七巧板操作详细流程

七巧板操作详细流程

集合队伍，欢迎大家来到本训练场，我想知道大家是不是一个团队？是不是？是不是？（如果是一个队可以风采展示一下！）

按照从一到七报数，接下来报一的为第一小组，报二的为第二小组依此类推，报7第七小组（注意：最好不要将领导放在第七组），然后第一组坐在最中间围成一个圆，其余六组按顺序在周围围成六个圆！

各位伙伴，由于培训的需要，我将我们这只优秀的团队分成了七个小组或七个职能部门，也可以称为我们XX集团的七个分公司，接下来我们要完成一个项目，项目的名称就是：精英团队，又叫团队七巧板！本项目是对我们几天拓展训练的检验项目，主要解决的是“绩效”问题,（在白板上写下“绩效”一词）我们要通过努力使团队的绩效达到最大化，接下来我会给各职能部门配发资源，可拿到手的有形资源有：七巧板五块、图片一张、任务书一份！

规则：1、从现在这一刻起直到项目结束，任何人不能离开自己的位置。

2、拿到资源后，为了尽快达到绩效最大化，图片和七巧板是可以传递的，而任务书是不可以传递的！

3、项目操作过程中，七巧板不可以抛扔，只能手对手的传递！

4、项目开始后，当你发现你已经完成了其中某一项任务时，请你们小组全体人员举手并同时向我报告，我会到你们组跟前确认后将会在相对应的表格内给你们加上相应的分数。

5、严禁谎报军情，谎报军情者将会受到“油条奖励”

分发七巧板（打乱分发）——分发卡片——分发任务书——30秒研究任务书——项目计时开始

项目过程中要详细记录队员的表现时间表！以便在项目分享时做针对性点评！

项目结束后：

各位伙伴，时间到，接下来保持安静，从第一组到第七组的顺序阅读任务书，在阅读任务书的过程中，你们小组所能做的事就是：小组所有成员盯着自己的任务书听别的小组的任务书，不管你听到了什么或发现了什么，都不能讲话，最后我会给你机会讲话！

读任务书——

好，第一到第六组的任务书都读完了，请问，大家发现了什么？

接下来所有人员认真听第七组的任务书，

好，第七组任务书也读完了，再接下来的过程中，我给大家5分钟时间用来争论该项目，记着不是温柔的讨论也不是野蛮的争吵！是争论，争论该项目过程中大家都发现了什么，与工作的结合点，争论刚才的过程~！是大家都讲话，不是一个人说其余人听，那是分享，分享我会在下一个过程中进行，总之在这五分钟过程中，我要听见团队的声音，争论开始！在队员争论的过程中，教练开始计算分数！

争论完根据学员情绪让大家跟随你复诵一句话！也可以不复诵！

然后开始每个小组分享，教练在白板上记录学员分享内容，分享完毕后，教练开始回放录像，并结合录像做幽默风趣的分析！

录像回放完毕后结合学员培训目的：做一下几个重点的点评

一、资源

1、凭什么能拿到1000分？可以利用的资源有多少？

资源：A、七巧板B、任务书C、图片D、时间E、团队思维

2、合理的资源配置应该是什么样子？

什么是配置？就是合适的人放在合适的位置上，资源配置包含人力、物力、财力。合理的资源配置就是要资源的最大利用效能就是共享及合作！

3、刚才的过程中出现的资源配置问题：

中国企业管理的模式就是人、岗、权、责、利

国外管理的模式多是：人、岗、责、权、利

有人无岗——浪费资源

有岗无人——流程不明

权责利不明——部门扯皮

二、目标

团队的目标是多少？1000分在整个过程中真正关注了吗？

大目标与小目标的关系团队目标不是个人目标的简单相加

由于团队目标的不明确，使得我们把各自的小目标当成了自己的终极目标，而不知道大目标的存在。由于资源的有限，每个队在实现自身的小目标的时候，势必出现了对有限资源的争夺以及独占的情况，从而导致其他队的利益受到损害。如果我们确实是各自为政的小团队，这样的结果无可厚非，毕竟大家在各自利益的驱动下必然会想尽办法使得自己得到最大利益。但当我们是一个团队下的不同部门的时候，情况就有了变化。团队的收益

并非各个部门收益的简单加和，单独的一个部门获得最大收益并不意味着整个团队收益的最大化，相反很可能会损害到整个团队的总体利益。

因此，想要成为一个成功的高效的团队，必须要让团队成员明确整个团队的大目标，而不应该只告诉他们各自的小目标。这样，团队的各个成员在完成各自的小目标的时候，才会从团队大目标出发，进行全面的统筹安排，兼顾团队的其他成员，对有限资源进行合理配置。

案例一：石匠的故事

案例二：三条狗的故事

案例三：美国汽车流水线上的工人和日本汽车流水线上的工人的故事

三、沟通

由于物理状态上的孤立，使得大家在心理上也产生了一定的疏离感，再加上有各自的不同的小目标，因此根本没有意识到我们是一个团队，而在不停的为各自的小目标而奋斗。

沟通的无效使得大家在整个过程中都处于一种无序的状态，只能通过不停的大喊大叫来引起别的队的注意，吵吵闹闹如同菜市场一般。并且由于这种混乱状态，使得作为领导者的第七组根本没有办法跟其他六组进行沟通告知整个团队的目标；各个小组之间也无法明确彼此任务的异同以实现更高效的合作。

这种沟通的无效性，使得对有效资源的竞争变成了一种抢夺，大家不停的相互抱怨，并出现经常性的冲突与争吵，团队不复存在，成为一盘散沙。

由于各个小组的具体目标的不同，更由于资源和时间的有限性，无可避免地，团队中出现了抢夺资源的情况。

Eg:想起某次听讲座，主讲人回答的问题就是“当企业中的资源十分有限时，你要如何为自己的团队/项目向领导争取更多的资源”。他当时的回答是会尽力阐释将核心资源分配给自己的团队/项目的必要性，其中要特别强调领导者自身能自己的团队/项目成功中获得的好处。

回想我们的沟通与谈判过程，大家讨价还价的资本就是“你们组这次把XX给我们使用了，下次我们就把YY给你们”。这是一种共赢的良性竞争与合作。但是，在我们群体性地忽略领导、协调的情况下，这样本该肯定的沟通和谈判也显得有些苍白无力说的概念听的概念

德鲁克提出的四个“简单”问题

一个人必须知道说什么

一个人必须知道什么时候说

一个人必须知道对谁说

一个人必须知道怎么说

同样 听

一个人必须知道听什么

一个人必须知道什么时候听

一个人必须知道听谁说

一个人必须知道怎么听

沟通的种类

? 沟通对于团队而言，就象神经系统对于人体一样，是不可缺少的。沟通对

于团队而言，有控制、激励、情绪表达和信息传递的功能

? 沟通的定义：为了设定的目标，把信息，思想，情感在个人或群体之间传

递，并达成协议的过程。定义要素：目标、信息、思想、情感、协议。

? 沟通的类型：

通过研究证明，在沟通中有65%的信息是通过肢体语言传递的。

杰.亨利沟通管理窗 你知 你不知

我知

我不知

案例： 1、猫狗 2、禅宗曾提出过一个问题，“若林中树倒时无人听见，会有声响吗？”答曰：“没有。”

沟通

语言 非语言 口头 书面 距离 方向 肢体 语言 身体 接触

树倒了，确实会产生声波，但除非有人感知到了，否则，就是没有声响。沟通只在有接受者时才会发生。

与他人说话时必须依据对方的经验。如果一个经理人和一个半文盲员工交谈，他必须用对方熟悉的语言，否则结果可想而知。谈话时试图向对方解释自己常用的专门用语并无益处，因为这些用语已超出了他们的感知能力。接受者的认知取决于他的教育背景、过去的经历以及他的情绪。如果沟通者没有意识到这些问题的话，他的沟通将会是无效的。另外，晦涩的语句就意味着杂乱的思路，所以，需要修正的不是语句，而是语句背后想要表达的看法。

有效的沟通取决于接受者如何去理解。例如经理告诉他的助手：“请尽快处理这件事，好吗？”助手会根据老板的语气、表达方式和身体语言来判断，这究竟是命令还是请求。德鲁克说：“人无法只靠一句话来沟通，总是得靠整个人来沟通。”

所以，无论使用什么样的渠道，沟通的第一个问题必须是，“这一讯息是否在接受者的接收范围之内？他能否收得到？他如何理解？”

四、创新

1912年美国经济学家熊彼特在他的德文著作《经济发展理论》中，首次提出了创新的概念。熊彼特认为，“创新”就是把生产要素和生产条件的新组合引入生产体系，即“建立一种新的生产函数”，其目的是为了获取潜在的利润。熊彼特的理论一开始并没有引起足够的重视，直到1934年他的作品用英文出版后，才引起了学界的广泛关注。

本次创新思维的误区

1、正方形是特殊的长方形

2、为何不用盒（教练有说过七巧板的盒子不可以用吗？）

3、任务书不可以传递，有说过不可以交流吗？

案例：

1、内地领导和中央领导的案例

2、1953年之前的电扇

五、分工与协作

我们是一个团队，项目开始时我特意问我们是不是一个团队，而且项目场景是我们是一个团队的七个职能部门，结果大家首先想到的就是部门之间的对抗、竞争而忽略了合作

1、什么是团队(team work)

Together each other aim member

团队是两个或两个以上个人组成的集体，成员之间按规范进行协作，激情的投入争取实现一个或多个共同目标。

2、团队角色分析

3、协作

A、成果共享

B、协作产生效率

C、协作产生价值

4、高效团队的5W1H

高效团队建设中的5W1H是：what(我们要做什么)、why（为什么做）who（谁来做）、where （在哪里）、when（什么时间做）、how（如何做）、。通过明确这几个方面的问题来建立高效团队。

我们做什么（what）？以团队的任务为导向，使每个团队成员明确团队的目标、行动计划，为了能够激发团队成员的激情，应树立阶段性里程碑，使团队对任务目标看得见、摸得着，创造出令成员兴奋的幻想。

我们为什么（why）？对于这个问题，目前在很多企业团队建设中都容易被忽视，这可能也是导致团队运行效率低下的原因之一。团队要高效运作，必须要让团队成员清楚地知道他们为什么要加入这个团队，这个团队运行成功与失败对他们带来的正面和负面影响是什么？以增强团队成员的责任感和使命感。即将我们常常讲的激励机制引入团队建设，可以是团队荣誉、薪酬或福利的增加、以及职位的晋升等。

谁适合做（who）？即团队成员自我的深入认识，明确团队成员具有的优势和劣势、对工作的喜好、处理问题的解决方式、基本价值观差异等；通过这些分析，最后获得在团队成员之间形成共同的信念和一致的对团队目的的看法，以建立起团队运行的游戏规则。

我们在哪里（where）？每一个团队都有其优势和弱点，而团队要取得任务成功又面对外部的威胁与机会，通过分析团队所处环境来评估团队的综合能力，找出团队目前的综合能力对要达到的团队目的之间的差距，以明确团队如何发挥优势、回避威胁、提高迎接挑战的能力。

我们什么时候做（when）？合适的时机采取合适的行动是团队成功的关键，团队任务的启动；团队遇到困难或障碍时，团队应把握时机来进行分析与解决；以及团队面对内、外部冲突时应在什么时机进行舒缓或消除；以及在何时与何地取得相应的资源支持等；都必须因势利导。

我们怎样做（how）？怎样行动涉及到团队运行问题。即团队内部如何进行分工、不同的团队角色应承担的职责、履行的权力、协调与沟通等，因此，团队内部各个成员之间也应有明确的岗位职责描述和说明，以建立团队成员的工作标准。

六、产品战略

10分、20分、30分、40分四种类型的产品什么是我们的战略产品？

关注战略目标给我们带来的是什么？

计算一个正方形和图一到图六的得分

七、领导力与执行力

领导力包含领导和力只有领导没有力怎么叫领导力？同样

执行力包含执行和力只有执行没有力叫什么执行力？

管理学上有一句话：“兵熊熊一个，将熊熊一窝”这句很浅显易懂的话放在今天的公司所有领导层层面，理解都不是问题，但真正做到理解与实际管理的统一是非常少的。

另外一个问题：谁是领导？领导做什么？什么是领导力？从一个企业原始的发展来说，真正的领导来之与基层，一定是具有一方面的技术专长，能够在某方面出类拔萃的人员赢得了部门同仁的尊重与企业老板的信赖，而得以在薪资在职务的某方面得到一些激励与锻炼，但超群的个人能力与整合团队优秀的管理将才又是完全不能划等号的，楚汉相争时期，项羽与刘邦的差别是什么，项羽善于作战，刘邦善于用人，有一段很有名的段子好像很能说明问题：“刘邦问韩信：“说说我能带多少兵？”韩信说：“陛下您只不过能将十万兵。”刘邦又问：“那你能带多少呢？”韩信说：“臣是多多而益善哪。”刘邦一听，笑了，说：“多

多益善，为什么让我擒住了？”韩信说：“陛下您不能将兵，但能将将，这才是我被陛下擒住的原因啊。”

目前我们的管理层次还是以技术层次的人员居多，如何从技术层次扩充管理层次的专业知识，从一个“super star 到管理将才”的转化，何谓领导力“领导工作的本质是领导者带领、引导、指挥、协调、激励、沟通和靠自身的影响力,影响下属为实现组织目标而奋斗的活动过程. 做领导要善于以身作则，决不能“宽以待己，严以待人”做领导要“舍得”，有“舍”才有“得”，做领导要“吃苦在前，享受在后”……

做真正成功的领导其实是很辛苦的，有人说“不想当将军的士兵不是个好兵”“不相当老板的打工者也不会是个好职业经理人”一样，你的目标越远，你所要承受的压力所有付出的就越多。而执行力，记得这次在阅读本次月度新闻主题时，看到南京摘抄的阿里巴巴的一段话，很有感触：“阿里巴巴的马云和全球顶级风险投资商孙正义不约而同地认为：三流的点子加上一流的执行力，永远比一流的点子加上三流的执行力更好”其实任何杰出的团队，成功的企业，特别是做成百年老店的这类公司，成功最大的是几十年甚至一百年的对质量对客户的始终如一，一流的战略眼光是很少的，天才更是少见的，大多数企业和人一样，是普通的，是站在同一起跑线的，为什么几年后，有的人发达了，有的企业做大了，有的企业还在原地踏步，好的战略需要一流的执行团队才能达到一流的效果，同样，我们不能选择自己的父母给我们一个更好的家庭环境，我们可以选择自己，更好地改变自己的人生，成功的道路许多种，事业从来不是做老板就意味着你成功了，选择好的行业，选择适合自己的岗位，选择好的老板，同样可以选择自己的成功，我不能选择社会，但我可以选择自己的心态……….

执行力在每一个人，目标是明确的，如何让它落袋为安，做好份内事，眼观其它事，个人与团队，领导与团队，领导力与执行力，复杂也很简单。

领导力：

1.领导权力

2.领导权力不等于领导能力

3.领导能力

导商（Leading Quotient——LQ）。导商即为领导商，是指一个人领导、指导、引导、带领他人或团队组织的智慧和能力的商数。导商既取决于领导理论与方式，又取决于领导环境与气氛；既取决于领导特质与人格，又取决于领导的权力与影响力，还取决于领导作风与行为。

LQ领导商,领导力商数(Leadership Quotient，成功的秘诀),指领导团队、激发团队相互协作以实现共同目标的能力LQ= IQ+ EQ+ AQ+ FQ+ HQ

IQ—智商EQ—情商AQ—逆商FQ—财商HQ—健商“一头绵羊带领的一群狮子，敌不过一头狮子带领的一群绵羊”，一个组织的成败往往取决于组织的领导，领袖的魅力、魄力、预见力指引组织正确的目标和方向，而领袖的一个错误决断很可能就将组织带入困境，举步惟艰。

前一段时间，在一次回程的旅途中，偶然读到了一个关于领头羊的故事，传统观念里动物世界甄选头领的唯一指标就是力量，然而实际的情况却不尽然，对于人类而言，更有不少有益的启示。

故事的起因是一位农场主为了解决某块草皮过于茂盛又无暇修剪的困扰，从朋友的牧场买来了两头羊。其中一头体型较大，农场主管它叫麦克，另一头比较瘦小，叫佩蒂。

刚来农场的时候，麦克和佩蒂被关在笼子里，笼子是用钢管焊起来的，整个白天，麦克都不停地撞击铁栏杆，直到晚上筋疲力尽了，才稍稍收敛，而佩蒂，只在起初撞了几下后就伏在了一边，再也没撞过。

过了几天后，麦克和佩蒂开始被散放在外面，小狗欧迪负责看护它们，欧迪的个头比它们小得多，但却异常凶悍，总喜欢追着麦克和佩蒂玩。起初，麦克和佩蒂只顾埋头四窜，直到有一次，佩蒂停下来朝欧迪冲来的方向顶了回去，欧迪立刻停了下来，和佩蒂对视了会儿后悻悻地走开了，于是麦克和佩蒂发现，欧迪也不如看上去的那么可怕，经历了这件事后，欧迪从此都只远远的待在麦克和佩蒂附近。

麦克和佩蒂对事情的反应也有很大的不同。第一次喂它们吃蔬菜，佩蒂犹豫了会儿，过来闻了闻，就吃了，而麦克看到佩蒂吃了，闻也不闻就开始吃了；把它俩栓在链子上，有人靠近时，佩蒂从起初的抵置然后渐渐接受，而麦克一直都是死命的往后躲。渐渐的，农场主发现，大个的麦克总是跟在小个的佩蒂身后，佩蒂去哪里，麦克也去哪里，而到了一个新地方，先吃草的一定是佩蒂，麦克都是在佩蒂吃过之后才开始，看来，佩蒂已经成了麦克佩蒂“羊群”的领头羊了。

为什么小个的佩蒂最后反而成了领头羊，让我们来看看佩蒂身上优于麦克的一些特质。冷静和准确的判断力，当被带离自己熟悉的领域，动物的本能反应就是慌乱和不安，在这一点上，麦克和佩蒂并无本质区别。但面对钢制的笼子，麦克一味地乱冲乱撞，反观佩蒂，只在最初尝试了几次就放弃了，可见佩蒂有优于麦克的冷静以及准确的判断力。

现代组织所要面对的环境纷繁复杂、瞬息万变。这就要求作为组织舵手的领导者必须

具备优良的心理素质和准确的判断力，正确的航道是组织存活的基础，试想，一个目标都是错误的组织又怎么能够生存、发展和壮大呢？而一旦因为一点风浪，舵手就慌了手脚不知所措，或者干脆就盲目判断，驶向错误的航道，那么组织离覆灭也就不远了。

勇于接受挑战和反抗精神

面对小狗欧迪的追逐，佩蒂从起初的逃窜到最后的反抗正体现了一个作为组织领导者极为重要的特质――勇于接受挑战和反抗精神。

正如本文开篇提到的，一头绵羊带领的一群狮子，敌不过一头狮子带领的一群绵羊。事实上，在正常条件下，狮子是不甘于被绵羊带领的，这样的组织从存在依始即是不合理的，换言之，在合理化的组织中，一个没有挑战和反抗精神的人是不会被推举为领导的。那么，这句谚语实际上就引申为一个不合理的组织同一个合理组织之间的对抗，结果显而易见。

纳新和开拓能力

成为领导也许只是一个瞬间，但被认可为领导无疑必须是一个过程。动物世界甄选领导相对更为纯粹，佩蒂向同伴显示出了更强的纳新和开拓能力，勇于尝试从未吃过的蔬菜，于是麦克不得不遵从甚至愿意遵从佩蒂，因为遵从一个自己认可的，比自己更具纳新和开拓能力的领导会比自己不知所措可靠的多。

懂得妥协和善于交际

佩蒂对待不怀好意的欧迪显示了强硬的一面，但在对待掌握它命运的人类时则表现出了愿意妥协，可见，对于一个领导者而言，勇于低头比一味强硬更重要。

任何组织都不可能是独立的，否则也就没有了组织存在的意义，于是决定了组织必须同外界沟通和交际。或者强硬，或者妥协，这些都必须是组织的领导者权衡下决定的。如果该强硬的没有强硬，该妥协的又没有妥协，不光会影响组织的短期利益，甚至会影响组织的存亡。所以作为一个组织的领导必须懂得妥协和善于交际。

把握机遇

俗话说，时势造英雄，麦克和佩蒂在原先的羊群中都不是领头羊，而如果没有把他们从羊群中带出来，佩蒂到死都不会成为领头羊，同时，如果麦克表现出比佩蒂更强的判断力、开拓能力等等领导者素质，那么最终成为领头羊的就是麦克了。可见，能把握住机遇也是领导者必不可少的特质。

以上五点，正是佩蒂区别于麦克的特质，同时也是决定佩蒂领导麦克的关键。当然，人类组织的种类繁多，内部结构和面临的环境也更为复杂，但以上的领导力素质应该是共

通的，人类组织也是从最初的“羊群”一类的原始组织发展起来的，而且，不得不承认的是，以原始组织的方式“自然”推选组织的领导者才是最为合理的甄选领导者的方式，对组织的发展和壮大也最为有利。

执行力案例：

“执行力”本来不是中国常用的词，中国人习惯叫“贯彻”，从上到下全部贯彻。瞎子摸大象的故事人们都知道，摸到大象身体时感觉像是一堵墙，摸到象的腿感觉像是一根柱子，这说明我们也要从不同的角度看执行力。联想集团董事长柳传志对执行力是这样描述的，“所谓执行力就是选拔合适的人员到恰当的岗位上”。现在很多公司的总经理、董事长，身居高位却天天想着该招聘什么样的员工，其实公司的HR一定会想这个事情，做董事长、总经理的应该想我用人，对否。柳传志常常说这样一句话，这个人用对了。我曾经管过1.8万人的企业，但是值得我说这句话的人只有不到10个。美国通用公司前总裁杰克·韦尔奇说：“GE最痛恨官僚主义，我们拒绝将资源浪费在行政体系上”。杰克·韦尔奇的接班人伊梅尔特因此进行了一系列的战略变革。日本的松下，中国的长虹、TCL，韩国的三星、金星，欧洲的飞利浦等等都是它们的强大对手，但是GE仍然保持着世界第一的成绩，为什么呢，因为它们随时注意自己不要官僚，将资源放在最重要的地方。杰克·韦尔奇选择的接班人是对的，2003年全球十大CE0，第一名是惠普总裁，第三名便是GE的新总裁。戴尔电脑的老板麦克·戴尔认为执行力就是员工在每一个阶段都一丝不苟地切实执行。外企的中国人做事情一丝不苟，其实是逼出来的，中国国企的中国人可能就不是那么一丝不苟了，而且这个一丝不苟，是每个阶段都要一丝不苟。所以简单地说，执行力就是要求员工按质按量完成自己的工作任务，执行力就是核心员工的执行力，执行力就是要排除官僚主义的作用，执行力就是要坚持一丝不苟。

GE成功的故事

一百多年前纽约证交所选取了11家公司作为道琼斯指数股，一百年后的今天只有GE还位列其中，是什么成就了GE的今天，回答是执行力。

以下案例主要介绍了ＧＥ成功的执行力系统教育，展现了ＧＥ执行力系统教育的两大特色，由此可见，成功的执行力系统教育可以为企业带来强大的生命力。

【案例】

ＧＥ的执行能力教育

1897年美国道琼斯工业指数第一批上榜企业到了2003年只剩下了一家企业，那就是ＧＥ——通用电气公司，由此可见ＧＥ的生存能力之强。

ＧＥ之所以会有如此强大的生命力，主要是因为它有一个非常优秀的团队。美国前500个大企业中，138个大企业的ＣＥＯ都来自ＧＥ。而优秀的员工团队的形成主要得益于ＧＥ深具特色的执行能力教育。

ＧＥ的执行能力教育具有两大特点：系统教育和爆米花摊单位。

系统教育是许多企业都很熟悉的，但是与ＧＥ相比，一般的系统教育就会显得华而不实。ＧＥ每年在领导力培训中心的投资预算是15亿美金。ＧＥ用如此的投入专门培训领导队伍，使他们的队伍具有了强大的执行能力。

所谓爆米花摊单位简而言之就是一个实习单位，是一个员工用来实习领导能力的单位，但是哪些分公司是爆米花摊单位却只有为数不多的几个领导知道。以Ｍ员工为例，在偶然的机会中，以技术出身的Ｍ员工被韦尔奇看重，于是韦尔奇让他到印度的公司去当ＣＥＯ。明知印度公司较差，谁上那儿去都不会有好的结果，Ｍ员工还是硬着头皮上任了。任职的3年期间，Ｍ员工想尽办法想要扭亏为盈，但是直到自己被招回还是存在亏损。出人意料的是，一回到总部，他竟然被任命为欧洲公司的老总。直到这时，Ｍ员工才明白印度公司是一个爆米花摊单位。

致加西亚的信

故事讲述的是美西战争爆发后，美国必须立即跟西班牙的反抗军首领加西亚取得联系。加西亚在古巴丛林的山里，没有人知道确切的地点。美国总统把一封写给加西亚的信交给罗文，而罗文接过信之后，并没有问：“他在什么地方？”而是拿了信，把它装进一个油纸袋里，封好，吊在胸口，3个星期之后，徒步走入一个危机四伏的国家，把那封信交给了加西亚。故事中的罗文就是一个执行能力很强的员工：具备一种敬业精神，对上级的托付，立即采取行动，全心全意去完成任务。今天我们的管理者也需要培养和寻找“加西亚”，把实现战略目标的任务交给他们去完成。

“到哪里能找到把信送给加西亚的人?”美国总统麦金莱问情报局长阿瑟·瓦格纳上校。上校迅速答道：“我有一个人——一个年轻的中尉，安德鲁·罗文。如果有人能把信送给加西亚，那么他就是罗文。”

“派他去!”总统下命令。

————选合适的人做事！

“年轻人，”总统说，“我选派你去完成一项神圣的使命——把信送给加西亚将军。他可能在古巴东部的一个地方等你。你必须把情报如期安全地送达，这事关美利坚共和国的利益。”

————明确任务，阐述任务的重要性！

总统说完了以后，瓦格纳上校补充说道：“这封信有我们想了解的一系列问题。除此之外，要避免携带任何可能暴露你身份的东西。历史上有太多这样的悲剧，我们没有理由冒险。大陆军的内森*黑尔、美墨战争中的里奇中尉都是因为身上带着情报而被捕的，不仅牺牲了生命，而且机密情报又被敌人破译了。我们决不能失败，一定要确保万无一失。没有人知道加西亚将军在哪里，你自己得想办法去寻找他们，以后所有的事全靠你自己了。”

“下午就去做准备，”瓦格纳上校紧接着补充说，“军需官哈姆菲里斯将送你到金斯敦上岸。之后，如果美国对西班牙宣战，许多战略计划都将根据你发来的情报，否则我们将一无所从。这项任务全权交给你一个人去完成，你责无旁贷，必须把信交给加西亚。火车午夜离开，祝你好运！”

————用合适的方法！

找合适的人，用合适的方法，做合适的事。这就是人力资源的根本。

可惜，好好的一个故事，被歪解了。这让我想起了南怀瑾对四书五经的重新诠释。

不信的话我们来做个试验:你此刻坐在办公室里——周围有6 名职员。把其中一名叫来，对他说：“请帮我查一查百科全书，把某某的生平做成一篇摘录。”

那个职员会静静地说：“好的，先生。”然后就去执行吗?

我敢说他绝不会，反而会满脸狐疑地提出一个或数个问题：

他是谁呀?

他过世了吗?

哪套百科全书?

百科全书放在哪儿?

这是我的工作吗?

为什么不叫查理去做呢?

急不急?

你为什么要查他?

100 多年来人们并没有多少改变，不是吗?每一次我把任务交给别人的时候，他们总是要问我一堆问题，每当此时。我总是马上对自己说：“这个可怜的人不能把信送给加西亚。”709242960