华师人力资源管理绩效管理期末复习资料

1．领导情景理论的提出者是：B.保罗·赫西和肯·布兰查德

2．检验同一测试内部的一致性程度的信度是指：D.同质性信度

3．将员工按工作绩效从好到坏的顺序进行排列，从而得出评价结论的方法是：B.排序法

4．使用具有量的意义的数字表示不同等级水平的评价尺度是：C.数量式评价尺度

5．将每一个评价对象按照所有的评价要素与其他评价对象意义进行对比。这属于哪一种评价方法：B.配对比较法

7．一名员工刚刚进入某一部门之初热情高涨，一下子达到了很好的业绩，给上级留下了很深刻的印象。容易产生：A.评价者首因效应

8．领导对下属很友善，而且更多地考虑下属的要求，关怀下属的领导风格是：C.支持型领导

9．采用带有程度差异的形容词、副词、名词等词组表示不同等级水平的评价尺度是：C.量词式评价尺度

10．适用于生产性工人的工资制是：A.以技术为基础的薪酬制度

11．期望理论的提出者是美国学者：B.弗鲁姆

12．由评价者通过对评价对象日常工作情况的观察，将其在工作中表现出来的工作能力记录下来的绩效评价方法是：A.能力记录法

13．让组织发现员工存在的不足之处，以便对其进行针对性的培训，这体现了绩效管理的那一目的：D.开发目的

14．评价者填写工作业绩记录卡，观察并记录评价对象在工作过程中的各种事实，分阶段记录所达到的工作业绩的绩效评价方法是：C.工作业绩记录法

15．目标管理的的理论基础是：A.X理论Y理论

16．员工绩效的优劣并不取决于单一因素，而是受制于主客观因素，这体现了绩效的那一特性：C.多因性

17．适用于企业职能管理类人员的工资制是：D.以能力为基础的薪酬制度

18．绩效薪酬的提出者是：A.泰勒

19．路径——目标理论的提出者是：C.罗伯特·豪斯

20．管理者提出明确的指示，下属不参与决策的领导风格是：A.指示型领导

1．强化理论的提出者是美国学者：C.斯金纳

5．最早利用资源基础理论解释人力资源在战略制定与实施中作用的学者是：B.卡佩利

6．最早根据资源基础理论提出“人力资源优势”概念的学者是：D.博克塞尔

7．提出管理者日常管理活动中10种不同角色的学者是：C.赫茨伯格

9．《组织效能评价标准》的发表者是：A.西肖尔

10．使用能够体现等级顺序的字词、字母或数字表示不同评价等级的评价尺度是：A.等级式评价尺度

12．需要从多个维度或方面去分析和评价绩效，这体现了绩效的那一特性：D.多维性

13．最早建立VRIO架构分析企业竞争优势的学者是：B.巴尼和莱特

14．领导者为下属设置挑战性的目标，并相信下属能达到这些目标的领导风格是：B.成就指向型领导

21．组织绩效评价系统设计应处理好的关系包括：

A.可控性与不可控性

B.量化与非量化

C.财务性指标与非财务性指标

D.单一性与多重性

22．绩效薪酬的理论基础包括：A.强化理论B.期望理论C.代理理论

23．系统应具备的特征有：A.目标一致性B.层次性C.开放性D.要素区别与相关性E.动态性与静态性

24．网络化绩效评价指标体系设计的主要原则有：

A.公开、公平、公正原则C.业绩、态度和能力并重D.分级分类评价原则

25．绩效计划的步骤包括：A.准备阶段C.沟通阶段E.制定计划阶段

26．平衡记分卡绩效评价维度包括：A.财务层面B.客户层面D.内部流程层面E.学习与成长层面

27．选择绩效评价指标时应遵的原则包括：A.目标一致性原则B.独立性与差异性原则C.可测性原则

28．评价尺度包括：B.量词式评价尺度C.等级式评价尺度D.数量式评价尺度E.定义式评价尺度

29．效度标准包括：A.内容效度B.效标效度D.构念效度

30．绩效评价的过程包括：A.确定目标B.分析判断C.建立评价系统D.整理数据E.输出结果

31．对错误行为进行反馈的方法包括：B.负面反馈C.中立反馈E.正面反馈

32．建设性沟通的合理定位原则包括：C.对事不对人定位原则D.责任导向定位原则E.事实导向定位

33．设计面谈过程包括：C.如何进行开场白D.明确面谈目的与预期效果E.确定面谈顺序

34．以工作为基础的薪酬制度包括：A.市场定价法C.工作评价法

35．四种竞争战略包括包括：A.总成本最低战略B.产品领先战略C.全面客户解决方案E.系统锁定战略

36．盖斯特的战略匹配类型包括：A.战略互动性匹配B.突发性匹配C.理想实践匹配D.整体性匹配E.捆绑式匹配37．绩效评价方法的分类包括：C.绝对评价D.相对评价E.描述法

38．基本薪酬制度包括：A.以工作为基础的薪酬制度E.以个人为基础的薪酬制度

39．绩效的性质包括：B.多维性C.多因性D.动态性

40．根据领导情景理论，领导风格包括；A.指示B.推销C.参与E.授权

16．绩效评价指标构成要素包括：A.指标名称B.指标定义C.标志E.标度

17．建设性沟通强调沟通信息的原则包括A.完全性原则B.对称性原则

18．描述法包括：A.能力记录法B.态度记录法C.工作业绩记录法D.指导记录法E.关键事件法

19．绩效结果决策应用包括：A.员工报酬的分配和调整B.招聘与甄选C.人员调配E.培训与开发

20．一般而言直接以货币形式支付的直接薪酬包括A.基本工资B.绩效工资D.利润分红E.股票期权21．工作设计的主要方法有：A.工作专门化B.工作轮换C.工作扩大化D.工作丰富化

24．可接受性标准的公平类型包括：A.程序公平C.人际公平E.结果公平

25．内部流程包括：A.运营管理流程C.客户管理流程D.创新流程E.法规与社会流程

26．绩效评价指标的基本要求包括：A.内涵明确清晰C.具有独特性E.具有针对性

27．建设性沟通的合理定位原则包括：C.对事不对人定位原则D.责任导向定位原则E.事实导向定位

28．绩效反馈面谈的前期的准备包括：

A.选择合适的面谈时间C.选择合适的面谈地点和环境D.收集整理面谈所需要的信息资料

29．以工作为基础的薪酬制度包括：A.市场定价法C.工作评价法

30．绩效薪酬制的基本类型有：

A.适用于生产工人的绩效薪酬制度

B.绩效工资

C.绩效调薪

D.个人长期激励计划

E.团队激励计划

二、判断题

1.绩效管理不仅强调绩效的结果，而且重视达成绩效目标的过程。

2.除了工作结果，员工在工作活动过程中表现出的行为也是绩效管理的重要内容。

3.人力资源在绩效管理方面仍以部门绩效为导向，不关注组织和个人绩效。

4.战略性人力资源管理认为人力资源是组织中的战略资产。

5.目标管理的理论基础主要基于前人有关人性假设的研究成果，如道格拉斯提出的X理论和Y理论。

6.目标管理是1954年由美国著名的管理学家彼得德鲁克在《管理的实践》一书中提出的。

7.标杆管理有助于建立学习型组织。

8.关键绩效指标是指影响企业基础管理的一些指标。

9.平衡计分卡是以财务指标为主的传统绩效衡量模式。

10.人力资本、信息资本和组织资本这三种无形资产属于平衡计分卡的内部流程层面。

11.绩效计划是管理者与员工双向沟通的过程。

12.绩效计划是关于工作目标和标准的契约。

13.绩效计划是全员参与的过程。

14.绩效评价指标的选择应符合定性指标为主、定量指标为辅的原则。

15.选择绩效评价指标时可以不必遵从独立性与差异性原则。

16.销售人员考核表上的“回款率”指标是对其工作行为的评价。

17.沟通阶段是绩效计划过程最关键的步骤。

18.通常对于工业业绩指标的评价周期可以适当缩短，如以月为单位。

19.评价周期与评价指标、职位等级和类别以及绩效实施的时间无关。

20.建设性沟通是在不损害人际关系的前提下进行的具有解决特定问题的作用。

21.领导情境理论中“授权”类型是高任务-高关系领导风格。

22.员工一般会对那些对下属和颜悦色、比较客气地上级有好感继而影响到对其的评价结果，这是走进了晕轮效应

的误区。

23.评价者对一组评价对象做出的评价结果查不过，或者都集中在评价尺度的中心附近，导致评价成绩拉不开距离。

这是“宽大化”倾向。

24.评价者只凭员工在绩效评价期间最后阶段的绩效表现作为整个评价期间的行为表现，继而进行评价。这是“近

因效应”误区。

25.一般而言，量表法的评价结果更客观、准确，并且可以在不同员工之间进行横向比较。

26.绩效管理的关键决策都是围绕绩效评价展开的。

27.绩效评价方法中的人物比较法是所有的人与某一特定的“标准人物”进行比较。

28.“销售额”是之后指标，“花在客户身上的时间”是前置指标。

29.生产和销售日常消费品的企业业务周期一般比较短，所以评价周期也相应较短。

30.绩效评价方法中的比较法是人与目标相比较。

三、填空题

1、绩效可以从组织架构层次角度划分为组织绩效、群体绩效和个人绩效。

2、人力资源管理主要经历了人事管理、人力资源管理以及战略性人力资源管理三个阶段。

3、战略性绩效管理系统的四个环节是：计划绩效、监控绩效、评价绩效和反馈绩效。

4、绩效计划需要人力资源管理专业人员、员工的直接上级以及员工本人三方面共同参与。

5、绩效监控作为连接绩效计划和绩效评价的中间环节。

6、评价方法一般分为绝对评价和相对评价。

7、反馈包括反馈信息、反馈源和反馈接受者三个要素。

8、绩效诊断的四因素法是从知识、技能、态度和环境四个方面着手分析绩效不佳的原因。

9、影响绩效的主要因素包括：技能、激励、环境、机会。

10、评价标准包括战略一致性、明确性、可接受性、信度和效度五个方面。

11、标杆管理可以分为四类：内部标杆管理、竞争标杆管理、职能标杆管理和流程标杆管理。

12、决定各个评价指标权重的因素主要包括三个：评价的目的、评价对象的特征和企业文化的要求。

13、领导情境理论把领导分为任务行为和关系行为两个维度。

14、内部评价的主体可以是上级、同级、本人和下级。

15、绝对评价方法包括量表法和目标管理法。

16、绩效诊断的三因素法是从员工、主管和环境单方面来分析绩效问题。

17、绩效具有三个基本性质，分别是：多因性、多维性和动态性。

18、战略性绩效管理系统的五个关键决策是：评价内容、评价主体、评价周期、评价方法和结果应用。

19、效度分为内容效度、效标效度和构念效度。

20、平衡计分卡的基本框架包括四个层面：财务层面、客户层面、内部业务流程层面和学习与成长层面。

21、问卷调查法按答案的形式可以分为开放式问卷和封闭式问卷两大类。

22、评价指标一般分为工作业绩指标和工作态度指标。

23、总的来说，绩效沟通可以分为正式的绩效沟通和非正式的绩效沟通两大类。

24、常见的排序法包括两种类型：直接排序法和交替排序法。

31．绩效薪酬是将员工的收入与绩效水平相挂钩的薪酬制度。

32．关键绩效指标是指衡量企业战略实施效果的关键指标，他是企业战略目标经过层层分解产生的可操作性的指标体系。

33．绩效反馈就是使员工了解自身绩效水平的各种管理手段，是绩效沟通最主要的形式。

34．市场定价法是指以相应职位在劳动力市场上的工资水平为标准确定员工工资水平的做法。

35．目标管理是指一种程序或过程，他是组织中的上下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织经营、评估和奖励的标准

36．软指标是指主要通过人的主观评价方能得出评价结果的评价指标。

37．信度是指测量的一致性程度，即一种方法所得到的结果的前后一致性，以这种一致性程度作为指标来判断考核方法的可靠性。

38．对称性原则是指提供的信息对于沟通双方来说应该是准确、对称的。

1.绩效：是组织期望的为实现其目标而展现在不同层面上的能够被组织评价的工作行为及其结果。

2.业绩：是员工通过工作行为取得的阶段性产出和直接结果。

3.技能：指的是员工的工作技巧和能力水平。

4.绩效管理：是指组织中的各级管理者用来确保下属员工的工作行为和工作产出与组织的目标保持一致，通过不断改善其工作绩效，最终实现组织战略的手段及过程。

5.战略性绩效管理：是战略性人力资源管理的职能之一，它承接组织战略，是一个由计划绩效、监控绩效、评价绩效和反馈绩效等四个环节构成的闭循环，通过这四个环节的良性循环过程，管理者能够确保员工的工作行为和产出与组织的战略目标保持一致，并通过不断改进员工和组织的绩效水平，促进组织战略的大达成。

8.参与式绩效：是组织内的所有人都参与到绩效计划的过程中，每个人都对绩效计划的最终形成做出贡献。

9.软指标：是通过人的主观评价得出评价结果的评价指标。

10.个案研究法：是指对个人、群体或组织在较长时间里连续进行调查研究，并从典型个案中推导出普遍规律的研究方法。

11.有效沟通：是指管理者与员工在共同工作的过程中分享各类与绩效有关的信息的过程。

12.绩效评价：特指在绩效周期结束时，选择有效的评价方法，有不同的评价主体对组织、群体、个人绩效做出判断的过程。

13.360度绩效反馈计划：是一种全方位的绩效信息反馈机制，主要适用于管理人员。

14.绩效改进：是指采取一系列行动提高员工的能力和绩效。

39．简述评价主体选择的基本原则

答案:（1）绩效评价主体所评价的内容必须基于他可以掌握的情况。（2）绩效评价主体应对所评价职位的工作内容有一定的了解。（3）有助于实现一定的管理目的。

40．简述平衡计分卡的主要特点

答案:（1）平衡计分卡是一种绩效评价系统。（2）平衡计分卡是一种战略管理系统。（3）平衡计分卡是一种沟通的工具。（4）平衡计分卡强调平衡的重要性；（5）平衡计分卡强调因果关系的重要性

41．简述基于战略地图的平衡计分卡因果关系开发的步骤流程

答案:（1）确定利益相关者的利益差距。（2）调整客户价值主张。（3）确定价值提升时间报表。（4）确定战略主题。（5）提升战略资产准备度。（6）确定战略性为方案并安排预算。

42．简述绩效评价指标体系的选择依据

答案:（1）绩效评价的目的。（2）评价对象所承担的工作内容和绩效标准。（3）获取评价所需信息的便利程度。

43．简述我国企业推进战略性绩效管理实践的方向

答案:（1）从战略高度重视绩效管理。（2）建立其科学的战略性绩效管理系统。（3）加强绩效管理过程中的绩效沟通和辅导。（4）激发各层次人员的参与意识。（5）建设以绩效为导向的企业文化

44．简述关键绩效指标的基本内涵

答案:（1）关键绩效指标是衡量企业战略实施效果的关键指标。（2）关键绩效指标体现的是对组织战略目标有增值作用的绩效指标（3）关键绩效指标反映的是最能有效影响企业价值创造的关键驱动因素。（4）关键绩效指标是用于评价和管理员工绩效的可量化的或可行为化的标准体系。

45．简述绩效计划的关键点

答案:（1）绩效计划必须与组战略相承接。（2）绩效计划应当面向评价。（3）绩效计划过程中的员工参与与承诺。

46．简述制定绩效目标的SMART原则

答案:（1）绩效目标应该是明确具体的。（2）绩效目标应该是可衡量的。（3）绩效目标应该是有行为导向的。（4）绩效目标应该是切实可行的（5）绩效目标应该是受时间和资源限制的

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2、简述战略性绩效管理系统的内容。

一个科学、有效的战略性绩效管理系统应该包括以下内容：三个目的、四个环节和五项关键决策。三个目的是指战略目的、开发目的和管理目的。四个环节是：计划绩效、监控绩效、评价绩效和反馈绩效。五个关键决策是：评价内容、评价主体、评价周期、评价方法和结果应用。

4、简述目标管理法的实施步骤。

包括确定组织目标、确定部门目标、在部门范围内讨论部门目标、确定个人目标、进行绩效评价和提供绩效反馈。

5、简述目标管理的实施步骤。

实施步骤包括：计划目标、实施目标、评价结果和反馈。

计划目标就是建立每位被评估者所在应达到的目标；实施目标就是对计划实施的监控；评价结果就是将实际达到的目标与预先设定的目标相比较；反馈就是管理者和员工一起回顾整个周期，对预期目标的达成和进度进行讨论，从而为制定新的目标而可能采取的新的战略做好准备。

7、简述关键绩效指标的确定步骤。

一是企业级关键绩效指标的确定，包括确定关键成功领域、关键绩效要素、关键绩效指标；二是部门级关键绩效指标的确定；三是个人关键绩效指标的确定。

8、绩效评价指标体系的设计中目标一致性理论的三个“一致性”是什么？

是指绩效评价指标体系与评价对象的系统运行目标的一致性；评价指标体系与绩效评价目的的一致性；绩效评价的目的与评价对象的系统运行目标的一致性。

9、简述有效的沟通过程所包括的基本要素。

有效的沟通过程所包括的七项基本要素是：沟通的目的、信息源（发出者）、信息本身、媒介、接受者、反馈以及环境。

10、简述绩效评价的过程。

绩效评价过程是一个收集信息、整合信息、做出判断的过程。具体包括确立目标、建立评价系统、整理数据、分析判断、输出结果五个过程。

11、简述评价者培训的主要内容。

包括：评价者误区培训、关于绩效信息收集方法的培训、绩效评价指标培训、关于如何确定绩效标准的培训、评价方法培训和绩效反馈培训。

12、如何避免评价这误区？

包括清晰界定绩效评价指标；使评价者正确认识绩效评价的目标；在比要点的时候，结合使用比较法；加强对评价对象的了解；通过培训使评价者了解评价系统的科学性和重要性；并学会如何收集资料作为评价依据。

13、简述绩效反馈面谈过程中应该注意的问题。

包括“开始”并不是无关紧要的、及时调整反馈的方式、强调员工的进步与优点、注意倾听员工的想法、坦诚与平等应贯穿于面谈的始终、避免冲突和对抗和形成书面的纪录并确定改进计划。

14、简述绩效薪酬制度的基本类型。

包括适用于生产工人的绩效薪酬制度，具体包括计件工资制、标准工时制和班组激励计划；绩效工资；绩效调薪；个人长期激励计划；团队激励计划。

15、简述我国企业绩效管理实践中存在的主要问题。

主要问题有：绩效管理限于绩效评价；绩效管理与企业战略相脱节；绩效管理体系不够科学和规范；缺乏有效的绩效沟通和辅导；绩效管理缺乏有力的支持以及过分关注短期绩效而忽视长期绩效。

五、案例分析

赛特购物中心的绩效考核

赛特购物中心B2（该楼层主要经营家电、日用品等），过去考核员工是把他（她）的销售业绩、卫生环境、柜台陈列、帐册管理等方面的情况汇总在一块考评，根据综合考评的结果来发放奖金。这样就可能出现销售业绩单项突出的个别因素，最后综合评价分数不一定高，奖金不一定拿的多。严重影响了员工的积极性。

1998年9月分起，中心推出了一套新的改革措施。具体地说，就是首先把总奖金的40%提出来，作为销售奖金，按销售业绩排序分档，第一名拿一挡，第二名拿二挡…，最后一名如果是有客观原因（如生病、事假等），而排在最后一名，则可以按序拿最后一名的奖金，如果没有客观原因而排在最后一名，则不能按序拿最后一名的奖金，而是直落到底，拿收底奖金50元。其次再把总奖金的20%提出来，作为销售服务奖，也是按业绩分档排序。再其次是拿出总奖金的5%作为领班奖，奖励领班分配的一些临时性的、不能进入业绩考核的工作。剩下的总奖金的35%才按过去的办法进行销售、卫生、陈列、帐册综合考试。

不难看出，新方案与过去最大的不同是突出了员工的销售业绩，并把每个人的业绩摆在明处。

新措施实施后，确实极大地调动了员工销售的积极性，主动迎客热情服务计划的局面，9，10月份销售额连续增长20%。同时也引出了负效应：一些员工争抢销售，在一定程度上影响了团结；如来了顾客，两人同时争着上去迎接介绍情况；顾客要掏钱了，这个说是我先迎上去的，那个说是听了我的介绍他才买的。也有一些员工平时劳动态度好，只因为不善与顾客沟通表达而销售业绩不突出，被排在了末档上，感到很委屈；排在后面的员工觉得没面子，心理压力较大。

问题：

1、赛特购物中心的绩效考核采取了什么样的新措施？具有哪些负面效应？（9分）

2、请结合案例，给出一些改进的建议。（6分）

参考答案：

1、采取的新措施是“末位淘汰制”，即根据本组织的总体目标和具体目标，结合各个岗位的实际情况，设定一定的指标考核体系，以此指标体系为标准，其负面效应如下：

①实施较呆板，导致部分虽然积极努力工作的员工信心受损，工作积极性受到压抑。

②导致员工为争取到更高的销售业绩而发生挣抢顾客的现象，导致企业形象受损，影响企业业绩。

③过分强调个人成绩而忽略了分工还学要协作对一个企业的意义。

一个企业的发展更多的需要强调内部的团结何协作精神这样才能使员工不是从个人角度出发工作而是站在企业整体利益的角度来工作。

2、建议：

①个人考核与小组考核相结合。

②进行培训，提升员工业务技能，增强员工沟通技巧等。

小王的苦恼

小王在一家私营公司做基层主管已经有3年了。这家公司在以前不是很重视绩效考评，但是依靠自己所拥有的资源，公司的发展很快。去年，公司从外部引进了一名人力资源总监，至此，公司的绩效考评制度才开始在公司中建立起

来，公司中的大多数员工也开始知道了一些有关员工绩效管理的具体要求。在去年年终考评时，小王的上司要同他谈话，小王很是不安，虽然他对一年来的工作很满意，但是他不知道他的上司对此怎么看。小王是一个比较“内向”的人，除了工作上的问题，他不是很经常地和他的上司交往。在谈话中，上司对小王的表现总体上来讲是肯定的，同时，指出了他在工作中需要改善的地方。小王也同意那些看法，他知道自己有一些缺点。整个谈话过程是令人愉快的，离开他上司办公室时小王感觉不错。

但是，当小王拿到上司给他的年终考评书面报告时，小王感到非常震惊，并且难以置信，书面报告中写了他很多问题、缺点等负面的东西，而他的成绩、优点等只有一点点。小王觉得这样的结果好像有点“不可理喻”。小王从公司公布的“绩效考评规则”上知道，书面考评报告是要长期存档的，这对小王今后在公司的工作影响很大。小王感到很是不安和苦恼。

问题：

1、绩效面谈在绩效管理中有什么样的作用?人力资源部门应该围绕绩效面谈做哪些方面的工作? （9分）

2、经过绩效面谈后小王感到不安和苦恼，导致这样的结果其原因何在?怎样做才能克服这些问题的产生? （6分）

参考答案：

1、作用：

①使考评者与被考评者对绩效管理有更加全面深入的认识。通过绩效面谈，使得考评者与被考评者对绩效管理的目标，考评方法、程序有进一步的认识，有利于下一轮绩效考评工作的开展。

②将员工绩效考评的情况反馈给员工。考评者要将员工绩效的真实信息反馈给员工本人，对员工的成绩、优点进行表扬；要指出员工的问题、缺点，使之改正

③依据考评结果制定绩效改进计划。制定绩效改进计划是考评者与被考评者共同的事情，考评者要给被考评者一定的指导。

围绕绩效面谈，人力资源部门应该做到：

①对考评者以及被考评者明确考评的目的。

②明确绩效面谈的目的。

③加强对考评者的面谈技巧的培训。

2、原因：

①公司本身的绩效考核系统有问题，考核目的不清楚，重要性不清晰。

②小王上司对他有偏见。

③小王上司没有很好的绩效面谈技巧，不敢谈小王的缺点和问题。

克服问题的产生：公司要建立开放式的绩效管理制度，具体包括

①考评前绩效目标制定要明确、客观、量化。

②考评过程中要公正、公开、公平，考评者要注意员工绩效信息的收集。

③考评结束后要注意考评结果的反馈，考评者与被考评者要就考评的最后结果达成一致，共同制定员工的绩效改进计划。

某国有企业的绩效误区

如何对员工绩效进行考核，是企业管理者所面临的一个重大问题。绩效考核是人力资源管理的一个核心内容，但目前不少国有企业的绩效考核仍然存在不少误区。

A公司，成立于五十年代初。经过近五十年的努力，在业内已具有较高的知名度并获得了较大的发展。目前公司有员工一千人左右。总公司本身没有业务部门，只设一些职能部门；总公司下没有若干子公司，分别从事不同的

业务。在同行业内的国有企业中，该公司无论在对管理的重视程度上还是在业绩上，都是比较不错的。由于国家政策的变化，该公司面临着众多小企业的挑战。为此公司从前几年开始，一方面参加全国百家现代化企业制度试点；另一方面着手从管理上进行突破。

以前绩效考核存在的问题

中层干部的考核

绩效考核工作是公司重点投入的一项工作。公司的高导领导非常重视，人事部具体负责绩效考核制度的制定和实施。人事部是在原有的考核制度基础上制定出了《中层干部考核办法》。在每年年底正式进行考核之前，人事部又出台当年的具体考核方案，以使考核达到可操作化程度。

A公司的做法通常是由公司的高层领导与相关的职能部门人员组成考核小组。考核的方式和程序通常包括被考核者填写述职报告、在自己单位内召开全体职工大会进行述职、民意测评（范围涵盖全体职工）、向科级干部甚至全体职工征求意见（访谈）、考核小组进行汇总写出评价意见并征求主管副总的意见后报公司总经理。

考核的内部主要包含三个方面：被考核单位的经营管理情况，包括该单位的财务情况、经营情况、管理目标的实现等方面；被考核者的德、能、勤、绩及管理工作情况；下一步工作打算，重点努力的方向。具体的考核细目侧重于经营指标的完成、政治思想品德，对于能力的定义则比较抽象。各业务部门（子公司）都在年初与总公司对于自己部门的任务指标都进行了讨价还价的过程。

对中层干部的考核完成后，公司领导在年终总结会上进行说明，并将具体情况反馈给个人。尽管考核的方案中明确说考核与人事的升迁、工资的升降等方面挂钩，但最后的结果总是不了了之，没有任何下文。

普通员工的考核

对于一般的员工的考核则由各部门的领导掌握。子公司的领导对于下属业务人员的考核通常是从经营指标的完成情况（该公司中所有子公司的业务员均有经营指标的任务）来进行的；对于非业务人员的考核，无论是总公司还是子公司均由各部门的领导自由进行。通常的做法，都是到了年度要分奖金了，部门领导才会对自己的下属做一个笼统的排序。

公司在第一年进行操作时，获得了比较大的成功。由于被征求了意见，一般员工觉得受到了重视，感到非常满意。领导则觉得该方案得到了大多数人的支持，也觉得满意。但是，被考核者觉得自己的部门与其它部门相比，由于历史条件和现实条件不同，年初所定的指标不同，觉得相互之间无法平衡，心里还是不服。考核者尽管需访谈三百人次左右，忙得团团转，但由于大权在握，体会到考核者的权威，还是乐此不疲。

进行到第二年时，大家已经丧失了第一次时的热情。第三年、第四年进行考核时，员工考虑前两年考核的结果出来后，业绩差或好的领导并没有任何区别，自己还得在他手下干活，领导来找他谈话，他也只能敷衍了事。被考核者认为年年都是那套考核方式，没有新意，失去积极性，只不过是领导布置的事情，不得不应付。

问题：

1、A公司的绩效考核中存在哪些问题？（10分）

2、结合案例和所学，请给出一些改进建议和措施。（5分）

参考答案：

1、存在的问题：

①从中层干部而言，绩效考核定位很模糊。对绩效考核定位的模糊主要表现在考核缺乏明确的目的，仅仅是为了考核而进行考核，这样做的结果通常是考核流于形式，考核结束后，考核的结果不能充分利用起来，耗费了大量的时间和人力物力，结果不了了之。

②从普通员工而言，绩效考核目的不明确。A公司的考核目的主要是为了年底分奖金。片面看待考核的管理目标，对考核目的的定位过于狭窄。

③对中层干部和普通员工而言，考核指标的确定缺乏科学性。A公司所采用的绩效指标是经营指标的完成、工作态

度、思想觉悟等一系列因素，以经营指标为主太单一。以周边绩效而言，绩效考核以评价性描述为主，没有行为性表述，设定不科学。

④与前后工作相脱节。A公司在考核之前，主管人员没有与员工沟通，共同确认工作的目标和应达成的绩效标准。在考核结束后，主管人员也没有员工进行绩效面谈，共同制定今后工作改进的方案。既考核前期没有绩效沟通，考核后期没有绩效反馈。

⑤考核周期不合理，对任务绩效而言，A公司一年考核一次是不对的，应以短期考核为主，对周边绩效考核一年一次是合理的。

2、建议：

①丰富绩效指标，对任务绩效的评价通常可以用质量、数量、时效、成本、他人的反应等指标来进行评价。A公司应采用的绩效指标经营指标、管理指标等，避免指标的单一化。

②周边绩效采用的评价指标多为评价性的描述，可以进行客观的评价，使得绩效考核的指标形成了一套体系，同时也可以操作化地评价。