企业预算管理中存在问题及解答

企业预算管理中存在问题及解答

目前现代企业一直预算管理的方式运作，基本建立了较完善的经营管理体制，成立了公司预算管理委员会，预算编制采用以现金预算为控制重点的管理模式，公司各部门及分公司每年根据公司的经营目标采用自下而上的方式编制预算，预算管理委员会以控制现金流为核心审核预算，在预算管理上取得了较大成绩。但仍普遍性的存在很多问题，虽然每年公司都在制定、下达和检查预算，但预算实施的效果并不理想，预算管理的作用未能完全充分有效地发挥。主要体现在以下几个方面：

（一）预算管理基础薄弱

预算管理客观上能起到提升公司管理水平的作用，但前提是公司经营管理的各环节都能做到规范化、制度化，一切以规范化的制度为依据，真正实现制度化管理。企业一直强调规范经营和管理，制度建设也取得了一定的成果，但总体管理基础工作不牢，缺乏统一的长远规划，工作的前瞻性不够，对未来可能出现的各种情况缺乏应变措施，导致工作较为被动，行动随意性较为明显；制度管理执行力欠缺，现有的制度要么主观上不愿意执行，要么被动执行，导致制度执行不力。

（二）预算编制过程中沟通不足

预算实际工作中相互沟通和协调工作做得不够。按照目前企业预算管理的一般流程，预算上报后先由财务部门进行适当的调整，提交预算管理委员会审批，预算管理委员会审批后就直接下达，没有一个相互沟通和协调的过程。由于总公司对预算总目标的确定及分解较晚，导致每年预算的执行期实质上集中在每年的3月至10月，由于各部门害怕被考核，各基层单位报预算时均站在自身的角度，对收益类预算少报，对成本费用类预算多报，以便给自己留有余地，利润预算也是在上年的基础上“适度”增长，即保持利润逐年增长而增幅不大，违背预算先进性原则，不利于基层单位盈利潜能的发挥。各经营预算成本均是在上年的基础上进行一定的调整，特别是没有考虑成本费用开支的必要性和必然性，导致成本费用居高不下

和资源的严重浪费，使预算缺乏准确性。

（三）预算目标分解不到位

预算总目标确定后，应当按照自上而下的顺序层层分解并逐步细化，直至将预算目标落实到每个员工，这是全面预算管理的主要表现。只有每个员工都了解总目标、本部门目标和本人目标，才能保证预算总目标的顺利实现。企业在预算总目标确定后，只将预算目标分解落实到各子公司及各部门，各部门预算仅由部门领导和财务部门掌握，其他业务部门也只有主要负责人掌握本部门预算，没有再对下属单位和个人进行层层分解，如办公室下设车队，预算没有对下属的车队运营成本进行分解，更不用说落实到员工个人。由于具体执行预算的责任部门不清楚甚至不知道本部门预算管理的权利和责任，导致部门权责不明，而权责不明的直接后果就是预算执行不力。

（四）预算考核基本失去意义

企业在制定的年度目标计划实施与考核方案中，虽然将预算管理纳入考核，但并没有真正起到预算考评的作用，考核不严格，考核结果也不与员工薪酬挂钩。在整个考核系统中，预算管理起不到约束与激励作用，预算考核基本失去意义。

（五）市场可变因素太多、预算难以准确是公司实行全面预算管理遇到的最大困难。

从预算的具体对象来看，预算管理包括实物量预算和价值量预算两个方面。实物量预算包括服务量预算、物资采购量预算、耗用量预算、用工量预算等；价值量预算包括以权责发生制为基础的预算（如收入预算、费用预算等）和以收付实现制为基础的预算（如现金收支预算）。在市场经济条件下，无论是实物量预算还是价值量预算，都会受到市场可变因素变动的直接影响。因此，如何保证预算的准确性就成了公司实行预算管理过程中难以解决的一道问题。我们认为，预算执行的偏差虽然不是或不完全是人为因素造成的，但是可以在一定程度上予以实施控制。这种控制需要公司具备两个方面的能力：一是对市场信息的获取和利用能力，二是对公司内部经济运行过程和预算执行过程的监控能力。只要具备了这两方面的能力，

要做到预算的相对准确也不是一件难事。

（六）对预算目标与战略的衔接性认识不足

虽然各部门对自己的部门目标和实现过程可能存在的风险有一定的认识，但是总体来看，大多数的认识都是定性的，缺乏明确的、量化数据。在风险应对上，也只是泛泛而谈，并没有实际的有针对性的可行性建议。

结合以上普遍存在的共性问题，对企业预算管理中存在问题的分析及建议如下：

（一）针对预算管理基础薄弱的问题，首先应加强制度化建设

对各项管理制度要进行修订和完善，特别是公司的定岗定责的修订工作，确保制度的有力执行，为预算管理奠定良好的基础。

（二）规范预算编制流程

针对目前编制程序的弊端，企业采取的上下结合式的编制程序要经历自上而下和自下而上的多次往返，才能有效地保证预算总目标的实现。企业应在每年的10月份通过经济运行分析会制定下一年度的经营计划，确定各项经营指标和利润目标，在目标利润的指导下编制年度预算。

（三）综合运用多种预算编制方法

1．对于利润预算、业务经营预算和成本预算，可采用弹性预算编制方法。这样不仅能够适应不同经营情况的变化，扩大预算范围，更好地发挥预算的控制作用，避免了实际情况发生变化时，对预算作频繁的修改，还能够使预算对实际情况的评价和考核建立在更加客观可比基础上。

2．在现有费用控制的基础上，进一步核定费用定额与项目工程定额。在编制招待费、办公费、宣传费、差旅费等管理费用预算时，采用零基预算法。在本年度能够完成工作的前提下，各项费用开支进行清查、分析，可节省的尽量节省，能不花的坚决去掉，以零为基础重新核定标准，杜绝浪费。在工程项目成本管理上，采用分段实施的做法，先由总工办制定定额标准，再由施工部门根据实际提出修订建议，总工办经综合平衡，制定项目施工成本定额。

（四）精细化手段层层分解落实预算目标

在分解预算目标时，努力坚持做到两个细化。一个是项目细化，即把经营过程中的所有工作都用预算加以明确，大到项目投资、资本运作，小到

办公室的笔墨纸张，都制定详细的预算，并将预算指标分解落实到每个员工，即谁花钱，花多少钱，花钱干什么，什么时间花，都十分明确，用预算进行量化，并有具体责任人。另一个是时间细化，即将预算由年度分到季度，由季度分到月度，再由月到天，每位员工、每个部门每天的工作量都由预算来进行规范。

（五）划分责任中心，完善预算考核机制

预算考核遵循公开、公平、公正的原则分层考核，除对各预算责任部门考核外，预算责任部门还要对本部门预算责任人考核，责任单位主要负责人依据公平的考核结果有二次利益分配的权力。预算奖惩方面实行奖惩并存，奖罚分明，通过奖罚兑现来引导员工的日常行为，告诫员工有所为和有所不为。

（六）加强对现金流入流出的动态管理与控制

在编制现金预算表的基础上，企业还应从现金流入量与现金流出量两方面入手抓好对现金流量的动态管理与控制。

抓现金流入量就是要开源，不断扩大销售渠道，提高市场占有率，千方百计提高营业收入，并尽快收回应收账款，不断降低应收账款占销售收入的比重；否则，即使有很高的销售收入，企业一样会陷入财务困境。

抓现金流出量就是要节流，要千方百计节约开支，不断降低成本费用支出。比如储备存货不但会增大进货成本、储存成本，而且会由于占用大量储备资金而造成资金短缺，使流动资金失衡。所以在日常的企业管理中，应努力将存货与销售成本的比重保持在一个合理的水平上，并力求使这个比重降低。

在现金流量的管理中，企业必须坚持现金流入量与现金流出量“两手同时抓，两手都要硬”。在开源节流的同时，必须注重加快各种形态资金的周转速度，以不断降低资金成本，提高资金的使用效率，实现企业现金平衡和企业价值最大化。

（七）做好公司现金流量分析与考核

掌握公司生存命脉的是经营活动产生的现金流量，它可以不断增加企业内部的资金积累，为企业扩大再生产、开拓新市场、偿还债务提供了坚实

的资金支持。只有良好的经营活动现金流入才能增强企业的盈利能力，使企业保持良好的财务状况。此外，企业的发展也不能仅依赖外部筹资实现，厚实的内部积累才是企业发展的基础。如果经营活动的现金流量出现问题，就像我们人体正常的造血功能出现障碍，再多的输血也难以恢复到先前的身体状况一样，公司的财务状况最终肯定恶化。因此，经营活动产生的现金流量是整个现金流量表分析的重点。。

公司不仅应对经营活动现金流量总体情况进行分析，而且应进一步对经营活动现金流量结构的合理性进行分析。经营活动现金流量结构可以考察企业经营性债权债务管理产生的现金流量对经营活动现金流量的贡献。如果企业营业现金流量主要来源于主营业务收入收现能力的提高，说明现金流量质量较好；反之，如果营业活动现金流量主要得益于存货、经营性应收项目和经营性应付项目的贡献，则企业现金流量质量令人怀疑，应当引起充分的重视和警惕。