谓制造就是以规定的成本、规定的工时, 生产出品质均匀, 符合规格的产品。要达到上述目的, 如果制造现场之作业如工序的前后次序随意变更, 或作业方法或作业条件随人而异有所改变的话, 一定无法生产出符合上述目的的产品。因此必须对作业流程、作业方法、作业条件加以规定并贯彻执行, 使之标准化。标准化有以下四大目的, 技术储备, 提高效率, 防止再发, 教育训练。标准化的作用主要是把企业内的成员所积累的技术、经验经过文件的方式来加以保存, 而不会因为人员的流动, 整个技术、经验跟着流失。达到个人知道多少, 组织就知道多少, 也就是将个人的经验( 财富) 转化为企业的财富; 更因为有了标准化, 每一项工作即使换了不同的人来操作, 也不会在效率和品质上出现太大的差异。

如果没有标准化, 老员工离职时, 她将所有曾经发生过问题的对应方法、作业技巧等宝贵经验装在脑子里带走后, 新员工可能重复发生以前的问题, 即便在交接时有了传授, 但凭记忆很难完全记住。没有标准化, 不同的师傅将带出不同的徒弟, 其工作结果的一致性可想而知。良好标准的制定要求很多企业都有这样或那样的标准, 但仔细分析, 你会发现许多标准存在操作性差、不明确等问题, 例如, ”要求冷却水流量适中”。什么是流量适中? 不可操作。”要求小心的插入”, 什么是小心? 不可理解。其实, 一个好的标准的制定是有要求的, 要满足以下六点: 1．目标指向。标准必须是面对目标的, 即遵循标准总是能保持生产出相同品质的产品。因此, 与目标无关的词语、内容请勿出现。2．显示原因和结果。比如”安全地上紧螺丝”。这是一个结果, 应该描述如何上紧螺丝。又如, ”焊接厚度应是3微米。”这是一个结果, 应该描述为: ”焊接工作施加3.0A电流20分钟来获得3.0微米的厚度”。

危险源辨识风险评价与衡量和确定要求措施控制程序

危险源辨识风险评价和确定措施控制程序 1目的辨识公司生产经营活动中存在的各种危险源，对其进行风险评价，确定主要风险，决定必要的控制方法，为确定适当的职业健康安全目标、指标、管理方案以及运行、应急控制提供依据。 2范围本程序适用于公司（OHSAS 18001:2007标准）对于生产和服务全过程中对危险源辨识、风险评价和决定控制方法的策划。 3定义 3.1危险源：可能导致伤害或疾病或这些情况组合的根源或状态。 3.2危险源分类： 3.2.1第一类危险源是导致事故发生的主体，并决定事故后果的严重程度。由于这类危险源是客观存在的，也称为固有型危险源，即设备、设施、工作场所和危险物质。 3.2.2第二类危险源：状态危险源，在习惯上称为第二类危险源。主要包括四个方面的因素： ①物的故障；②人的失误；③环境因素；④管理因素。 3.3危险源辨识：识别危险源的存在并确定其特性的过程。 4职责课长及经理：批准《低频/非定常/定常作业一览表》、《风险评价表》、《A、B级风险统计表》；

安环课：负责组织各课进行危险源辨识和风险评价及控制措施实施状况的确认；收集审阅《低频/非定常/定常作业一览表》、《风险评价表》，并对最终评价确定的《风险评价表》、《A、B级风险统计表》进行归档留存。各部门：负责本部门作业区域内危险源的辨识、评价、更新。实施日常运行控制管理、进行风险控制的策划工作，及确定实施风险控制措施。 5 内容 5.1.1 危险源辨识对象 a. 厂区平面布局：总图、运输线路等； b. 建筑物：结构、防火、防爆、通道等； c. 作业活动现场，包括不同的工作场所，如在社内作业、厂外他社检查作业、或运输的人员(如司机、搭乘人员)； d. 生产工艺过程：作业条件及控制措施等； e. 生产设备、装置：机械设备、电气、特种设备、监测装置、关键装置、要害部位，包括外来的设备等； f. 有害作业部位：易燃、易爆、强刺激性、废气，粉尘、噪音、振动等； g. 人员行为、能力和其它的人为因素，如生理、心理因素； h. 各项有关管理规定：作业标准、安全操作规程等； i. 应急准备及响应设施和生活设施、后勤活动等； j. 外出工作人员和外来参观者、访问者，包括承包商和供应商。

危险源辨识看板(1)

流水线设备危险源辨识清单（宋体小一，居中）运行中的流水线链板转弯围巾卷入容易造运行中严禁手伸入此部危险源：在焊接过程中温度高风险：焊接中手、头部其他部位禁止靠近容易造成手部、头部烫伤、烧伤害。防范措施：运行中严禁其他人员此部位工作。危险源：工作中的箱体内有高压气风险：工作中压力高堵头飞出容易造成人体伤害。防范措施：运行中严禁打开箱门及人员靠近。危险源：折弯运行中的上下及折弯处。风险：运行中手容易夹住造成手头部夹伤害。防范措施：运行中严禁手伸入此部位。

危险源：运行中的升降机板链及进口处。风险：运行中手、围巾卷入容易造成手部、头部夹伤害。防范措施：运行中严禁手伸入此部位，严禁佩戴围巾及人员走入。危险源：运行中的订箱机机头里。风险：运行中手进入机头里容易造成手部夹伤害。防范措施：运行中严禁手伸入此部位里。危险源：运行中的平衡吊容易碰着人员。风险：运行中平衡吊来回运动容易造成其他人员人体碰伤害。防范措施：运行中禁止其他人员进入吊机区域。危险源：运行中真空环形线与链条交接处。风险：运行中手、围巾卷入容易造成手部、头部夹伤害。防范措施：运行中严禁手伸入此部位，严禁佩戴围巾。危险源：运行中的码垛机区域。风险：运行中码垛机区域内容易造成人体碰伤害。防范措施：运行中严禁人员进入区域内操作。危险源：运行中测试房环形线与推力机构处。风险：运行中手、围巾卷入容易造成手部、头部夹伤害。防范措施：运行中严禁手伸入此部位，严禁佩戴围巾。

危险源：运行中的封箱机内。风险：运行中容易手、围巾卷入容易造成手部、头部伤害。防范措施：运行中严禁手伸入此部位，严禁佩戴围巾。危险源：运行中的打包机与液压装置。风险：运行中打包机与液压装置部位内容易造成围巾卷入及人体压伤害。防范措施：运行中严禁人员头部及佩戴围巾进入部位内操作。危险源：运行中的悬挂链电机部位。风险：运行中容易手、围巾卷入容易造成手部、头部伤害。防范措施：运行中严禁手伸入此部位，严禁佩戴围巾。危险源：运行中的接头输送线电机部位。风险：运行中电机部位内容易手、围巾卷入容易造成手部、头部伤害。防范措施：运行中严禁手伸入此部位，严禁佩戴围巾。

标准化、目视管理和管理看板

现场管理三大工具：标准化、目视管理和管理看板一、标准化标准化是企业提升管理水平的两大车轮之一，是企业追求效率、减少差错的重要手段。标准化的四大目的在工厂里，所谓制造就是以规定的成本、规定的工时，生产出品质均匀，符合规格的产品。要达到上述目的，如果制造现场之作业如工序的前后次序随意变更，或作业方法或作业条件随人而异有所改变的话，一定无法生产出符合上述目的的产品。因此必须对作业流程、作业方法、作业条件加以规定并贯彻执行，使之标准化。标准化有以下四大目的，技术储备，提高效率，防止再发，教育训练。标准化的作用主要是把企业内的成员所积累的技术、经验通过文件的方式来加以保存，而不会因为人员的流动，整个技术、经验跟着流失。达到个人知道多少，组织就知道多少，也就是将个人的经验（财富）转化为企业的财富；更因为有了标准化，每一项工作即使换了不同的人来操作，也不会在效率和品质上出现太大的差异。如果没有标准化，老员工离职时，他将所有曾经发生过问题的对应方法、作业技巧等宝贵经验装在脑子里带走后，新员工可能重复发生以前的问题，即便在交接时有了传授，但凭记忆很难完全记住。没有标准化，不同的师傅将带出不同的徒弟，其工作结果的一致性可想而知。良好标准的制定要求很多企业都有这样或那样的标准，但仔细分析，你会发现许多标准存在操作性差、不明确等问题，例如，“要求冷却水流量适中”。什么是流量适中？不可操作。“要求小心的插入”，什么是小心？不可理解。其实，一个好的标准的制定是有要求的，要满足以下六点： 1．目标指向。标准必须是面对目标的，即遵循标准总是能保持生产出相同品质的产品。因此，与目标无关的词语、内容请勿出现。 2．显示原因和结果。比如“安全地上紧螺丝”。这是一个结果，应该描述如何上紧螺丝。又如，“焊接厚度应是3微米。”这是一个结果，应该描述为：“焊接工作施加3.0A电流20分钟来获得3.0微米的厚度”。 3．准确。要避免抽象，“上紧螺丝要小心”，什么才算是要小心？不宜出现概念模糊的词语。 4．数量化—具体。每个读标准的人必须能以相同的方式解释标准。为了达到这一点，标准中应该多使用图和数字。例如，使用一个更量化的表达方式，“使用离心机A以100+/-50rpm转动5-6分钟的脱水材料”来代替“脱水材料”的表达。 5．现实。标准必须是现实的，即可操作的。标准的可操作性非常重要。可操作性差是国内许多企业的通病。我们可以在许多企业车间的墙上看到操作规程、设备保养等标准，我们比较以下两个表，感受一下什么是可操作性。下面是某企业的《空气压缩机操作规程》：一、操作人员应熟悉操作指南，开机前应检查油位、油位计。二、检查设定值，将压缩机运行几分钟，检查是否正常工作。

目视化管理与现场改善

目视化管理与现场改善第一章：目视管理概述、定义一、目视管理的理念哲学——促进[走动管理]的效果目的——塑造[一目了然]的工作场所管理者当力行［走动管理］之际，可藉助［目视管理］的工具，以发挥［认知力、感受力、发现力、处理力］等四种能力管理对象——透过看板、标示、实物、灯号、颜色、图表等视觉化工具，以界定人、事、物的方向、位置、距离、趋势、差异等，针对现场进行管理、改善活动现场管理六要素： Q(品质) C(成本) S(安全) P(产量) M(士气) D (交期) 二、目视管理的定义目视管理是指通过符号、线条、特别是色彩指明事物本来应当呈现的状态，使不管是谁都能很容易就看出正常或是异常的状态。也称：可视化管理、看得见的管理、一目了然的管理、用眼睛来管理的方法原则：视觉化：标示、标识，进行色彩管理；透明化：将需要看到的被遮隐的地方显露出来；界限化：标明正常与异常的定量管理界限，使之一目了然。要点：要能从远处也能辨认出来；任何人使用都一样方便、一样准确；在想要管理的地方做标示；任何人都容易遵守，也容易更改；易知正常与否，任何人都能看得出来；有助于把作业场所变得明亮、整洁；有助于维持安全、愉快的环境。三、目视管理的适用范围目视管理的对象必须含盖所有的范围，就生产现场而言，为P(产量)Q(品质) C(成本) D (交期) S(安全) M(士气) ；就现场而言，有两大路线，一为改善体质路线，亦即为增量改善，系设法使作业达到更多的要求。诸如：更正确的资讯/更简便的手续/更快速的传达另一为合理化路线，亦即为减量改善，系设法使作业达到更少的要求；更短的时间/更小的空间/更低的费用四、目视管理活动的效果及其项目 1、提高工作环境的改善从责任区的规化开始，使物品堆放井然有序，通道畅能无阻，到处充满了看板、标示，以塑造

现场管理三大工具标准化目视管理和管理看板

一、标准化标准化是企业提升管理水平的两大车轮之一，是企业追求效率、减少差错的重要手段。标准化的四大目的在工厂里，所谓制造就是以规定的成本、规定的工时，生产出品质均匀，符合规格的产品。要达到上述目的，如果制造现场之作业如工序的前后次序随意变更，或作业方法或作业条件随人而异有所改变的话，一定无法生产出符合上述目的的产品。因此必须对作业流程、作业方法、作业条件加以规定并贯彻执行，使之标准化。标准化有以下四大目的，技术储备，提高效率，防止再发，教育训练。标准化的作用主要是把企业内的成员所积累的技术、经验通过文件的方式来加以保存，而不会因为人员的流动，整个技术、经验跟着流失。达到个人知道多少，组织就知道多少，也就是将个人的经验（财富）转化为企业的财富；更因为有了标准化，每一项工作即使换了不同的人来操作，也不会在效率和品质上出现太大的差异。如果没有标准化，老员工离职时，他将所有曾经发生过问题的对应方法、作业技巧等宝贵经验装在脑子里带走后，新员工可能重复发生以前的问题，即便在交接时有了传授，但凭记忆很难完全记住。没有标准化，不同的师傅将带出不同的徒弟，其工作结果的一致性可想而知。良好标准的制定要求

很多企业都有这样或那样的标准，但仔细分析，你会发现许多标准存在操作性差、不明确等问题，例如，“要求冷却水流量适中”。什么是流量适中？不可操作。“要求小心的插入”，什么是小心？不可理解。其实，一个好的标准的制定是有要求的，要满足以下六点： 1．目标指向。标准必须是面对目标的，即遵循标准总是能保持生产出相同品质的产品。因此，与目标无关的词语、内容请勿出现。 2．显示原因和结果。比如“安全地上紧螺丝”。这是一个结果，应该描述如何上紧螺丝。又如，“焊接厚度应是3微米。”这是一个结果，应该描述为：“焊接工作施加3.0A电流20分钟来获得3.0微米的厚度”。 3．准确。要避免抽象，“上紧螺丝要小心”，什么才算是要小心？不宜出现概念模糊的词语。 4．数量化—具体。每个读标准的人必须能以相同的方式解释标准。为了达到这一点，标准中应该多使用图和数字。例如，使用一个更量化的表达方式，“使用离心机A以100+/-50rpm转动5-6分钟的脱水材料”来代替“脱水材料”的表达。 5．现实。标准必须是现实的，即可操作的。标准的可操作性非常重要。可操作性差是国内许多企业的通病。我们可以在许多企业车间的墙上看到操作规程、设备保养等标准，我们比较以下两个表，感受一下什么是可操作性。下面是某企业的《空气压缩机操作规程》：

厂区外围目视化清单

厂区外围目视化 1.入厂安全须知 2. 交通指示画线 3. 人行道斑马线画线 4. 门口警示线 5. 人车分流线 6. 减速带设置 7. 禁止鸣笛标识 8. 限速标识 9. 禁止长时间停车标识 10. 外来人员出入请登记标识 11. 停车检查标识 12. 门卫室标识 13. 禁止吸烟标识 14. 吸烟室标识 15. 安全文化宣传栏 16. 安全改善宣传看板 17. 台阶警示、马路沿涂漆 18. 紧急疏散路线标识 19. 紧急集合地点标识 20. 井盖标识画线 21. 交通安全指示标识

22. 交通画线 23. 地面行车方向箭头指示 24. 道路路沿画线 25. 人行道斑马线画线 26. 车辆限速标识厂区停车场目视化 27. 停车场指示标识 28. 停车场安全提示标识 29. 突出物立柱防撞警示 30. 停车场标识 31. 停车场安全管理规定 32. 危险点护栏隔离 33. 危险点安全提示标识 34. 坑洞凹陷处警示标识 35. 道路弯道处球面镜 36. 减速带厂区消防设备设施目视化 37. 消防通道画线 38. 外围消防设施布局平面图 39. 消防通道禁止占用标识 40. 消防器材标识 41. 消防器材使用方法看板

厂区物料装卸区域目视化 42. 垃圾场标识 43. 垃圾桶分类标识 44. 物流通道当心车辆标识 45. 车辆限速标识 46. 货物装卸台画线 47. 装卸台防撞防护厂区物料目视化 48. 入厂安全须知 49. 外来人员出入请登记标识 50. 停车检查标识 51. 交通指示画线 52. 减速带 53. 当心车辆提示牌 54. 人行道画线 55. 禁止吸烟标识 56. 禁止烟火标识 57. 鸣笛标识 58. 限速标识 59. 禁止停车标识 60. 栏杆防撞橡胶警示条生产车间目视化

现场管理三大工具详解 ( 标准化、目视化、管理看板 )

现场管理三大工具详解( 标准化、目视化、管理看板?) 2015-03-05Steven 一、标准化标准化是企业提升管理水平的两大车轮之一，是企业追求效率、减少差错的重要手段。标准化的四大目的在工厂里，所谓制造就是以规定的成本、规定的工时，生产出品质均匀，符合规格的产品。要达到上述目的，如果制造现场之作业如工序的前后次序随意变更，或作业方法或作业条件随人而异有所改变的话，一定无法生产出符合上述目的的产品。因此必须对作业流程、作业方法、作业条件加以规定并贯彻执行，使之标准化。标准化有以下四大目的，技术储备，提高效率，防止再发，教育训练。标准化的作用主要是把企业内的成员所积累的技术、经验通过文件的方式来加以保存，而不会因为人员的流动，整个技术、经验跟着流失。达到个人知道多少，组织就知道多少，也就是将个人的经验（财富）转化为企业的财富；更因为有了标准化，每一项工作即使换了不同的人来操作，也不会在效率和品质上出现太大的差异。如果没有标准化，老员工离职时，他将所有曾经发生过问题的对应方法、作业技巧等宝贵经验装在脑子里带走后，新员工可能重复发生以前的问题，即便在交接时有了传授，但凭记忆很难完全记住。没有标准化，不同的师傅将带出不同的徒弟，其工作结果的一致性可想而知。良好标准的制定要求很多企业都有这样或那样的标准，但仔细分析，你会发现许多标准存在操作性差、不明确等问题，例如，“要求冷却水流量适中”。什么是流量适中？不可操作。“要求小心的插入”，什么是小心？不可理解。其实，一个好的标准的制定是有要求的，要满足以下六点： 1．目标指向。标准必须是面对目标的，即遵循标准总是能保持生产出相同品质的产品。因此，与目标无关的词语、内容请勿出现。 2．显示原因和结果。比如“安全地上紧螺丝”。这是一个结果，应该描述如何上紧螺丝。又如，“焊接厚度应是3微米。”这是一个结果，应该描述为：“焊接工作施加3.0A电流20分钟来获得3.0微米的厚度”。 3．准确。要避免抽象，“上紧螺丝要小心”，什么才算是要小心？不宜出现概念模糊的词语。 4．数量化—具体。每个读标准的人必须能以相同的方式解释标准。为了达到这一点，标准中应该多使用图和数字。例如，使用一个更量化的表达方式，“使用离心机A 以100+/-50rpm转动5-6分钟的脱水材料”来代替“脱水材料”的表达。

目视化管理与现场改善

目视化管理与现场改善 Document number：PBGCG-0857-BTDO-0089-PTT1998

要能从远处也能辨认出来；任何人使用都一样方便、一样准确；在想要管理的地方做标示；任何人都容易遵守，也容易更改；易知正常与否，任何人都能看得出来；有助于把作业场所变得明亮、整洁；有助于维持安全、愉快的环境。三、目视管理的适用范围目视管理的对象必须含盖所有的范围，就生产现场而言，为P(产量)Q(品质)C(成本)D(交期)S(安全)M(士气)；就现场而言，有两大路线，一为改善体质路线，亦即为增量改善，系设法使作业达到更多的要求。诸如：更正确的资讯/更简便的手续/更快速的传达另一为合理化路线，亦即为减量改善，系设法使作业达到更少的要求；更短的时间/更小的空间/更低的费用四、目视管理活动的效果及其项目 1、提高工作环境的改善从责任区的规化开始，使物品堆放井然有序，通道畅能无阻，到处充满了看板、标示，以塑造一目了然的工作场所，既可提高工作效率、又可减少浪费，主要活动项目如下：

(看板管理)什么是目视管理

什么是目视管理？目视管理是利用形象直观而又色彩适宜的各种视觉感知信息来组织现场生产活动，达到提高劳动生产率的一种管理手段，也是一种利用视觉来进行管理的科学方法。所以目视管理是一种以公开化和视觉显示为特征的管理方式。综合运用管理学、生理学、心理学、社会学等多学科的研究成果。目视管理的特点 ◆以视觉信号显示为基本手段，大家都能够看得见。 ◆要以公开化，透明化的基本原则，尽可能的将管理者的要求和意图让大家看得见，借以推动自主管理或叫自主控制。 ◆现场的作业人员可以通过目视的方式将自己的建议、成果、感想展示出来，与领导、同事以及工友们进行相互交流。所以说目视管理是一种以公开化和视觉显示为特征的管理方式，也可称为看得见的管理，或一目了然的管理。这种管理的方式可以贯穿于各种管理的领域当中。目视管理的水准目视管理可以分为3个水准：初级水准：有表示，能明白现在的状态中级水准：谁都能判断良否高级水准：管理方法（异常处理等）都列明目视管理三要点 1、无论是谁都能判明是好是坏（异常） 2、能迅速判断，精度高 3、判断结果不会因人而异目视管理的目的目视管理的目的：以视觉信号为基本手段，以公开化为基本原则，尽可能地将管理者的要求和意图让大家都看得见，借以推动看得见的管理、自主管理、自我控制。目视管理的类别 1．红牌红牌，适宜于5S中的整理，是改善的基础起点，用来区分日常生产活动中非必需品，挂红牌的活动又称为红牌作战。 2．看板用在5S的看板作战中，使用的物品放置场所等基本状况的表示板。它的具体位置在哪里？做什么，数量多少，谁负责，甚至说，谁来管理等等重要的项目，让人一

“目视化”管理提升品质活动的实践

“目视化”管理提升品质活动的实践～减少不合格品的意识提升以及措施流程的目视化～社团法人中部产业连盟东京咨询部东京咨询中心咨询师丸田大祐作者简介：原就职于于综合建设公司经营企划部门，后进入中产连。在5S ·VM （目视化管理）的推进、生产管理改善、生产现场改善、品质管理改善、间接业务改善等部门，从事多家企业的咨询及培训工作。具有ISO14001（环境）候补审查员、ISMS （信息安全）候补审查员审查员、ISTO （ISO9001）考试合格等资格。正文： 0.0 10.0 20.0 30.0 40.0 50.0 60.0 70.0 80.0 90.0 保证质量、让客户放心能够与其它公司商品明确区分出来提高企业或者商品的知名度提高企业或者商品的形象能够把本公司的企业理念、目标等传达给顾客与员工共享企业理念、目标等没有作用图表1：中小企业开发客户时企业品牌、商品品牌所起的作用企业品牌店铺、商品品牌 (%)图表2：保证质量、让客户放心的企业的重要条件 ·生产现场对于质量不合格的异常能够一目了然，员工对不生产质量不合格产品有深刻的意识。 ·发生质量不合格，马上召集相关部门，彻底地分析原因，迅速确定防止再次发生的措施，并在现场展开。 ·监督防止再次发生的措施是否切实地得以实行，并验证效果。图表3：目视化的必要性 1、不目视化就不能进行“管理”。 →异常·正常一目了然 2、不目视化就不能产生“共同认识”。 →明确区分出正误，保持方向一致 3、不目视化就不能“信息共享” →把质量问题的发生状况目视化出来，迅速进行信息共享 4、不目视化就不能共享“问题意识” →要明确出什么是问题 1.序言在2005年中小企业白皮书所做的“中小企业新客户开发所用的品牌战略”问卷调查结果中，位列第一的是“质量保证功能”。（见图表1）。从中明确了让新客户认知、对新客户进行品牌宣传时“质量保证”是非常重要的宣传点。而作为“保证质量、让客户放心的企业”的重要条件有很多，其中最重要的是彻底地做到不流出不合格品，发生质量不合格时迅速应对，有保证质量不合格情况不再次发生的体制。（见图表2） 2.目视化的必要性（1）提高减少不合格意识目视化的必要性近年来，制造现场越来越关注“目视化”的重要性，但是这都要取决于员工“零质量问题”、“不流出不合格品”的减少不合格品的意识提升。为了提升员工的质量意识，参考图表3中的观点，把现场中的所有事物都做到目视化，让所有人都能够认识到哪里是什么问题。

标准化、目视管理和管理看板

规范化、目视经管和经管看板现场经管三大工具：规范化、目视经管和经管看板一、规范化规范化是企业提升经管水平的两大车轮之一，是企业追求效率、减少差错的重要手段。规范化的四大目的在工厂里，所谓制造就是以规定的成本、规定的工时，生产出品质均匀，符合规格的产品。要达到上述目的，如果制造现场之作业如工序的前后次序随意变更，或作业方法或作业条件随人而异有所改变的话，一定无法生产出符合上述目的的产品。因此必须对作业流程、作业方法、作业条件加以规定并贯彻执行，使之规范化。规范化有以下四大目的，技术储备，提高效率，防止再发，教育训练。规范化的作用主要是把企业内的成员所积累的技术、经验通过文件的方式来加以保存，而不会因为人员的流动，整个技术、经验跟着流失。达到个人知道多少，组织就知道多少，也就是将个人的经验（财富）转化为企业的财富；更因为有了规范化，每一项工作即使换了不同的人来操作，也不会在效率和品质上出现太大的差异。

如果没有规范化，老员工离职时，他将所有曾经发生过问题的对应方法、作业技巧等宝贵经验装在脑子里带走后，新员工可能重复发生以前的问题，即便在交接时有了传授，但凭记忆很难完全记住。没有规范化，不同的师傅将带出不同的徒弟，其工作结果的一致性可想而知。良好规范的制定要求很多企业都有这样或那样的规范，但仔细分析，你会发现许多规范存在操作性差、不明确等问题，例如，“要求冷却水流量适中”。什么是流量适中？不可操作。“要求小心的插入”，什么是小心？不可理解。其实，一个好的规范的制定是有要求的，要满足以下六点： 1．目标指向。规范必须是面对目标的，即遵循规范总是能保持生产出相同品质的产品。因此，与目标无关的词语、内容请勿出现。 2．显示原因和结果。比如“安全地上紧螺丝”。这是一个结果，应该描述如何上紧螺丝。又如，“焊接厚度应是3微M。”这是一个结果，应该描述为：“焊接工作施加 3.0A电流20分钟来获得3.0微M的厚度”。

《现场目视化管理与看板管理》

《现场目视化管理与看板管理》课时：2天课程背景： “强化企业体质”、“苦练企业内功”已成为现代企业管理者们的共识，直至今天，JIT生产方式已被制造性工厂普遍采用，而促使JIT取得巨大成功的核心支柱便是目视管理。目视管理利用视觉化的工具，以颜色、文字、图表、相片等方式，提醒相关人员应该遵守或注意的地方及传达必要的信息，创造一个一目了然的工作场所，提升企业形象。对于工厂而言，目视管理与5S是现场管理六大项目：产量（P）、品质（Q）、成本（C）、交期（D）、安全（S）、士气（M）的两大支柱，是工厂所有管理、改善活动的基础，工厂如不能有效实施目视管理和5S，所有活动都难于落实与执行，即使再精密的自动化设备也无从发挥应有的作用。课程对象：生产主管、车间主任、班组长、督导员、线长等课程内容：一、目视管理与消除浪费 ●目视管理的历史 ●目视管理的定义与要点 ●目视管理与日常生活 ●目视管理与工厂管理 ●目视管理的物品、作业管理、安全管理 ●目视管理的方法和工具 ●目视管理在消除浪费中的作用。 ●目视管理在设备、材料、方法管理中的应用 ●生产干部常用到的一些管理工具运用技巧二、现场目视管理——打造一目了然的现场 ●全面目视化管理 ●目视化管理的范围

●目视化管理的道具 ●现场目视化管理的三级标准 ●打造一目了然的现场 ●让问题看得出来 ●目视化管理检查的要点 ● 12种目视管理工具的应用 ●设定目标、公布标准 ●目视管理的系统化改进思考题：请结合工厂的实际,想一想工厂的哪些方面运用目视管理? 三、现场看板管理——提升管理和形象的利器 ●看板的定义与功能 ●管理看板的作用 ●看板管理与现场 ●看板的内容 ●看板在不同企业现场中的应用 ●看板制作和设计要点 ●看板设计技巧 ●看板的制作要求演练：自已动手做做看 ●稳健推进看板管理四、目视管理应用 ●目视管理与现场改善 ●目视现物管理 ●目视生产管理 ●目视安全管理 ●目视管理与TPM 五、现场红牌作战 ●现场问题与管理 ●黄牌与现场问题解决

生产车间目视化看板管理

生产车间目视化看板管理看板，就是把生产现场的生产计划、产量、质量、安全、改善、库存等信息以数据的形式直接显现在公开看板上，让所有员工清晰可见。最原始的看板管理发端于日本，起源于丰田，现在随着信息技术的发展，很多企业用电子看板取代了纸质或木质看板，但换汤不换药，功能一点没变。很多人奇怪，为什么不能把信息发到个人电脑上，手机上，让每一个人自己看，为什么还在使用这么“土”的看板形式？别小看这块看板，有时比任何管理措施都管用。因为这种形式具备公开性、及时性和不得不看性（在显眼处矗立）。譬如，车间现场员工工分看板很多企业碰到需要紧急加班赶单时，个个人人有事情，加不了班，于是经常做一些人的思想工作，甚至有些哀求，车间主任、班组长很是头疼；还不行，就索性强制全体加班，双方关系搞得很是紧张。但是，任何事情都是有因有果的，只要弄清其中问题实质，就可找到解决办法。有的员工怕自己做多了，被组长杀“富”济“贫”了去。由于没有实时公开，时间久了，员工有的已经记不得具体工时数据了，尤其是别人的数据。工时全靠班组长月底统计一下，这样容易误引起员工认为暗箱操作。实际上，员工不愿意主动加班，很多是工时绩效制度模糊和实际绩效不公开惹的祸。如果每天或每个项目结束后，立即将每一个参与人的工时公示在墙上，员工今天干了10个工分，颗粒归仓，明天干了12个工分，也是颗粒归仓，那他后天怎么不奋力干15个工分、17个工分，怎么不去奋力挑战高难度、高紧急项目，加班还需要你去盯吗？精益争霸。这种干活、这种加班是主动的。让多劳者多得，少劳者少得，恢复工作绩效本来面目，这不很好吗？笔者从事的两个企业，均在一线现场设立班组工分每天上墙制度，从以前请求员工加班，到赶员工早点回去，注意休息，方法一变，效果天壤之别。看似无解费神的难题，一张看板就解决了，充分借助了看板的公开性和及时性。有些数据一公开展示，会激发同事之间比一比赛一赛的竞争劲头，既利企又利民。譬如，车间现场质量红黑榜看板产品质量问题一直是每一个企业高度关注的事情，其中很大一部分取决于生产过程控制。