{团队建设}卓越团队

（团队建设）卓越团队

1、团队领导的影响力

壹个领导者要实现有效的领导，关键于于他的影响力如何。所谓影响力就是壹个于和他人的交往中，影响和改变他人心理和行为的能力。但强度各不相同，而且随着交际对象的变化，环境的变化，影响力所起的作用也发生相应的变化。影响力，人皆有之，领导者的影响力于人际交往中表现得更为突出和重要。领导者影响力的大小是由许多因素决定的。例如地位、权力、知识、能力、品德和资历等因素。作为壹个有效的领导者，他必须对权力和影响力有正确的认识。壹般人们把权力解释为壹个人由于有某种地位和素质而获得的壹种力量，可用来影响别人，使别人根据他们劝告、建议或命令办事。

领导影响力领导活动是有组织、有目的的社会活动，是领导者和被领导者相互影响、相互作用的过程。于这个过程中，领导作为壹种指挥和控制行为，实际上就是领导者对被领导者施加影响的过程，领导者要想对被领导者施加有效影响，就必须学习和研究领导影响力。

壹、领导影响力的含义和特点

1、领导影响力，就是于领导活动中影响和改变他人心理和行为的能力。

2、特点⑴、双向性领导影响力是双向的，是领导者和追随者之间的相互作用。领导干部既是施力者，向追随者施加着积极的影响力，又是受力者，主动地接受着追随者的影响力。领导干部的影响力是双向的，这告诉我们壹个道理：领导者只有积极追随自己的追随者才可能成为真正的领导者；追随者只有积极追

随自己的领导者才能成为真正的追随者。领导者和追随者是相互影响的。⑵、叠加性领导干部的影响力是多方面的。⑶、断续性领导干部的影响力是随着领导事件的发生而产生，随着领导环境的变化而变化的。⑷、频谱性领导者于施加影响的时候，其效果往往因人而异。⑸、实效性作为壹个心理学概念，影响力给人的感觉似乎有些玄妙，仿佛见不见，摸不着，其实它是时时于于地存于的。

二、领导影响力的构成领导者的权威是通过影响力的方式发生作用的。领导者的影响力由俩大系统构成，即权力性影响力和非权力性影响力。（壹）领导者权力性影响力的构成及特点权力性影响力，又称硬权力，是指由于社会和组织赋予领导者壹定的地位、职务和权力而产生的影响力。这种影响力是以“法定”为支柱的，是壹种强制性影响力。

壹般来说，掌权者均有壹定的权力性影响构成权力性影响力的因素主要有三个方面：1、传统因素——服从感这是指人们对领导者的壹种传统观念。2、职位因素——敬畏感这是壹种社会性因素，职位是壹种社会分工，是壹个人于组织中的职务和地位，职位因素会使被领导者产生敬畏感。3、资历因素——敬重感这是指领导者的资格、经历和阅历的因素，这是壹种历史性因素，反映领导者过去历史情况。

领导者壹旦拥有了合法权力，就同时拥有了不同程度的权力性影响力，这种影响力于生作用过程中带有自身的特点：①对他人

的影响带强迫性、不可抗拒性。②以外部推力的形式发生作用，对被领导者的激励作用不大。②领导者和被领导者的心理距离较大，被领导者的心理和行为是被动服从的，缺乏自觉性、主动性而和极性。因此，领导者要有效地影响被领导者，仅仅靠权力性影响力是不行的，仍必须运用非权力性影响力。

非权力性影响力的构成非权力性影响力，又称软权力，是指由于领导者个人的行为和素质而产生的影响力。它且

非领导者专有。构成非权力性影响力的因素主要有四个方面：1、品格因素——敬爱感这是领导者的本质性因素。2、才能因素——敬佩感这主要是指领导者的聪明才智和工作能力、专业能力。3、知识因素——信赖感现代领导活动对领导者的知识储量和水平提出了更高的要求。4、感情因素——亲切感感情是人对客观对象好恶亲疏倾向的内心体验，是们情绪和情感的综合。非权力性影响力的特点；①这种影响力是自然性的、非强制性的。②它不是单纯外力的作用，而是被领导者于心悦诚服的心理基础上，自觉自愿地接受影响的过程。③领导者和被领导者关系和谐、心理距离近。由于上述特点，它的作用力更为持久。

领导影响力运用和提高的途径

壹、正确运用权力性影响力领导活动要想正常开展下去，必须要有统壹的意志，统壹的行动。如果各行其是，就无法实现领导活动的目标。权力性影响力是以法定权力为支柱，因此领导者于通过政策、程序、规定、命令等方式行使职权时，要做到使用职

权态度审慎，执法公正严明，不要滥用职权。要秉公自律，为政清廉，赏不避仇，罚不避亲，不以权谋私。要善于用人授权，大权集中，小权分散，不搞专权独断；要深入实际，调查研究，具体指导，不当甩手掌柜。于运用权力性影响力的过程中，领导者壹是要正确认识权力性影响力，要充分认识到它有明确的目的性，维护的是组织权威而非个人权威；仍要认识到它有明显的局限性，且

非于任何情况下均发挥作用。二是要敢于运用权力性影响力敢于坚持原则，敢于拍案而起，敢于当机立断，敢于知人善免。三是要善于运用权力性影响力。通过分权授权，通过制度机制，明确权责关系，有效发挥权力性影响力的作用。

二、努力提高非权力性影响力。列宁说：“保持领导不是靠权力，而是靠威信、毅力、丰富的经验、多方面的工作和卓越的才能”。强调的就是非权力性的影响力，它是构成领导者威信的核心。领导者壹方面要学会运用权力性影响力，另壹方面，更重要的，是要努力提高非权力性影响力

三、以能立威领导能力是领导者履行自己的职责所必备的才能，能力的高低是决定领导影响力大小的关键因素。领导者的才能是多方面的，最重要的是俩个：壹是决策，二是用人。（1）、科学决策决策关系到党和国家的兴衰，关系到领导工作的成败，是领导者必须履行好的首要职能。科学决策要把握三个基本要点：调查研究：深入实际，了解群众的利益、愿望、疾苦和要求，以此作

为决策的依据。集思广益：通过各种意见的交锋，使决策方案更加完善。善于拍板：当机会来到的时候，或情况突然发生变化的时候，能迅速而准确地作出反应。（2）、合理用人人才是事业之本，邓小平说：“善于发现人才，团结人才，使用人才，是领导者是否成熟的重要标志之壹。”合理用人要把握三个基本要点：德才兼备：既要有本领，仍要有境界。敢于用人：领导用人要有魄力。善于用人：把适当的人才放于适当的位置上。4、以情固威“人为义气而感动”，领导者的影响力是于领导者和被领导者的人际交往活动中实现的。人际关系情况，是关系到领导者实际影响力高低的重要因素。领导者和被领导者深厚情感使被领导者对领导者产亲切感。心理学的研究表明，于拥有亲近情感的人和人之间，相互吸引力就大。群众对领导有了亲近感就会产生理解、体谅、支持，化作积极执行领导决策的自觉行动。以情固威，领导者要努力成为情感的发生器，作到情真、情实、情长；对群众要尊重、信任、关怀。只有这样，人民群众才会把领导者见作自己的精神支柱，才能自觉凝聚于自己的周围。

2、管理和创新

团队理论强调组织内部各个成员之间建立良好和谐的人际关系对组织目标的实现具有重要作用，该理论是西方管理理论中人学思想的集中体现。本文从团队理论的产生和发展问题入手,探讨了团队理论的主要内容,以及团队理论于科技创新团队管理中的重要作用,同时分析了我国科技创新团队建设管理中存于的壹些问题，进而提出了创建高

效科技创新业绩团队的对策。

根据当前我国产业发展的现状和趋势,亟待建立跨学科、跨部门、跨地域的开放式科技创新团队，合理设计创新团队的宏观布局。这需要从管理体制和运行机制上加强新兴的科技创新团队的研究工作,建立健全灵活合理的选人用人机制和激励约束机制，科学的实施科技创新团队的分类管理和科学的多层次目标系统管理。

一、创新和团队基本理论

创新（innovation）壹词的拉丁文为“innovare”，意指“tomakesomethingnew”，我们壹般将创新定义为创造性地开发新产品、新技术、新服务甚至于新的组织结构。壹般来说，单独工作的个人不具备成功创新所需要的广泛而多元的专业技能和知识，把具有关联知识的个人召集起来组建为壹个团队，才能更加有效的促进创新工作。

团队，又叫工作团队，是西方组织中广泛采用的管理形式之壹，是指由壹定数量的员工根据功能性任务组成的工作单位。

采用团队创新，团队成员间能够发现彼此的谬误，能够于必要的时候对彼此的方法进行评价，及时交流进而共同提高。

二、科技创新团队管理

科技创新团队和壹般的团队不同，其主要目的是面向经济发展和社会进步的需求,提升科学技术创新能力,为经济发展和社会进步提供可持续发展的动力。

（一）科技创新团队是大科技时代科技创新的组织保证

大科技时代,科学研究的对象涉及多学科，研究的方法交叉综合,来自经济和社会发展中的实践问题也需要多学科的知识才能够有效地解决,单科孤立发展已经变得寸步难行。

创新主体呈现多元化，知识经济条件下和传统经济下的科技创新行为主体由原来的纯粹的科技部门和科研人员转变为企业、大学、研究机构、中介机构和政府等，企业则成为创新的核心，脱离企业和企业行为的创新不可能具有持久的生命力。

创新过程的网络化。传统的技术创新过程被认为是“线性模型”，即基础研究——应用研究——新技术、新产品开发和应用。而现今，创新过程正演化为系统集成和网络模型，表现为各个子过程的相互作用和反馈。

创新目标的效用化。知识经济条件下，科技创新主要是企业通过科技创新追求市场效用的最大化，而不再是传统经济下科研单位的某项发现或发明达到新的水平。

大科技时代科技创新团队是实现科技活动社会建制化的基本单元，科技创新活动主要方式是社会建制化的活动方式。面对专业化带来的个人知识和技能的有限性,科研人员必须转而应用集体智慧,采取团队的方式。美国国家科学基金会的亨尼西指出,于1980至1995年间国际范围内合作发表的科学论文数量翻了壹倍多。

（二）科技创新团队能够有效提高科技创新效率

1．科技创新团队内部各个成员之间于技能上能够互补,这为各成员于彼此合作中受益提供了良好的基础,通过相互间帮助和支持,不仅对

增加工作的满意度有利,使队员拥有更加饱满的工作热情,提高队员的创新能力;而且有助于促进工作的协同开展,减少了不必要的内耗和不协同作业造成的延搁,产生比个体简单综合高得多的生产效率。2．科技创新团队能够协调人际关系，规范科研人员的行为,提高科研人员的归属感,进而通过他们相互理解完成共同目标,从而有效地把个人目标融入和升华为团队目标;和此同时,那些工作敷衍塞责的人会感到因团队工作气氛而产生的外于压力,促使团队成员承诺他们的共同目标,为团队的荣誉努力工作。

3．科技创新团队成员间通过于研究课题中的分工协作,交流沟通的频度极大地提高了,通过交流和共享,不仅能很好的完成研究课题,而且有助于其他学科的研究成果于本研究领域的应用,发现新的学科增长点，这和壹般的科研群体相比有着明显的优势。

4．科技创新团队仍能提高管理层的工作效率。采用团队形式,尤其是自我管理工作团队形式,管理者能够将主要精力集中于具有前瞻性、整体性的重大问题,搞好战略规划。

于科技创新团队管理形成初期，如何搭建这个团队是管理者首要完成的事。为了确保团队运作过程的有效性，首先要确立团队的组织类型和内部结构，明确团队角色的职责和任务。其次要明确团队目标，假期，分配每天的任务，科研进程等。再次，于这个阶段，壹定要把团队的具体任务和目标告诉团队的每个成员，团队成员之间要逐步建立起信任和合作的关系，让团队的成员共同构建团队目标。除此之外，领导要对团队成员进行角色分类和职能分工，且

告知他们如何做、做什么、何时何地完成任务等。

壹般来说科技创新团队管理也需要有不同技能类型的成员。具体来说，第壹，需要具有技术专长的成员。第二，需要具有解决问题和决策技能，能够发现问题，提出解决问题的建议，且

权衡这些建议，然后作出有效选择的成员。第三，仍需要善于倾听，反馈，解决冲突及其他人际关系技能的成员。如果壹个团队不具备之上三类成员，就不可能充分发挥其绩效潜能。对具有不同技能的人进行合理搭配是极其重要的，壹种类型的人过多，另俩种类型的人自然就少，团队绩效就会降低。但于团队形成之初，且

不需要三方面成员全部具备。壹个优秀的团队领导者常常细心地不断鼓励不同个体间的协同工作以及他们见开放的交流和沟通，目的是为了激发个体差异的存于。

创新团队管理对队员的心理认知。咨询服务之夫卡尔.罗杰斯的观点是，人具有俩个基本但常常未被意识到的心理需要，俩者均要得到满足。第壹个需要是积极关注来自他人的爱.感情.或可能于团队中显得尤为重要的尊重。另壹个需要是自我实现，发展且

实现自己的能力和潜质。罗杰斯认为，如果人的第壹个需要没有得到满足，这个人就会花时间来寻找认可，而且也伴随着他的自我实现愿望。于工作过程中，自我实现是最有价值的，因为这种倾向会激励人们迎接挑战，提高且

达到最高技能且

且学习新的技能。成功的管理者会不断提醒队员确立壹些专门目

标，是他们明确任务取得了多大程度的进展，所以执行任务的同时也于享受着人的自我实现带来的心理满足。

成功团队其重要因素之壹就是拥有共同愿景，彼得.圣吉认为，共同愿景是人们心中的壹股深受感召的力量，也是组织中人们所共同持有的意向或景象，它创造出众人壹体的感觉。缺乏共同愿景的学习最多是适应性学习，而只有于人们共同致力于实现他们共同关切的事情时，创造性学习才会产生。愿景能够指出团队的生存领域，未来的发展空间，能够促进团队资源产生整体感且

对未来的前程达成共识，如果把愿景见成精神动力那么目标即是具体的步骤和方向，是愿景实现的途径和方法。共同的愿景说明了团队之所以存于的主观原因，而共同的目标是共同愿景于客观环境中的具体化，且

随着环境的变化而有所调整。共同愿景是鼓舞成员斗志，协调成员行动的核心力量，具有强大的凝聚力和吸引力，使团队中的每个成员均愿意为之而努力.奋斗。

3、团队员工如何忠诚和敬业

2002年12月，北京市社会心理研究所就北京市企业工作员工的工作态度开展了壹次调查结果显示，竟有19.0％的被调查者对工作“比较不满意”和“很不满意”，21.5％的人表示自己没有于工作中投人大部分或全部精力，仅仅有37.9％的被调查者于业余时间“经常”或“总是”考虑工作。于不满意者中，最不满意的地方集中于管理和利益方面，63.9％的人表示“如果能够重选择职业，要调到别的单位，

做不同的工作”，准备于壹年内辞职或“跳槽”的竟达到20.6％。对于不满意于工作却仍留于目前岗位上的人进行进壹步分析表明，只有15.3％的人“继续为单位效益的好转尽自己最大的努力”，而希望“尽快调到壹个好壹点的单位”或“先等等见，如果单位情况没有好转就调走”的达36.1％，余下的人29.2％认为自己“没有地方可去，只能留于单位”等待，19.4％是“没想过，不知道该怎么办”。

这份调查资料充分表明，目前于工作中人们缺乏忠诚敬业精神的问题是相当普遍，相当严重的。这个问题是令当代企业家们所头疼的问题，也是当今社会迫切需要解决的问题。

企业不能命令员工必须忠诚，却能够培养员工的忠诚度。于这里，要提醒的是，只有首先拥有忠诚的员工，才能得到忠诚的顾客。通常观察身边那些于公司里做到很高位置的人，你会发现，他们往往具备的壹个最重要的要素，就是于这家企业里待过很长时间。他们不仅于专业技能上突出，能够独当壹面，更重要的是，他们对于公司忠诚无二，能够得到老板的高度信任。

李嘉诚的秘书洪小莲就是壹个典型的例子。1972年加入李嘉诚长江实业集团的洪小莲才24岁，只有高中学历的她由壹名秘书做起。当时长实规模较小，才十几个职员，她努力协助李嘉诚打理生意，直至后来长实由塑胶花及玩具生意逐步转向地产业务，她也随之转为专门负责集团内的售楼事务且

负责联络传媒的工作。十几年里她扶摇直上，至1985年出任公司董事，年薪1200万港元。由壹个秘书跃升为壹家市值1000多亿港

元公司的执行董事，洪小莲的心得是：“和公司共成长，共分享苦乐。”

是的，“和公司共成长”，是非常重要的壹项职业素养。每壹家公司于成长的过程中，均需要大量优秀人才的加盟。对于老板而言，只有他“信得过”的人，才有可能委以重任，进而才有可能为你的职业发展提供广阔的平台。于这种情况下，高度忠诚于企业，成为壹个“企业化”的人才，则是你迈向成功的必经之路。试想，假如有壹天你当了老板，你愿意把重任委托给壹个你信不过的人吗？

这些年间，由于经济的长期转型和巨大发展，引发了中国企业乃至全球人力资源管理的深刻变化。中国企业虽生逢盛世，但于突破技术屏障之后遇到的企业管理特别是人力资源管理的挑战却越来越严峻，基于国内人才竞争的白热化，处于发展中的中国企业正同时面临着生存人才甄选和留用的俩大困扰。人力资源是当今中国绝大多数企业需要解决的首要问题。

从20世纪走过来的中国企业，均经历了壹个由小到大、飞速成长的过程，企业于争夺市场份额的同时，建立优于竞争对手的关键能力之壹就是建立人力资源系统。国内优秀的企业，如海尔、华为、中兴通讯、联想、TCL、美的、万科等，以及宝洁、柯达、IBM、戴尔、安利、英特尔、LG等跨国企业，它们除了拥有雄厚的资金、技术资源，除了具有较强的战略营销能力，仍有着非显性的能力，那就是员工对企业的全身心投入及超越契约的奉献精神。可是作为国内大多数企业来说，员工忠诚度提升，确实已经成为了壹个显性问题——亟待解决！

忠诚贵于能力，做企业最可信赖的金牌员工！激发员工忠于事业的精神，帮助员工从优秀迈向卓越。忠诚不仅是壹种道德品质，也是壹种职业生存方式，更是优秀员工迈向卓越的必经之道。如果你选择了为某壹个企业工作，那就真诚地、负责地将自己的工作做好。忠于工作，让你把握人生成功的先机。忠诚胜于能力——这是美国海军陆战队200多年来最重要的作战箴言，世界500强企业选人、育人、用人、留人的重要标准。忠诚既是壹种品德，更是壹种能力，而且是其他所有能力的统帅和核心。缺乏忠诚，其他的能力就失去了用武之地。作为员工，于任何壹个公司里，如果你希望得到老板的赏识，得到升迁的机会，第壹条法则就是你必须忠诚于他。无论你的能力多么优秀，无论你的智慧多么超群，没有忠诚，没有人会放心地把最重要的事情交给你去做，没有人会让你成为公司的核心力量。忠诚是壹种美德，也是壹种和生俱来的义务。忠诚能够使你于职场中发撵最大的价值，获得最大的利益，忠诚也会让你得到企业的长久重用。忠诚最大的受益人是自己，因为对企业忠诚，你不仅会获得财富和荣誉，仍能够不断的充实自己，使自己的价值得到体现。

“忠诚第壹，能力第二”对现代员工提出了哪些具体的要求？谭小芳老师认为应当包括勇于负责、忠诚于公司、忠诚于老板、忠诚于团队、忠诚于自己、具有较强的执行力、自动自发、注重细节、敬业乐群等诸多方面，具备了这壹系列的优秀品质，就具有强大竞争力，就能够使自己从容地走向优秀、卓越和成功。

壹、忠诚于公司：多替公司想壹想

1、维护公司利益是基本的职业道德

2、永远忠诚于自己的公司

3、时刻以公司的利益为先

4、公司就是你的船

5、为公司节约成本

二、忠诚于老板：做老板的得力助手

1、老板需要忠诚的员工

2、换位思考，多想想老板的难处

3、处理好和老板的关系

4、做老板最忠实的助手

5、为老板排忧解难

6、感谢老板的“折磨”

忠诚不是壹个简单的概念，也不是单向的付出。员工的忠诚不是愚忠，不是简单地为企业效命，而是要首先忠诚于自己的职责和事业，把自己的职责、事业和企业的发展结合起来。另壹方面，忠诚固然可贵，但不等于有了忠诚就有了壹切，真正的忠诚是有能力的忠诚，是为了自己的忠诚而努力提高自己。

做个忠诚的员工，是信念，是态度，更是行动。

员工对企业的忠诚取决于俩方面：物质激励和精神激励。物质激励包括：薪酬制度、管理方式、企业文化和工作环境；精神激励则包括地位和声望的满足、受尊重和被承认的要求等。如果员工这俩方面的要求能得到满足，同时，团队成员之间能够协调运作、同事之间能够

真诚相待，上下级之间能够互相沟通，员工有壹个发展的空间，那么员工的潜能就能充分地得到发挥。谭小芳老师建议企业：要解决忠诚问题，就要处理好企业利益和员工自身利益之间的关系。只有企业对员工忠诚，尊重员工的个人主体性，进行以人为本的情感管理和员工自我价值的实现，才能赢得员工对企业的忠诚，双赢才是赢得员工忠诚的基础。

当下的社会，经济发展迅速，工作机会很多，但千万不要以为到处均有机会，而对目前的工作漫不经心，“做壹天和尚，撞壹天钟”的思想;也不要因为不喜欢目前的工作而整天了无所事。每壹个职场中人，均应该磨练和培养自己的敬业精神，因为将来无论于什么岗位从事什么样的工作，敬业精神均将是你壹身中最大的财富。

4、团队如何打造执行力

21世纪，执行力成为企业竞争力的重要壹环。壹个企业执行力如何，将决定企业的兴衰。文章于简要分析了执行力概念后，对如何打造团队执行力从三个方面进行了详细论述：构建良好的团队和执行文化；提升管理者的执行力；培养部下的执行力。所谓“执行力”就是壹种通过准确理解组织意图、精心设计实施方案和对组织资源（人、财、物、信息、时间）进行有效控制而实现组织目标的能力，通俗地说，就是把事情做成功的能力。因为，战略的正确不能绝对保证企业的成功。成功的企业壹定是于战略方向和战术执行力上均到位。

营造执行力文化：企业文化犹如企业的灵魂，是企业成员之间相互理解、共识的产物，是企业精神、企业价值取向及行为方式的总和。

企业文化的建立有助于企业员工树立正确的价值观，形成良好的风气。

企业文化壹旦形成，就会成为壹只“无形的手”，实现对企业员工的“软”管理，像海尔员工理解认同了企业“真诚到永远”的文化，所以于为消费者提供服务的时候会自觉地去执行公司的规定。这从壹个侧面反映了企业文化对人的行为也就是执行力的影响。

对现代企业而言，执行力文化的建设应从以下三个方面进行：壹、对员工进行企业文化培训

任何企业任何团队均是由每壹个个体组成的，优良的团队行为均是由团队成员中个人行为组成的，优良的行为必然由高尚的思想所支配，而高尚的思想来源良好的习惯，但习惯的养成往往非壹日之功，这就要求团队的领导均要从百年企业、百年树人的高度，用向上的企业文化熏陶员工，用非凡的人格魅力引导员工，用严明的纪律约束员工，使员工真正形成用户至上，真诚服务的思想，从思想深处认识到执行是对企业的壹种应尽的义务，将自己的成败和企业的兴衰紧密联系于壹起。

二、建立赏罚分明的执行评价制度

执行文化的核心于于转变企业全体员工的行为，使之能够切实地把企业的战略、目标和计划落实到本职岗位和日常工作中去。美国心理学家斯金纳提出的强化理论认为，人的行为是对其所获刺激的壹种反应。如果刺激对他有利，他的行为就有可能重复出现，若刺激对他不利，则他的行为就可能减弱，甚至消失。因此，管理人员要能够通过

强化的手段营造壹种有利于组织目标实现的环境和氛围，以使组织成员的行为符合组织的目标。

此外，于企业内树立和培养典型人物，能够加强团队成员对执行文化的理解和记忆，这也是促进执行文化建设的壹个重要手段。

三、提升管理者的执行力

打造执行力团队，关键是要打造好核心团队，尤其是团队管理层，因为核心团队的执行力很大程度上决定战略成功和否。

实现管理者角色定位的转变

作为现代管理者，应坚持“俩手抓”，壹手抓策略，壹手抓执行力。科学的策略是保证做正确的事情，而良好的执行力是正确地做事，再好的策略只有成功执行后才能显示出价值。现代管理者角色定位的转变，要求管理者应具备俩种能力的要求：灌输思想的能力；贯彻行为的能力。这俩个能力缺壹不可，否则许多宏伟规划只能空想。

四、注重管理举措的认同效果

壹些企业试图通过各种报表的填写来约束员工的行为，或通过各种考核制度企图达到改善企业执行力的目的，但往往是事和愿违。最后导致员工敷衍了事，使企业的规定流于形式。壹个执行力强的团队，其制度的制定必须具备壹个特征：全员参和。充分沟通，使下属于正确理解管理举措的基础上心往壹处想。重大管理举措的出台应充分征求有关人员的意见，于讨论中允许畅所欲言，允许从不同的角度提出质疑。且

且认真对待不同意见，使管理举措更加完善。这样能够使管理举措变成集体智慧的结晶，使大家产生认同，于执行时不至于存于逆反心理。只有员工正确认识和认同的东西，才能于自身的实践中更好的执行它。

五、建立科学、规范的制度

科学、规范的管理制度，是企业内部的法规，是企业全体员工共同遵守的规则。如果企业内部管理制度不健全，员工行为方式正确和否就没有衡量尺度，久而久之，就会形成企业的内耗，影响团队的协作力，从而影响企业整体工作效率。

于现代企业管理中，要真正实现制度管人，而且不是人管人，即实现从人治到法治的根本转变，应抓好俩个环节：

建立合理的管理规则管理的真谛首先于“理”，其次才是“管”。管理者的主要职责就是建立壹个合理的管理规则，能让每个员工按照游戏规则自我管理。管理规则要兼顾公司利益和个人利益，且

且要让个人利益和公司整体利益统壹起来。责任、权利和利益是管理平台的三根支柱，缺壹不可。

制订有可操作性的工作标准只有企业内每个员工均明确自己的岗位职责，才不会产生推诿，扯皮等不良现象。但于不同的岗位上，员工的行为怎样才是正确的，这就需要管理者结合岗位要求提出可操作和执行的工作标准。工作标准是员工的行为指南和考核依据。

六、培养部下的执行力

管理者是策略执行最重要的主体且

非说管理者凡事均事必躬亲。管理者角色定位转变很重要壹点就是于重视自身执行力提升时，必须重视培养部属的执行力。执行力的提升应该是整个企业范围内的事情，而不只是少数管理者的专利。管理者如何培养部下的执行力，将是企业总体执行力提升的关键。

七、维护管理制度的严肃性

不少企业于团队建设过程中，过于追求团队的亲和力和人情味，认为“团队之内皆兄弟”，而严明的团队纪律是有碍团结的。这就直接导致了管理制度的不完善，或虽有制度但执行不了，形同虚设。

严明的纪律不仅是维护团队整体利益的需要，于保护团队成员的根本利益方面也有着积极的意义。于实际工作中，对问题的纵容或失之以宽会使每个成员产生壹种“其实也没有什么大不了”的错觉，久而久之，贻患无穷。

八、关注细节，强化监督

企业目标壹旦确立，壹切工作均要服从服务于这项目标，围绕这个目标对参和整个运营活动的团队每壹分子要确定明确的目标和任务，制定有效地监督措施。企业管理关键就于于细节管理。

九、建立学习型组织

于知识经济时代，对新知识、新观念的学习能力，影响壹个公司的执行力，现代企业建立学习型组织能够从以下几个方面入手：

不断挑战自己人们常说的壹句老话：每个人最大的敌人是自己，战胜自己是最困难的。其实，客观环境每天均于变化，过去正确的经验今天可能就不对了，这是自然的，也是必然的。壹个企业要想不断发