梅向荣：做中国最好的律所

梅向荣：做中国最好的律所

本刊记者刘涌/文

朝阳从东方照着大成国际中心，这座挺拔的现代化建筑显得熠熠生辉。

大厦的六层正是北京市盈科律师事务所。采访结束后，梅向荣热情地请记者参观盈科。

路过两个咖啡厅，穿过两个办公大厅，经过几间正在装修的办公室，才又回到前台。“整个这一层都是我们的，近8000平方米。”梅向荣说。

据说，有国外律师事务所的律师来盈科参观了这么一圈后，心有疑虑地问：你们真的愿意跟我们合作吗？

一位外地来的律师恰巧在前台等候梅向荣，“梅主任，我拜读过您的大作，对您的理念非常赞同，所以想跟您合作。”梅向荣说：“欢迎，但我个人做不了主，我们有专门的外事部门，他们负责这方面的事务。”

《如何做中国最好的律师事务所》是梅向荣近期出版的一本专门谈盈科所经营理念的著作，对此书最精炼的概括被写在了盈科办公大厅的墙上：规模化、专业化、品牌化、国际化。

梅向荣，这位毕业于清华大学汽车工程系的工程师，正在为做中国最好的律师事务所而努力着。

时势造盈科

2009年是中国律师业恢复重建三十周年，由于受到席卷全球的经济危机影响，律师业发展的道路上平添了一些额外的艰难。

业务量减少、律师费拖欠、利润率下降，受到影响的律所采用给员工放假甚至裁员的方式来应对这种艰难的局面。但此时的盈科却有另一番景象。

截止到2009年11月，盈科已经从办公面积不到300平方米的小规模律所发展成为拥有员工530人、执业律师286人、办公面积近8000平米的大型综合性律师事务所。

“今年2月份的时候，盈科还只有九十几位执业律师，但你看现在，已经接近三百人了。”梅向荣说，“其实就是这次经济危机，给了我们一个难得的机遇。”

这个难得的机遇就是最大限度地吸纳律师人才。盈科抓住了其他律师事务所裁员的机会，将优秀人才招至麾下，这在业内还引起了不小的议论。

“好多人看不懂盈科的做法。”梅向荣笑了，“但其实是他们不明白人才的重要性，作为一家律师事务所跟人家竞争靠什么，靠人才！”

盈科所的人说，梅主任平时很注意研究学习中央的政策和文件，并在律师事务所的管理实践当中应用。

杨建华律师说：“中央提出‘以人为本’，梅主任发展出‘以律师为本’。他非常注重给律师提供平台，创造发展的机会。”

明智者当顺势而动，是能化险为夷。金融危机肆虐之时，盈科却因此一跃而成为北京最大的律师事务所之一。

按照盈科的三年发展规划，2009年12月底，盈科律师事务所执业律师总人数超过350人；2010年12月底，执业律师总人数超过450人；而到2011年12月底，这个数字要超过500人。

现在盈科已有了响亮的名气，吸引着全国各地的优秀法律人才，并已经建立起了人力资源部门，制定了长期的人才吸纳、培养计划。但在梅向荣加盟之初，招人并不是一个轻松的活儿。

“尽管对人才的需求很迫切，但我仍然设定了很高的门槛，来者必须认同我的发展理念，否则再优秀的人我也不会招。”梅向荣说：“所以，开始招聘的时候，其实是我自己挨个儿说服应聘者的过程。”

关于律师事务所的经营理念，梅向荣提到，律师事务所的专业化道路和品牌化建设，都以律师个人的专业化和品牌化为基础。律师事务所既是律师的管理者，又是律师执业的支持者。

在律师事务所的发展过程中，要建立一种共赢关系，实现律师、团队和事务所三者之间的共赢。“天下大势，分久必合，合久必分，皆为利也。”梅向荣说，“只有建立一种长久稳定的可持续共赢关系，才能最终赢得市场竞争。”

盈科还注重增强律师对事务所的认同感，让律师对事务所产生归属感，让每一名盈科的律师

都觉得：盈科是因为我的付出而成就最好。对年轻律师，盈科不拘一格地大胆使用，给他们提供机会、平台，让其有充分的空间锻炼自己、展示自己。

“我们就是要告诉大家：在盈科，一切皆有可能。”梅向荣说。

一位刚加盟盈科不久的律师告诉记者：“律师做到最后，为的不是钱，真正需要的是一种对律师事务所的归属感。”

培养专家型律师

如今的盈科办公大厅繁忙而有序，找到用武之地的律师们，正抓紧时间去实现自己的价值。但就在大约三年前，盈科还面临着很可能与他人合并的窘境。

2006年4月，盈科在发展过程当中遇到了与其他律所相似的问题：事务所该何去何从？与梅向荣邂逅之时，盈科正在与其他律师事务所洽谈合并事宜。

当时，盈科正打算购买一处新的办公场所。所里合伙人前往一处楼盘看房，与为该楼盘提供法律服务的梅向荣一见如故。

“当时，我正在考虑自己创办一家律师事务所。”梅向荣说，“因为面临的条件所限，必须作出一些改变。”彼时，梅向荣已是一名房地产领域的专业律师。

回想刚刚步入律师行业时，梅向荣初来乍到，哪有“择案权”，刑事案件、民事案件都办。新手上路，没有客户，没有基本工资和社会保险。为了拓展案源，梅向荣一度将目光投向了北京郊区的乡镇企业。他认为乡镇企业的管理层法律意识淡薄，肯定有许多法律问题需要解决。

梅向荣在征得所在律师事务所的同意后，成立了乡镇企业法律服务部，并印刷了大量的法律宣传材料。他按照中国电信黄页上公布的地址将这些宣传材料邮寄给各乡镇企业，但遗憾的是，这些材料都石沉大海、杳无音讯。

“恰巧我夫人当时在房地产开发企业工作，她告诉我单位遇到了很多法律问题需要律师解决，建议我研究一下房地产法律，她断定房地产法律服务市场是很可观的。”梅向荣说，“我这才开始涉足房地产法律服务领域。”

国内的房地产行业方兴未艾之时，法制体系却跟不上步伐，出现了许多法律问题。

“那会儿北京郊区出现了大量违规开发的房地产项目，对购房人的权益造成了极大的损害。”梅向荣说，“为了维护这些购房者的权益，我开始认真学习与房地产有关的法律知识和专业知识。”

1997年，在北京秋季房地产展示交易会和城市开发与房地产展示交易会上，梅向荣率先推出了“律师代理购房”的法律业务；在房地产法律服务领域，梅向荣提出了律师全程法律服务的概念；而且他还与同事合作出版了一本《居民购房法律指南》。

梅向荣勤勉的工作态度，尤其是高质量、高效率的专业服务，为他赢得了来自银行、购房人和房地产开发公司的一致认可和好评。他也因此在房地产专业法律服务市场站定了一席之地。

“作为一名律师不能只是懂法律，还要懂行业、懂经济，这就要求律师必须专业化。”梅向荣说，“因为你只有专注于一个领域，才能比别人研究得更精、更深入。这是市场竞争提出的要求。”

梅向荣将专注于一个领域的律师称为“专家型律师”，并认定了这将是中国律师未来发展的方向。他把这种理念贯彻到了盈科的发展当中。

目前，盈科已建立了以专业特色为核心的律师专业服务团队，在金融、证券、海外上市、投行业务、公司并购、房地产等领域，形成一批盈科律师事务所具有核心竞争力的法律服务产品。

同时，律所的专业化建设与律师个人的执业自主权并不冲突。在一定条件下，律所允许律师尝试承接新领域的业务，让律师体会到“专业塑造”带来的好处，从而主动地去适应专业化要求。

“我现在已经很少接案子，主要负责所里战略决策方面的事务。我们现在有很好的专业团队，他们比我这个主任做得好多了。”随和的梅向荣笑了起来。

问鼎世界级大所

今年11月2日，匈牙利Varnai&Partners律师事务所的创始合伙人Rupert Varnai博士，与匈牙利驻华使馆商务参赞Csaba Wolf先生和中国驻匈牙利前任大使陈国焱先生一道来到盈科。

最终，两家律师事务所达成了战略联盟框架协议，开展在市场拓展和法律服务方面的合作。按照计划，盈科将于今年年底完成在欧洲合作成立Varnai &Yingke律师事务所的工作。

这是盈科国际化战略的第一步。接下来，盈科还将在日本、美国、澳洲和南美至少各设立一家

分所。

“我们还要引进和培养国际化的律师人才，完善和发展律师事务所的英语、德语、法语、日语、韩语、西班牙语、俄语等多语种法律服务能力。”梅向荣说，“我们不仅要在规模上国际化，还要在业务水平上具备与国际著名律师事务所相抗衡的能力。”

梅向荣在自己的实践中，体会到了中国律所必须与国际律所竞争的严峻形势。

伴随着经济的快速发展与经济全球化的进程，中国的法律服务市场也在向规模更大、业务更高端的领域扩展。“商务领域的业务肯定会是未来律师行业的发展方向。”梅向荣说。

高端商务法律业务对律所和律师都提出了新的和更高的要求——多个专业领域律师所组成的团队要协同作战。在这种情况下，个人能力再强，也难以独当一面。

在2002年中国“入世”以后，中国将按计划逐渐开放国内法律服务市场。中国律所将不可避免地在业务上与规模大、专业化程度高的国际知名律所展开竞争。

兵临城下，战否？战，则何以制胜？

“老梅啊，我们不是不帮你，关键是你们那么几个人，又不够专业，我们回去没法跟自己的老板交代。”一位朋友对梅向荣掏心坦言。梅向荣深受震撼，从此其念兹在兹的无非一事：人才！

与国际大所相比，中国律师业的整体发展仍处于初级阶段，大多数律师事务所基本还是个体户的“挂靠单位”。散兵游勇，打个游击可以，要与“国际军团”列阵原野，则不堪一击。

盯住规模化、专业化、品牌化建设，这是律师事务所国际化战略的根本立足点。梅向荣认为，在这一点上律所的决策层和管理层要在意识层面上达成共识，在行动上步伐上方向一致。

有鉴于此，梅向荣决定重塑管理战略：放远眼光，抛弃传统的以创收作为绝对评价标准的评估机制；重视国际化人才的引进、培养和提拔；研究国际市场，保持清醒、准确的认识，等等。

“也许有一天，我们可以建成一家世界性的大所。”梅向荣笑了起来。这是梅向荣的雄心，也是中国律师共同的希望。

梅向荣说，他一直都觉得，中国律师真正的强大不是哪一家律师事务所的强大，而是全行业整体的强大。大家好，才是真的好，这是颠扑不破的真理。■

侧记：亲炙梅向荣

正好二十年前，1989年，梅向荣从江苏省泰州市的一个小村子里考上了清华大学汽车工程系。江苏泰州，这也是京剧大师梅兰芳的祖籍。

考上清华的喜事，确实让梅家骄傲了一番。酒席都摆了两轮，把小学、中学的老师都请了一遍。家里还从外面请来了电影队，给全村放电影。那个光景，看电影还是一件稀罕事儿。

“我都不知道到底放的是啥片子，当时只是忙着给各路人敬酒了。”梅向荣说。

当时的梅向荣恐怕对律师这个行业还没有什么概念，就连律师本身也仅在探索实行合作制方面的问题。而对于自己为什么选择汽车工程系，梅向荣给出的解释是，只因汽车这个东西看着“脸熟”。

梅向荣说：“那时候对什么Java也不熟，搞土木的还需要做图，很麻烦。我就是觉着马路上跑着的这些汽车挺不错，学这个将来自己兴许也能造一辆。”

当时的汽车工程系学制是五年，不过，梅向荣因为身体原因休学而读了六年。起初还有些沮丧，但梅向荣很快看到了事情的另一面：他获得了比别人多一倍的同学和朋友。

提起在清华的学习，梅向荣很骄傲地提到：毕业时的总学分数有675分，比当时系里要求的毕业学分数高出一百多分。“社会学、管理学、音乐等等，这些课我都去上。”梅向荣说，“我当时就是觉得，尽管是工科生，但没有这些人文的东西，知识结构是不完整的。”

更让梅向荣感到满意的是一门不计学分的课程：中国近代文学史。

“我当时借了一本台湾大学的中国近代文学史教材，惊讶自己怎么有这么多作家竟都没有听说过。于是，我就把上面提到的每个作家的全集借来一本一本地读。”梅向荣说，“那会儿别人的借书卡都用不完，我的换了好几个。”

在读书的同时，梅向荣热衷于考证书中出现的各种“古迹”。比如徐志摩陪同泰戈尔来华的时候，他们住的是哪个房间；朱自清写《荷塘月色》的时候，走的是哪条路；曹禺写《雷雨》

的时候，坐的是图书馆里的哪个座位。

梅向荣的大学生活，就是在这种广泛的阅读中度过。到大四那年的时候，他偶然读到了一篇邓小平的文章。

“我现在只记得大概的意思，文章里说中国要建设法治，需要有律师的参与。”梅向荣说，“小平同志是伟人，这是他的高瞻远瞩。而且，据我所知，当时我们国家的律师人数还非常少，所以我相信，做律师是大有可为的。”

一直博览群书的梅向荣，在大四的时候开始专注于一个方向：法律。

当时的清华还没有自己的法律系，梅向荣就到马路对面的北京大学去听课。同时，他还将法律书籍分门别类、分阶段的阅读和学习，在大学毕业前读完了北大出版的法学本科应读的全部法律书籍。

“学习当中发现，我跟他们文科生对法律的认识不一样。”梅向荣说，“我觉得法律不只是国家制定的一套规则，它应该是社会根本价值的体现，它的最高境界应该是公平和正义。这是法治最初，也是最本源的理想。”

带着这种理念，梅向荣报名参加了1995年10月份举行的全国律师资格考试，他决定成为一名律师。

“我当时在外地，正式的报名没赶上，回来以后马上去找司法局。开始他们还不同意，我就跟他们说，你们不同意就是耽误了我一年的时间。”梅向荣说，“工作人员觉得，这个小伙子竟然这么自信，就同意给了我一次机会。我也就这么报上了名。”

尽管已经具备了一定的法学基础，但面对连法律专业的学生都有些犯难的律师资格考试，梅向荣还是非常的认真。为了专心复习，他向工作单位请了三个月的假。

最终，梅向荣顺利通过了律师资格考试，开始了自己的律师生涯。

中世“合纵”PK汉卓“连横”

本刊记者唐姗姗/文

中世律所联盟（以下简称“SGLA”）第一个全体合伙人大会召开之时，汉卓百城律师服务系统（以下简称“汉卓百城”）的媒体发布会也正式打响。中世律所联盟经过两年试水，更多开始总结经验。而汉卓百城刚刚起步，更多探讨发展模式可行性。

作为国内最具代表性的两大律所发展模式，SGLA是由英国路伟律师事务所北京代表处，以及全国GDP排名前13名的城市中最优秀的律所组成的联盟，意在拓展国外公司在中国的投资并购等高端业务。汉卓百城则计划在国内100个三线城市建立汉卓律师服务机构，填补三线城市高端诉讼与以企业法律顾问为主的非诉服务的空白。

虽然在业务领域上和市场定位上大相径庭，但SGLA与汉卓百城的根本目的，都是将自身优势与外部市场相联系，拓宽律所业务范围。业内人士声称这是律师业发展的必然结果，是中国律师业长时间积淀的必然之路。

为了达到优势互补的目的，SGLA与汉卓百城，都发起了自上而下的改革，这不仅让机构内的合作更为紧密，更冲击了中国传统律师业原有的运作模式。

SGLA：两级合伙人模式

在SGLA建立之初，国内律所管理存在的问题就限制了联盟内业务的合作。

传统合伙制中的合伙人更像独立的个体户，除了基本的成本分摊，所做项目的收入几乎全归个人。这种分配机制有先天的结构性缺陷，导致律师之间的利益冲突，很难互相推荐和转介客户，甚至屡屡出现同一律所律师为客户归属发生争执的情况，使得律所内部的业务转介几乎没有可能，更不要奢谈紧密高效的专业合作。

而业内人士分析，SGLA的客户全部来自国际，已经习惯了律所公司化与小时收费制，中国传统的合伙制律所与按标的收费的制度，也难得到国际客户的认同。

在SGLA各成员所的主任们参观路伟伦敦总部之后，根据SGLA管理委员会成员的要求，管委会主席吕立山律师同意为SGLA地方成员所起草律所管理标准指南。

SGLA在律所指南中的最低管理标准建议：本土所采用两级合伙制，即普通合同合伙人和股权合伙人。

首先，合同合伙人应至少具备5－6年执业经验，能独立工作，具有良好专业技能和商业判断能力，能领导团队并支持律所价值，以及创收达最低限。而股权合伙人除了应具备合同合伙人的所有要求外，还要能积极致力于律所的整体管理。

特别说明的是，即使是律所合伙人，律所也应建立定期评估机制对其升职、降职或者解职。

其次，两级合伙人在薪酬模式和律所费用分摊方面也要分别对待。《管理标准》建议合同合伙人采用基本工资加绩效奖金形式，而股权合伙人除个人创收外享受律所的共享利润，共享的比例则按照股权合伙人综合点数进行分配，点数计算考虑的主要因素有：个人资历，业务转介表现，律所管理贡献，业务开发能力，律所知识及培训系统贡献等，分享律所利润的同时，股权合伙人分摊律所的成本等。

此外，《管理标准》建议本土所逐步减少非合伙人律师以提成制为基础的薪酬制度，代之国际所实践比较成功的纯薪金，或基本薪金加业绩奖金的非合伙律师薪酬模式，“这种模式能够促进律所融合，团队合作以及对律所发展的共同投资。”吕立山说。

汉卓百城：执业模式创新

无独有偶，北京市汉卓律师事务所主任韩冰律师也强调了律所管理对于发展的影响。但由于各地服务机构性质与SGLA联盟模式不同，他将管理要求转化为业务要求：“无论是现在正处于磨合阶段的合作所，还是已经加入到汉卓百城中的分所，都不应该存在提成律师或挂靠律师，这会降低汉卓百城的业务标准。配备人员也必须达到我们律师执业能力专业化的标准。”

韩冰告诉本刊记者，百城联盟的一大特色，就是打造执业能力专业化的律师。

“单兵作战一直是传统律所的营业模式，‘万金油’律师非常多。人们理解的‘万金油’律师，在我看来是什么业务都做的‘大万金油’律师。而在一个业务中，包括立案、搜集证据、出庭??各个环节都由一个人来做的也未必是专业化，而是‘小万金油’律师。”韩冰说。

韩冰将非诉中的经验移植到高端诉讼业务中来，将高端诉讼业务中的具体步骤分配给不同的律师，并将其称为律师执业能力专业化。

每个律师都有自己的特点，有些律师擅于出庭，而有些律师长于证据搜集。将一个案件按照流程拆分成若干具体步骤，“因才分配”给不同的律师，能各取所长，达到优势整合的目的。

还有些具体操办能力，涉及到经验的积累。如一个律师只跑某几个法院的立案，他必然会熟悉这些法院对办事细节的不同要求，对当地的司法环境熟悉，并能和法官建立比较长期的联系。

律师的执业能力专业化将诉讼业务打造成一条流水线，每个律师都是流水线上的一名员工，这样的运作模式被汉卓百城称为律师服务的“四化”——产业化、产品化、流程化与标准化。

汉卓百城的执业模式创新也带来了执业人数的改变，通常一人执行的诉讼案件，将至少有三人参加，正如韩冰所说：“我不敢肯定汉卓百城是全国律所中规模最大，素质最高的，但我敢肯定，这样的模式提供了更多的就业机会，给数量庞大的法学院校毕业生迅速上手律师事务提供了平台，而且也会给客户提供一个稳定的服务标准。”

SGLA：统一品牌公关

在中国，对绝大多数律所或合伙人而言，业务属于合伙人个人或其名下的团队，业务拓展通常各自为战，鲜有全律所统一的市场开拓行为。因此，绝大多数中国律所尚未建立起品牌意识，这种“单打独斗”的业务开拓模式显然与国际大所的规模运作难以匹敌。

“SGLA的‘公共关系传播管理体系’，由具有市场、媒体、活动管理、广告创意等经验和背景的专业人才组成。我们首先按照国际所的人才标准，组建了联盟业务拓展团队，由专业人员负责联盟品牌对外传播和推广。”SGLA中国区市场总监白桦告诉记者。

经过SLGA品牌和公共关系传播专业团队的精心规划，SGLA一创立就引发了市场的广泛而深入的关注。2007年9月初，SGLA创立的消息被国内外数十家主流媒体报道，其品牌不胫而走。

国内企业不重视企业法律顾问，一大批中国企业在境内外并购重组、产品责任、知识产权等领

域遭受重挫。有鉴于此，2007年9月12日，SGLA在北京举办“首届中国CLO（企业法务官）创新实务论坛”。论坛有关“CLO应该超越防范，积极为企业创造利润”的观点引发法律行业和企业内普遍讨论。

与其他行业不同的是，大型规模化律师事务所的业务拓展面向高端专业人群，需要深度专业沟通。因此，国际律所历来关注品牌管理，特别是媒体公共关系的管理。路伟的“3×3媒体管理体系”被联盟借鉴。在这个体系中，律所的合伙人、专业律师、公关团队和媒体总编辑、编辑、记者互为外脑：媒体为律所提供市场动态信息、市场前瞻性需求；合伙人和专业律师为媒体提供专业分析，通过媒体将SGLA专业能力传播到目标受众中去。这要求律所的公共关系人员必须具备媒体、市场、法律等多维的知识、视角和沟通经验。

此外，SGLA（中世律所联盟）专业读物——定位在法律业务解析的《SGLA法律观察》，每期发送给中国大型企业客户、跨国公司、政府部门、协会组织和媒体近万册，成为SGLA和市场沟通的重要沟通工具。

汉卓百城：律所与资本对接

汉卓百城对于自身的宣传主要锁定在两种模式，一是事件营销，一是事例营销。

事件营销主要是三线城市的各分所，对于社会上重大的热点事件，要立刻回馈出自己的声音；事例营销则是指用汉卓成功的案例，一方面宣传律所，一方面也让社会认识到不同的法律问题，营造关注的氛围。

汉卓百城中的汉卓山西某分所将于12月20日开业，经过汉卓百城的尽职调查，当地截止到去年为止共有300余名执业律师，去年整个行业的总收入是1700万人民币。该所有信心通过事件营销和事例营销，预计明年该所一个所的营业额就将达到860万元。

国内律师服务大多没有建立起品牌，缺乏广泛的市场认知。汉卓百城的定位很清晰——不在一线城市中与大所竞争非诉市场，而三线城市的传统诉讼市场却一定要稳稳地收入囊中。这一目标的推进需要大量资金的支持。

“我们将律师事务所作为一项商业投资项目看待，将律所与资本对接。不久前我们建立汉卓投资管理公司，由管理公司进行融资，并全权负责产权和利润。”韩冰说。

汉卓百城经常以蒙牛的崛起为经典案例。在蒙牛创始之初，鼎辉集团在第一阶段就向蒙牛注入6000万美元的私募基金，如果没有这笔资金，蒙牛的生产和营销都不会处于一线运作。韩冰认为蒙牛的崛起正是呈现了资本与项目对接后一般发展的结果，律所的品牌营销在此和蒙牛有共通之处。

“以‘公司制、规模化运作法律服务品牌’为基本思路，以资本运作为手段，以利用首都优势整合地方律师资源为切入点，以律师服务品牌化、产业化、产品化、标准化为突破重点，根据自身管理经营实践、结合国际领先律师服务机构成功经验，以期完成全国律师资源的科学整合、实现品牌效益和规模效益的最大化，这是汉卓百城预期达成的目标。”韩冰说。

汉卓百城同样聘请了专业的管理专家作为外脑。A管理模式的创始人刘光启从2006年就开始对汉卓百城做数据搜集、资源整理和试点分析，经过科学论证，推出了一批卓有成效的项目。而在此之前，国内大多数律师事务所，却只看重收费，而忽于实质性的管理。■

美国律所规模化经营的启示

许身健杨颖菲/文

一、中美律所规模化经营比较

随着经济全球化程度的进一步加深，法律服务市场专业化、国际化程度也越来越高。特别是近年来，我国法律服务市场逐步对外开放，大批外国律师事务所进驻中国。我国律师事务所在面对日益增加的法律需求与日渐激烈的市场竞争时，除了扩大律师队伍，增加律师事务所数量外，如何鼓励那些具备发展条件与发展潜力的律师事务所逐步向高水平、综合性与规模化方向发展，使之有能力与外国大型律师事务所相抗衡就显得至关重要。

2007年10月28日，十届全国人大常委会第三十次会议审议通过了修订后的《律师法》。新《律师法》第十五条第二款规定：“合伙制律师事务所可以采用普通合伙或者特殊的普通合伙形式设立。合伙律师事务所的合伙人按照合伙形式对该律师事务所的债务依法承担责任。”这一规定增设了“特殊的普通合伙”这一新的律师事务所组织形式，从而为律师事务所的规模化发展提供了新的组织形式，对我国律师业的发展方向产生了深远影响。

截至2004年，全世界年收益10亿美元以上的律师事务所有20家。全球排名前50强的律师事务所中，平均每个律师事务所的律师人数为800人，排名前10位的律师事务所的平均律师人数超过1300人。

无论是司法部在评选部级文明律师事务所时，还是全国律协在评选全国优秀律师事务所时，均要求“律师事务所形成较大规模，专职职业律师达到20名以上”。但是，在我国，平均每家律师事务所有10余名律师，每家律师事务所的年平均收入仅为80万元人民币。全国拥有超过100名律师的律师事务所数量并不大。据统计，已有超过100家境外律师事务所在中国开办分支机构。而在北京的律师事务所中，仅少数几家在国外设有分所，但境外律师事务所在北京共设有50多个办事处。全球100大律师事务所中，已有20多家在上海设立了代表处。

与之不同，在美国，有很多具有超大规模的律师事务所，有的大型律师事务所仅合伙人就有800多人。此外，美国律师事务所宽广的办公场所也是其规模化发展的体现。有的律师事务所办公场所居然是一整栋摩天大楼。

当然，美国大型律师事务所的出现有着自己的发展过程。美国号称律师之国，是律师人数最多的国家，在美国大约有四万家律师事务所，现有律师将近百万，平均每270名美国人中就有一名律师。但是，在第二次世界大战之前，美国规模最大的那些律师事务所一般只有25名至51名律师。当时多数美国律师单独执业，而且企业律师的职位很少。二战后，随着退伍军人进入法学院读书，法学院注册学生如雨后春笋。律师数量开始平稳增长，从1950年的22万人增至1999年的近百万人，美国律师数量占全世界律师总数的80%。然而，美国出现律师事务所大型化的趋势时间并不长，1980年，只有5%的美国律师在律师数量50名以上的律师事务所工作，9.2%的律师在律师数量20名以上的律师事务所工作。二十世纪的最后五十年，律师数量庞大的大型律师事务所开始显著增加。尽管在1979年没有一家律师事务所超过200名律师，但到了1987年，有40家律师事务所的律师数量超过了200名。当时，美国最大的律师事务所的律师数量从100人上升至500人，甚至超过1000人。现在，美国最大的律师事务所在全世界有40多家分所，共2700名律师。

从经营管理上看，美国大型律师事务所完全是公司化运作，设董事会与主席或者管理委员会主席，采取公司式组织形式。业内人士认为，采取公司式组织形式的优越性在于：首先，它可以具有法人地位，并拥有独立的财产权，所有权与经营管理权分离；其次，公司化的运作便于财力的集中与人才的配置，便于整体形象的建立、服务质量意识的加强与责任能力的提高，因此较能获得客户的信任从而拥有稳定的客户。

对于大型律师事务所采取公司化管理方式，业内人士认为其中原因在于：律师业也如同其他性质的服务业，如保险业、银行业一样，需要采取商业运作模式。具体体现在：第一，专业分工，统筹律师资源。纵观美国的规模较大的律师事务所，它们普遍具有丰富的信息资料来源。这些律师事务所不仅拥有先进的现代化办公设施，而且很多律师事务所都建有自己的图书档案库，实现了律师事务所内部联网，包括与各分支机构内部的联网，和与全国有关法律信息中心的联网，从而使得查找有关法律、判例、图书资料都变得非常简捷，这也在一定程度上缩短了工作时间，提高了工作效率。业内人士曾以美国高伟绅律师事务所巴黎分所为例介绍有关情况，该律师

事务所下设金融法、商法、税法、公司法、不动产法以及诉讼六个部门。这种专业分工是当今法律服务市场日益复杂、精细化的结果，也是律师事务所承办大型案件的需要。例如律师事务所在公司并购案中就会涉及许多法律部门，需要有各个部门的律师协力合作。为了实现有效分工合作，律师事务所设有完善的后勤保障服务，该分所有130多位执业律师，配备有170多位行政辅助人员，有专门的内部电脑网络和自己的图书馆（为巴黎最大的法律图书馆之一），有专业的电脑工程师和专职进行法律问题的研究班子，甚至还有专门的夜班秘书，为客户和本所律师提供不间断的服务。第二，企业化的成本核算和业绩考核。美国的许多大型律师事务所每年年初都会制订当年的工作指标和经费预算，并在执行过程中不断进行核查，根据实际及时采取相应对策，如给律师增加工作压力或削减开支等。计时收费的律师，其每日每时的工作都有记录，既是收费依据，也是考核依据。第三，通过持续不断的职业技能培训，提高律师技能，从而适应飞速发展的新服务领域。这些培训不仅仅限于法律知识，更包括律师的组织、沟通等综合服务能力。第四，建立律师事务所职业责任保险，加强对客户利益以及律师事务所自身的风险控制。第五，朝向进一步的规模化发展，以适应全球经济一体化和投资国际化的发展趋势。高伟绅律师事务所就是在1999年7月与美国和德国各一家律师事务所合并之后才在规模上超过贝克尔与麦肯锡律师事务所，成为世界第一大律师事务所。此外，通过特许经营的方式，即由总部在其他地方投资建立分所，提供管理章程或约定，许可其使用总部服务标志（包括名称）。依特许经营合同提供服务和缴纳许可费，这也是规模化经营的一种方式。

二、律所规模化经营的优势

在法律服务市场日益专业化的过程中，在面对客户日益精细而国际化的法律要求时，只有规模化、专业化的律师事务所才能在法律服务市场中立于不败之地。因此，律师事务所的规模化发展乃是大势所趋。统计表明，大型律师事务所在规模及数量上增长时，其市场份额也在增长，贝克尔律师事务所在1986年是美国最大的律师事务所，当年其总收入为1.4亿美元。从提升竞争力角度而言，大型律师事务所具有规模效应是显而易见的。当然，从社会心理而言，“当消费者不能评估律师事务所的业务能力时，规模就成为评估质量的一项重要替代标准。”

具体而言，律师事务所规模化的优势在于：首先，律师事务所的规模化发展是市场经济的需要，也是律师事务所自身发展的需要。随着经济的高速发展，律师业务发展领域的扩大化与律师业务内部分工的专业化之间的矛盾越来越突出。由此出现了一些专业型的律师事务所。但是这些专业型的律师事务所要很好地生存面临许多问题，比如一些有专业化要求的客户未必会去找专业型的律师事务所，反而会选择一些知名度较高的规模较大的律师事务所。因此，当专业分工越来越精细，但客户的需求却越来越带有广泛综合性的时候，在律师事务所内部进行较为细致的专业化分工就不失为一个明智之举。律师事务所可以通过规模化的发展来有效化解这对矛盾。因为，要实现律师事务所内部的专业化分工，必须以规模化为基础。只有律师事务所的规模达到一定程度后，才有能力根据律师的不同特长来进行内部分工，也才有实力从外部引进专业化的人才来壮大队伍，通过扩大规模而涵盖更多的专业服务领域。

第二，律师事务所可以通过规模化获得更多的承办大量复杂、大型项目与案件的机会。随着经济全球化的发展，一些项目可能同时涉及知识产权、税务、证券等多种业务。而我国绝大多数律师事务所经办的业务虽然从法律咨询到诉讼仲裁，从民事侵权到刑事犯罪，不一而足，并由此成就了一大批小而全的“万金油”式的律师事务所。但是随着案件复杂化、项目大型化的发展，这种作坊式的单打独斗显然已经无法适应市场需求，也无法与大型律师事务所在法律服务市场进行有力的竞争。特别是在中国加入WTO后，国际经济交往与合作更加频繁，跨国经营必然要求律师服务国际化。而中外律师事务所在经营规模、服务质量、专业水平等各方面都存在着较大差异，我国律师事务所要参与国际竞争，小规模律师事务所显然无能为力。虽然小型的律师事务所更容易管理、运营成本也相对较低，但是作坊式的小律师事务所也存在着一个明显欠缺，就是杂而不精，并且在提供跨地区、跨国境、跨行业的专业化法律服务上无法让大客户相信其有能力提供全面的、优质的、高效的法律服务。因此，许多如公司收购兼并、重组上市等大型项目几乎被大型律师事务所垄断。

此外，在拓展业务方面，大型律师事务所可以有效通过其团队合作、品牌声誉等赢得大宗业务。它们可以通过规模化发展形成人才优势、资本优势和资源优势，从而进行资源的有效整合与配置，形成规模效应，提高律师事务所的市场竞争力与市场认知度。而小规模的律师事务所则更多地只能依靠个人的能力和素养单枪匹马地寻求业务，律师事务所的全部业务也只是各个律师个人业务的简单相加。

最后，律师事务所的规模化发展不仅能提高其法律服务的能力与效率，也有利于律师事务所内部加强管理。美国律师事务所主要由四部分人组成，即合伙律师、雇用律师、秘书与行政人员。他们通常不仅具有一支优秀的律师队伍，而且还有一批优秀的经济管理人才，甚至有管理人才成为律师事务所的合伙人。律师事务所内部往往拥有一套合理的分配体制和合适的管理模式。他们一般采用合伙人民主管理制度。只有通过科学的专业的管理，才能更好地产生规模化的律师事务所，从而创造出更加优良的业绩。反观我国的律师事务所，大多缺乏民主科学的管理机制，管理相对滞后。许多律师事务所的合伙人既是管理者又是律师，角色多重化造成管理的松散无力、分工不明确，从而不能充分发挥团队作用的优势。而且很多律师事务所的合伙人变动频繁，难以形成合力。

因此，发展大型律师事务所是中国律师事务所发展的一个主要方向，也是中国法律服务市场与国际接轨的一个有效途径。

三、美国律所规模化的借鉴意义

在很长一段时间里，中国的律师事务所组织形式过于单一，而且合伙人对律师事务所的债务都承担无限连带责任。但是，随着经济的发展，律师参与公司收购、上市等项目的机会越来越多，这在给他们拓展执业领域的同时，也将其执业风险无限扩大。而美国律师事务所的组织形式多种多样，普通合伙、有限合伙、特殊普通合伙以及公司制合伙等组织形式都适应了美国律师事务所大规模扩张的要求。有关资料显示，在美国，前50家的律师事务所中，有43家采用有限责任合伙的组织形式。在合伙人50人以上的800多家律师事务所中，有将近一半的律师事务所采用有限责任合伙。但是，合伙人在100人以下的律师事务所中，采用有限责任合伙形式的比例，远远低于200人或300人以上的大所。因此，我国律师事务所合伙人对律师事务所债务责任在承担方式上的单一性很大程度上限制了律师事务所的发展规模，极大地阻碍了我国律师事务所向规模化方向发展。

2007年《律师法》修订后，“特殊的普通合伙”这一新型组织形式的引入无疑给律师事务所规模化发展施加了一把助推力，有利于律师事务所做大做强，逐步向规模化迈进。特殊的普通合伙制是在普通合伙制基础上的一种创新，其主要特点在于责任形式的特殊性。根据特殊的普通合伙制度的相关原理，在这一制度中，当一个合伙人或者数个合伙人在执业活动中因故意或重大过失造成合伙企业债务时，这一个或数个合伙人应当承担无限连带责任，而其他合伙人仅以其在合伙企业中的财产份额为限承担责任。当合伙人在执业活动中非因故意或者重大过失造成合伙企业负担债务的，全体合伙人承担无限连带责任。由此，在一定范围内缩小了合伙人的执业风险。

此外，在我国律师事务所规模化的发展道路上，司法行政机关应该通过正确的政策引导，如通过对规模化律师事务所实行税制优惠政策，从而鼓励律师事务所的规模化。通过壮大律师队伍、创造公平的竞争环境，给律师事务所规模化建立良好的外部条件。当然，律师事务所自身也应该采取吸收人才和培养人才并举，除了培养在金融、证券、知识产权等法律专业领域的专业人才外，还可以通过吸收会计师、专利师等非律师人才加入。由此，我们相信，我国律师事务所规模化的道路将越走越顺畅，并最终迎来我国律师事务所的摩天大楼时代！■

[作者许身健系中国政法大学法律职业伦理教研室主任、副教授]

交易成本：决定律所进化的内核

乔岳/文

2008年4月，中华全国律师协会副会长王凡披露，中国律师的平均收入不如出租车行业，律师年收入不足10万元。几乎与此同时，美国第二大律所Baker & Mckenzie公布了其财政状况，当年实现利润约20亿美元，平均每个律师近53万美元。这一鲜明的对比，不能不引起每个法律从业者的

深思，我国的律所如何才能够做大做强。但“大”是否就能“强”，而“强”是否一定需要“大”？

按分工确定发展模式

律所的所谓“大”，国际通行判断标准是律所中合伙人的数量，一般将拥有50个合伙人以上的律所称为大型律所，10个合伙人以下的律所称为小型律所，二者之间的为中型律所。律所的所谓“强”，主要指的是律所的盈利能力，一般用合伙人的平均利润测度。

究竟什么决定了律所的大小？经济学给出的答案是律所的业务内容。法律服务行业的特殊性决定每个律师都有其擅长的部门法。如果工作内容涵盖多个法律门类或需要多人配合，那么律所中的律师数量会比较多；如果个人就能够完成该工作，由于案源总是相对稀缺，律师不会允许其他合伙人“搭便车”，因而律所中的律师人数会比较少。对于公司并购、上市、跨国投资之类的案件，涉及多个部门法，需要多位律师配合完成，因而处理此类案件的律所都比较大。而一般的个人诉讼案件，一两个律师就可以完成，接这类案件的律所一般较小。工作的分工决定了律所规模的分化，而客户的选择进一步加剧了律所的分化。客户往往会按案件的性质寻找相对专业的律所，就如同汇源和可口可乐的并购决不会找一个专业于刑事诉讼的律所做代理一样，企业诉讼的案源更加集中于大型律所，而个人诉讼的案源则集中于小型律所。大型律所既大又强，并不意味着小型律所就不强。分工决定了大型律所无暇也无能力顾及个人诉讼，而小型律所在个人业务中更为专业，同样可以获得成功。考察美国的法律服务业，这一特征非常明显，律所的“大”与“小”是由律所的分工造成的：大型律所一般只为企业客户服务，很少为个人提供法律服务；而一些小型律所则从个人诉讼中获取了巨大利润。从世界范围来看，律所规模的分化趋势非常明显，过去十年中，中型律所逐渐减少，而小型和大型律所数量基本保持稳定。

在“大”与“小”的选择中，我国律所该何去何从？应该说大小无所谓，做“强”才是硬道理。“强”的关键是专业分工的细化。律所只有提高自身的专业化程度，才能在竞争中发挥比较优势。具体来讲，主要业务为个人诉讼的律所不必去追求大，而应通过提炼核心业务增强盈利能力。而那些主要代理企业事务的律所，则要在“大”上多做文章，通过扩大规模而增加竞争力。

公司制与联盟制比较

除了服务的创新，体制的创新也是各国律所寻求的做“强”之道。2007年的英国法律服务改革，为世界范围内法律服务业体制改革吹响了号角。在英国的改革中，明确提出了合伙人制的两种替代性制度，一是允许外部资本控制律所，其本质就是公司化；二是律所业务多元化，其本质是律所联盟制。近两年来欧亚各国的改革，基本上也沿袭了这两种制度。

单纯从合伙人制变成公司制，并不能改变行业的经营状况和盈利能力。事实上，很多律所的内部管理结构已与公司无异。即便是在中国，大型律所中的合伙人一般也不处理具体的法律工作，而是负责寻找案源和内部管理，这与公司经理人的工作性质基本相同。实行公司制，其真正目的在于促进产业的上下游整合，提高整体效率，增加律师盈利能力。公司制后的律所，已经不再是传统意义上的律所了。在欧美国家的改革中，最常讨论的例子是保险公司出资成立公司制的律师事务所。保险公司的业务经常涉及到诉讼，以往将这些案件交由独立的律所处理，保险公司很难控制诉讼成本。而独立律所也需要面对没有固定案源的困境。一旦保险公司可以成立律所，那么保险公司可以通过对律师的控制，做到对诉讼费用的精确掌控，而律师也不用再为缺乏案源犯愁，是一种双赢的选择。

从新制度经济学的角度来看，在保险公司与律所整合之前，二者间的关系中存在大量的交易成本。根据2009年诺贝尔经济学奖得主威廉姆森的分类，交易成本主要包括搜寻成本、信息成本、议价成本、决策成本、监督交易成本和违约成本。那么，当保险公司有案件需要诉讼时，它首先得寻找一个适合的律所，搜寻成本也因此产生了。保险公司需要和律所联系，律所也需要了解案件的相关信息，这个过程的成本是信息成本。律所要通过和保险公司讨价还价最终做出是否代理诉讼和代理费用的决策，这个过程中产生了议价成本和决策成本。在律所开始代理诉讼后，保险公司还需要监督律所的工作，律所也得催促保险公司支付费用，这些属于监督交易的成本。显而易见，当保险公司与律所整合之后，以上的这些成本中的大多数已经不复存在了。交易成本的消失，并不意味着原来产生交易成本的那些企业行为完全消失了，而是那些原本存在于不同企业间的行为变成了同一个企业内不同部门间的行为。由于企业内行为的成本要比企业间行为的成本低，因而交易成本的内部化可以提高效率。进一步来讲，保险公司与律所在整个产业链中的关

系属于上下游关系。律所的收益来源于保险公司所委托的案件，而保险公司的收益则要受到诉讼结果的影响。二者就如同一条产业链上相邻的两个结点，它们的相互整合也就是经济学上所说的纵向一体化。纵向一体化是企业在提升竞争能力的过程中经常选择的战略，其核心是通过资源的整合扩大服务规模、增强服务能力来获得更高的回报，并通过直接面向客户的服务获得来自于市场各种信息的直接反馈，从而促进不断改进服务和降低成本，来取得竞争优势。通过公司化，律所与其相关产业整合，可以将原先的交易成本内部化，从而提高效率与收益。通过整合，可以使内部控制和协调更有效率，客户关系更加稳定。律所与其相关产业的整合还可以进一步推动律所的专业化建设。

如果说律所的公司制是通过纵向整合提高效率，那么律所联盟则是通过横向整合获取收益。律所是由个体的合伙人组织的机构，而律所的联盟，则相当于企业合伙人组织的更为庞大的机构。打比方来讲，律所的联盟就相当于从专科医院变成了全科医院，只要病人进入医院，总能找到医治他的医生。从律所的角度来看，一方面，律所联盟有助于稳定客户数量，解决个体律所案源不足的问题，实现合理分配资源，减少无序竞争。另一方面，律所联盟可以提升联盟内律所的专业化程度，也就提升了它们的竞争优势。对于诉讼人来说，律所联盟减少了他的搜寻成本，所以在欧洲国家也把联盟律所形象的称为“一站式”律所。通过联盟的方式，区域内的律所共享资源，合理分工，有利于发挥自身比较优势。但联盟必须形成规模，两家小律所的联盟可能无法改变任何状况，只有众多律所的联盟才能使资源优化，产生竞争力。然而，律所联盟中最难处理的是案源的分配问题。联盟是建立在承诺关系上相对松散的组织。如果联盟中有两家专业相同或相似的律所，很容易造成联盟内部为争夺案源而恶性竞争，从而使联盟瓦解。在发展中国家，由于律所的专业化程度普遍不高，律所联盟由于内部倾轧而瓦解的例子比比皆是。此外，区域内众多律所联盟也往往伴随着市场控制能力的改变而改变，这体现为区域内法律服务的垄断化。垄断的状况必然被监管机构制止，这也导致律所联盟在现实中举步维艰。

交易成本与社会成本必须平衡

我国的法律服务业体制改革还在酝酿之中，目前还没有放松合伙人制度的相关政策出台。在呼唤制度改革的同时，我们不禁要问，我们的律师行业准备好了吗？制度改革对整个行业的冲击将是相当巨大的，无论是公司化或联盟化，其直接结果将是法律服务业的重新洗牌。如果制度的改革将要出现，我国律所必须先完善自身体制，再从制度变化中寻求机会。在律所变大变强的过程中，不可避免地要影响诉讼人的利益。这种影响可能是积极的，也可能是消极的。然而，法律服务行业毕竟不同于一般的服务业，公平与正义的实现是律所进化过程中必须考虑的问题。如果制度的变迁只能使律所受益而损害了诉讼人的根本利益，这种变迁所带来的社会成本将是难以承受的。所以在西方各国的律所体制改革中，基本原则是在保证诉讼人既定利益的基础上提高律所的竞争能力。这也就是经济学上倡导的帕累托改进。我国的改革显然也需要遵循这个原则。无论改革实施哪种制度，必须通过行业监管消除消极影响，通过更加严格的职业资格筛选提升从业人员的素质，同时加强律所的自身专业化建设，才能实现律所的良性演化，也才能在市场竞争中保持不败。■[作者系山东大学经济学院副教授、经济学博士]