关于印发浙江省省属企业全面预算管理办法(试行)的

关于印发浙江省省属企业全面预算管理办法(试行)的
关于印发浙江省省属企业全面预算管理办法(试行)的

关于印发《浙江省省属企业全面预算管理办法(试

行)》的通知

浙国资发〔2008〕6号

关于印发《浙江省省属企业

全面预算管理办法(试行)》的通知

各省属企业:

为依法履行出资人职责,指导省属企业全面预算管理工作,规范全面预算行为,使全面预算工作科学化、规范化、程序化,根据《企业国有资产监督管理暂行条例》等国家有关法律、法规,特制定《浙江省省属企业全面预算管理办法(试行)》。现将该试行办法印发给你们,请结合企业实际情况,认真贯彻执行,并及时反映执行中的情况和问题。

二○○八年八月二十一日

浙江省省属企业全面预算管理办法(试行)

第一章总则

第一条为了加强对省属企业全面预算管理工作的指导,规范全面预算行为,使全面预算工作科学化、规范化、程序化,根据《中华人民共和国公司法》、《企业国有资产监督管理暂行条例》和国家有关财务会计制度规定,参照《中央企业财务预算管理暂行办法》,结合我省实际,制定本办法。

第二条省属企业全面预算组织、编制、报告、执行、调整与监督(控制)等相关工作适用本办法。

第三条本办法所称全面预算是指省属企业通过货币形式表现预算年度内

生产经营、投资决策、资本运营等各方面的总体计划,并按管理层的要求和财务制度的规定而形成的一整套预计的财务报表、附表及编制说明书。

全面预算报告是指反映省属企业预算年度内企业经营效益、资本运营、现金流量等重要事项预测情况的文件。

第四条省属企业实施全面预算管理应当遵循以下原则:

(一)战略导向,科学管理;

(二)目标控制,分级实施;

(三)注重效益,防范风险;

(四)责权对等,总量平衡。

第五条省属企业实行全面预算管理是确保企业预算年度内目标利润实现的重要措施,是强化资本、人本、成本管理的有效手段,是实施事前、事中、事后监控的有效工具。

第六条省属企业应当建立全面预算管理制度,组织开展全面预算编制、报告、执行、调整与监督(控制)工作,完善全面预算工作体系,推进实施全面预算管理。

第七条省属企业应当在规定的时间内按照国家政策、法律法规和财务会计制度规定以及省国资委监督管理工作要求,以统一的编制口径、报表格式和编报规范,向省国资委报送年度全面预算报告。

第八条省国资委依据本办法对省属企业全面预算编制、报告及执行工作进行监督管理,督促和引导企业切实建立以预算目标为中心的各级责任体系。

第二章工作组织

第九条省属企业应当按照国家有关规定,组织做好全面预算工作,建立相应机构,配备工作人员,明确职责权限,加强内部协调,完善编制程序和方法,强化执行监督。

第十条省属企业应当在企业内部成立预算委员会。预算委员会其成员应由企业经营班子以及各主要部门负责人等组成,主任应由企业主要负责人担任。

预算委员会应当履行以下主要职责:

(一)拟订本企业全面预算编制与管理的原则和目标;

(二)制定本企业全面预算管理的制度和办法;

(三)审议本企业全面预算方案和全面预算调整方案;

(四)协调解决本企业全面预算编制和执行中的重大问题;

(五)根据全面预算执行结果提出考核和奖惩意见;

(六)落实出资人等机构有关预算管理的要求。

第十一条预算委员会下设预算管理机构,由省属企业内部计划、生产、市场营销、投资、物资、技术、人力资源、审计、财务、企业管理等职能部门组成,财务管理部门负责牵头,机构负责人由分管财务的企业领导担任。在预算委员会的领导下,负责组织企业全面预算编制、报告、执行和日常监控工作。

省属企业预算管理机构应当履行以下主要职责:

(一)组织企业全面预算的布置、编制、审核、汇总及报送工作;

(二)负责下达经预算委员会审核董事会批准的全面预算指标并组织实施;

(三)负责对预算执行单位执行情况进行检查监督;

(四)根据预算执行情况,审核编制本企业全面预算调整方案,报预算委员会审议;

(五)协调解决本企业全面预算编制和执行中的有关问题;

(六)负责对本企业预算执行单位预算执行结果进行分析,对存在的问题提出改进建议或措施,按预算管理办法的规定对预算执行单位执行结果进行考核。

第十二条省属企业内部各业务部门和控制子企业、事业单位以及基建项目等为全面预算执行单位。预算执行单位应当在预算管理机构的统一指导下,组织开展全面预算工作,严格执行经批准的全面预算方案。

预算执行单位应当履行以下主要职责:

(一)负责本单位全面预算编制和上报工作;

*二)负责将本单位全面预算指标层层分解,落实到各部门、各环节和各岗位;

(三)按照授权审批程序严格执行各项预算,及时分析预算执行差异原因,解决全面预算执行中存在的问题,提出预算调整建议;

(四)及时总结分析本单位全面预算编制和执行情况,并组织实施考核和奖惩工作;

(五)配合企业预算管理机构做好企业预算的综合平衡、执行监控等工作。

第三章全面预算编制

第十三条省属企业应在战略规划的指导下,认真分析预测未来经营环境和形势,按照先进性与可行性兼顾、整体规划与具体计划衔接和外部市场环境与企

业内部条件结合的原则,确定科学的预算目标。合理配置内部资源,实行总量平衡,做好预算目标分解、协调和落实工作。

第十四条省属企业应将全面预算执行单位的全部经营活动纳入全面预算编

制范围。

省属企业应根据当年全面预算的执行情况,在四季度研究确定下一年度的预算目标并组织编制。

第十五条省属企业编制全面预算应当以资产、负债、权益、收入、成本、费用、利润等会计要素及资金流量为核心指标,结合各自的经营特点,合理设计基础指标体系,注重预算指标的相互衔接。

第十六条省属企业应根据自身不同特点和实际情况,合理选择固定预算、弹性预算、滚动预算、零基预算、概率预算等预算编制方法,并积极开展与行业先进水平、国际先进水平的对标。

第十七条省属企业编制全面预算应当按照国家和省国资委相关规定,加强对外投资(包括股票、委托理财、期货<权>及衍生品)、收购兼并、固定资产投资等投资业务的风险评估和预算控制。

资产负债率过高、偿债能力明显下降以及投资回报差的企业,应当严格控制投资规模;不具备从事高风险业务条件、发生重大投资损失的企业,不得安排高风险业务的投资预算。

第十八条省属企业编制全面预算应当正确预测预算年度现金收支、结余与缺口,合理规划现金收支与配置,加强应收应付款项的预算控制,增强现金保障和偿债能力,提高资金使用效率。

第十九条省属企业编制全面预算应当合理制定成本费用开支标准,严格控制成本费用开支范围和规模,加强投入产出水平的预算控制。除政策性因素外,对于成本费用增长高于收入增长、成本费用利润率下降、经营效益下滑的省属企业,全面预算编制应当突出降本增效,适当压低成本费用的预算规模。

第二十条省属企业编制全面预算应当注重防范财务风险,严格控制担保、抵押和金融负债等规模。

资产负债率高于行业平均水平、存在较大偿债压力的省属企业,应当适当压缩融资预算规模;担保余额相当于净资产比重超过50%或发生担保履约责任形成重大损失的省属企业(除投资类省属企业外),原则上不再安排新增担保预算。省属企业原则上不得安排对非国有企业的担保预算。

第二十一条省属企业编制全面预算应当将逾期担保、逾期债务、不良投资、

不良债权等问题的清理和处置作为重要内容,积极消化潜亏挂账,合理预计资产减值准备,避免出现新的潜亏。

第二十二条省属企业应当按照以产权为纽带的财务管理关系,层层组织做好各级预算执行单位的全面预算编制工作。

第二十三条省属企业预算编制应当遵循以下基本工作程序:

(一)预算委员会及预算管理机构先提出下一年度本企业预算总体目标和要求;

(二)省属企业所属各级预算执行单位根据预算总体目标和政策,结合本单位实际进行细化、分解、落实后,上报本单位预算目标和方案;

(三)省属企业预算管理机构对各级预算执行单位的预算目标进行审核汇总,并根据实际情况提出调整意见反馈给有关执行单位修正;

(四)在有关执行单位修正的基础上,省属企业预算管理机构编制企业预算方案,报预算委员会。预算委员会根据企业发展战略、全面预算目标对企业预算方案进行审议,并提交董事会会议或总经理办公会议审议批准;

(五)全面预算下达各预算执行单位执行,各预算执行单位按照法定程序确认后执行。

第四章全面预算报告

第二十四条省属企业根据省国资委统一印发的报表格式、编制要求,编制企业年度全面预算报告,并在当年2月底前以正式文件形式上报。报告由以下部分构成:

(一)年度全面预算报表;

(二)年度全面预算编制说明;

(三)其他相关材料。

第二十五条省属企业全面预算报告应当加盖企业公章,并由企业的主要负责人、分管财务负责人(或总会计师)、预算管理机构负责人签名并盖章。

第二十六条省属企业年度全面预算报表重点反映以下内容:

(一)省属企业预算年度内预计资产、负债及所有者权益规模、质量及结构;

(二)省属企业预算年度内预计实现经营成果及利润分配情况;

(三)省属企业预算年度内为组织经营、投资、筹资活动预计发生的现金流入和流出情况;

(四)省属企业预算年度内预计达到的生产、销售或者营业规模及其带来的各项收入、发生的各项生产成本、销售成本、人工成本和财务费用、管理费用等;

(五)省属企业预算年度内预计发生的产权并购、长短期投资以及固定资产投资的规模及资金来源;

(六)省属企业预算年度内预计对外筹资总体规模与分布结构;

(七)省国资委要求上报的其他相关材料。

第二十七条省属企业应当对年度全面预算报表编制及全面预算管理有关情况进行分析说明。年度全面预算编制说明书应当反映以下内容:

(一)预算编制工作组织情况;

(二)预算编制基础、基本假设;

(三)预算年度内生产经营主要预算指标分析说明;

(四)预算执行保障措施以及可能影响预算指标事项说明;

(五)其他需说明的情况。

第二十八条省属企业应当按规定组织开展所属单位全面预算报告收集、审核、汇总工作,并按时上报全面预算报告。企业除报送集团合并全面预算报表及有关材料外,还应当附送企业本部及二级子企业的分户全面预算报告电子文档;三级及三级以下企业的全面预算数据应当并入二级子企业报送;上市子公司、金融子企业及其他重要子企业不分级次均应填报全面预算报表,并上报分户数据电子文档。

第二十九条省属企业应当按照下列程序,以正式文件向省国资委报送全面预算报告:

(一)设董事会的国有独资企业和国有独资公司的全面预算报告,应当经董事会审议后与审议决议一并报送省国资委;

(二)尚未设董事会的国有独资企业和国有独资公司的全面预算报告,应当经总经理办公会审议后与审议决议一并报送省国资委;

(三)国有控股公司的全面预算报告,在董事会形成决议前应由国有产权代表将全面预算报告提交省国资委征求意见,再经董事会审议并提交股东会批准后抄送省国资委。

第三十条省国资委根据情况对企业全面预算进行审核。对于存在质量问题的,应要求企业及时整改;对于严重脱离实际、各相关预算指标不衔接的,应要求企业重新编制上报全面预算报告。

第五章预算执行、监督与调整

第三十一条省属企业应当及时将预算执行单位的重点预算指标进行层层分解。各预算执行单位应当将分解下达的年度预算指标细化为季度、月度预算,层层落实预算执行责任,将细化的指标作为预算期内组织、协调各项经营活动的依据。

第三十二条省属企业应当严格执行经核定的年度全面预算,切实加强投资、融资、担保、资金调度、物资采购、产品销售等重大事项以及成本费用预算执行情况的跟踪和监督,明确超预算资金追加审批程序和权限。

第三十三条省属企业应当建立企业全面预算报告和分析制度,对影响全面预算执行的情况进行跟踪监测,及时分析预算执行差异原因,并采取相应的解决措施。

第三十四条省属企业应当组织全面预算审计,发现并督促整改全面预算执行中存在的问题,充分发挥内部审计的监督作用,维护全面预算管理的严肃性。

第三十五条省属企业应当建立内部的弹性预算机制,对于不影响全面预算总目标的内部项目之间的调整,可以按照内部授权批准制度执行,鼓励预算执行单位及时采取有效的经营管理对策,保证全面预算目标的实现。

第三十六条省属企业如在预算执行过程中出现以下情形之一,导致预算编制基本假设发生重大变化的,可予以调整:

(一)自然灾害等不可抗力因素;

(二)市场环境发生重大变化;

(三)国家经济政策发生重大调整;

(四)企业发生分立、合并等重大资产重组行为。

第三十七条省属企业应当按全面预算编报程序将预算调整情况及时报国资

委备案。具体备案内容包括:

(一)主要财务指标的调整情况;

(二)调整的原因;

(三)预计执行情况及保障措施。

第三十八条省属企业应当建立全面预算执行结果考核制度,将全面预算目标执行情况纳入考核及奖惩范围。

第三十九条省属企业半年度、年度全面预算执行情况应当于当年7月底和次年2月底前,以正式文函形式上报省国资委。执行情况报告由以下部分构成:

(一)半年度、年度全面预算执行情况表;

(二)执行情况说明;

(三)其它相关材料。

第四十条省属企业应当在预算年度终了,认真总结年度全面预算工作经验和存在的不足,分析全面预算与实际执行结果的差异程度和影响因素,研究制定改进措施。

第四十一条省国资委对省属企业全面预算执行情况进行监督管理。

第六章奖惩

第四十二条省属企业负责人、分管财务的企业负责人(或总会计师)应当对企业全面预算编制、报告、执行和监督工作负责;企业负责人、分管财务的企业负责人(或总会计师)、预算管理机构负责人对全面预算编制的合规性、合理性及完整性负责。

第四十三条省国资委将对省属企业全面预算的组织、布置、编制、上报、执行、控制、监督和考核等工作开展情况以及全面预算完成情况进行整体质量评估,对整体质量高的省属企业将予以表彰。

第四十四条省属企业不按时上报全面预算报告或者上报全面预算报告不符合统一编制要求、存在严重质量问题,或全面预算执行监督不力的,省国资委将责令整改。

第四十五条省属企业在全面预算管理工作中弄虚作假的,或者上报的全面预算报告与内部全面预算不符的,省国资委将给予通报批评。

第四十六条省属企业编制年度全面预算主要指标与实际完成值差异较大的,应向省国资委作出专项说明;无正当理由的,除影响当年企业全面预算报告质量评估成绩外,省国资委将给予警示。

第四十七条省国资委工作人员在企业全面预算监督管理工作中玩忽职守,导致重大工作过失或者泄露企业商业秘密的,视情节轻重予以追究责任。

第七章附则

第四十八条省属企业应当根据本办法规定制定本企业全面预算管理工作制度。

第四十九条各市国有资产监督管理机构可以参照本办法,制定本地区相关工作办法。

第五十条本规定由省国资委负责解释。

第五十一条本办法自发文之日起施行。

主题词:经济管理企业预算管理办法通知

抄送:国务院国资委;省政府办公厅;各市国资委(办);

义乌市国资委。

委内分送:委领导,各处室、直属各单位。

省国资委办公室 2008年8月21日印发

集成电路制造企业全面预算管理的研究

龙源期刊网 https://www.360docs.net/doc/7216799395.html, 集成电路制造企业全面预算管理的研究 作者:廖榜辉 来源:《经营管理者·上旬刊》2017年第04期 摘要:制造业是我国国民经济的支柱产业,对我国社会经济发展有着十分重要的作用。 集成电路重要的生产过程包括电子设计自动化工具的开发、应用电子设计自动化工具进行集成电路的设计、结合设计结果加工芯片、对加工完成的芯片进行测试和封装、完成开发将其装配到整机系统上。集成电路制造业的发展对技术、资金、人才具有很高的要求,为了更好的促进集成电路制造企业发展,需要相关人员加强对集成电路制造企业全面预算管理,提升企业会计信息的完整性、有效性。文章结合全面预算管理的内涵,分析我公司集成电路全面预算管理的基本内容、操作流程、信息系统以及存在的问题,并为如何优化我公司集成电路制造企业全面预算管理进行策略分析。 关键词:集成电路制造业全面预算管理应用 经济全球化的发展在拓展企业发展空间的同时,也使得企业的发展面临更多的市场竞争挑战。集成电路企业,是指在中国境内(不含香港特区、澳门特区、台湾地区)根据法律要求设立的从事集成电路芯片制造、封装、测试以及6英寸(含)以上硅单晶材料生产的具有独立法人资格的组织。现阶段,以集成电路为核心的电子信息产业超过了以汽车、石油、钢铁为代表的传统工业成为第一大产业,成为改造和拉动传统产业迈向数字时代的重要基石。集成电路制造业是信息技术产业的核心,也是我国国民经济发展的支柱型产业,对我国社会主义经济建设发展产生了非常重要的作用。结合社会经济发展趋势和集成电路制造业的发展特点,想要实现集成电路制造业的深化发展,需要企业相关人员进一步在企业内部实行有效的全面预算管理。通过全面预算管理解决经营目标和经营结果之间执行力缺乏的问题,并将企业的发展战略计划上升到系统化、可行化的层面,进而实现企业发展更大的进步。 一、全面预算管理概述 全面预算管理是企业根据战略发展规划、资源情况、经营发展目标等,应用系统化的方法来编制企业发展的一系列管理标准和行动计划。全面预算管理以企业的整体发展战略和经营发展目标为前提,充足的现金是全面预算开展的重要支持,全面预算管理会以货币的形式进行展现。 二、集成电路制造企业全面预算管理的应用分析 1.内容。集成电路加工制造是一项与专用设备密切相关的技术,在社会科技的发展下,自身发展模式和复杂程度加深,对集成电路设计工具、设计方法、制造工艺与相关设备提出了更高的要求。而这些技术、工具、工艺的实现需要资金的支持。为此,需要集成电路制造业能够加强对发展资金的全面预算管理。集成电路制造企业全面预算管理是企业在未来一定经营期间

集团股份有限公司全面预算管理办法

第一章总则 第一条为建立全面预算管理体系,提升预算管理水平,强化内部控制,防范经营风险,实现经营目标,特制定本办法。 第二条本办法中所称全面预算是指在科学预测和决策的基础上制定的,以货币及其他数量形式反映的公司在未来一定期间内全部经营活动各项目标的行动计划和相应措施的数量说明。 第三条集团实行全面的预算管理,所有收支必须纳入预算编制,预算期为每个会计年度1月1日至12月31日,也称年度预算。 第四条全面预算管理其主要目的: 1、实现战略目标的层层分解和落实; 2、为责任状考核提供依据; 3、强化事中控制与成本监控; 4、促进资源优化配置。 第五条全面预算管理的总体原则: 1、统一规划、分级管理; 2、量入为出、综合平衡; 3、全面预算、过程控制; 4、科学严谨、实事求是。 第二章全面预算管理机构及职责 第六条全面预算管理的组织机构包括预算管理委员会、预算管理办公室及预算管理工作小组。预算管理委员会是集团实施全面预算管理的最高决策和管理机构,下设预算管

第七条预算管理委员会设主任一名,由董事长担任,委员由集团班子成员及造船子公司总经理担任,其主要职责包括: 1、根据董事会下达的经营战略规划和生产计划,预测、制定并审议通过集团本部及各子公司的预算控制总体目标; 2、审定有关预算管理的制度、规定和政策; 3、审议通过预算编制的原则、程序、方法; 4、审查集团的整体预算方案、审查各子公司的预算草案,并就必要的修正提出意见与建议; 5、在预算编制和执行过程中,对各单位发生的分歧、矛盾或问题进行协调、调解和仲裁; 6、审议通过的预算呈董事会批准后执行; 7、预算追加方案的审查和审批; 第八条预算管理办公室设主任一名,由分管企管专业的副总裁担任,设副主任一名,由财务总监担任,办公室成员包括集团本部各专业部门主管,其主要职责包括: 1、制定预算管理的有关制度、规定和政策,并报经预算管理委员会审批; 2、指导并组织集团各部门及各子公司进行预算编制; 3、对各子公司编制的预算草案进行审查、评价、协调和平衡,并提出具体的指导意见; 4、对预算草案进行汇总,并编制集团的总预算,上报预算管理委员会; 5、监督和检查集团本部及各子公司预算的执行情况。 6、审查追加预算的合理性,并报预算管理委员会审批; 7、协助预算管理委员会对预算冲突进行协调、仲裁、评判; 8、对预算执行情况进行分析,写出汇总的预算分析报告,报预算管理委员会。 第九条各子公司成立预算工作小组,以各子公司总经理(经理)担任组长开展预算编制工作,各部门设置预算管理专员,其主要职责包括: 1、指导并组织开展本单位各部门进行预算编制; 2、对本单位各部门的预算草案进行审查、评价、协调和平衡,并提出具体的指导意见; 3、对预算草案进行汇总,上报预算管理办公室;

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全面预算管理办法 第一章总则 第一条为优化资源配置,提高资源利用效率,强化过程控制,明确管理职责,确保企业战略目标的实现,根据国家有关法律、法规、上级公司《全面预算管理办法》相关文件,结合本公司实际,制定本办法。 第二条本办法适用于公司所属单位(部门)。 第二章组织机构及职责 第三条全面预算管理组织体系包括预算管理决策机构、预算管理工作机构和预算执行机构。 第四条本公司设立预算管理领导小组,其职责包括: (一)为确保目标实现确定所需配置资源。 (二)审议预算管理程序、措施和办法。 (三)审议预算方案、预算调整事项,确定预算目标的分解。 (四)协调解决预算管理中的冲突和重大问题。 (五)根据预算执行结果提出考核和奖惩意见。 (六)审议预算管理的其他重大事项。 第五条预算管理领导小组以会议事方式议事,每年会议不少于三次,分别为审议年度预算方案和年度预算调整方

案,以及年度预算执行情况报告和其它事项。 第六条预算管理领导小组组长由公司主要负责人担任,是全面预算管理工作的第一责任人。预算管理领导小组副组长由公司领导班子成员组成,协助组长工作,具体负责分管范围内的预算管理工作。预算管理领导小组成员由公司财务、人劳、综合办等综合职能管理部门和相关业务归口管理部门负责人共同组成。 第七条预算管理领导小组下设办公室在财务部门,其职责包括: (一)负责制定预算管理办法、程序、措施。 (二)负责组织预算的编制、汇总、上报,预算批复的分解下达。 (三)负责预算执行过程的监督、检查、控制。 (四)负责组织预算执行进度和结果的分析与评价。 (五)负责组织提出预算调整方案。 (六)负责协调解决预算编制、执行中的有关问题。 (七)其他。 第八条预算归口管理部门的职责 (一)负责编制、审核、汇总、上报归口管理范围内预算。 (二)负责归口管理范围内的业务流程再造、作业管

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目录 一、全面预算管理概述 (2) 二、我国企业全面预算管理现状与问题 (2) (一)我国全面预算管理现状 (2) (二)我国企业全面管理存在的问题 (2) (三)预算编制过程不合理 (2) 三、企业如何实施全面预算管理 (3) (一)设置完善的全面预算管理机构 (3) (二)构建完善的全面预算管理流程 (4) (三)建立完善的预算考核指标体系和实行合理的预算激励方式 (4) (四)根据企业生命周期选择预算管理模式 (4) (五)全面预算需要全员参与 (5) (六)创造有利于预算全面实施的企业环境 (5)

一、全面预算管理概述 随着时代的发展,企业预算管理在西方国家已得到不断地丰富与完善,很多跨国公司都以预算作为企业管理控制的工具和业绩评价的依据。我国对全面预算管理的研究和实践只是近些年才开始。虽然有不少企业推行了预算管理制度,取得了一定的成效,但是有相当一部分企业实施效果不理想,主要原因是企业在推行全面预算管理时还存在很多问题。如何更好的发挥预算管理的作用,成为理论与实际工作者急待解决的课题。全面预算管理,是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制,以便有效地组织和协调企业的生产经营活动,完成既定的经营目标。MBA、EMBA等各类商管教育均将全面预算管理作为一项重要的组织规划工具涵括在内。 二、我国企业全面预算管理现状与问题 (一)我国全面预算管理现状 全面预算的概念和理论是从20世纪80年代改革开放后进入我国的,近20年的时间里,全面预算管理在我国大多数企业中并没有得到真正的推广,而且由于对全面预算管理理解的片面性和缺乏处理实务的经验,即使在实行全面预算管理的企业中,也未能取得预期的效果。 (二)我国企业全面管理存在的问题 1.预算组织机构体系不健全。预算组织机构不健全导致全面预算管理的各项

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第二章组织机构 第四条公司总部全面预算管理的组织机构包括预算管理委员会、预算办公室(设在财务部)及预算责任单位。 第五条预算管理委员会是实施全面预算管理的最高管理机构,以预算会议的形式审议各预算事项,委员会主任由公司总经理兼任,委员会成员由副总经理、总会计师、财务部、计划部、生产部、销售部等部门人员组成。预算办公室为处理全面预算管理日常事务的职能部门,预算办公室主任由财务部经理兼任。预算责任单位是预算管理的执行层,由公司各部门和分公司组成。公司全面预算由预算管理委员会批准。 各分公司、子公司比照公司总部成立预算管理机构,负责本级预算管理。 第六条预算管理委员会的职责是: (一)议通过有关预算管理的政策、规定、制度。 (二)准主要原材料采购和产品销售价格。 (三)组织企业有关部门对目标利润进行预测。 (四)审议批准目标利润、预算编制的方针和程序。 (五)审查整体预算方案及各部门编制的预算草案,并就必要的改进对策提出建议。 (六)在预算编制和执行过程中,对分公司与部门、部门与部门之间发生的分歧进行协调。 (七)定期接受预算与实际比较的预算报告并予以审查、分析,提出改进的建议。 (八)对全面预算管理过程中出现的矛盾或问题进行调解或仲裁。 (九)对预算责任单位提出的预算调整申请进行审批。

深圳市燃气集团有限公司全面预算管理办法

市燃气集团 全面预算管理办法 第一章总则 第一条为围绕燃气集团公司(以下简称“集团公司”)的发展战略,系统地制定集团公司本部及各个下属企业的战略目标,明确经营目标,合理配置资源,跟踪实施过程并保证年度经营目标的完成,特制定本办法。 第二条企业战略、全面预算管理、经营绩效是一个密不可分的、高效互动的有机整体,全面预算管理在其中起着承前启后的重要作用。集团公司通过全面预算管理来监控战略目标的实施进度,同时也是整个绩效管理的基础和依据。 第三条集团公司对集团本部各部门和下属分(子)公司整体经营情况的考评和经营班子的业绩考评的指标来源于集团年度的全面预算。预算的执行评价是集团本部各部门和下属公司考核以及激励的重要依据。 第四条本管理办法适用于集团公司本部及所属全资公司,控股公司参照执行。 第二章管理组织与基本容 第五条集团全面预算的审批决策机构是集团公司董事会,全面预算方案提请集团董事会审批通过后由总经理负责组织落实。

第六条集团公司董事会下属的预算管理委员会是全面预算管理的机构,负责领导、监督和指导各分(子)公司的全面预算活动,确保公司预算管理实施的权威性、科学性和规性。 第七条集团预算管理委员会由董事长、总经理、副总经理、财务总监、总会计师和计划财务部、战略投资部、人力资源部等部门负责人组成,董事长任委员会主任,总经理任副主任。 第八条预算管理委员会的主要工作职责包括: 1.负责按照董事会决议起草集团公司全面预算大纲; 2.负责全面预算编制的组织工作,并就集团公司全面预算方案提出审议报告,报董事会审批; 3.负责每个季度对全面预算的执行情况进行偏差分析,评估偏差状况,提出纠偏措施; 4.在出现重大变化的情况下,负责就全面预算的调整方案提出建议报告,报董事会审批; 5.对年度总体执行情况进行总结,形成全面预算执行情况的总结报告,报董事会审议。 第九条集团公司总经理是集团公司全面预算执行的总负责人,领导由集团经营班子、财务总监、总会计师、战略投资部、计划财务部、总经办、人力资源部负责人以及下属公司经理和财务部门负责人组成的全面预算工作团队,负责集团公司全面预算大纲的起草、全面预算的组织编制和汇总平衡、执行、跟踪、纠偏和总结等工作。 第十条集团计划财务部是集团公司全面预算的归口管理部门,是集团全面预算管理流程的组织和协调部门,是预算管理委

企业全面预算管理办法

企业全面预算管理办法 第一章总则 第一条为加强公司内部控制,规范公司预算管理活动,促进公司各项预算管理工作的科学化、规范化、程序化,使公司全面预算管理工作顺利、有效进行,提高公司盈利能力,制定本办 法。 第二条公司预算管理制度是公司预算管理活动的遵循规则,由公司预算管理办法、公司预算编制程序、公司预算控制程序、公司预算调整程序和公司预算考核制度组成。 第三条公司编制年度预算和期限为三到五年的中长期预算。年度预算包括预算编制基准日公司预算年度内可预见的所有经济活动,公司编制详尽的年度预算;中长期预算是对公司的远景 战略规划,体现公司的持续发展能力,公司编制相对概括性的中长期预算规划。 第四条公司预算是公司的商业秘密,除公司信息披露人员在获得授权情况下按规定披露预算内容,其他人员不得私自披露或泄露公司预算的内容。 第五条公司选择适合公司实际经营情况的指标作为预算总目标,预算总目标包括财务目标和非财务目标。 第六条公司于每年中期报告结束的一个星期后开始编制下一年度的预算,在每年的十二月三十一日前下达公司各项预算指导意见,同时滚动修正公司中长期预算规划。 第七条公司各种形式的预算应当经公司审核委员会审核,报公司董事会、问题提出意见。 第二章预算组织机构 第十条公司设立预算委员会,统一组织、管理、协调公司的全面预算工作。公司管理层及各部门负责人是预算委员会组成成员,公司总经理任预算委员会主任。 公司直属单位、子公司可以根据工作的需要成立相应的组织机构,组织、管理、协调本单位的全面预算工作。 第十一条公司各部门是各直属单位相关预算内容的审核单位,各部门负责人对各自审核预算内容负责;公司计划财务部是公司预算的汇总和专业管理部门;公司内深部会同计划财务部及公司各业务部门负责对公司预算的编制、执行进行监督;公司人力资源部负责公司的预算考核。 第三章预算编制 第十二条各部门(单位)应当由专人负责本部门(单位)的预算编制工作。 第十三条公司编制《浙江沪杭甬高速公路股份有限公司预算编制手册》(以下简称预算手册)用于指导公司预算编制的具体工作。 非公路经营行业的子公司(包括联营公司、合营公司)可以选择适合行业特点的预算编制方法,预算编制方法一旦选定不得随意更改。子公司选定的预算编制方法报公司备案。 第十四条各部门(单位)的预算由预算表和预算编制说明组成,预算表和预算编制说明格式由公司统一制定。 第十五条财务预算均使用量化指标,对于公司目前已相对比较稳定、或有国家(社会)统一的参考标准的成本费用预算指标,公司将逐步推行标准定额管理。标准定额由公司统一制定。 非财务性目标尽量采用量化标准,无法使用数量标准的非财务性目标在定性描述时必须无歧视性词语并能进行考核。非财务性目标由公司统一制定下发。 第十六条公司编制的年度预算目标应当符合公司长期发展目标。 第十七条公司各预算编制部门(预算责任中心)的预算数据必须有基础数据来源,无法取得基础数据的预算数据应当进行详细的分析或适当的职业判断。对采用预算模型取得的预算数据应当对模型的假设条件、参数或经验数据进行详尽说明。

企业全面预算管理和战略管理的关系

思考题6:企业全面预算管理和战略管理的关系谢丽媛 战略管理是为了实现企业的生存和长远利益,全面预算管理是为了实现企业某一时期的经营活动目标。战略管理与全面预算管理是一种互动的关系,公司战略决定全面预算,全面预算又支持和修正公司战略。战略管理和全面预算管理的对立统一,相互促进的关系主要体现在: 1、战略管理为全面预算管理提供了长期发展方向的指导战略 战略管理着眼于宏观的发展的方向,集合未来的宏观的经济形势和政策等,为企业的未来的做出预测和规划。在规模导向型的企业,它在战略上是以追求规模扩张为主的,预算的重点也就侧重于销售的增长,而以收益为导向的企业,在战略上则是以追求收益的最大化为导向,预算的重点是成本或者是税前利润及其增长率。可见预算的编制总是以企业的战略为起点的。 2、全面预算是对战略计划的具体落实,是实现战略目标的保障 通过全面预算的编制,不仅可以使员工的责任分工明确,加深对于企业的整体的战略目标的认识,而且有利于形成企业的文化,加深纵向和横向的沟通,有利于相互的配合与协作。此外,在制定企业的预算时,通常是将企业的战略目标分解成短期的目标,分配到相应的部门和人员,在经营过程中,是企业的宏观战略向微观的运营计划的转变。 3、全面预算管理是对战略管理目标的程序化和可度量化。 由于战略目标是一个长远的方向性目标,因而在企业的具体生产经营和运转过程中难以把握,难以落实到具体的执行流程及考核。通过全面预算管理,使预算的执行与企业战略目标的实现成为同一过程,将相对抽象的战略管理细化为生产预算管理、销售预算管理、筹资预算管理等可操作可控制可考核的预算管理模块。 4、战略管理是全面预算管理的起点及导向。 企业战略决定了全面预算管理的导向,要求企业在立足于自身战略规划及公司所处的发展周期和市场环境来选择适合自己的预算管理模式,如创新期和成长期的企业一般选择规模导向下的预算管理模式,因为其一定时期内的战略为增加市场占有额及扩大公司规模;而成熟期的企业宜选择收益导向下的预算管理模式,在相对有限的发展空间下通过降低成本等形式提高利润。 5、预算监控有利于企业战略管理的调整和优化。 通过预算监控可以发现企业未能预知的机遇和挑战,这些信息通过预算汇报体系反映到决策机构,可以帮助企业动态地调整战略规划,提升企业战略管理的应变能力。企业战略必须适应客观现状,在发现战略管理的弊病或者找到更优的战略管理途径时可根据具体情况作相应的调整。 全面预算管理体现了企业战略管理的发展趋势,是实现企业战略管理的有效途径。当今企业战略管理呈现出动态化、企业的全员参与等发展趋势,而全面预算管理与企业战略管理相一致,正体现了这些要求,能更好地确保企业战略的实现。 战略管理具有全局性,全面预算管理具有具体性。企业的战略管理是以企业的全局为对象,它所管理的是企业的总体活动,所追求的是企业的总体效果。战略管理不是强调企业某一事业部或某一职能部门的重要性,而是通过制定企业的使命、目标和战略来协调企业各部门自身的表现。这样也就使战略管理具有综合

制造业全面预算管理浅析

制造业全面预算管理浅析 【摘要】现代社会中的制造业是一个先进技术发展的概念,是一个以先进科学技术为基础换取最大产值的过程。现代制造业的成本控制不能依靠采购价格低廉或者次等级的原料来削减成本,而是必须进行全面预算管理,通过对业务和财务的全面预算,加强企业的内控,进而减少企业成本。 【关键词】制造业全面预算管理 现代制造业是我国在产业结构调整中提出的一个新型产业概念,它是现代科学技术同传统制造业相结合的产物。同传统制造业相比,属于知识密集、技术密集型的产业。受全球金融危机的波及,国内的现代制造业销售份额大幅缩水,在市场不景气的环境下企业成本管控成为现代制造业更加关注的话题。 提到全面预算,科班出身或者在企业从事此工作多年的人士都能讲出一大通理论,例如:预算是一种公司整体规划和动态控制的管理方法,是对公司整体经营活动的一系列量化的计划安排;是全员、全过程、全方位的;是从财务的角度对企业的经营活动进行计划和控制的过程,这些让人听起来似懂非懂,在真正编制预算时无所适从,不妨大家一起探

讨一下,是大家专业知识不够还是在实际工作中无法落实,或是对企业经理管理没有足够的意识。 其实弄清编制全面预算的真正目的是什么就好办了,我们做企业的目的是什么呢,企业做战略做市场又是为什么呢,静下心来想一想,似乎都是为了企业生存,做这些的根本目的是为了企业生存,甚至生存发展的更好,那么,我们做全面预算目的清楚了,就要树立一个清晰的目标,俗称企业战略,有了战略就要落实企业各项KPI指标,指标定了后瞄着进行编制就是了,重要的指标涉及的部门、人员要重点编制,对企业经营管理有重大影响的预算部分要重点编制,其他的根据企业具体清楚处理即可。 1.全面预算是成本管控的基础 绝对的成本降低是通过建立控制环境实现的,而控制环境的建立主要依靠被全面预算具体化和量化的战略计划的实施。通过全面预算将企业的战略计划细分,具体到生产经营的各个环节,各个部门。加强企业的内控,建立完善的控制体系,形成良好的控制环境。 2.全面预算是确定成本指标的依据 制造业成本控制有两层含义,一是指对生产阶段产品成本的控制。另一个含义则强调对企业生产经营各方面、各环节以及各阶段的所有成本费用的控制。 由成本控制的含义可知,企业成本既包括产品生产阶段

全面预算管理的原则是什么

全面预算管理的原则是什么 全面预算管理是指企业为了实现战略规划和经营目标,对预定期内的经营活动、投资活动和筹资活动。通过预算的方式进行合理的规划、预计、测算和描述,并以预算为标准,对其执行过程与结果进行计量、控制、调整、核算、分析、报告、考评和奖惩等一系列管理活动的总称。 全面预算管理的原则是什么 一、全面预算管理的涵义 全面预算管理自从上个世纪20年代在美国的通用电气、 杜邦、通用汽车公司产生之后,很快就成了大型工商企业的标准作业程序,并逐渐的发展成为对现代企业成熟与发展起过重大推动作用的管理系统,是企业内部管理控制的一种主要方法。全 面预算反映的是企业未来某一特定期间(一般不超过一年 或一个经营周期的全部生产、经营活动的财务计划),它以实 现企业的目标利润(企业一定期间内利润的预计额,是企业奋 斗的目标,根据目标利润制定作业指标,如销售量、生产量、成本、资金筹集额等)为目的,以销售预测为起点,进而对生产、成本及现金收支等进行预测,并编制预计损益表、预计现金流量表和预计资产负债表,反映企业在未来期间的财务状况和经营成果。 二、现代企业实行全面预算管理的必要性 常言道,凡事预则立,不预则废。全面预算管理已经成为现代化企业不可或缺的重要管理模式。它通过业务、资金、信息、人才的整合,明确适度的分权授权,战略驱动的业绩评价

等,来实现企业的资源合理配置并真实的反映出企业的实际需要,进而对作业协同、战略贯彻、经营现状与价值增长等方面的最终决策提供支持。可以说全面预算是单位奋斗目标的具体化;是斜调各部门的重要手段 ;控制日常经济活动的工具;是业绩考核的标准。正如美国著名管理学家戴维?奥利所说:全面 预算管理是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。 三、全面预算管理的制定 1、全面预算的编制原则 单位编制的经营预算和财务预算,是指导未来经营活动和财务工作的大纲。为了是预算内容更精确、更符合实际情况,应遵循以下原则进行:①充分做好预测,广泛占有资料。②健全组织机构,完善各项规章制度。③预算指标既要有先进性,又要留有余地。 2、全面预算的编制依据 全面预算的内容极为复杂,为了保证自编预算的统一性,企业的预算管理委员会应制定一些基本目标、要求和原则,作为各部门、各单位自编预算的基础。具体有以下几点:①预算期的目标利润。②预算期的销售总额。③工资标准、主要原材料的单价和工料消耗定额。④物资的储备水平和控制。 四、全面预算的控制与调整 全面预算的有效实施,必须充分调动各级责任人的积极性与创造性,强化其责任意识,形成预算执行与控制的责任体系,保证预算执行的进度和效果。 1、全面预算的控制 全面预算的控制主要是体现在其分解上:1)全面预算分解的步骤:①预算一经批复下达,预算执行企业应当将预算作为

南昌公交总公司全面预算管理规定

南昌公交总公司全面预 算管理规定 Company Document number:WUUT-WUUY-WBBGB-BWYTT-1982GT

南昌公交总公司全面预算管理办法(草) 第一章总则 第一条为规范我司(以下简称“总公司”)的预算管理,提高总公司管理水平,建立、健全内部约束机制,确保总公司战略目标的实现,根据《会计法》、《企业会计制度》,特制定本办法。 第二条总公司下属各营运公司、修理厂等生产辅助后勤保障部门、各经营实体、各职能部门均纳入全面预算管理范畴,并严格按照本办法规定执行。 第二章全面预算管理的内容 第三条总公司全面预算管理是在预测和决策的基础上,围绕总公司经营发展目标,对一定时期内企业资金取得和投放、各项收入和支出、经营成果及其分配等资金运作所作的具体安排,是利用预算对总公司内部各单位、各部门的各种财务资源进行分配、考核、控制,以便有效地组织和协调总公司的生产经营活动,完成既定的经营目标。其基本内容包括:财务预算、资本预算、筹资预算。 第四条财务预算是在预测和决策的基础上,根据经营预算、资本性支出预算及其他支出预算,以具体金额反映与企业现金收支、经营成果、财务状况有关的各项经济指标,包括主营业务收入预算、包车业务收入预算、主营业务成本预算、管理(间接)费用预算、财务费用预算、其他业务预算、利润预算、投资收益预算、营业外收支预算等。 第五条资本预算是总公司在预算期内进行资本性投资活动的预算,主要包括固定资产投资预算、资产负债预算、融资预算和债券投资预算。 第六条筹资预算是总公司在预算期内需要新借入的长短期借款、对原有借款还本付息的预算,主要依据总公司有关资金需求决策资料、期初借款余额及利率等编制。 第七条总公司全面预算应当围绕企业的战略要求和发展规划,以财务预算、资本预算、筹资预算为基础,以最佳成本为努力方向,以经营利润

企业全面预算管理办法(5个doc)

1.全面预算的概述 2.预算体系的内容,编制程序 3.销售预算和现金预算 4.滚动预算、零基预算、弹性预算 全面预算是在预测与决策的基础上,按照企业既定的经营目标和程序,规划与反映企业的未来的销售、生产、成本、现金收支等各方面活动,最终通过一系列的财务报表及附表展示其资源配置情况的有关企业总体计划的数量说明。 利用全面预算,不仅可以明确工作目标,协调各部门之间的关系,而且能够控制各部门日常经济活动,考核各部门的工作业绩。 一、全面预算的体系 全面预算主要包括三个部分:业务预算、专门决策预算和财务预算。 (一)业务预算 业务预算是基础,主要包括与企业日常业务直接相关的销售预算、生产预算、直接材料及采购预算、直接人工预算、制造费用预算、产品成本预算、期末存货预算、销售及管理费用预算等。其中销售预算又是业务预算的编制起点。 (二)专门决策预算 专门决策预算是指企业为那些在预算期内不经常发生的、一次性业务活动所编制的预算,主要包括:根据长期投资决策结论编制的,与购置、更新、改造、扩建固定资产决策有关的资本支出预算;与资源开发、产品改造和新产品试制有关的生产经营决策预算等。 (三)财务预算 财务预算主要反映企业预算期现金收支、经营成果和财务状况的各项预算,包括:现金预算、预计利润表和预计资产负债表。财务预算是依赖于业务预算和专门决策预算而编制的,是整个预算体系的主体。 二、业务预算 (一)销售预算 销售预算:在销售预测的基础上,根据企业年度目标利润确定的预计销售量、销售价格和销售额等参数编制的,用于规划预算期销售活动的一种业务预算。 销售预算是编制全面预算的关键和起点,因其他预算都要在销售预算的基础上编制。销售预算需要根据企业年度目标利润确定的预计销售量、销售价格和销售额等参数编制。 在单一产品的企业里,销售预算中反映产品的销售数量、销售价格和销售额。在多品种的企业里,销售预算中通常只需要列示全年及各季的销售总额,并根据各种主要产品的销售量和销售单价分别编制销售预算的附表。 通常情况下,还应当根据销售预算编制与销售收入有关的现金收入计算表,用以反映全年及各季销售所得现销收入和回收前期应收帐款的现金数额。 参见课本P308例9-1。

集团公司全面预算管理办法(试行)

目录 1、目录 (1) 2、第一章总则 (2) 3、第二章预算组织 (3) 4、第三章预算内容 (4) 5、第四章预算编制 (7) 6、第五章预算控制 (10) 7、第六章预算调整 (11) 8、第七章预算分析报告 (13) 9、第八章预算考核 (14) 10、第九章附则 (16) 11、附件一全面预算管理办法流程图 (17) 12、附件二全面预算管理表格

第一章总则 第一条目的 为实现公司的发展战略,提高公司经营管理水平,加强公司内部控制,优化公司资源配置,建立健全公司全面预算管理体系,结合本公司实际,制订本办法。 第二条全面预算管理的基本内容及管理体系 全面预算管理是指围绕公司发展战略,以经营计划为基础,以年度工作任务为目标,并将公司目标以预算形式加以量化,对公司预算年度内各种资源和经营行为所做的预期安排,使之得以实现的公司内部控制管理活动,是全过程、全方位、全员参与,对公司各种资源和经营行为全面控制的综合管理系统。 全面预算包括业务预算、资本预算、筹资预算和财务预算。 全面预算管理体系包括预算组织、预算内容、预算编制、预算控制、预算调整、预算报告和预算评价等内容。 第三条全面预算管理的基本原则 公司编制财务预算应当按照内部经济活动的责任权限进行,并遵循以下基本原则: 1.坚持效益优先原则,实行总量平衡,进行全面预算管理; 2.坚持积极稳健原则,确保以收定支,加强财务风险控制; 3.坚持权责对等原则,确保切实可行,围绕经营战略实施。 第四条实施要求

各部门主要负责人为预算管理的第一责任人,同时要确定本部门的预算管理专员,部门的预算管理专员在部门负责人的领导下,负责本部门的预算工作,确保对预算编制、批准、控制、调整、报告、考核等各环节的有效管理和监控,促进公司整体经营管理水平的提高。公司主要负责人和各部门负责人要重视全面预算工作,组织好公司内部各层级的全面预算管理活动,要把全面预算管理作为本公司经营管理工作的重点 第五条预算期间 预算周期与公司的会计年度一致,从每年公历1月1日起至12月31日止。 第六条适用范围 本办法适用于公司所属各部门。 第二章预算组织 第七条基本要求 公司应建立健全预算管理组织机构,设立预算管理岗位,配备足够的工作人员,建立必要的工作制度,确保预算组织的有效运行。按照“横向到边、纵向到底”的原则,建立完善各层级的预算管理组织体系,横向上覆盖所有职能部门和单位,纵向上延伸到各基层班组。 第八条预算组织 公司成立全面预算管理委员会全面负责公司的预算管理工作,同时授权委托财务管理部作为预算实际管理部门负责日常的预算管理工作。

企业全面预算管理手册文件

全面预算治理方法 北大纵横治理咨询公司二零零XX年XXX月

目录 第一章总则 (1) 第二章组织机构 (5) 第三章预算治理体制和预算体系 (8) 第四章预算编制 (10) 第五章预算的执行、操纵与差异分析 (21) 第六章预算的考核与激励 (24) 第七章附则 (27)

第一章总则 第一条全面预算的概念: 全面预确实是关于企业在一定的时期内(一般为一年或一个既定期间内)各项业务活动、财务表现等方面的总体预测。它包括经营预算(如开发预算、销售预算、销售费用预算、治理费用预算等)和财务预算(如投资预算、资金预算、可能利润表、可能资产负债表等)。 全面预确实是一种治理工具,也是一套系统的治理方法。全面预算通过合理分配企业人、财、物等战略资源协助企业实现既定的战略目标,并与相应的绩效治理配合以监控战略目标的实施进度,操纵费用支出,并预测资金需求、利润和期末财务状况等。 全面预算的编制、执行与调整涉及公司的所有部门及要紧人员,包括总公司所有的业务部门与职能部门,以及所有子公司的各项业务活动。 第二条全面预算的目的及作用 全面预确实是对企业战略规划的一种正式、量化的表述形式。在遵循企业战略目标的前提下概括了企业的战略目标及达成战略目

标的可行步骤。企业实施全面预算治理的目的及作用要紧有以下几个方面: 1、预算与战略治理: 全面预算能够细化公司战略规划和年度经营打算,它是对公司整体经营活动一系列量化的打算安排,有利于战略规划与年度经营打算的监控执行。 通过全面预算的编制,将有助于公司上下级之间,部门与部门之间的相互交流与沟通,增进相互之间的了解,加深部门及职员对公司战略的理解。 全面预算也为公司的全体职员设立了一定的行为标准,明确了工作努力的方向,促使其行为符合公司战略目标及预算的要求。 通过编制公司全面预算,使公司治理层必须认真考虑完成经营目标所需的方法与途径,并对市场可能出现的变化做好预备。 2、预算与绩效考核: 全面预确实是公司实施绩效治理的基础,是进行职员绩效考核的要紧依据,通过预算与绩效治理相结合,使公司对其部门和职员的考核真正做到“有章可循,有法可依”。

某企业全面预算管理方案

某企业 全面预算管理体系 (草案) 2008年 某企业总厂财务资产部

目录 一、全面预算管理提出的背景 (3) (一) 企业实施全面计划管理的现状 (3) (二) 实施规范化预算管理的意义..................... 错误!未定义书签。 二、全面预算所要达到的目标 (5) (一) 企业全面预算管理的总体目标 (5) (二) 全面预算责任目标体系 (6) (三) 全面预算管理的组织体系 (8) 三、全面预算管理内容 (9) 四、预算编制程序与方法 (10) 五、预算执行与监督控制 (16) (一) 全面预算执行 (16) (二) 系统业务流程图 (16) (三) 全面预算控制反馈 (17) 六、预算差异分析与调整 (21) (一) 预算执行情况分析: (21) (二) 预算调整 (22) 七、考核评价 (24) 八、预算管理的内部审计 (26) 九、企业预算向集团预算的升级 (27) (一) 集团预算政策的制定 (27) (二) 集团预算政策的下发 (27) (三) 下属企业预算的编制和审批 (27) (四) 集团接收下属企业预算数据 (27) (五) 集团审批下属企业预算数据并下发审批信息 (28)

一、全面预算管理提出的背景 (一) 企业实施全面计划管理的现状 某企业是建厂62年的老国企,管理基础深厚,从90年代初起就已经开始探索全面预算管理。管理水平不断提高,并取得了积极的进步,但是从计划管理——预算管理——全面预算管理的转化过程相对缓慢,已经不能满足现代化企业管理的需要,在执行的过程中暴露出一些问题: 1、预算制度不健全:目前某企业在预算制度方面仅有97年 制订的《某企业总厂资金预算管理办法》,其他预算制度尚属空白,内控环节薄弱。 2、预算管理组织机构不健全:企业没有设立专门的预算管理 机构,存在“多头管理”现象。没有形成一个完整的网络体系,对于预算管理工作没有组织保障。一些预算管理中出现的矛盾和冲突,没有具体机构来解决,从而造成预算管理出现断层和漏洞,预算管理作用得不到真正发挥。 3、预算的编制不规范:全面预算不是依据实际报表进行简单 的数字调整,也不应该是凭空想象的数字罗列,而应是以科学的预测和切合实际的业务计划为基础,多次上下往返讨论而决定的。由于企业目前目标测算方法不够科学,存在预算失准现象,影响了企业总体目标的实现。 4、预算编制技术和编制程序不合理:调研过程中发现,一些

企业全面预算管理分析

企业全面预算管理分析 内容提示:企业以盈利为目的,给投资者带来最大的利润是每个经营者的天职,而预确实是对企业的人事、生产、运营、治理进行操纵的最简捷也是最有效的方式。在经济发达的国家中,几乎所有的企业都有自己的预算治理体系和以后几年的现金流量推测,专门多公司甚至直截了当将预算作为企业治理的工具和业绩考评的依据。而我国尚没有形成一套完整的预算治理的理论和完善的预算治理体系,对预算治理的研究还处在不断的探究中。 预算治理 差不多理论与模式 1、预算(Budget)的概念 在当今企业中,预算被看成“使企业的资源获得最佳生产和获利率的一种方法。对企业来讲,预确实是指用货币形式表示出来的财务打算,用货币的形式来反映企业预定期间的有关现金收支、资金需求、营业收入、成本及财务状况和经营成果等方面的详细打算,以此作为企业预定期间内的目标,并用以调整各业务部门的活动。 2、全面预算(ComprehensiveBudget)的概念、本质与作用 全面预算反映的是企业以后某一特定期间(一样不超过一年或一个经营周期)的全部生产、经营活动的财务打算),它以实现企业的目标利润(企业一定期间内利润的估量额,是企业奋斗的目标,依照目标利润制定作业指标,如销售量、生产量、成本、资金筹集额等)为目的,以销售推测为起点,进而对生产、成本及现金收支等进行推测,并编制估量损益表和估量资产负债表,反映企业在以后期间的财务状况和经营成果。 实施企业全面预算治理,是把企业的经济运行看成一个整体,以企业的目标利润为主线,使整个预算治理活动围绕目标利润展开。因此,治理者首要的工作是通过科学的推测确定企业的目标利润。

全面预算治理在企业经营治理中发挥着重大作用: ●预算治理用一个单一的指标--货币为公司提供经营目标和导向,具有直观性和统一性。 ●企业通过制定目标利润,将有限的资源合理规划、配置,从而提高综合盈利能力。 ●企业的总目标——目标利润通过预算被分解成各级各部门的具体目标,并具体量化到每一位职员,从而动员全体职工为此而努力。 ●预算治理在对企业各方面情形进行综合平稳的前提下,以货币度量来代表企业整体的最优方案,以预算的形式来解决各级各部门的冲突,使各部门经济活动能和谐一致,能够全面、有效的操纵公司整体运营。 ●以目标利润及由此分解的各个分预算目标作为考核各级各部门工作业绩的要紧依据及准绳,更能正确评判其工作绩效。 ●预算治理使打算治理和财务治理形成合力,强化了业务治理以财务为中心的运作机制。 3、全面预算体系 全面预算体系以本企业的经营目标为动身点,通过对市场调查和研究,以销售预算为主导,进而延伸到生产、成本和资金收支等方面的预算,最后编制估量财务报表的一种预算体系。它的特点确实是“以销定产,使预算的每一个部分、每一项指标都围绕企业的目标利润来制定。如此不仅能保证实现企业的目标利润,而且能幸免不必要的白费,提高企业效益。其具体组成如图:实行利润预算 治理组织体系和治理制度 1、基础环境:组织体系 组织体系是企业利润预算治理机制良好运行的基础环境,它一样由预算治理决策层、预算治理职能部门和预算治理责任部门组成。 预算治理决策层机构设置为预算治理委员会,由企业各部门的负责人参加,总经理直截了当领导。其要紧职能是制定公司预算治理的进展方向、对目标利润进行推测、审批公司预算、和谐各种预算事项等。 预算治理职能部门机构设置为预算治理办公室,直截了当隶属于预算治理

浅谈企业实施全面预算管理存在的问题及对策

浅谈企业实施全面预算管理存在的问题及对策摘要:全面预算管理是指企业在战略目标的指导下,对未来的经营活动和相应财务结果进行充分、全面的预测和筹划,并通过对执行过程的监控,将实际完成情况与预算目标不断对照和分析,从而及时指导经营活动的改善和调整,以帮助管理者更加有效地管理企业和最大程度地实现战略目标。实施全面预算管理就是企业提高自身的综合管理水平的基础性的工作,也是实现企业战略意图与资源合理配置的有效手段。本文就企业实施全面预算管理存在的问题谈几点看法。 关键词:全面预算管理企业管理预算控制0引言 企业的财务管理是企业管理的重点,而全面预算管理又是财务管理的灵魂,备受企业的关注与重视,但是在实务操作中仍然会出现误区与疏漏而使企业预算与实际相互脱离,从而是企业战略目标难以达成,因此要使企业充分认识到全面预算管理的重要性与必要性就要将全面预算作为一个系统的工程,协调各部门实施全面预算的同时做好全面预算管理的控制措施以及对全面预算的执行过程中的监督措施,对预算的结果进行及时的评价与反馈。 1全面预算管理的内涵与意义 全面预算全面预算是关于企业在一定时期内经营、资本、财务等各方面的总体计划,它将企业全部经济活动用货币形式表示出来。全面预算的最终反映是一整套预计的财务报表和其他附表,主要是用来规划计划期内企业的全部经济活动及其相关财务结果。

全面预算管理的核心在于“全面”二字,它具有全额、全程、全员的特点,它不单纯是财务、会计或者其他个别职能部门的管理,而是企业内部管理,通过实施企业全面预算管理,可以正确的预测企业经营管理期内各种资金和预算的投入,分析预测下一个年度的预算,以协调各项经营活动的顺利进行。 通过对实施全面预算管理中存在的问题进行监督、控制,及时并妥善的处理执行预算过程中出现的问题,实现对经营活动实时、有效的控制,通过预算管理,促使企业管理人员养成预见性工作的能力,研究分析市场的需求与资源供给的变化,是企业更好的应对市场的变化,实现资金的合理调配与运用,降低经营的成本,控制企业各项经营指标。 2企业在实施全面预算管理中存在的主要问题 2.1观念落后、认识误区导致全面预算执行效果不佳。一些企业的员工,人员素质普遍较低,观念落后,对全面预算认识不正确,对全面预算不够重视,认为预算不过是一种数字游戏,许多的预算指标就如同以前的计划任务一样。不能真实地反映企业的战略目标,不具有实际的指导意义,从而在执行预算的过程中消积应付,导致全面预算的执行不利。目前,我国企业对预算管理的作用还存在许多错误认识,有些人尤其是部门经理认为预算是争夺资源的工具;有些人把预算管理当作升迁的手段,编制的预算讨好上级却不符合实际;一些企业由于预算管理失败就以为预算无用,只是摆设而已,在以后的工作中持消极态度;有些人认为全面预算是财务部门的事情,跟自己不搭

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