企业人才管理

中小企业是指雇佣人数在1000人以下、注册资金3000万元以下的工业企业或雇佣人数200人以下、注册资金在500万元以下的非工业企业。据调查结果显示：目前在我国工商管理部门注册登记的中小企业已达到1100万个，占总数的99%，其中绝大多数为民营企业。改革开放以来，中小民营企业在我国经济社会发展过程中扮演着重要角色，并已成为我国经济发展不可缺少的重要组成部分。近年来，中小民营企业在取得发展，推动中国生产力发展的同时，人才流失现象相当严重，并有愈演愈烈之势，有些企业人才流失率竟达到70%。在竞争激烈的市场中，人才是企业的第一资源，是企业发展的根本动力，

是企业赢得竞争优势的根本所在。人才的流失，必将给企业造成无法估量的损失，严重影响和制约企业的发展。因此，研究中小民营企业人才流失问题的成因及应对的策略成为当务之急。

一、人才流失理论研究

1.人才流失的概念

从企业微观层面看，人才是指在企业整体运作的关键环节上发挥重要作用，具有较强的不可替代性的员工。他们是企业人力资源的精华，代表了高端的人力资本。这类员工往往希望具有广阔的发展空间，拥有更大的自主权，获得工作成就感，体现个人价值。若企业不能满足其需求，他们很可能会另谋出路。

收稿日期：2011-06-06

基金项目：211重点课程（群）优秀教学团队建设项目（项目编号：024000543111506）。作者简介：杨兔珍（1963-），女，山西祁县人，副教授，主要从事人力资源管理和市场营销研究。

摘要：中小民营企业占我国企业的绝大多数，在我国经济社会发展过程中扮演着重要角色，是我国经济发展的重要组成

部分。近年来，随着人才竞争的加剧，这类企业人才流失现象严重，已成为影响和制约其进一步发展的重要障碍。在借鉴国内外学术界关于人才流动影响因素研究成果的基础上，探讨分析了我国中小民营企业人才流失的现状和成因，提出通过树立以人为本的管理理念，建立公正的用人机制、全方位的激励机制和科学的考评体系，提供充足的发展空间以及加强企业文化建设等措施，增强人才对企业的认同感和归属感，达到减少人才流失和促进企业发展的目的。

关键词：中小企业；民营企业；人才流失；人才激励中图分类号：F270

文献标识码：A

文章编号：1004-292X （2011）10-0063-04

Medium and Small-sized Private Enterprises Brain Drain Current Situation and Countermeasures

YANG Tu-zhen

（The Pilot College of Beijing University of Technology ，Beijing 101101，China ）

Abstract ：Medium and small -sized private enterprises account for the majority of enterprises in our country.They play an important role in economic and social development.They are important component of national economy.In recent years,with the talent competition ，brain drain has become serious in this kind of enterprise ，which has influenced and restricted their further development.This passage draws lessons from the study of talent flow influence factors in domestic and foreign academic circles.On basis of these ，the passage discusses and analysis the current situation and the reason of brain drain ，and proposes some measures ，such as establish people -oriented management concept ，build fair employing mechanism ，directional incentive mechanism and scientific evaluation system ，provide sufficient development space and Strengthen culture construction ，which help increase the talents'identity and belonging ，reduce brain drain and promote enterprise development.

Key words ：Medium and small-sized enterprise ；Private enterprise ；Brain drain ；Talent incentive

中小民营企业人才流失现状及对策研究

杨兔珍

（北京工业大学实验学院，北京101101）

人才流动，是指人才从一种工作状态到另一种工作状态的变化，工作状态可以根据工作的岗位、工作的地点、职业的性质和服务的对象及性质等因素来确定。人才流动是人才自主选择和自主决策的过程，是人才根据自身及自身所处环境主动选择的过程。从实质来看，流动本身不是目的，而是实现目的手段。通过流动实现追求更高收入，更好工作或职业的目的。

人才在企业层面的流动可以分为流入、流出和内部流动。人才流出企业有自愿与非自愿之分，而将人才的自愿流出称为人才流失，人才的自愿流出对于企业来说是一种损失。从这个意义上，人才流失是指对企业经营发展具有重要作用，甚至是起关键性作用的人才的自愿流出。人才流失不仅是企业高端人力资本的丧失，而且导致企业核心技术、商业机密等有形资产的流失，更为重要的是它将带来企业无形资产的流失和隐性成本的增加。若不引起重视，会发生连锁反应，引发人才危机，严重影响企业的发展潜力和竞争力。

2.人才流动因素研究

国外对人才流动问题的研究已有很长的历史，许多理论都是在市场经济成长过程中和成熟阶段形成的，并且伴随管理学、行为科学的发展而不断完善。我国学者和实际工作者对人才流动问题的研究则较之国外要晚很多。近些年，在借鉴国外相关理论和国内的人才流动实践的基础上，我国的人才流动研究也取得了一些成果。

（1）国外研究现状

国外学者对人才流动这一问题研究可以说是由来已早，其在大量系统深入的分析的基础上取得了丰硕的成果。

马斯洛提出人类共有生理、安全、社会、尊重和自我实现五种类型的需要。这五种需要由低到高依次递进，一旦低层次的需求得到满足时，高层次的需求就成为主导[1]。这就是说，在一个特定的环境中，如果人们某一层次的需要得不到满足，就会采取相应行动以寻求满足的机会，而当外界环境可以予以满足时，他就会离开现有环境，而产生流动行动。

普莱斯在其人才流动决定因素模型（图1）中对影响人才流动的因素从外部环境和宏观、微观因素进行分析，提出影响企业人才流动影响因素，具体包括亲属责任、一般培训、机

会、工作压力、工作自主权、工作参与度、分配公平性、薪酬、晋升机会、积极/消极情感、单调性、社会支持等。

肯尼迪和福佛特认为，影响员工流动的因素包括明显因素和不明显因素，其中明显因素包括：年龄、收入、工作性质、个人发展事业的决心、预期未来的发展前途、员工调动工作的态度等。不明显因素包括：性别、种族、婚姻状况、家庭人数、教育背景、工作任期、以前调动工作的经验等[2]。

莫布雷提出影响员工流动的三方面因素：经济及劳动力市场因素、企业因素和个体因素。经济及劳动力市场因素主要包括失业率、职位空缺率、招聘广告普及度、新雇员水平等；企业因素主要包括企业规模、企业氛围、企业制度、报酬等；个人因素包括年龄、教育水平和个性特征等个人背景方面的差异带来的影响。

勒温提出了场论，他认为个人的绩效与环境之间存在着一种类似物理学中的场强函数关系。也就是说，个人的绩效与其所处的环境密切相关。如一个人处于不利的环境中，如专业不对口、人际关系恶劣、工资待遇不公平、领导作风专断、不尊重知识和人才等，则很难发挥其聪明才智，也很难取得更好的成绩。而一般而言，个人对环境往往无能为力，改变的方法只能是离开这个环境，转到一个更适宜的环境，因而由此产生人才的流动。

（2）国内研究现状

在借鉴国外学者研究成果的基础上，国内学者也在不断的探索着人才流动的相关问题，并取得了一定的成果。

南京大学赵曙明教授，在他的专著《国际企业人力资源管理》、《中国企业人力资源管理》中，都有专门的章节介绍人才流动的相关内容。这些研究侧重于宏观层面的人才流动。他认为，从全社会的角度来看，人才流动是优化资源配置、开发人力资源的必然要求。各行业、各地区、各企业的发展是不平衡的，对人力资源需求必然是不平衡的。为了使人力资源得到最充分的利用，必然要求人力资源从相对富裕的行业、地区及企业流入相对稀缺的行业、地区和企业；再者，他发表《知识型员工流动的特点、原因与对策》、《人才流动探析》等论文对人才流动理论进行了分析。

中国人民大学劳动人事学院孙健敏教授认为，影响人才流动的因素主要有三个方面，即社会因素、组织因素和个人因素。其基本思想可以用图形表示如下：

社会因素：法律、信用、教育、劳动力市场

组织因素：文化、报酬、领导

个人因素：个性、价值观、职业化

人才流动

图1普莱斯人才流动决定因素模型

工作参与度积极或消极工作自主性分配公平性工作压力薪酬晋升机会单调性组织承诺度社会支持

工作寻找行为

工作满意感

一般培训亲属责任机会

离职意向

谢晋宇侧重于微观层面的研究，在其出版的《雇员流动管理》一书中对雇员流出理论作了系统的介绍，从雇员流入、流出方面分别进行深入分析，并提出了管理控制措施。

张再生指出：影响人才流动的原因是多方面的，从宏观上看，人才所处的地理环境、文化背景、国家与地区就业政策、法律法规、用工制度、社会保障体系、劳动力市场发育情况、经济发展状况等都会对人才的流动产生影响。从微观上看，工资、福利待遇等物质利益因素对人才流动有非常直接的影响；单位所属行业类型及职业类别对人才流动也有重要影响，同时，人才对工作的满意程度和所处的人际氛围也与流动有着十分密切的关系。

熊勇清通过问卷调查法和定量分析法，分析民营企业组织承诺、工作满意度、制度因素和流失倾向之间的关系，研究发现：沟通因素与流失倾向呈现明显正相关，薪酬、晋升、培训和沟通因素通过内在满意与流失倾向相关；晋升、薪酬和沟通因素通过努力承诺与流失倾向相关[3]。

国内外学者关于人才流动的因素研究主要从微观和宏观两个角度出发，包括个人因素、企业因素、社会因素。由于本次研究是关于中小民营企业的人才流动问题，所以有关人才流动的因素大多从员工个人层面和企业组织层面进行考虑。

二、人才流失现状

目前，我国中小民营企业的人才流失呈现以下四个特点：

1.人才流失率高

人才流动频繁，特别是核心人才流失率高。优秀企业的人才流失率应在10%-15%左右，然而据统计，我国中小民营企业的人才流失率接近60%，甚至有些竟达到了70%；其中较大比例的是企业的中高层管理人员和专业技术人员，他们具有专长和管理经验，是企业的核心人才。一项专项调查反映，他们在公司的工作年龄普遍较短，一般为2～3年，其中，最短的仅为50天，最长的也不过5年[4]。这些人才的流失不仅带走了商业秘密、市场资源和技术才能，使企业蒙受直接经济损失，而且增加了企业的重置成本，不利于工作的连续性和员工的稳定性。

2.人才流失单向性

随着企业的发展，中小民营企业家族式管理弊端逐渐显现。民营企业迫于各种关系和亲情而吸纳人员，使中国式人情管理破坏了企业的正常的管理氛围和公正的管理制度，造成核心人才的大量流失，而这些亲情人员的知识结构和技术能力却不能胜任工作，这在一定程度上造成核心人员的只出不进与非核心人员的只进不出的单向流动。最终致使其面临着人才匮乏和人才高流失率的发展瓶颈，导致人才危机，影响了企业的发展。

3.人才流失外倾性

中小民营企业的人才流失主要外流至其同行或同业竞争对手之处，这种外流直接造成商业泄密。人才流失的原因一方面是企业员工本身因企业存在管理方面的问题而具有流动的倾向；另一方面是同行业企业或竞争对手的主动挖掘。这样的人才一旦离去，将带给企业极大的损失，使企业面临严峻的竞争压力。

4.人才流失集体性

人才流失呈现集体意识。这种情况具有两种形式：第一种是企业高管与其下属员工集体跳槽至同一家企业，新近发生的多次员工流动事件都反映了这方面的特点；第二种是因企业高管离职产生的示范作用而引发的多米诺骨牌效应，刺激更大范围的人员流失。这种集体性的人才流失严重影响在职人员的工作士气与工作积极性。

三、人才流失的原因分析

导致我国中小民营企业人才流失的原因概括起来有以下三点：

1.缺乏“以人为本”的现代管理理念

中小民营企业大多采用为家族式的管理模式，这种模式具有目标一致、精诚团结、不求私利等特点，更有利于企业初期的成功创业，但当企业发展到一定阶段后，它所带来的过分集权、任人唯亲、论资排辈等弊端也就明显的暴露出来，使外来人才缺少发展空间，缺乏对企业的认同感和归属感，最终导致人才流失。

中小民营企业领导人没有建立“以人为本”的现代管理理念，或大多具有这方面的意识，但为了维护个人和家族的利益，不敢或不愿给予适当的放权。这在很大程度上影响了员工的工作态度和工作角色，员工永远是外来者，得不到应有的尊重，因而，不可能有很高的忠诚度，跳槽也就时有发生。

根据马斯洛的需要层次理论，人的最高层次需要是自我实现的需要，而中小民营企业为外来人才提供的发展空间极为有限，无法满足自我实现的需要。其家族式的管理模式使其无法摆脱旧式的管理理念，家庭成员或亲情人员把持着企业的关键岗位和重要权利，这种裙带关系严重阻碍了外来人才的发展路径，限制了他们的发展空间。

2.缺乏有效的人才激励机制

人力资源管理制度是留住人才的基本保障。但大多数中小民营企业未能建立起科学的人力资源管理体系，缺乏有利有效的人才激励机制。这种情况一方面体现在人力资源管理制度建设上，特别是一些重要的激励环节，如薪酬福利体系、绩效考核体系、培训晋升体系等，缺乏公平性、稳定性和安全性。而在另一方面，员工最初工作的动机是获得较多的薪酬，但随着个人的发展，会更多的考虑个人发展前景、参与决策及从事更多授权的工作等，而中小民营企业往往过多关注的是物质激励，而没有针对不同员工采取不同的激励手段，采用非物质激励的方式，缺乏与员工的感情交流。人才激励机制的缺失使人心浮动，即使暂时留下来，也不会发挥最大潜力。

3.缺乏良好的企业文化氛围

良好的企业文化能够凝聚人心，使员工与企业之间形成一种默契和互相依托的关系，对员工具有激励和提高凝聚力的作用。企业文化的缺失会使员工缺乏对企业的认同感，难以形成向心力。然而，我国很多中小民营企业往往忽视企业文化的建设，致使企业和员工缺乏共同的价值观，没有共同的目标可寻。另外，虽然有些企业意识到这一问题的严重性，试图着手建立企业文化，但仅限于像类似于员工生日会、运动会、外出游玩等活动，对于深层次文化内容涉及很少，并没有形成自己独特的、优秀的企业文化。他们这种所谓的企业文化体现的不是真正的企业文化，自然也就无法让人产生安全感和归属感，

最终也就无法留住人才。

四、人才流失的应对策略

在应对人才流失这一问题上，中小民营企业必须转变管理理念，立足于企业内部的科学管理，建立有效的人才激励机制，营造优秀的企业文化环境，才能从根本上加以解决。具体建议如下：

1.树立以人为本的现代管理理念

中小民营企业家要摒弃家族式管理思维，树立“以人为本”的现代管理理念。所谓“以人为本”就是指在管理过程中以人为出发点和中心，围绕着激发和调动人的主动性、积极性、创造性展开的，以实现人与企业共同发展的一系列管理活动。当前中小民营企业的管理问题根源在于粗放、无序的家族式管理模式。家族式管理模式所产生的集权化和专权化倾向，无法满足人才的发展要求。民营企业要发展，应从创业之初的家族式管理模式逐渐转变为人本化、现代化的管理模式。首先，完善各项管理机制，规范管理秩序并严格加以实行。如建立明确的用人机制和公平公正晋升体系，并把这些制度的执行放在整个企业的每一个运转环节之中；再有，根据不同类别人才的需求，给予适当的授权和有针对性的激励，满足人才自我发展的需要，实现员工与企业的共同成长。唯有双赢，才能把蛋糕做大，才能从根本上留住人才。

此外，中小民营企业家要摒弃那种自私、冷漠和不尊重人才的做法。在日常管理行为中应做到以人为本，理解人、尊重人、关心人、成就人，满足人才的自尊需要和自我实现需要。如果企业领导能对员工做到理解尊重、知人善用的话，一定会赢得他们的忠诚与追随[5]。

2.建立公正平等的用人机制

中小民营企业要想取得健康可持续的发展，就要减少外来人员的不公平感，建立公正平等的用人制度。首先，走出原有的亲情关系模式，给内外人员提供平等的竞争机会，在人才选择上坚持公平、公正、公开的原则；其次，引入竞争机制，建立能者上、庸者下的用人机制，彻底打破任人唯亲、论资排辈的人才晋升模式，大胆启用有才能的外来人才，营造人才脱颖而出的新机制，对有技术、有才能的人，要定向培养，破格提拔，为他们提供充分展示自己、发展自我的空间[4]。

3.建立全方位的人才激励机制

目前，中小民营企业所采用的激励手段大多比较单一，往往过分偏重物质激励而忽视了非物质激励的作用。薪酬的高低是员工价值大小的重要体现，较高的报酬使员工在得到物质满足的同时也得到心理上的满足。但人的尊重需要、自我实现需要等较高层次的需要是物质激励无法满足的。其实，物质激励往往很难满足不同员工的需要，所以要针对不同员工的不同需要，采用例如弹性工作时间、带薪假期、股权激励、适当授权等多种非物质激励方式，有的放矢地进行激励[6]。此外，由于人的需求是多变的，激励方式也应随着员工生活水平、收入水平的变化而有所改变。这样激励才能具有持续性和有效性，员工的工作积极性才能不断提高。只有通过多元化、系统化的激励体系，才能满足不同人才不同时期的需求，才能在留住人才的同时不断激发他们的潜能，才能不断的将企业做大做强，最终实现企业与人才的双赢。

4.建立科学的绩效考核体系

绩效考核是运用特定的标准和指标，采取科学的方法，检查和评定员工职责的履行程度，以确定其工作成绩的管理方法。绩效考核体系是员工晋升、调薪、奖惩的重要基础和参考依据。绩效考核指标和方法要坚持客观公正、注重实效的原则[7]。科学公正的绩效考核体系不仅使员工注重个人绩效的提高，而且使员工看到通过个人绩效的改变可以满足其物质或非物质方面的需求。因而，考核结果公正与否直接影响到员工的工作行为，甚至导致员工的离职。因此，中小民营企业要建立科学公正的绩效考核体系。

5.提供充足的人才发展空间

对于大多数人才来说，良好的发展空间是其决定去留的重要因素。因此，企业要留住人才就必须为员工提供良好成长的机会与充足的发展空间。这就要求企业要为员工创造良好的发展环境，关心员工的个人利益，关注员工的事业成长；此外，企业要树立长远发展战略，并将员工发展目标与企业发展前景紧密联系起来，使员工清楚的知道自身所处的位置和具有的发展机会。

6.塑造优秀的企业文化

企业文化是企业在长期生产经营活动中所形成的全体成员共同认可的价值规范。优秀的企业文化具有较强的凝聚作用，它将企业和员工紧密联系在一起，使每个员工在为企业努力工作的同时产生强烈的归属感和荣誉感，对稳定员工起着重要作用。所以，建立优秀的企业文化是企业留人的重要措施。而要塑造一个优秀的企业文化，必须从物质层面、制度层面和精神层面入手[8]，通过一系列管理行为来完成。这就要求企业在满足员工物质需求的同时关注企业的制度建设并取得企业全体员工的共同认可，如企业战略的透明性，内部分配的公平性，用人机制的公开性等；此外，还要做好企业与员工目标共同体与利益共同体建设，要让员工参与到企业文化的建设中，感受到企业文化与每个人是息息相关的。

总之，在竞争激烈的市场中，人才是企业发展的第一资源，中小民营企业必须树立“以人为本”的现代管理理念，通过完善用人机制，健全激励机制，塑造企业文化等多方面措施，留住优秀人才，减少人才流失，保证企业持续健康发展。

【参考文献】

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