思科并购案例分析
思科公司并购案分析
思科系统公司（Cisco Systems。Inc.）,是互联网解决方案的领先提供者，其设备和软件产品主要用于连接计算机网络系统。
1984年斯坦福大学一对教师夫妇桑迪·勒纳和莱恩·博萨科因发明路由器而创办了思科公司，1986年公司做出第一个产品，有4名员工，全年产量146台，营业收入150万美元，获利润8万美元。2000年3月27日，思科股票的市值达到5550亿美元，比微软多10亿而成为全球市值最高的公司。短短的16年，思科由一家名不见经传的夫妻店竟然一度发展成为世界第一大公司，产品由路由器成长为25大类网络通信设备，销售额从2亿增长到200多亿美元，员工则增加至3万人。这的确是奇迹，可它又是现实。
该企业品牌在世界企业品牌实验室（World Brand Lab）编制的2006年度《世界品牌500强》排行榜中名列第四。在世界企业竞争力实验室编制的2006年《中国100最佳雇主排行榜》名列第五十六。在《巴伦周刊》公布的2006年度全球100家大公司受尊重度排行榜中名列第三十。
如今思科系统公司已成为公认的全球网络互联解决方案的领先厂商，其提供的解决方案是世界各地成千上万的公司、大学、企业和政府部门建立互联网的基础，用户遍及电信、金融、服务、零售等行业以及政府部门和教育机构等。同时，思科系统公司也是建立网络的中坚力量，目前互联网上近80%的信息流量经由思科系统公司的产品传递。思科已经成为毋庸置疑的网络领导者。思科系统公司目前在全球拥有35000多名雇员，2004财年的营业额超过220亿美元。
在今天这个以网络为业务核心推动力的新经济时代，政府、组织及企业的信息化建设不仅需要领先的网络技术和设备，更需要正确建立和充分应用智能网络环境的成功经验和策略咨询。思科互联网商业解决方案事业部（IBSG）积极与用户分享思科应用智能网的成功经验。在《财富》“全球500强”企业中，已有280多家企业的总裁和首席信息官分享了思科经验。美国《商业周刊》对此评论说，由于思科处在网络经济的核心，它比任何其他公司都更适合于领导和推动全球经济企业发展向网络模式转型。
人们都想知道，思科迅速发展壮大的秘诀到底是什么？
一、思科公司的发展历程
思科公司所拥有的新兴技术引起风险资本的强烈兴趣，1988年风险基金向思科投入第一笔风险投资250万美元并获控股权，同年员工增至115人，营业收入达2700万美元。1990年2月16日，公司的股票在美国纳斯达克市场上市，发行股票5040万股，每股18美元。同年11月勒纳与博萨科卖出了所有的股票，离开了思科公司，两人共获1.6亿美元。1991年约翰·钱伯斯就任公司高级副总裁，曾目睹了王安和IBM两家IT巨头墨守成规、固步自封所造成恶果的他非常重视创新。他说“这两段经历使我对于高科技公司的运营有了深刻的了解，如果你不能跟上技术变革的潮流，光彩夺目的辉煌转眼就会成为历史。”在钱伯斯的主持下，思科于1993年首次收购了交换机厂商Crescendo，当年员工达到1500人，销售收入6.5亿美元。由于收购的成功与管理能力，1995年1月，钱伯斯就任思科公司首席执行官，公司同年销售收入12亿美元，股市价值90亿美元。思科1996年以来的销售收入、净收入和每股净收入等主要财务数据见表1：
思科公司1996-2000年公司销售收入与净收入表（单位：亿美元）
1996年1997年1998年1999年2000年公司总资产-- -- 328.70 148.93 90.43
股东权益-- -- 26497 148.93 71.97
销售收入41 65 85 122 189
净收入9 10 13 20 27
每股净收入0.15元0.17元0.21元0.30元0.39元
资料来源：思科公司1998-2000年年报，网址为https://www.360docs.net/doc/723675600.html,。
从表中可以看到，随着新经济的退潮，思科公司的总资产和股东权益从1998年起逐年缩水，公司的市值已退居微软、通用电器之后，1999年11月，思科的市值为3010亿美元。但是，公司的实际业绩仍然是年年上升，销售收入1999年比1998年增长43.5%，2000年又比1999年增长54.9%。净收入亦分别上涨53.8%和35%。
思科公司在发展中除了始终占据了IT产业的新兴增长点之外，将企业并购作为公司发展的一个基本战略，进行大规模、持续的系列并购是思科公司发展的一个重要特征。在2000年210多亿美元的营业收入中，有40%来自当年并购的公司。
二、思科公司的并购法则
如果说思科公司的经营理念是客户至上，执着地追求顾客的高满意度；采用的是客户驱动的产品市场战略，客户需要什么产品，就开发和生产什么产品。那么，实现这一理念和战略的重要手段就是思科公司的系列并购战略。这一战略是钱伯斯所独有的。他认为公司不仅要进入客户需要的产品市场，关键是占有市场的最大分额。在某个产品市场上，如果思科的位置还不是第一或第二，譬如只是第六，那就要与前五名结盟，或者收购前五名，否则就退出这个市场。
为了确保并购的成功，思科总结出五条并购法则：第一，以客户需求为导向；第二，只并购中小公司，坚持短期见效；第三，通过重组整合，追求长期双赢；第四，企业文化相近；第五，地理位置相邻。如果被并购企业只能满足四条，意味着“黄灯”，要再考虑；如果只能满足三条，则是“红灯”，就应该放弃。要敢于在最后一分钟放弃。
连续并购的关键是每一并购都在最短的时间内完成，因为只有快速并购才能节省时间，迅速消化并发挥并购的作用。也只有快速完成并购，才能留住人才，才有精力进行连续的并购。快速并购就可以使公司在短期内跟上客户的众多变化，抓住市场机遇，建立起市场中的竞争优势。因此，时间就是销售收入、就是市场份额，就是利润。快速并购也包括快速下决心并购，思科只给新技术三个月研发的时间，如果三个月内公司自己解决不了有关技术问题，就向外部寻求并购的对象。
三、思科公司的并购程序
首先，是选取并购的目标，根据不同的考虑，确定不同的并购对象。如果是“技术型收购”，则希望并购那些拥有最新技术，离推出产品还有一年左右的小公司。思科可以利用这段时间将并购目标的产品整合到自己的产品系列当中。通常网络设备新一代产品开发周期是18个月到24个月，收购可以赢得半年到一年时间。如果是“平台式收购”，并购的目标就是那些管理较科学、基础较好的同类业务公司。如果是“客户导向式收购”，并购的目标就是那些拥有大量客户的小公司。譬如，美国西部电话公司总裁给思科打电话，说想购买提供家庭高速互连网接入服务的网速公司的产品，但对这家小公司的能力缺乏信任。为了赢得这一客户，思科当即决定收购网速公司。
其次，分步骤控制。通常首先向目标公司投入少量资金风险投资，以此方式观察和了解目标公司的人才、技术、产品和经营状况。这一过程不仅可以帮助公司决策，也有助于合并后的快速融合。如果有需要，还可以在并购前进一步持股，通常持股量可达10%左右，以做进一步的观察和考虑。
然后，才是确定并购公司名单。在经过仔细评估和比较之后，一般会在多个观察、考虑
的公司中选中一家进行收购。一旦确定目标，思科追求的是速战速决，决不在枝节问题上过多纠缠。
四、思科公司的并购过程
首先，思科会向被收购的公司提出一个不可能被拒绝的价格。思科主要采用付现、换股，或付现与换股相结合的收购方式。
其次，思科通常会向被收购公司的员工承诺，至少一年内不会解雇他们或强迫他们改变工作岗位。被收购公司员工原有的所有期权安排都将被折算成思科的期权安排，并购一旦完成，他们每人将立即得到一分详尽的关于原公司与思科的各种待遇的对比表格以及思科高管人员的电话和电子邮件。
第三，通常在一个月内，思科会确定被收购公司的每一员工的职能和所有的工作细节，告之谁是其上级及在公司内的隶属关系，并得到思科的工作证件和名片。
最后，思科的内部网络工程师将调试他们的电脑，将开机的画面统一至思科的内联网界面上。这往往标志着收购的正式完成。思科在收购中始终注意细节，目的是过渡尽可能平稳，并购后尽可能留住更多的员工，尽快地融合不同的企业文化。
五、思科并购的财务处理
一般并购公司股价低迷时，被并购企业希望付现；当并购公司的股价高涨时，被并购企业愿意换股。因此，并购公司的股价上升时，是大量进行并购的好时机。思科公司利用其股价在这几年不断高涨的大好时机，不断分拆股票，进行筹资。表2反映了1991以来思科公司股票分拆的情况。
表2 1991-2000年思科公司股票分拆情况（单位：美元）
时间1991 1992 1993 1994 1996 1997 1998 1999 2000 拆细1拆2 1拆2 1拆2 1拆2 1拆2 2拆3 2拆3 1拆2 1拆2 前价57.0 78.0 92.0 79.0 89.0 80.1 96.6 123.1 144.1 后价28.5 39.0 46.0 39.5 44.5 53.4 64.4 61.6 72.2 资料来源：思科公司1998-2000年年报，网址为https://www.360docs.net/doc/723675600.html,。
思科利用分拆股票筹资非常成功。从表中可见，它每年分拆一次，多数分拆在三月左右，分拆后股价下降，但每次分拆后股价都会重回拆细前的高位。从1991-1999年八次分拆，除1993年分拆后股价虽回升但没有达到拆细前的水平外，其余七次分拆后股价都回升并超过分拆前的水平。思科公司在多年的连续并购中共使用了资金400多亿美元，但其通过市场直接融资达2200亿美元。因此，思科公司不仅没有因为并购借债，它自公司成立以来，就没有负债经营过。
六、思科收购Cerent公司案
Cerent是一家1997年成立两年的光纤设备公司，全部设备仅值1000万美元，有300员工，销售收入1亿美元。当今光纤技术与设备对于信息传输越来越重要，思科没有光纤的专门技术，面临被挤出市场的危险。而拥有Cerent的技术产品就可以进入每年200亿美元的光纤网市场，于是思科决心收购Cerent公司。
开始，思科只购买了9%的股份，观察这家公司的发展情况。1999年5月思科开始与Cerent总裁接触，并开出40亿美元的天价，Cerent要价63亿美元。鉴于光线通信的前景，钱伯思决心与之成交。在Cerent上市1个月后的1999年8月，钱伯斯用1亿股思科的股票（市值约63亿美元）收购了Cerent剩余91%的股票。收购价格为1.445股思科股票兑换1
股Cerent股票，1股Cerent要值96美元。一个27岁的工程师持有3万股Cerent股票，他欣喜地说：“我可以靠它生活了。”钱伯斯希望Cerent公司的每个人都留下来，从而打消了他们的最大疑虑。
9月25日思科的融合小组与Cerent负责人聚会，决定原公司的销售和产品设计部门保持独立，其销售人员仍然保留原有的帐号。只有制造部门被并入思科的生产部门。他们还决定，没有Cerent总裁的同意，员工中没有任何人会被解雇。
思科正式接管两个月后，每个Cerent的员工都有工作，有头衔，都知道奖励办法和福利待遇，并可以直接与思科的有关部门和经理联系。合并后，原Cerent公司的销售人员的收入平均增长了15-20%。一年后，原公司400个员工中只有4人离开，而光纤产品的销售额增长了一倍多，达3亿美元。
七、思科系列收购的成果
思科公司通过系列并购可以获得以下成果：
第一，通过并购将整个硅谷作为其实验室的一部分，发现那个公司有合适的技术，就连人带技术一起买下来。这种虚拟研发机制可以大大规避研发风险。思科通过并购，在参与竞争的15个领域的市场中，在14个领域达到第一或第二的地位。譬如，世界互联网设备市场规模为280亿美元，年增长速度15%左右，思科公司占60-70%的份额；思科占有全球路由器市场70-80%的份额。1996年起公司并成为全球十大电信设备供应商之一。表3是思科公司通过并购进入的产品领域。
表3 思科公司通过并购进入的产品领域
时间产品时间产品时间产品
1986年路由器1995年防火墙和缓存引擎1999年家用调制解调器1992年拨号接入服务器1996年机顶盒1999年无线局域网设备1993年转换器1996年有线电缆通信设备1999年光纤网通信设备1994年广域网转换器1997年数字用户线路设备2000年高速网通讯设备1995年集线器1998年IP电话
资料来源：《财富》杂志，2000年5月号。
第二，通过并购在相关领域获得领先地位，思科1993年以9500万美元买下Crescendo 通信公司，以后又陆续购入七家交换机公司，其中，1993-1994年以 2.93亿美元收购了Crescend、Kalpana、V oila三家公司，1996年以40亿美元收购了StrataCom公司，使思科公司在转换器业务领域年收入近70亿美元，确保了思科在这一领域的领先地位。思科在收购Cerent公司后，以此为平台，整合前后收购的近10家公司，使思科进入了具有战略意义的光纤领域。思科将内容交换技术领域作为三个主要发展方向之一，有调查预测，2002年，全球会有近5亿个网站服务器，对基础设备与技术有极其巨大的需求。因此在2000年，思科以57亿美元收购华人企业家吴锦城创建的Arrowpoint公司，以此搭建业务平台。
第三，通过并购大量聚集高水平科技人才，思科并购的成功率非常高，公司现有约3万名员工，其中1/3的工程师和高管人员来自并购企业。思科并购的企业的主要管理技术人员在2-3年内的流失率7%，而美国硅谷企业的人才年平均流失率18-40%。
第四，通过并购推动了思科公司的高速成长，思科公司销售额的40%，近100亿美元来自并购企业。公司业绩自1995年以来每年增长50%以上。公司的股市价值在系列并购期间每年平均上升一倍多。
（作者供职单位为清华大学经济管理学院）
附录：思科并购的68家公司情况
时间业务公司时间业务公司1993 LAN局域网转换器产品Crescendo 多媒体通道技术TransMedia 1994 拨号接入系统解决方案Newport 光纤互联网StratumOne LAN转换器Kalpana IP电话Calista
ATM转换器LightStream DSL数字用户环路MaxComm 1995 ISDN接入路由器Combinet 光纤互联网Monterey 互联网/企业网解决方案Internet Junction 光纤互联网Cerent
LAN和Ethernet转换器Grand Junction 线缆技术CocomA/S
FIX防火墙网络缓存引擎Network 智能连接管理WebLine 1996 安全技术产品TGV 网络管理软件Tasmania WAN转换器Stratacom 无线LANS网Aironet
多功能接入服务Telebit`s 线缆技术V-Bits
环路LAN转换器Nashoba 数字语音影象客户支持Wordwide Gigabit千兆以太网解决方案Granite 光纤互联网高速软件InternetEngineer 管理系统Netsys 光纤互联网DWDM光波技术Pirelli 企业SNA-IP解决方案Metaplex 2000 VPN解决方案Compatible 1997 IDSL频道单元Telesend 企业VPN解决方案Altiga SONET/SDH技术SkyStone 互联网转换器构造芯片Growth 防火墙技术Global Internet 网络单元管理软件Atlantech ATM桢中继多服务接入平台Ardent 在建无线电话JetCell DSL数字用户线路接入Da gaz 软件管理信息设备InfoGear 信号控制LightSpeed 智能内容传输设备SightPath 1998 网络声纳整理WheelGroup IP网络产品PentaCom 个人调制解调器电话联络器NetSpeed Terabit路由器高速芯片Seagull IP/TV-Precept ---- 网络内容高速处理技术ArrowPoint
网络安全方案ClassData DWDM密集波分复用技术Qeyton
可编程转换器SummaFour ATM/IP解决方案HyNEX
思科网络注册系统AmericanInternet 内容加速转换器Netiverse
远程移动无线技术Larity 模拟电话语音IP设备Komodo IP电话方案Selsius 网络IP存储区域技术NuSpeed
ISR产品Pipelinks 移动无线互联网软件Ipmobile 1999 整体接入数字环路运载工具Fibex 传输管理数字影象软硬件PixStream ATM环路服务通道Sentient 语音数据整体接入服务软IPCell 基于网络的呼叫路由方案GeoTel 语音IP技术V ovida
IP基础的统一联络软件Amteva 服务管理高速软件CAIS
投行经典并购案例分析
招商银行并购永隆银行案例分析
招商银行并购永隆银行案例分析[内容提要]2008年，受国际金融危机影响，全球金融市场波动明显加剧，银行业也面临重大的挑战。但同时金融危机又为银行业的并购提供了难得的机遇，市场的优胜劣汰机制促进了银行业资源的优化配置。3月中旬，永隆银行董事长宣布愿意出售永隆银行53.1%的家族股份，多家银行参与竞争，招商银行最终以总计港币193亿元的现金方式收购永隆银行53.12%的股份。商业银行的并购，有助于深入推进国际化战略，拓展国内和海外市场、优化业务结构、推动经营战略调整、增强协同效应。本文以招商银行并购香港永隆银行为例，通过对其并购过程及并购后的经济效应进行分析，从而得出对中国银行业并购的启示。 [关键字] 招商银行永隆银行并购 一、相关背景介绍 1、招商银行 1987年，招商银行作为中国第一家由企业创办的商业银行，以及中国政府推动金融改革的试点银行，成立于深圳。2002年，招商银行在上海证券交易所上市；2006年，在香港联合交易所上市。成立二十多来，秉承“因您而变”的经营服务理念，不断创新产品与服务，由一个只有资本金1亿元人民币、1个网点、30余名员工的小银行，发展成为资本净额1170.55亿元人民币、机构网点700余家、员工3.7万余人的中国第六大商业银行，跻身全球前100家大银行之列，并逐渐形成了自己的经营特色和优势。 2、永隆银行 永隆银行为一家在香港注册成立、拥有70多年历史的香港本地银行，是一家管理风格保守的小型家族银行。其发行的股份于1980年在香港联合交易所有限公司挂牌上市，2008年注册资本为港币15亿元。公司是除东亚银行之外，规模最靠前的香港本土银行，在香港拥有35家分支机构，永隆银行主要从事提供银行及有关的金融服务业务。永隆银行及其附属公司（以下简称“永隆银行集团”）主要业务包括接受存款、期货及证券经纪服务、投资业务、保险业务、保险代理、信托、受托代管服务及物业管理等。 收购前永隆银行历年主要财务指标
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矿业并购案例分析 全球经济危机给中国企业带来影响同时也带来机遇,特别是对于出征国际矿业市场不久的中国矿业企业尤其如此。越来越多的迹象表明，中国企业海外能源矿产并购开始升温。来自投中集团最新的数据显示，2012年1月至今，中国能源矿产海外并购案例共10起，其中仅1月单月宣布并购的企业就达8家，吉林吉恩镍业股份有限公司、中国石油、中石化、中国黄金、中国中化等国内大型公司都位列其中。另一方面，中国企业海外并购规模也不容小视。2012年1月，中国并购市场共完成53起并购交易，披露金额的有43起，交易总金额为30.13亿美元，平均每起案例资金规模约7008万美元。其中，中国企业海外并购规模较大，并购金额占所披露金额的52.4%。 一、矿产并购案例 案例一：首钢在秘鲁的风雨历程 1992年，秘鲁政府决定把长期亏损的国营企业秘鲁铁矿私有化。在秘鲁铁矿的国际招标中，首钢以1.2亿美元投得该标，收购了秘鲁铁矿公司98.4%的股份，获得马科纳矿区670.7平方公里内所有矿产资源的无限期开发和利用权。 老牌国有企业出海以后，也要有一个熟悉水性的过程。第一个吃螃蟹的首钢在秘鲁呛的第一口水，就是投标时出价过高带来的债务负担。由于前期调研不足，首钢对秘鲁政府的意愿并不清楚，对参与投
标的其他几个竞争对手也不了解，在投标中一下子就开出了1.2亿美元的高价。事后他们才知道，这个价格远远高出秘鲁政府的标底，也大大高出其他对手的出价。这笔投资的本息，要用秘鲁铁矿每年卖铁矿石的收入来偿还。以后很多年中，首钢秘铁长期存在贷款规模过大、偿付能力偏低、每年支付银行的财务费用过高等问题。尽管首钢秘铁大部分年份都有赢余，但扣除需付银行债务的本息后，就始终难以摆脱亏损困境。为此，首钢秘铁采取了许多办法清还债务，直到2002年，其银行贷款余额才压缩到1000万美元以下。 从进入秘鲁铁矿开始，首钢就被各种名目的罢工示威所困扰，频繁的劳资纠纷曾一度令秘鲁铁矿处于半死不活的状态。每年三四月份，首钢秘鲁铁矿公司都要集中精力应对矿业工会的强势。每次费尽心力解决完问题后，又面临下一波威胁。而每次罢工的目的几乎都是涨工资、加福利。据不完全统计，矿工罢工给秘鲁铁矿公司带来的日平均损失在100-200万元不等。仅2004年的罢工事件，给秘鲁铁矿造成直接经济损失达500多万美元。 此外，秘鲁铁矿的人事管理问题也曾困扰首钢多年。进入秘鲁铁矿之初，首钢试图在秘鲁引入国内管理体系，利用中方人员进行企业管理。首钢最多时曾向秘鲁铁矿派驻的中方管理人员达180多名，其中一些人把国内的矛盾也带到国外，不但没有帮助解决海外公司的经营困难，反而带去了很多内部问题。之后，手刚开始采用"本土化经营"的策略，更多地雇佣当地管理人员，经过努力，目前首钢秘铁的中方管理人员已经精简到20多人。
cisco模拟器应用实例讲解
第一篇、熟悉界面 一、设备的选择与连接 在界面的左下角一块区域，这里有许多种类的硬件设备，从左至右，从上到下依次为路由器、交换机、集线器、无线设备、设备之间的连线（Connections）、终端设备、仿真广域网、Custom Made Devices（自定义设备）下面着重讲一下“Connections”，用鼠标点一下它之后，在右边你会看到各种类型的线，依次为Automatically Choose Connection Type（自动选线，万能的，一般不建议使用，除非你真的不知道设备之间该用什么线）、控制线、直通线、交叉线、光纤、电话线、同轴电缆、DCE、DTE。其中DCE和DTE是用于路由器之间的连线，实际当中，你需要把DCE和一台路由器相连，DTE和另一台设备相连。而在这里，你只需选一根就是了，若你选了DCE这一根线，则和这根线先连的路由器为DCE，配置该路由器时需配置时钟哦。交叉线只在路由器和电脑直接相连，或交换机和交换机之间相连时才会用到。 注释：那么Custom Made Devices设备是做什么的呢？通过实验发现当我们用鼠标单击不放开左键把位于第一行的第一个设备也就是Router中的任意一个拖到工作区，然后再拖一个然后我们尝试用串行线Serial DTE连接两个路由器时发现，他们之间是不会正常连接的，原因是这两个设备初始化对然虽然都是模块化的，但是没有添加，比如多个串口等等。那么，这个Custom Made Devices设备就比较好了，他会自动添加一些“必须设备的”，在实验环境下每次选择设备就不用手动添加所需设备了，使用起来很方便，除非你想添加“用户自定义设备”里没有的设备再添加也不迟。 当你需要用哪个设备的时候，先用鼠标单击一下它，然后在中央的工作区域点一下就OK了，或者直接用鼠标摁住这个设备把它拖上去。连线你就选中一种线，然后就在要连接的线的设备上点一下，选接口，再点另一设备，选接口就OK了。注意，接口可不能乱选哦。连接好线后，你可以把鼠标指针移到该连线上，你就会线两端的接口类型和名称哦，配置的时候要用到它。 二、对设备进行编辑在右边有一个区域，如图1.2所示，从上到下依次为选定/取消、移动（总体移动，移动某一设备，直接拖动它就可以了）、Place Note（先选中）、删除、Inspect （选中后，在路由器、PC机上可看到各种表，如路由表等）、simple PPD、complex。
矿业并购word版本
浅析矿业并购 投资经营二处 2012-5-24
浅析矿业并购 矿业并购是资本、技术、人力和市场的联合与重组，是缓解矿产资源供需矛盾的必要举措。 据公开信息统计，在2008年全球性金融危机的经济环境下，从2008年1月到2009年上半年，我国矿业企业境外并购案80多例，涉及金额近300亿美元(这里的统计内容不包括石油天然气等油气类并购案)。总体来看，并购目标矿种以金属矿居多，非金属矿次之，煤炭行业相对较少。 随着世界经济的调整发展，资源性产品等基础原材料供需矛盾日益尖锐，矿业并购的热潮引领了矿业发展的方向，这是总的趋势，或者说是最终战略。 一、矿业并购的意义与作用 1、规避高成本、高风险和漫长的开采周期，有效利用目标企业的各种资源。 矿业投资具有成本高、风险高、投资额较大、开采周期漫长等特点。而且，随着矿产资源勘探开发利用的深入推进，深部矿、隐伏矿等新矿床发现难度在增加，相应原勘查成本也不断提高。而矿业并购，可以直接控制目标相对成熟和丰富的资源，迅速投入并扩大生产，提高市场竞争力，成功地规避矿业开采的高成本、高风险和漫长的开采期。 2、增加资源储量，扩大市场份额，增强资源控制力。 近年来，许多矿业公司的资源储备，已从过去主要依靠增加投资
进行资源的勘查、开发、储存等储备模式，转化为通过资本市场收购、重组等方式来扩大生产的储备模式。矿业企业通过并购，顺利实现资本、资源和技术等兼并重组，可以增加资源储量，提高产业集中度，扩大市场份额，从而提高矿业市场的话语权，增强资源控制力。 3、培育本国矿业巨头，实施“走出去”的战略选择。 近年来，西方许多跨国公司凭借自身的雄厚实力，通过并购加强对全球重要矿产资源的控制。随着国际矿产资源不断向矿业巨头集聚，其对市场的控制力和影响力进一步增强。而矿业企业通过并购，可以增强企业实力，优化资产，扩大经营规模，使优势资源向优势集中，有利于在较短时间内形成具有国际竞争力的矿业巨头;跨国并购是矿业企业采用的较为普遍的对外直接投资方式，是矿业企业在资源全球配置的环境下成功实施全球化的必然选择，是国内矿企实现“走出去”战略的有效途径。 二、收购与并购的区别 收购是指一个公司通过产权交易取得其他公司一定程度的控制权，以实现一定经济目标的经济行为。收购是企业资本经营的一种形式，既有经济意义，又有法律意义。收购的经济意义是指一家企业的经营控制权易手，原来的投资者丧失了对该企业的经营控制权，实质是取得控制权。从法律意义上讲，中国《证券法》的规定，收购是指持有一家上市公司发行在外的股份的30%时发出要约收购该公司股票的行为，其实质是购买被收购企业的股权。收购分为资产收购和股权收购。
并购案例分析分享,权当抛砖引玉
本人IT出身，未上过会计跟法律课程，进入投行也是误打误撞（投行研的，顺手投了投行），一年半了，IPO，再融资，并购都做，前两者都没做成，后者过了3个case。总觉自己基础不扎实，会计和法律很多东西知其然而不知其所以然（虽然cpa过了4门，司考也12年过了），可能很多东西是需要慢慢沉淀的。 以下是自己写的一些案例分析（团队分享用），以前IPO是看投行小兵的（基本上，他的东西我都看了两遍以上），并购重组就看finantree的，多谢两位分享，受益匪浅。这里分享这些，一呢我自己对有些东西把握不准，希望各位指点，二呢希望对刚入门的人有点帮助吧，三呢，希望对自己的一个鞭策，每周都能看点新东西，写点新东西。哈 我比较喜欢看最新的案例，主要是看创新程度，一般来说创新点都是有预沟通成分在里面，有利于借鉴；还有就是刚拿到批复的案例，拿到批复就得批复完整的重组报告书，一般来说，修订说明是整个报告书的精华，重点写了证监会对于本报告书关注了什么问题。 下面2个案例是最近炒得比较火的通过并购退出的IPO案例（同捷科技和XX集团，前者是2009年创业板被否，后者是2011年中小板被否），我已知的还有XX集团借壳山鹰纸业，新大新材同业并购易成新材，各位可补充。 个人觉得以后拟IPO企业通过并购退出会遇到一个共性问题：利润同业比较偏高。拟IPO企业都是咬着牙冲利润，以前是为了IPO，现在是为了估值，但是最近宏观经济不好，很多行业内的上市标杆企业却是忙着利润“大洗澡”，反正亏了，做大亏损额，为以后的利润增长做铺垫。这样的话，重组报告书一比较，问题就会比较大。比较典型的案例就是新大新材同业并购易成新材，已经有很多媒体和人士质疑该交易，两者都是行业龙头企业之一，却差别较大。 案例分析的结构：1）介绍上市公司；2）介绍交易标的；3）介绍交易方案；3）我认为比较特别的地方。【各位看官喜欢看什么，可以提】 一、成飞集成同业并购同捷科技案例分析 （一）上市公司基本情况介绍 成飞集成自设立以来主要从事汽车覆盖件模具制造业务，经过多年稳健发展及2007 年首发A 股上市的良好促进作用，已成为这一细分市场的龙头企业。近年来，公司积极谋求业务转型升级，致力于增强可持续发展能力，力求成长为具有突出地位的汽车领域核心供应商。 2011 年，公司通过非公开发行增资控股中航锂电，成功介入锂离子动力电池这一新能源汽车的核心部件制造行业，上市公司从以汽车覆盖件模具为主业 1 / 37
华为的成功案例分析
华为的成功案例 发展战略 华为坚持以客户为中心，以奋斗者为本，基于客户需求持续创新。 华为积极致力社会经济的可持续发展，努力构建一个人人共享、更加美好的全联接世界，实现人与人、行业与行业、物与物的全面互联。整合全球资源，开展本地化运营，提升当地技术与经济水平，实现整个产业链和行业之间的共赢和可持续发展。 为适应信息行业正在发生的革命性变化，华为围绕客户需求和技术领先持续创新，与业界伙伴开放合作，聚焦构筑面向未来的信息管道，持续为客户和全社会创造价值。基于这些价值主张，华为致力于丰富人们的沟通和生活，提升工作效率。与此同时，华为力争成为电信运营商和企业客户的第一选择和最佳合作伙伴，成为深受消费者喜爱的品牌。 1、华为的一体化战略 （1）、横向一体化战略 在华为的主要营业范围是交换，传输，无线和数据通信类电信产品，在电信领域为世界各地的客户提供网络设备、服务和解决方案。 （2）、纵向一体化战略 华为所面临的通讯信息市场，可谓是竞争激烈，强手如云，华为始终能够在竞争的过程中立于不败之地，占据主动。这要归功于华为灵动的纵向一体化战略的实施。 ●前向一体化战略 实施前向一体化战略可以是华为控制销售和分配渠道，有助于改善库存积压和生产下降的局面。 ●后向一体化战略 即发展企业原有业务生产经营所需的原料、配件、能源、包装和服务业务的生产经营。 华为先后成立了华为技术有限公司、海思公司，华为赛门铁克公司等从原材料、研发、以及和经销商合作、技术支持和服务等使得华为对原材料的成本、可获性及质量有了更大控制权。在拥有的众多的自主产权、产品和服务的差异化的同时，在于思科、爱立信、北电、贝尔等通讯巨头谈判时有了足够的底气和实力。 （3）、多样化战略—相关多样化战略的选择 华为在电信通信行业内，不断开拓新的产品和技术。 竞争战略 专业化战略 不走多元化发展的道路，华为选择了只做设备供应商，选择的是专业化的发展战略。它定位于“做世界级的、领先的通讯设备供应商。”并写入《华为基本法》，以制度的形式确定下来。 1、将非核心业务外包出去 2、、专业化产品体系
企业并购案例财务分析
企业并购是一个企业以某种条件取得另一个企业部分或全部产权，以取得其控制权的行为。 并购失败的原因主要有三个：目标企业选择错误，支付过多及整合不利，其中并购目标选择错误是最主要的原因。 为了确保并购交易的成功，并购方必须对潜在的多个目标企业进行全方位的尽职调查（due diligence），尤其是财务状况的审查。通过对其会计资料真实性调查，了解其真实的财务状况，发现其财务方面的缺陷以及可能存在的财务陷阱，进一步确认各个潜在的目标企业出售的动机，这不仅便于并购方依据事先确定的财务标准和要求进行动态的取舍，筛选出与之相匹配的目标企业，而且可降低并购风险和成本。 一、潜在目标企业财务状况的评价 对潜在的目标企业财务状况的揭示主要是通过分析其财务报告进行的。财务报告分析的原始信息来自各个潜在目标企业公布的年度报告、中期业绩报告等。并购方通过对潜在的目标企业财务报告的审查，确认潜在的目标企业所提供的财务报表和财务资料的真实性及可靠性，以便正确估算潜在目标企业的真实价值。出于保护其自身利益的角度，着重分析各潜在的目标企业在生产经营中存在重大问题，通过运用比率分析法、趋势分析法，对潜在的目标企业在资本结构合理性、盈利能力、未来发展潜力、偿债能力、资金利用的有效性等进行评价。 通过对潜在目标企业财务状况的分析与评价，确认目标企业的经营范围、主营业务、经营风险程度；从行业相关性分析是否与并购方匹配，即能否实现经营协同效应；通过对其资产负债表右边的分析，确认其股权结构、负债权益比率、短期负债与长期负债之间比率，计算其资本成本的高低和财务风险程度的大小，倘若
并购发生，能否使资金成本降低或通过风险冲抵实现财务协同效应；通过对潜在目标企业的资产结构分析，其是否存在独特的资源，如商誉、专有技术等，而这项独特的资源正好是并购方所缺少的；通过现金流量表的分析，计算以前年度的自由现金流量，与其自身的投资机会所需的现金需求量相比较，看目标企业是否能实现可持续的发展；若目标企业是上市公司的话，分析其股价是高估了还是被低估。 二、潜在目标企业让售的动机分析 1. 潜在的目标企业出于生存和发展的目的。在激烈的市场竞争中，潜在的目标企业可能势单力薄，因财务实力不强或较弱的市场竞争力，销售和盈利增长缓慢，甚至是负增长。为此，潜在的目标企业选择与一家公司联合，以联合的财务和资源优势，加速企业盈利增长，使企业在生存中求得发展。 2.潜在的目标企业大股东以出售股权换取现金，用于更好的外部投资机会。这种情况下，可能并非潜在的目标企业经营不善，而是股东从投资战略目标出发，优化投资组合，通过减持潜在的目标企业股权所换取的现金，进行其他方面的投资，以获取更高的投资收益率。并购方抓住潜在的目标企业股东急于出手的心理，可以压低并购价格。 3.潜在的目标企业旨在控制经营风险，实施多角化经营战略。当企业通过混合并购将经营领域扩展到原经营领域相关性较小的行业，意味着整个企业在若干不同的领域内经营。这样当其中某个领域或行业经营失败时，可通过其他领域内成功经营而得到补偿，从而使整个企业的收益率得到保证。 4.潜在的目标企业获利能力低下，财务状况不佳，发展后劲不足。研究表明，恶意并购中目标公司具有如下的财务特征：在并购发生前的年份内，股东报酬率低
投资银行帮助企业并购成功案例
姓名：*** 班级：*** 学号：***
摘要： 改革开放的这30 多年来，中国民营企业从小到大、从弱渐强、从国内走向国际，直至实施海外并购，正一步步不断地发展壮大，完成了华丽的转身,变得令世界瞩目。罗思柴尔德投资银行帮助吉利收购沃尔沃是中国民营企业海外并购史上的一种全新状态的并购，极具代表性与针对性。 关键词： 投资银行、民营企业、吉利汽车、海外并购 正文： 兜兜转转，吉利终于收购了沃尔沃。 2010年8月2日中国吉利控股集团在伦敦完成对沃尔沃轿车公司全部股权的收购，并宣布了董事会成员，至此，这起中国最大的海外整车资产收购案画上句号。收购过程中，吉利集团面临着同福特公司、两国政府的谈判问题、巨大的资金缺口问题以及并购中
常见的信息不对称等难题，但在罗思柴尔德公司、高盛集团两大国际投资银行的协助下，收购得以成功实现。 罗思柴尔德------这个听起来很遥远的传奇，神秘、古老、强大的金融家族，一直离我们很近。早在100多年以前，罗思柴尔德家族就来到中国，与清末重臣李鸿章结下深厚的交情。1994年罗斯柴尔德在上海设立办事处。至今，他们极为隐秘地参与了“联通并购网通”、“中海油并购优尼科”等重大项目，其客户还包括联想、海尔、中远、中石化、阿里巴巴等巨头。 （一）、吉利海外并购融资背景 “蛇吞象”，资金是关键。经过12年的发展，吉利成为国内著名车企，销售收入突破了165亿元，然而并购往往需要巨额资金，在吉利整个收购计划中，至少需要180亿元人民币，想要吞下著名豪华车品牌沃尔沃，关键是融资借债。 政府支持成推动力。收购沃尔沃，吉利背后有国内银行、地方政府乃至中央政府部门的大力支持。 新企业会计准则的实施有利于海外并购融资。从新会计准则的内容很多条款上采取了与国际准则趋同的做法，大大拓宽中国企业的融资渠道。 （二）、吉利海外并购融资措施 确定收购价格。资料显示，吉利将以18亿美元的总资金收购沃尔沃的所有股权，吉利花费18亿美元的代价收购沃尔沃，
2017年富国银行收购美联银行案例分析
2017年富国银行收购美联银行案例分析 各位读友大家好！你有你的木棉，我有我的文章，为了你的木棉，应读我的文章！若为比翼双飞鸟，定是人间有情人！若读此篇优秀文，必成天上比翼鸟！ 篇一：富国银行对美联银行并购分析富国银行对美联银行并购分析摘要：国际金融机构基于自身的发展战略考虑，往往会借助并购方式实现这些战略目标，而富国银行具有丰富并购经验，并借助并购成功地实现了自身的快速发展。因此，本文从并购动机，基于主成分分析法的并购绩效评估方面对起最近的收购即2008年并购美联银行进行分析。最后给出借鉴意义和启示，即跨国银行机构应基于自身实际情况选择并购时机，并且在选择对象上实现强强联合。关键词：富国银行；美联银行；并购；并购动机；主成分分析；并购绩效评估一、引言国际金融机构基于自身的发展战略考虑，如扩大业务范围，配合重大
战略转移，加快国际化进程等，往往会借助并购方式实现这些战略目标。并购是否成功的关键在于并购方自身是否具有丰富的并购经验.是否选择了正确的并购时机，是否能够结合自身实际情况实施针对性的并购。本文以富国银行收购美联银行为研究对象，是考虑到并购活动在富国银行的发展过程中起到了举足轻重的作用，该行的经营并没有像其他机构那样因为并购而出现长期亏损的负面影响.特别是在美国金融危机中富国银行并购的卓越表现赢得了市场认可。美国富国银行从2013年7月12日起超过中国工行银行成为全球市值最大银行。美国富国银行从2013年7月12日起超过中国工行篇二：富国银行介绍富国银行创立于1852年，是加利福尼亚历史最悠久的银行。通过收购当地银行和美国西部地区银行，富国银行稳步发展。然而，1995年，该行却紧缩规模，只在加利福尼亚开业。富国银行因其优异的业绩闻名遐迩，1995~1996年，这家超级
矿业工程(二建)-案例分析题
矿业工程(二建)-案例分析题 1、某矿业工程项目由建设单位A自行公开招标，5家施工企业通过资格预审并购买了招标文件。招标文件中有如下规定： （1）本项目不接受联合体投标。 （2）投标人须按规定缴纳投标保证金。投标人撤回或撤换投标文件，投标保证金概不予退还。 （3）本项目设招标控制价。投标人报价不得高于招标控制价或低于70%招标控制价，否则作为废标处理。投标预备会上，招标人修改了原招标文件关于工程量清单的几处工程量，以补充文件形式发给每个投标人，并将招标截止时间延长2周。后经开标评审，施工单位B中标，双方签订了施工合同。随后，施工单位B与劳务分包公司C订立了工程劳务分包合同。合同规定，施工用塔式起重机由施工单位B提供，其余施工机械设备由劳务分包公司C自备。施工准备会上，施工单位B与劳务分包公司C讨论并落实了分包的相关问题，包括：大型施工机械的调配.劳务分包公司的入场准备.施工机械设备保险和从事危险作业职工的保险等。 逐条说明招标文件的规定是否合理，并说明理由。 2、某矿业工程项目由建设单位A自行公开招标，5家施工企业通过资格预审并购买了招标文件。招标文件中有如下规定： （1）本项目不接受联合体投标。
（2）投标人须按规定缴纳投标保证金。投标人撤回或撤换投标文件，投标保证金概不予退还。 （3）本项目设招标控制价。投标人报价不得高于招标控制价或低于70%招标控制价，否则作为废标处理。投标预备会上，招标人修改了原招标文件关于工程量清单的几处工程量，以补充文件形式发给每个投标人，并将招标截止时间延长2周。后经开标评审，施工单位B中标，双方签订了施工合同。随后，施工单位B与劳务分包公司C订立了工程劳务分包合同。合同规定，施工用塔式起重机由施工单位B提供，其余施工机械设备由劳务分包公司C自备。施工准备会上，施工单位B与劳务分包公司C讨论并落实了分包的相关问题，包括：大型施工机械的调配.劳务分包公司的入场准备.施工机械设备保险和从事危险作业职工的保险等。 招标人延长投标截止时间的做法是否妥当？说明理由 3、某矿业工程项目由建设单位A自行公开招标，5家施工企业通过资格预审并购买了招标文件。招标文件中有如下规定： （1）本项目不接受联合体投标。 （2）投标人须按规定缴纳投标保证金。投标人撤回或撤换投标文件，投标保证金概不予退还。 （3）本项目设招标控制价。投标人报价不得高于招标控制价或低于70%招标控制价，否则作为废标处理。投标预备会上，招标人修改了原招标文件关于工程量清单的几处工程量，以补充文件形式发给每个
投行案例(自己)
●包玉刚为什么选择收购九龙仓股份实现青舟登陆战略？ 股份收购：买方直接或间接地收购目标方的部分或全部股票的收购方式。股份收购使目标方成为买方的一部分或全部投资的事业单位。由于买方根据持股比例承担目标方的所有权利和义务，包括现有的和或有的债务，因此，即使买卖双方在收购后仍具有不同的法人资格，但目标方的债务仍将影响买方的价值。 在海洋上，包玉刚成就了自己的事业，但他并不满足，决定逐步把重心转移到陆地上来。置地拥有九龙仓股权只有10%左右，而九龙仓股价徘徊在12-13元之间，九龙仓的码头仓货有利于他发展海上航运&地盘物业，可供他在陆地大展手脚。 ●包玉刚高价收购九龙仓股份，而不考虑收购和黄公司是否值得？ 不太值得。包玉刚的目的是“弃舟登陆”，收购九龙仓是手段，可能他当时一心只想着收购九龙仓，根本没有想过其他的投资。包玉刚得到20％左右的九龙仓股份，而李嘉诚除了获利5000多万港元外，还得到了包玉刚手中和黄的全部股权。在此之前他已经料想到李嘉诚的这一决策，这也是包玉刚所渴望的。他觉得和黄是筹码，但没有料想到日后的收购成本会如此之高。虽胜，但只是依靠强大实力，策略上略输于置地，造成不小的损失，但值得。两年后便实现了战略，从而避免了空前的船灾。 ●包玉刚为什么要隆丰国际发行新股筹资，以每股55港币购入包氏家族的所有股份？ 发行股票筹资的优点：1）以股票筹资是一种有弹性的融资方式。与利息不同，由于股息或红利不需要按期支付，当公司经营不佳或现金短缺时，董事会有权决定不发股息或红利，因而公司融资风险低。2）股票无到期日。其投资属永久性投资，公司不需为偿还资金而担心。3）发行股票筹集资金可降低公司负债比率，提高公司财务信用，增加公司今后的融资能力。 置地公司约以100元的代价，来换取市价77元的九龙仓股份，条件是颇为吸引的。消息公布后，九龙仓股票马上停牌，隆丰国际公司（包玉刚把手持的九龙仓股份全售给隆丰）拥有九龙仓30％的股份。此时隆丰国际发行新股筹资，更增加了对九龙仓的持股份额。减轻个人财务负担，保留足够实力和置地周旋到底。而怡和财团属下置地公司手中才有约20%的“九龙仓”股票，形势不利。 ●为什么包玉刚和置地公司都只收购49%的九龙仓股份？ 1.九龙仓是上市公司，持九龙仓股份就会到49％，就完全控制了大局，除非对手可以完全买下其余股份，才有机会翻盘。 2.避过当时收购合作守则规定，拥有51%以上股权，需要提出全面收购。置地想迫使包增购九龙仓，再以高价卖出手中股票。 ●为什么包玉刚的财务顾问认为选择现金支付方式争购九龙仓股份更有优势? 现金支付方式是指收购公司支付给目标公司股东一定数额现金以达到收购目的的一种支付方式。 由于现金收购具有速度快等优点，尤其适用于敌意收购，与收购公司竞购的对手公司也因一时难以筹资而难以与收购公司抗衡，而且收购公司的股东权益不会因此而被稀释，对目标公司而言，现金不存在变现问题。
投资银行的案例分析
案例分析：国美股权之争 国美股权争夺战，这场由创始人、职业经理人、战略投资者三方引发的利益博弈，已经成为中国商企的一个经典案例。2010年之夏，中国最大的家电零售企业国美内部，陡然爆发了一场股权之争——为公司的“控制权”而战！一方是身获商业重罪、被判14年刑期的国美电器创始人黄光裕，及其家族；一方是临危受命的国美董事局主席陈晓，及其团队。两大阵营，外加强硬的国际资本贝恩介入，已然形成三方势力。具体时间：2010年8月5日，国美在港交所发布公告，对黄光裕进行法律起诉，针对其于08年1、2月前后回购公司股份中违反公司董事信托责任及信任行为要求赔偿。 一、背景介绍： 黄光裕和国美 黄光裕出生于1969年5月9日。 1986年，黄氏兄弟先卖服装，后来改卖进口电器。 1987年1月1日，“国美电器店”的招牌正式挂出。黄氏兄弟决定走“坚持零售，薄利多销”的经营策略 1991年，黄光裕在《北京晚报》中缝打起“买电器，到国美”的标语，每周刊登电器的价格。很少的广告投入为国美吸引来了大量顾客，黄氏兄弟的电器店生意蒸蒸日上。黄光裕乘胜追击，陆续开了多家门店，“国豪”、“亚华”、“恒基”。 1992年，黄光裕在北京地区初步进行连锁经营，将他旗下所持有的几家店铺统一命名为“国美电器”，就此形成了连锁经营模式的雏形。 1993年，国美电器连锁店发展至五六家。但因为经营理念的不同，黄氏兄弟产生分歧，被迫分家，黄光裕分得了“国美”这块牌子和几十万元现金。24岁的黄光裕开始一心一意建造他的家电零售王国，并从此开始以惊人的速度书写他和国美的财富神话：1993年，黄光裕的小门面变成了一家大型电器商城；1995年，国美电器商城从一家变成了10家；1999年国美从北京走向全国。同年，创办了总资产约50亿元的鹏润投资有限公司，进行资本运作。2001年12月，国美在12个城市共拥有49家直营连锁店及33家加盟连锁店，总资产达到5亿元。 2003年资产达到18亿元，在胡润百富榜上排名第27位。 2004年6月鹏润集团以83亿港元的价格，收购其22个城市94家国美门店资产的65%
《网络营销》案例分析参考答案要点
《网络营销》案例分析题目参考答案要点 P24 1、思科公司通过网络调研问卷的方式统计网站访问者这是通过传统的纸质问卷几乎无法操作的工作，通过网络和问卷的结合思科公司可以从中了解到访问者的来源，访问者的需求和目的，访问者对网站（包括内容）的评价，访问者获取思科信息的途径，以及相关的社交网站和科技网站的调查。调研不仅速度快、成本低，而且帮助企业准确找到目标市场。 2、通过对网站访问者回馈的问卷内容的分析，思科就更能把握信息的传播途径，网站的接受程度，网站内容是否有待提高或者是需要整理，以及社交网站的影响，和访问者的其他科技爱好网站。这些信息对于思科公司了解访问者的信息，以及如何改善网站的质量，是否提供客户需要而原来网站上又缺少的信息，广告的最佳传播途径和建设网站方面的参考样板等都具有积极的作用。 P46 1、目的性原则、专业性原则、实用性原则。 2、自行浏览、对比分析。 P71 1、先建立企业的网站，然后根据企业实际情况，科学的选择搜索引擎及服务商提供的服务，合理组合；循序渐进。 2、审时度势，根据企业实际情况选择百度公司提供的竞价排名服务。合理的分配推广费用，通过试用，营销效果显著提高，之后才加大投
入，且公司也能及时和活灵地调整人员结构，以致网络营销推广获得了成功。 P89 1、作为较早尝试网络广告投放的传统企业，养生堂公司无疑不断在探索传统企业如何与网络合作，并借助网络这个新兴媒体达到传统媒体所不能获得的广告效果的路子。分析养生堂与网络广告合作的案例，对传统产业如何与网络进行合作应有不少的借鉴作用：（1）触网较早；（2）把握热点，打中靶心；（3）持续合作，形式多样（4）有效的补充，是养生堂整体广告策略的一部分，对于养生堂公司这种深谙各类媒体效果和广告投放技巧的传统企业，当有一天网络的影响力足以与传统媒体抗衡的时候，企业肯定会在第一时间调整他的广告策略和媒介费用预算。 2、网络广告创意策略以研究产品概念、目标消费者、广告信息和传播媒介为前提，是广告活动的灵魂，也是一则广告是否成功的关键。在进行网络广告创意时可遵循以下方法：（1）提炼主题：选择一个有吸引力的网络广告创作的主题；（2）进行有针对性地诉求：在买点的设计上，应站在访问者的角度，注意与广告内容的相关性，从而提高广告的点击率；（3）品牌亲和力：广告不仅是推销产品，广告同时也是建立品牌形象的一种方式，利用树立企业的品牌让用户对产品产生信心和认同，注重对品牌亲和力的塑造；（4）营造浓郁的文化氛围：应用传统文化进行网络广告的创意设计，既新鲜易于受众接受，又能起到很好的效果；（5）利益诱惑：抓住消费者注重自身利益的心理特
关于中国平安并购富通的案例分析
关于中国平安并购富通的案例分析 平安保险全称为中国平安保险集团股份有限公司，是中国第一家以保险为核心的融证券、信托、银行、资产管理、企业年金等多元金融业务为一体的综合金融服务集团。公司成立于1988年总部位于深圳。 富通(Ageas)是国际保险公司，拥有超过180年丰富保险经验，位列欧洲20大保险公司之一。业务集中于占全球保险业最大份额的欧洲及亚洲巿场，旗下设四个分部为比利时、英国、欧洲和亚洲，并透过全资拥有附属公司及与各地强大的金融机构结成的伙伴网络，服务全球。 1、 并购简介 收购方为中国平安，主营业务是保险，其他业务是银行、投资；被收购方为富通集团，主营业务是保险，其他业务是银行、投资。收购事件发生于2007年11月29日，成交价格为累计投资人民币238.74亿元。2007年11月27日中国保险巨头之一平安保险集团敲响了进军海外的号角，斥资约18.1亿欧元从二级市场直接购买欧洲富通集团Fortis Group 9501万股股份，折合约富通总股本的4.18%，一跃成为富通集团第一大单一股东。这一收购名噪一时，它不仅意味着中国保险公司首度投资全球性金融机构，也可能成为中国保险机构保险资金运用的经典创新。2007年被认为是亚洲国家的“出国年”。当时的美国次贷危机尚未结束，并且市场仍有对其“愈演愈烈”之势的预期。富通集团卷入金融危机后，比利时、荷兰、及卢森堡政府在2007年9月29日宣布联合出资112亿欧元持有富通集团下属富下属富通银行49%的股权。随后荷兰政府、比利时政府及法国巴黎银行未经富通股东的投票擅自售出了富通旗下的
部分业务。通过一系列交易后富通集团的资产就只有国际保险业务、结构化信用资产组合66%的股权以及现金。这样大名鼎鼎的富通集团就由被誉为“银保双头鹰”的国际知名企业解体为一家国际保险公司，其盈利潜力一下子就有天上掉到地上。2007年10月，富通集团联合苏格兰皇家银行、西班牙国际银行以700多亿欧元收购荷兰银行。其中富通集团出资240亿欧元购买荷兰银行在荷兰的商业银行、私人银行和资产管理业务。由于该款项主要以现金支付从而给富通集团较大资金负担，面对即将四分五裂的富通集团，最大单一股东—中国平安终于打破沉默，以一张高高举起的反对票联合一半股东在比利时富通集团股东大会上终止了出售富通资产的进程。2月11日同属比利时和荷兰两国的金融机构富通集团宣布公司股东投票否决了将部分银行和保险业务出售给法国巴黎银行的提议。同时由于次贷危机的爆发导致大量资产减计，富通集团偿付能力子2008年以来急剧下降。上述两大因素交织在一起使富通集团自2008年以来面临着空前的危机。 二、并购主要步骤 一是2007年11月27日中国平安宣布从二级市场直接购得富通集团约4.18%的股权。 二是2007年11月27日后至2008年增持至4.99%，前后共斥资超过238亿元人民币。 三是2008年6月富通集团为保证现金流稳定，宣布进行83亿欧元的增发中国平安再次斥资7500万欧元购买了其增发股票的5%。这时中国平安持有富通集团1.12亿股，投资成本高达238.74亿元人民币。2008年11
投行案例分析
投行案例分析 投资银行，它不同于一般意义的商业银行，而是指从商业银行分离，专门从事证券发行承销、证券经纪、企业并购、项目融资、公司理财、投资管理等业务，不办理存贷业务的一种金融中介机构。 一、投资银行的企业并购业务 投资银行的企业并购业务被视为投资银行业中“财力与智力的高级结合”。在我国，企业并购是兼并、收购、托管、资产置换、资产划拨、借壳、买壳等行为的总称，企业并购的实质是在企业控制权运动过程中，各权利主体依据企业产权所作出的制度安排而进行的一种权利让渡行为。企业并购这一产权交易形式，虽然在一定程度上降低了企业经营的交易费用，但由于企业并购是一项十分复杂、专业性很强而且风险很大的企业外部交易型战略决策，因而交易活动的参与者为达成交易，还要发生大量的人力、物力和财力的消耗。如果企业并购的运行费用高，以致超过因企业并购而节约的交易费用，并购交易就难以实现。为尽可能地减少并购运行费用，促成并购交易的实现，需要各种交易中介组织的介入，各自承担某种或某几种交易职能，为市场主体提供各种服务，保证市场交易顺利有序进行。投资银行作为一种高级形态的中介机构，可以为企业并购而提供专业化金融支持，从而有效地降低市场交易费用，促进市场效率的提高，为生产的进一步分工扫除市场的障碍。在现代市场经济中,大多数企业并购都是在投资银行的积极参与和大力协助下完成的。 投资银行发展到今天，其并购业务可分为两类：并购策划、财务顾问业务和产权交易业务。在并购策划、财务顾问业务中，投资银行不是并购交易的主体，而只作为中介人为并购交易的并购主体或被并购企业提供策划、顾问及相关的融资服务。这是投资银行传统“正宗”的并购业务。在产权交易业务中，投资银行是并购交易的主体，它把产权（公司）买卖当作一种投资行为，先是买下产权，然后或直接整体转让，或分拆卖出，或重组经营待价而沽，或包装上市抛售股权套现，目的是从中赚取买卖差价。在我国，这类业务，就像证券商在证券交易中自营业务和经纪代理业务一样，投资银行的这两类并购业务可以被视为风险自营和并购代理。投资银行在其并购业务兴起之后，在相当长一段时间内都是充当并购和财务顾问的角色，产权投资业务是在较晚的时候才出现的。作为产权投资商
荷兰银行被并购案例分析
荷兰银行被并购案 一、背景介绍 <1>被收购方荷兰银行 2000年以来，荷兰银行表现稳定，截至2006年底股东回报率约为55%（含股息）。自2002年以来，在全球投资银行、北美商业银行和亚太地区商业银行方面稳步扩张。2006年公布业绩显示：销售额增长20%，利润增长7%，经营利润增长4.5%。 尽管业绩综合水平数据不错，但远低于销售额增长的利润增长还是让其自身运营效率缺失、业绩增长缓慢的弊病暴露无疑，股东们显示出对投资回报率的极大不满，要求以股息或股票回购的形式尽快获得应有的回报。 <2>第一竞标方英国巴克莱银行 巴克莱银行是位列汇丰银行和苏格兰皇家银行之后的英国第三大银行。与荷兰银行一样，巴克莱银行也是以商业银行业务为主的银行，在其2006公布的业绩报告中，商业银行业务占据了一半以上税前利润。 虽然其投资银行部门巴克莱资本近年来表现出色，盈利节节上升，但前些年收购的按揭贷款银行伍利奇却表现不佳，几经整合也不见效，在很大程度上拖累了巴克莱银行的整体业绩。同时，相比多年来荷兰银行致力在美国、意大利、巴西以及亚洲开拓新市场，巴克莱银行的国际化程度表现出严重不足，从花旗银行挖来资深银行家西格斯负责国际商业银行业务部门，仅仅是加快国际化要迈出的的第一步而已。 <3>第二竞标方三国银行财团 1.苏格兰皇家银行 苏格兰皇家银行成立于1727年，是英国最古老的商业银行之一。总部设在英国的爱丁堡，是欧洲领先的创新型金融服务集团。 2000年2月，苏格兰皇家银行一举成功收购了比自己资本规模大3倍的国民西敏寺银行，跃进为英国第二大、世界第五大商业银行，完成了跨入世界著名商业银行的关键一步。该项收购涉及金额达210亿英镑，创下了当时英国历史上银行业收购的最高金额记录。
模型解读与案例分析
模型解读与案例分析 这次,我们构建了一个模型,一个针对未来的商业组织模型。 我们称之为SLIM Company。其原型取自思科、IDEO、IDG、微软、维珍、ABB、英格索兰德、新加坡航空、朗盛等众多成功实践或正在实践着企业塑身的公司。瘦公司的基本理念在于,疯狂变化的市场环境下,我们需要充分地创造商业价值。我们需要打破原有的组织结构,释放潜在的能量和活力。 当我们拿着这个模型去询问资深的专家、公司的高层管理者和一线的经理们的时侯,他们大都点头说：“对,我们正期望那样做。”当然,也有人说,没有一种模型能够解决所有问题。是的,组织的形态永远是一个动态的流线图,我们看到Google从一个自由主义者转变为严密组织的推崇者,我们还看到伊奈克·洛佩兹对着密密麻麻、等级森严的德国大众汽车说,持续改善已经不够,需要的是持续的革命。当市场环境迅速变化,当人们的工作方式和价值观发生转变的时侯,我们必然需要每隔一段时间就彻底拆毁一次组织结构。不断持续变化的市场需求,才是最终的决策力。 简单地说,当下,迅速应变、充满勇气的组织已经成为价值的源泉,稳定、理性的组织已被淘汰。 1.解构瘦公司 这家创立于1984年的公司,与众多历史更悠久的美国企业相比只是一只初生牛犊,但却一度成为全美市场资产总额排名首位的公司。它似乎总能先人一步觅得商机。1997年思科首次打入《财富》500强排行榜,高额的利润和投资回报使它在初次亮相时就跃居信
息业第五位,这种殊荣从前只有微软和英特尔享有过。现在思科更是位居《财富》500强市值排名第24位。 为什么思科能以一种比其他任何一家美国大公司都要快的速度完成如此令人炫目的成长? CISCO:解体？要快！ 如果我把决策权分配给那些最接近执行环节的人,如果我把自己拥有的那些信息与他们分享,我就会拥有1000个为我工作的决策者,这样我们就更有把握让自己不会错失占领市场的机会。 ——约翰·钱伯斯 出现在2007财年销售大会上的思科全球CEO约翰·钱伯斯令人印象深刻。他一改往年严谨的深色西服套装,出人意料地以“意大利风格”装扮出现在大家的视线里。大会结束,思科掀起一阵旋风,在全球范围内启动新一轮的品牌推广活动和结构调整。思科的LOGO变了,那个标志性的“CISCO SYSTEMS”里的“SYSTEMS”被弱化,思科也不再称自己是网络设备和方案的提供商。“以前我们认为网络是连接电脑的,是设备的、系统的、机器的,现在网络已经成为人与人沟通的平台和桥梁,思科的业务领域自然也随之而变。”思科(中国)大企业及政府事业部总经理范建人在接受采访时说。 “即使与其他公司相比我们是一家习惯于以光速前进的公司,我们的每个错误也仍然几乎都是因为行动太慢造成的。”抱持这种信念的钱伯斯,带领思科体验的每一次变化都从来不缺乏速度,这次也不例外。甚至从他在大会上的言行就能窥得一斑——他通常不会在同一个地点站得太久,他时而冲向左边,时而冲向右边,要么沿着通道来回走动,与自己
国际矿业并购的十大关键问题及对策
国际矿业并购的十大关键问题及对策 国际矿业并购是技能的较量，是经验的比拼，更是思维与文化的碰撞。从中海油并购优尼科到中铝并购力拓，从首钢并购秘鲁铁矿到五矿并购诺兰达，一桩桩发人深省的失败案例，提醒我们国际矿业并购的成功需要的不仅仅是资金、技术和经验。如果我们套用中国式的经营方式去管理外国企业，如果用中国式的公关技巧去对付外国政府，如果我们用固有的思维去审视国际并购的成败，那么我们将难免在国际矿业舞台上出尽洋相，我们将不得不在备受嘲讽之后铩羽而归。准备不足导致屡屡失利，骄傲轻敌带来巨额亏损。在走出去的路上，中国企业亟需正视问题，进一步修炼内功。唯有如此，才能够在国际舞台上为民族争光，为国家谋利。 一、思维与文化 在国际矿业并购的过程中，传统的中国式思维往往是并购成功的重大障碍。中国社会历来以权力为中心，许多企业的成功得益于权力的庇护；如果在走出国门的时候依然套用既有经验，就难免会碰壁。由于法治的不完善和政策的不稳定，国内很多企业并不是一步步稳健地成长的，而是靠着特殊的机遇迅速壮大的；如果在走出国门的时候依然抱着毕其功于一役的心态，往往会碰得头破血流。
首钢在秘鲁的风雨历程 1992年，秘鲁政府决定把长期亏损的国营企业秘鲁铁矿私有化。在秘鲁铁矿的国际招标中，首钢以1.2亿美元投得该标，收购了秘鲁铁矿公司98.4%的股份，获得马科纳矿区670.7平方公里内所有矿产资源的无限期开发和利用权。 老牌国有企业出海以后，也要有一个熟悉水性的过程。第一个吃螃蟹的首钢在秘鲁呛的第一口水，就是投标时出价过高带来的债务负担。由于前期调研不足，首钢对秘鲁政府的意愿并不清楚，对参与投标的其他几个竞争对手也不了解，在投标中一下子就开出了1.2亿美元的高价。事后他们才知道，这个价格远远高出秘鲁政府的标底，也大大高出其他对手的出价。这笔投资的本息，要用秘鲁铁矿每年卖铁矿石的收入来偿还。以后很多年中，首钢秘铁长期存在贷款规模过大、偿付能力偏低、每年支付银行的财务费用过高等问题。尽管首钢秘铁大部分年份都有赢余，但扣除需付银行债务的本息后，就始终难以摆脱亏损困境。为此，首钢秘铁采取了许多办法清还债务，直到2002年，其银行贷款余额才压缩到1000万美元以下。 从进入秘鲁铁矿开始，首钢就被各种名目的罢工示威所困扰，频繁的劳资纠纷曾一度令秘鲁铁矿处于半死不活的状态。每年三四月份，首钢秘鲁铁矿公司都要集中精力应对矿业工会的强势。每次费尽心力解决