管理学案例分析(组织结构)

案例分析（组织结构）

案例1：上海家家保健品有限公司的组织结构是否需要调整

上海家家保健品有限公司是一家成立于1994年、以生产与销售保健品为主业的企业。

1994年公司刚成立时，生产和销售的产品只有一个，即家家1号。产品推出刚两年，家家1号就已经在上海及周边市场站稳了脚跟。1996年6月，家家公司决定乘胜追击，开拓以北京为中心的华北市场和以广州为中心的华南市场。具体的做法包括，先后成立了华东、华北和华南三个销售分公司，分别负责上海、北京、广州及其周边市场的市场拓展业务，为了配合分公司的成立，上海家家保健品有限公司投入巨资，在三个地区开展各种促销活动，并辅以大量的广告投入。

1997年初，公司又推出了家家2号产品。家家2号与家家1号一样，是一个深受消费者喜爱的、老少咸宜的保健产品。

1999年之后，公司新的保健系列产品不断地推向市场。其中，既有面向青少年的保健系列产品家家青春1号、家家青春2号，又有面向妇女的家家娇丽1号、家家娇丽2号、家家娇丽3号，也有面向中老年顾客的家家青松1号、家家青松2号产品，还有一些面向特殊消费群体的保健产品，如面向糖尿病人的家家唐人1号，等等，1999年至2001年底，公司先后共推出了12个新产品。

面对新品的不断推出，各个销售分公司一开始的态度还是比较积极的，出于对新品的期望，分公司下属的销售网点总是将新上市的产品放在销售柜台比较醒目的位置。随着新品的不断上市，出现了有一些新产品市场表现平平的情况，并且市场销售的数据似乎也显示出顾客还是比较喜欢家家1号、家家2号等早期推出的产品，如公司保健品业务中，仅家家1号、家家2号两个产品就占到了公司全部保健品销售收人的70%左右。

随着时间的推移，分公司对越来越多的新品表现得越来越不感兴趣。很多的新品上市之后，往往被放在并不显眼的位置上销售，有些品种甚至没放一些日子，就被悄悄地撤下了柜。

2002年初，上海总部己明显地感到这一问题的严重性和急迫性。在春节后的第一次由中高层管理者参加的会议上，公司专门就这一问题进行讨论。

公司总经理王晔说道:“我们公司在新产品开发方面的投入是非常大的，根据公司的发展规划，今后三年，我们还将有十多个新品种推向市场。但是，尽管我们开发的保健产品在技术上在国内是比较领先的，而且投产前的市场调研结果也显示出我们研制的新产品目标市场非常明确、技术含量高，有着较好的市场发展前景。可现在实际的市场效果却太不能令人满意了。这需要我们好好去总结一下原因。”

主管分公司业务的副总经理李明娜认为，“分公司对新产品开发都曾寄予过很高的期望。但是，作为一个利润中心;分公司希望的是总公司研究所能多开发些像家家1号、家家2号那样畅销的产品。”

北京分公司的刘升经理对公司的广告策略也提出了自己的看法:“1996、1997年的时候，当时我们在北京市场的产品只有一、两个，因此家家在广告上的投入是非常奏效的，但是，随着新的系列产品的逐步上市，总公司在新产品方面的广告力度明显不足。我们希望公司能在2002年增加对新产品的广告投入，使更多的消费者能认识并接受这些新产品。”

广州分公司的黄一鸣经理则认为，“从分公司的角度看，过多的新产品分散了我们宝贵的资源和精力。我认为与其再上十多个新产品，还不如专心致志地攻几个核心产品来得更好。”

“若只做几个核心产品的话，研究所的前期巨额投入就要打水漂了。”人事部的王日民经理认为，“从我们公司的发展来看，我们可以在组织结构调整上做些文章。譬如，我们能否将现在的按区域划分的组织结构调整为按产品划分的组织结构。这样，我们可以组建五个产品部，即家家保健品部、青春保健品部、娇丽保健品部、青松保健品部和特殊产品部。每个部门作为一个利润中心对其系列产品负责，独立运作各自的系列产品，并全权处理诸如产品定位、市场开发、资源配置、广告投入等业务。”

北京分公司刘升经理提出他的疑惑，“这一做法是否意味着各个分公司的权利都要划给产品部呢?如果这样的话，我们将该如何处理和协调与各个产品部的关系呢？”

对于组织结构调整，公司总经理王晔也曾考虑过这个问题，但是，由于部门组织结构的调整必然将涉及公司内部权利的再分配，处理这一问题必须非常慎

重。因此，王晔总经理决定，让李明娜准备一套改进、完善现有组织结构的方案，并让王日民准备一套调整现有组织结构的方案，供下个月的中高层会议继续讨论。

思考题：

1.上海家家保健品有限公司是否应调整其组织结构？

2.上海家家保健品有限公司若将按区域位置划分的组织结构调整为按产品划分的组织结构，新成立的产品部该如何处理和协调与地区的关系？

案例2：该如何改善采购部的运作？

欣隆科技有限公司是一家中型中日合资企业，公司主要生产电子元器件、机电设备，以及手机板电池和蓄电池等。按照不同的产品类型欣隆公司成立了三个产品分部，三个分部总经理直接向执行副总裁汇报工作(见图9.1)。这三个产品分部厂房比较集中，分布在以公司总部大楼为中心方圆3公里的整体厂区范围内。总部办公大楼是公司的神经中枢，公司总裁、副总裁、人力资源部门以及财务部门等都集中在总部。各产品分部总经理分别对利润负责，而且各自拥有独立的生产设施、内部营销机构等。三个产品分部的产品有所不同，但基本用料都是类似的共同性物料，尤其是一些化工原料和工装模具，而且耗量都很大。但由于采购方面职权的分散，一直以来他们相互之间都独立进行采购运作，从没有过协商，有时甚至还出现过一起和供应商进行抬价的情况，结果损失的还是公司的整体利益。

电池分部是欣隆公司生产手机板电池和蓄电池的产品分部。按照业务流程，该产品分部的生产部门有三个生产车间，分别是电极制造车间、化成车间和装配车间，另外设备部和采购部也归属在生产副总的管理之下。

电池分部老总顾远征是主管生产出身。在他看来，采购经理的主要职责就是“及时保证生产线上物料的供应”，只有生产副总才直接对降低整个分部生产成本负责。所以在分部成立时他将采购部设置在生产部之下，并认为采购只是一个辅助部门。其实由于产品的特点，电池分部的材料成本占销售收人的比重接近50%。所以每一份采购成本的节约就等于一份利润的增加，况且采购成本的降低要比销售收人的增加相对容易得多。采购部的运作绩效直接影响生产部成本和盈利能力的高低，可是在实际操作中，电池分部采购部遇到的问题还真不少。

采购经理高翔能力很强，拥有十多年的生产、工程和采购方面的经验。但自从来到欣隆公司电池分部就一直有很多怨言，觉得工作不好开展。一方面，电池分部没有设专门的物流部门，所以库存管理工作也由采购部负责。仓库管理员赵阳主要进行原材料和在制品的接收和库存记录等事务性工作。一旦原料出库，就由提取原料的生产部门负责了。因为有些材料是直接从货车车厢运到生产车间而不通过仓库的，所以在生产车间也设置了专门的收货处，由生产车间计划员临时接收货物。但由于计划员和采购部缺乏直接的沟通，使得采购部门无法及时得到采购成本和库存状况的信息反馈。

另外，由于生产部门总是临时改动生产计划，要求采购部进行计划外的紧急采购时常发生，紧急采购不仅在价格上使得采购部很被动，而且最重要的是由于没有充足的时间进行供应商的选择，质量上难以得到保障。采购经理高翔当然不想这样，可他是归生产部管的，作为下属，总不能批评上司说:“你怎么总是改动计划？”况且主管生产的副总李文军又是非常独断专行的人，最容不得别人挑他的毛病。所以为了保证生产顺利进行，高翔总是将原料和各类库存都尽量多地预先采购进来，存放在仓库，以免造成缺货以及紧急采购的发生。这就导致了欣隆公司的库存成本总是居高不下，库存周转率也极低。

最让高翔感到头痛的是自己的权力受到很大干涉。原来电池分部销售经理王钟实际上对很多产品行使着全面控制权，甚至某种程度上超越了采购经理高翔。王钟是个急性子，做事情总想一揽子全包，他认为对于客户信息的了解他是最直接和最快捷的，所以总是自行指定需购零件的品牌和供应商，甚至在通过采购部下订单前就开始直接和供应商进行谈判。采购经理高翔不止一次试图阻止王钟和供应商的直接接触，因为就是他这种做法使得采购部正常工作程序受到干扰。好几次由于王钟在没有通知采购部的情况下私自向供应商下订单造成了涉及金额巨大的重复订单，甚至还出现过合同上的纠纷。高翔曾几次通过Email的形式向生产副总李文军反映情况，但似乎没有引起李文军的重视，自然也没起到什么效果。但高翔和王钟两个人之间的矛盾却日益激化，现在已经到了互不理睬的地步。当王钟的确需要采购部门配合的时候，例如特殊的订单跟催等。他总是找采购助理许明，许明是一名资深的工程师，在设备采购方面有丰富经验，他和各类供应商都保持有很好的关系。因为许明当初进公司时是王钟介绍的，并且得到王钟不

少关照，所以两人关系一直不错，王钟拜托的事情他总是乐意照办。

采购部门内部的分工见图9.2，采购业务的分工基本上是按照采购产品的类型进行的，分别是原材料采购员、设备采购员、仪器采购员以及MRO(维修及事务用品)采购员。而供应商调查、选择和评价以及订单跟催等工作都是谁的业务由谁一条龙负责到底。这样的分工有利于培养采购员的专业化和采购责任的明确。可是对于采购助理许明对采购员具体业务的参与，有时候也让他们很为难。近年来，电池分部一直在较低的利润率下运作。由于原材料、在制品和产成品库存周转率都非常低，库存成本占总成本的比重越来越高，这也是产品价格居高不下的主要原因之一，加之时常发生的交货延迟也使得大量订单流失。一位新的产品部老总即将上任，他很想改变这种状况。

思考题：

1.通过案例中描述的情景，你认为欣隆科技有限公司在实际运作中存在哪些方面的问题？

2.如果你是这位即将上任的电池产品分部老总，你将实施什么措施来改善这些状况？说说你的理由。